Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty nam thịnh

TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Nguyễn Văn Đức Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 10/07/1986 Nơi sinh: Hải Dương Chuyên Ngành: Quản trị kinh do

-NGUYỄN VĂN ĐỨC

CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH

TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Văn Đức Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 10/07/1986 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820023

I-TÊN ĐỀ TÀI:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh

II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 10 tháng 06 năm 2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày… Tháng….năm 20….

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, lý thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do tôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộc công ty Nam Thịnh

Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên cứu thành luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Văn Đức

Trân trọng cám ơn

Nguyễn Văn Đức

TÓM TẮT

Các chỉ tiêu sản xuất kinh tế - kỹ thuật đều đạt ở mức cao năm 2012, đưa công

ty Nam Thịnh trở thành doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và thi công các hạng mục M&E có chất lượng – kỹ thuật tốt nhất và đạt được những thành tựu to lớn

về ISO 9001:2008

Nhưng trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Nam Thịnh cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và phát triển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty

competitors , Nam Thinh company needs to develop the human resource

management policies more effectively to motivate our staff and promote all of their capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in turn will enhance the competitiveness of the company

The study was carried out were the following: a rationale based on motivational work and work to motivate employees, the factors affecting the motivation of staff Since then offer a number of policies to complete solutions, such as wagesand benefits, working conditions, working relationships, job characteristics, rewards, training and policy development To encourage, motivate employees better, improve employee loyalty to the company

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC vii

DANH MỤC CÁC BẢNG 13

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH 15

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1.Lý do chọn đề tài 1

1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

1.3.Phương pháp nghiên cứu: 2

1.4.Bố cục nghiên cứu 3

1.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 4

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 4

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 4

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 5

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 25

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 25

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực 26

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động 26

người lao động 28

2.3.1 Cá nhân người lao động 29

2.3.2 Công việc 33

2.3.3 Doanh nghiệp 35

2.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao đông lực làm việc cho người lao động 39

CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỰ ĐỘNG NAM THỊNH 43

3.1 Giới thiệu Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn 43

3.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn 43

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 47

3.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ 49

3.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty Nam Thịnh 51

3.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh giai đoạn 2010-2012 58

3.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty Nam Thịnh 61

3.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc 61

3.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc 62

3.2.3 Thông qua công tác tiền lương 63

3.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội 63

3.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật 65

3.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động 67

3.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 70

3.2.8 Quan hệ làm việc 71

3.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Điện Tư Động

Nam Thịnh 72

3.3.1 Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng 72

3.3.2 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 75

3.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại công ty Nam Thịnh 78

3.4 Khảo sát động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 79

3.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 79

3.4.2 Xây dựng thang đo 86

3.4.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ 87

3.4.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức 91

3.4.5 Phân tích tương quan và hồi quy 102

3.4.6 Phân tích Anova 112

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐIỆN TỰ ĐỘNG NAM THỊNH 118 4.1 Quan điểm và phương pháp phát triển của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 118

4.1.1 Quan điểm phát triển của công ty Nam Thịnh 118

4.1.2 Phương hướng phát triển của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 119

4.1.3 Định hướng phát triển nhân sự của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 120

4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 120

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi 120

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng 124

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc 128

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến 130

CHƯƠNG 5:HÀM Ý ĐỒI VỚI QUẢN TRỊ 142

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg 18

Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Công ty Nam Thịnh (2010-2012) 51

Bảng 3.2: Thống kê biến động nhân sự chính thức tại Nam Thịnh 52

Bảng 3.3 Thống kê biến động nhân sự chính thức từ năm 2010 -2012 53

Bảng 3.4: Thống kê trình độ nhân sự 54

Bảng 3.5 Thống kê giới tính nhân sự 55

Bảng 3.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự 56

Bảng 3.7: Thống kê độ tuổi nhân sự 57

Bảng 3.8: Thống kê doanh thu theo, các dịch vụ (ĐVT: tỷ đồng) 58

Bảng 3.9: Tốc độ phát triển doanh thu giai đoạn 2010-2012 59

Bảng 3.10 Chế độ phúc lợi của công ty Nam thịnh 64

Bảng 3.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo tại công ty Nam Thịnh 68

Bảng 3.12: Thống kê tình hình đào tạo tại công ty Nam Thịnh (2010-2012) 69

Bảng 3.13: Nội dung nghiên cứu 79

Bảng 3.14: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 81

Bảng 3.16: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett (thang đo sơ bộ) 83

Bảng 3.17: Phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm việc của các nhân viên (thang đo sơ bộ) 87

Bảng 3.18 Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Bản chất công việc (sơ bộ) 87

Bảng 3.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Tiền lương và Phúc lợi (sơ bộ) 89

Bảng 3.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến (sơ bộ) 89

Bảng 3.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Lãnh đạo (sơ bộ) 89 Bảng 3.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đồng nghiệp (sơ bộ) 90

(sơ bộ) 90

Bảng 3.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đánh giá thực hiện, khen thưởng (sơ bộ) 91

Bảng 3.25: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho thang đo sơ bộ 91

Bảng 3.26 Thống kê mẫu nghiên cứu 92

Bảng 3.27 Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố qua phân tích 93

Bảng 3.28: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 98

Bảng 3.29: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động 99

Bảng 3.30 Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động 101

Bảng 3.31: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc 102

Bảng 3.32 Kết quả phân tích hồi qui 103

Bảng 4.1: Khung lương cho nhân viên tại Nam thịnh 121

Bảng 4.2: Bảng mô tả vị trí công việc 127

Bảng 4.3: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 131

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 13

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer 15

Hình 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland 16

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams 17

Hình 2.5: Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg 19

Hình 2.6 Sơ đồ chu trình “nhân-quả” của Vroom 21

Hình 2.7: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 22

Hình 2.8: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 24

Hình 2.9: Nhu cầu và động cơ 30

Hình 2.10: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 30

Hình 2.11 Cơ cấu tiền lương 36

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh 48

Hình 3.2: Tình hình nhân sự tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh 52

Hình 3.3: Biểu đồ thống kê trình độ người lao động tại Nam Thịnh 54

Hình 3.4: Biểu đồ thống kê giới tính người lao động tại Nam Thịnh 55

Hình 3.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công Ty Nam Thịnh 56

Hình 3.6: Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh 57

Hình 3.7: Biểu đồ doanh thu của Nam Thịnh trong giai đoạn 2010-2012 59

Hình 3.8: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty Nam Thịnh 65

Hình 3.9Tốc độ tăng năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tại Nam Thịnh 69

Hình 3.10: Mô hình làm việc theo nhóm 72

Hình 3.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo 80

Hình 3.12: Mô hình nghiên cứu các ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Nam Thịnh 83

Hình 3.13: Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư 106

Hình 3.14: Biểu đồ P-P 107

Hình 3.16: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 115Hình 4.1: Quy trình chi trả lương tại công ty (TPHCM) 121

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1.Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xãhội của mỗi quốc gia Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự nghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy

đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người Nguồn lực từcon người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng

Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thịtrường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lựchợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi íchtinh thần cho người lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo độnglực cho người lao động trong lao động Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kíchthích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lựccủa bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.Công ty Nam Thịnh tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằm khuyếnkhích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công nhưmong đợi

Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài

luận văn là : “ Phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh” với mục đích sẽ tìm hiểu được thực trạng công tác

tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Nam Thịnh Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn: Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh.

Để thực hiện mục tiêu, luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

 Khái quát về Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh

 Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

 Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại công tyNam Thịnh, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ

 Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giảipháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên

cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

1.3.Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra Tiến hành theo 2 bước:

 Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá

 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:

 Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị( factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA(Exploratory Factor Analysis).

 Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự phù hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc

1.4.Bố cục nghiên cứu

Gồm 5 chương:

 Chương 1: Tổng quan

 Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động

 Chương 3: Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty Điện Tự Động Nam Thịnh

 Chương 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị

 Chương 5: Hàm ý đối với nhà Quản trị

1.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

 Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Nam Thịnh

 Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định được thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp

 Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công tác tại Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh

 Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của họ

Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn nhữngnhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó

có thể là vật chất hay tinh thần

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về

ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sứcmạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích

Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó “Động lực làm việc là một động lực

có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêumong đợi” Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hướng hành động Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình Như vậy động lực xuất phát từ mỗi bản thân con người.

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 2.1.2.1 Các thuyết về bản chất con người

Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việc đạt được sự thành công thông qua nỗ lực của họ Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bản chất của con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả Có nhiều quan niệm khác nhau giải thích về bản chất của con người Các quan niệm này tuy có những khác biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau

mà bổ sung, hỗ trợ cho nhau để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960)

McGregor là một nhà tâm lý xã hội Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”.Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người trưởng thành Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình

Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạtđược mục tiêu của tổ chức

+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc kiểm tra Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn

 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và thường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Coi con người vốn dĩ là

tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần

phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khixảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thểhiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc

 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấp trên

 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Ứng dụng thuyết Y

Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

 Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức

 Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

 Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tựkiểm soát, phát huy kết quả công việc

 Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiệnđiều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là

Y Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùy thuộc vào tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách ứng xử của các nhà quản trị trực tiếp đối với họ Do đó, không thể có tính đúng đắn tuyệt đối Thuyết X, hay Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao

Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được Vì vậy họ phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng Một tổ chức muốn thành công trước hết phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệp chung Có đối xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy của mỗi nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức

2.1.2.2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy

 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow(1954)

Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “Đáy” lên tới “Đỉnh”, theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, phản ánh mức độ “Cơ bản” của sự tồn tại và phát triểncủa con người- đối tượng vừa là sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể xã hội

Maslow đã khẳng định:

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau

Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: Cấp cao và cấp thấp Cấp thấp bao gồm các nhu cầu sinh học và an toàn Cấp cao gồm các nhu cầu về xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác nhau giữa 2 loại nhu cầu này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài con người Các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn từ nội tại con người Các nhu cầu cấp thấp thì dễ thỏa mãn, do nó có giới hạn và đến từ bên ngoài, từ đó ông còn cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng.

Về nguyên tắc, khi con người được thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp với một mức độ nhất định thì họ sẽ tìm tới một nhu cầu cao hơn Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những thấp

mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong công ty Ngược lại, nếu doanh nghiệp quan tâm đến nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyếnkhích họ thì hiệu quả sẽ được nâng cao rõ rệt Từ đó, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu nào

để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, mà có thể thỏa mãn nhu cầu người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực hiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem nhữngnhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu liên kết

và Chấp nhận

Tự thể hiện bản thân

Nhu cầu được quý trọng

Nhu cầu An ninh/ An toàn

Tháp nhu cầu Maslow

Động lực cuối cùng

Động cơ chính

hành vi con người

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

 Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm

các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản,

tức là những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của

họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp,nguy khốn đến tình mạng Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc sống

 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong muốn được liên kết và chấp nhận Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến… Khác với nhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó

 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện, được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng

hết khả năng để khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.

 Lý thuyết E.R.G của Clayton P Alderfer (1969)

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này được phân loại thành 3 nhóm nhu cầu:

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở

cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếunhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng

Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảo mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trongviệc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:

Hình 2.3 Lý thuyết thành tựu của McClelland

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực

và nhu cầu liên minh

 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)

John Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp

và các quyền lợi của những người khác

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

=

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa

sự đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn

mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì – nhân tố bên ngoài

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg

Nhân tố động viên (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

■ Thành tựu

■ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và

đồng nghiệp

■ Trách nhiệm công việc

■ Quan tâm công việc

■ Tiến bộ công việc ở mức độ cao hơn

■ Tăng trưởng, trưởng thành như mong

Hình 2.5: Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg

là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài long với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Tóm lại, học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực

và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phêphán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trong thực tế, đối

với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.

 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thường/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Sự nhận mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thứcphạt

Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyên khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm Tuy phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng

 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thực hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiệm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964)

Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động, thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý,điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanhnghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ thấy kết quả mà họ cóthể đạt được

Hình 2.6 Sơ đồ chu trình “nhân-quả” của Vroom

Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hình 2.7: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có những biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thànhtích kết quả và phần thưởng Cũng như việc người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động

sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy,

để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc.+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

+ Trao quyền tự chủ cho người lao động

+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Hình 2.8: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

 Học thuyết đặt mục tiêu (1960)

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Kết luận:

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng Và động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người lao động Các học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục

Nhưng điều quan trọng ở đây là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn

Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có các phương hướng

và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả 3 lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

Như đã đề cập ở trên, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động.

Tạo điều kiện, khuyến khích, động viện người lao động hăng hái nỗ lực hơn trong công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu củamình

Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên.

Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp

 Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp

 Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

 Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc

 Động lực thúc đẩy hành vi của hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngàycàng vững mạnh hơn

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Côn việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến

từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động

Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao động, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.

Trong vai trò lãnh đạo, người lãnh đạo phải luôn có gắng đảm bảo rằng mỗi nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm được giao

Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

 Phân công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự không công bằng trong phân công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ giữa các nhân viên Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn song bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất lớn động lực làm việc của nhân viên

 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định đối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức chính là “được làm việc,được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là công hiến”

 Công bằng trong công tác khen thưởng

Có rất nhiều cách thức khen thưởng nhân viên như: Khen thưởng, cảm ơn, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức…Dù là với hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

 Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao Một trong những chức năng của người lãnh đạo là chỉ chonhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào

 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc

 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục tiêu công việc Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc càng cao

 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào mình sẽ bị sa thải hay chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc

 Luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận

Nghe kể là một nghệ thuật Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách tốt nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ Hãy nghe các thành viên giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó Cuộc họp mang tính chất là một cuộc trao đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm việc tập thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược điểm và thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được cách khắc phục Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm cách dung hòa quyết định của mình với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng vội bất đồng

 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn Một nhân viên đang gặp một cơn khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết này hơn hay là quở trách hay phê phán họ Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt quakhó khăn

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động.

Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơn giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ cũng khác nhau Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốtnhất để khuyến khích, đông viên người lao động làm việc

Bên cạnh đó các chính sách nhân sự khác nhau như: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc…tuy không trực tiếp tạođộng lực cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của họ, đồng thời làm tăng tính hiệu quả của công việc khen thưởng

Ví dụ như khen thưởng cho nhân viên được tham gia vào các khóa đào tạo, tuy nhiên chất lượng khóa đào tạo không tốt, việc ứng dụng các kỹ năng mới học vào thực tiễn không được chú trọng thì điều này cũng không tạo được động lực làm việccho nhân viên, như vậy việc khen thưởng đó cũng không mang lại hiệu quả Do đó

để tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến các công tác khen thưởng mà phải còn quan tâm đến các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ

Ngoài các chính sách của doanh nghiệp ra thì người quản lý cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây:+ Cá nhân người lao động

+ Công việc đảm nhận

+ Môi trường tổ chức

2.3.1 Cá nhân người lao động

2.3.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu

cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm

ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sự kết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu

có khả năng thực hiện; (3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi

Hình 2.9: Nhu cầu và động cơ

[Nguồn: Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1991]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy hành vi Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động

Hình 2.10: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

[Nguồn: Harold Koontz và cộng sự, 1999]

Qua sơ đồ trên ta thấy, việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa làmục đích hành động của con người Đây là khát vọng và nỗ lực đạt được mong muốn Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu