Lý thuyết về quản trị chất lượng toàn diện (TQM), lean (hệ thống sản xuất tinh gọn), 6 sigma, ISO 9000 ứng dụng vào DN

LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM), LEAN (HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN), 6 SIGMA, ISO 9000 ỨNG DỤNG VÀO DN I GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ Thực tế hiện nay cho thấy bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào hoạt động sản xuất hay kinh doanh dịch vụ, đều có thể đảm bảo được sự phát triển vững bền trong tương lai thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó thì nền kinh tế thị trường hiện đại lại cũng luôn đòi hỏi các doanh nghiệp ngày nay phải toàn diện để thích ứng Vì vậy mà mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp là tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng mọi nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp ra thị trường Môn học quản trị sản xuất và dịch vụ nghiên cứu tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu ra là các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn nhất Theo đó, để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đểu phải thực hiện ba chức năng cơ bản sau đây: Marketing; Tiến hành sản xuất, thực hiện dịch vụ; Tài chính kế toán Nếu quản trị tốt, ứng dụng được các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị không tốt sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản Do đó quản trị sản xuất và dịch vụ có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của một doanh nghiệp II PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ Những lý thuyết cơ bản nào đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong 1 thế kỷ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất Vào đầu thế kỷ 19, nhiều ngành công nghiệp phát triển lên cùng với sự phát triển của động cơ xăng dầu và điện, nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho chiến tranh đã thúc đẩy sự thành lập nhiều nhà máy hơn nữa Hệ thống sản xuất thủ công được thay thế bởi hệ thống nhà xưởng với những máy móc hiện đại vào thời kỳ đó tạo nên những thay đổi lớn đối với nhà máy nói riêng và cả ngành công nghiệp nói chung Đầu thế kỷ 20 ngành công nghiệp mới ở Hoa Kỳ đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất Sự chấm dứt việc sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lượng lao động trong nông thôn vào các thành thị và sự nhập cư đã cung cấp một lực lượng lao động lớn cho sự phát triển nhanh chóng của trung tâm công nghiệp ở thành thị Sự phát triển này dẫn đến hình thức mới của ngành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn thông qua việc thiết lập các công ty cổ phần Từ đó, có thể nhà quản lý trở thành người làm thuê cho xí nghiệp và được trả lương từ nhà tài chính, hay người làm chủ đầu tư Nổi bật trong thời kỳ này là “ Lý thuyết Quản trị khoa học” của Frederick W.Taylor Lý thuyết Quản trị khoa học Được xem như là “cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học”, Frederick W.Taylor nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông một cách khoa học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt được kết quả về việc tiết kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu Hệ thống hoạt động của Taylor có những đặc điểm chú ý sau: • Kỹ năng, sức lực và khả năng học tập được xác định cho từng công nhân để họ có thể được ấn định vào các công việc mà họ thích hợp nhất Các nghiên cứu về theo dõi ngưng làm việc được tiến hành nhằm đưa ra kết quả chuẩn cho từng công nhân ở từng nhiệm vụ Kết quả mong muốn đối với từng công nhân sẽ được sử dụng cho việc hoạch định và lập thời gian biểu, so sánh với phương pháp khác để thực thi nhiệm vụ • Các phiếu hướng dẫn, các kết quả thực hiện và đặc điểm riêng biệt của từng nguyên vật liệu sẽ được sử dụng để phối hợp và tổ chức công việc, phương pháp làm việc và tiến trình công việc cũng như kết quả lao động có thể được chuẩn hóa • Công việc giám sát được cải tiến thông qua việc lựa chọn và huấn luyện cẩn thận Taylor thường xuyên chỉ ra rằng quản trị không quan tâm đến việc đổi mới chức năng của nó Ông tin rằng quản trị phải chấp nhận việc hoạch định, tổ chức, quản lý và những phương pháp xác định trách nhiệm hơn là để những chức năng quan trọng này cho chính công nhân • Hệ thống trả thưởng khuyến khích được sử dụng để gia tăng hiệu quả và làm giảm đi trách nhiệm truyền thống của những người quản lý là đôn đốc công nhân Ở đây, Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như “Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc” Theo ông thì quản lý khoa học dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau: • Thứ nhất: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp, chia nhỏ các phần việc và xây dựng định mức cho từng phần việc bằng việc bấm giờ từng động tác • Thứ hai: Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi • Thứ ba: Thực hiện chế độ trả tiền công theo số lượng sản phẩm hợp lệ về chất lượng và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân • Thứ tư: Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục Trong thời kỳ này ông đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu việc hoạch định và lập tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý hóa các thao tác và định mức lao động Cùng với Taylor là những người đồng nghiệp như Hernry L.Gantt, Frank… họ là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những phương pháp tốt nhất để sản xuất Một trong những đóng góp khác nữa của Taylor là việc phân biệt để chuyên môn hóa người lao động và người quản lý, chuyên môn hóa công nhân chính và công nhân phụ Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ 20 cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy Quan điểm của Russel Ackoff: Sản xuất như là một hệ thống Nếu Frederick W.Taylor được xem như là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học thì Russel Ackoff được mệnh danh là nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống Ông ta cho rằng: “Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể” Tìm hiểu quan điểm của Russel Ackoff cho thấy: Hệ thống sản xuất xác định rõ đâu là các yếu tố đầu vào, đâu là quá trình chuyển hóa để tạo ta đầu ra Cụ thể hơn là hệ thống này sẽ tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin Sau đó những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện Thuyết quản lý của Fayol Henri Fayol (1841 – 1925) là người Pháp, được coi như “một Taylor của châu Âu” Cách tiếp cận vấn đề quản lý của ông ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức – hành chính Với thuyết này, ông chính là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” Thuyết Fayol đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngoài tổ chức Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý “Thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất” Tư tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Với các hoạt động của xí nghiệp, ông phân chia thành 6 nhóm công việc chính gồm: - Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến) - Thương mại (mua bán, trao đổi) - Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn) - An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên) - Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi công nợ, hạch toán giá thành, thống kê) - Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra) Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ chức quản lý Ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản, thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng: - Cấp cao: Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; - Cấp giữa: những người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; - Cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu Theo quan điểm của Fayol có 5 chức năng quản lý cơ bản đó là: - Chức năng hoạch định - nội dung hàng đầu, cơ bản nhất Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt sáng tạo - Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự) - Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo - Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối - Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt, trong đó nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định Ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức Nhược điểm là chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước) Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production)-1930 Kỷ nguyên công nghiệp mới ở Hoa kỳ đã xuất hiện ngay khi bắt đầu thế kỷ 20, đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất Trong giai đoạn này, Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí Đặc tính của sản xuất hàng loạt: - Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền - Số lượng rất quan trọng - Sự thỏa mãn trong công việc thấp - Chi phí sản xuất rẻ Thuyết quản lý của Mary Parker Follet (1868 – 1933) Có thể thấy rằng tư tưởng quản lý của trường phái này dựa trên những thành quả của tâm lý học, coi trọng yếu tố con người và quan hệ xã hội Theo đó “doanh nghiệp được coi là một hệ thống xã hội”; động lực lao động không chỉ là lợi ích vật chất mà còn là tâm lý xã hội và ảnh hưởng của tập thể lao động; quản lý không chỉ bằng quyền lực của tổ chức mà còn bằng tác phong điều hành thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau: Thứ nhất - Giải quyết mâu thuẫn: Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất - Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả lâu dài - Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm thời - Thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn Cần công khai mâu thuẫn, sau đó xem xét ý muốn của mỗi bên, tìm ra “tiếng nói chung” như là nhu cầu chung cần đạt Thứ hai - Ra mệnh lệnh: Là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo “chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị thúc ép miễn cưỡng Thứ ba - Quyền lực và thẩm quyền: Phân biệt quyền lực do tổ chức “ban” cho với thẩm quyền (quyền hạn) được sử dụng để thực thi chức năng, nhiệm vụ cần tiến hành Nhà quản lý cần tập trung vào thẩm quyền (quyền lực liên kết) thay vì quyền lực tuyệt đối; gắn với chức năng thay vì chức vị Thứ tư - Trách nhiệm tích luỹ: Đó là trách nhiệm chung mà mỗi cấp quản lý dự phần trong việc ra quyết định và người thừa hành ý thức được Cần tăng cường các mối quan hệ ngang (phối hợp – cộng tác) thay vì chỉ điều khiển – phục tùng Thứ năm - Lãnh đạo và điều khiển: Quyền điều khiển thuộc về người đứng đầu – một người hiểu biết sâu rộng nhất về hoàn cảnh cần có quyết định; phải có năng lực thuyết phục; biết tạo điều kiện và rèn luyện cho cấp dưới biết cách tự điều khiển, tự ra quyết định và chịu trách nhiệm Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực Song nó mới chỉ đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn chỉnh Nhận xét chung: Những lý thuyết mà tôi trình bày ở trên là các lý thuyết quản lý truyền thống, chúng không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị trí quan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tính phiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ Bước sang những thập niên cuối của thế kỷ 20, cùng với thời gian và sự tiến bộ vượt bậc của kỹ thuật sản xuất, công nghệ tiên tiến là mức thu nhập và nhu cầu ngày một nâng cao của con người Những quan điểm sản xuất hiện đại trên cơ sở kế thừa và phát huy những lý thuyết cũ đã đưa ra rất nhiều mô hình quản trị khác nhau Tuy nhiên một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng mới thực sự cần thiết Có nhiều mô hình quản lý khác nhau hướng tới mục đích này Với phần bài làm của mình tiếp theo sau đây tôi sẽ đi sâu vào phân tích một số mô hình quản lý hiệu quả như: Quản trị chất lượng toàn diện (TQM), Lean (Hệ thống sản xuất tinh gọn), 6 Sigma, ISO 9000 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) Nói một cách dễ hiểu thì TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội Mục tiêu của TQM :cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM :so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra TQM tập trung kiểm soát con người, kiểm soát phương pháp, kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào, và kiểm soát trang thiết bị (Kiểm soát 4M – Men, Method, Material, Machine) Phương pháp này giảm được chi phí kiểm tra, duy trì ổn định chất lượng sản phẩm, đạt lợi nhuận cao giảm sai sót TQM đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, nâng cao năng suất, cải tiến không ngừng Tóm lại: TQM là hệ thống quản lý chất lượng dựa trên: - Sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức - Luôn nâng cao sự thoả mãn khách hàng (khách hàng là thượng đế) - Luôn cải tiến chất lượng để làm hài lòng khách hàng - Tập trung đi tìm nguyên nhân của sự không phù hợp – để ngăn ngừa sự tái diễn - Thực hiện PDCA (Plan – Do - Check – Action) Sản xuất tinh gọn (Lean) Nhìn lại các mô hình sản xuất truyền thống, khi chuyển đổi từ sản xuất đơn lẻ sang sản xuất hàng loạt, các đặc điểm về cấu trúc thị trường sản phẩm đã được thay đổi Vào những năm 1950 – 1970, khi năng lực sản xuất còn thấp hơn nhu cầu cần đáp ứng của thị trường, sản xuất tập trung vào dạng sản phẩm thông thường Các nhà sản xuất cố gắng đáp ứng thị trường bằng số lượng, mô hình sản xuất hàng loạt ra đời Tới khi giữa các nhà sản xuất gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải tạo ra sản phẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng Điều này thúc đẩy mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, bắt đầu từ cuối thập niên 1980 Các biện pháp cắt giảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi nhuận Vòng đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩm hàng loạt Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt và đa dạng, có thể thấy sự thay đổi cơ bản về cách tính giá bán Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn Trong mô hình này, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh nghiệp có được một giá bán mang tính cạnh tranh nhất Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này Sự thành công điển hình của mô hình này chính là công ty Toyota, mang tên “Toyota Production System” (Hệ thống sản xuất Toyota) Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong quản trị sản xuất đã khiến các công ty của Mỹ phải học tập Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ Mat-sa-chu-set (MIT) “Lean” trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean) Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công nghệ Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí và được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa Ở mô hình này, công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc Cuối cùng thì tất cả các yếu tố này đều hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng – đây mới chính là sự thành công Mô hình 6 Sigma Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma Sự thành công của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma Các điểm chính của mô hình như sau: đó là sự cải tiến thành quả của các quá trình: dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề theo vấn đề chất lượng nghiêm trọng đối với khách hàng (Customer critical to Quality – CTQ); Cải tiến sự hài lòng của khách hàng: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng; Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm Tất cả nhằm tăng thu nhập và lợi nhuận Điểm nổi bật của mô hình 6 Sigma là người sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ Các quá trình được thiết kế sao cho đạt được sự biến đổi được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng 6 Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vần đề này Six Sigma có thể thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt giảm chi phí và đảm bảo chất lượng cũng chính là nền tảng để phát triển bền vững của doanh nghiệp Các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, ví dụ như ISO 9000, cũng có những hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện các biện pháp kiểm soát trong quá trình để giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ Tuy nhiên những hướng dẫn này chưa chỉ ra được cụ thể về cách thức triển khai, hay nói cách khác mới là định hướng còn thực hiện ra sao đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tìm tòi nghiên cứu các giải pháp thích hợp ISO 9000 là: • Bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên: - Các thông lệ quản lý tốt được thừa nhận trên phạm vi quốc tế, - Các thành tựu của khoa học quản lý chất lượng • Được ban hành bởi tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế – ISO – là tổ chức tập hợp của các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia, • Hướng tới tiêu chuẩn hoá và cải tiến hiệu lực của các hoạt động, • Có thể áp dụng cho mọi loại hình Doanh nghiệp, mọi lĩnh vực, mọi quy mô Các doanh nghiệp muốn khẳng định khả năng thường xuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đạt được: - Đáp ứng các yêu cầu chất lượng của khách hàng, - Đáp ứng các yêu cầu luật định, và hướng đến:  Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng, và  Thường xuyên cải tiến hiệu quả hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu Như vậy, ISO 9000 là chuẩn mực hóa cho hệ thống quản lý chất lượng Mặc dù các tiêu chuẩn được bắt nguồn từ sản xuất nhưng chúng có thể áp dụng cho các loại hình tổ chức 2 Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai đoạn ngày nay và những năm sắp tới Giải thích tại sao? Cùng với thời gian và song hành cùng sự phát triển không ngừng của khoa học - công nghệ - kỹ thuật thì các doanh nghiệp đã biết áp dụng cùng lúc nhiều hơn các mô hình quản lý tiên tiến khác nhau trên thế giới nhằm mang lại hiệu quả cao nhất Với tinh thần kế thừa và phát huy những lý thuyết về quản trị sản xuất cũ trong giai đoạn ngày nay và những năm sắp tới, sự kết hợp các mô hình quản lý đã khắc phục được những nhược điểm và phát huy hơn những ưu điểm Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết Thực tế minh chứng rằng các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đang kết hợp nhiều mô hình với nhau một cách đầy sáng tạo và linh hoạt, phù hợp với cấu trúc, nguồn lực của chính mình Mô hình tích hợp Lean - 6 Sigma Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với 6 Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean - 6 Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6 Sigma nên được vận dụng Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết trước hoặc chưa biết, cả 6 Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống Hai cách tiếp cận theo Lean và 6 Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành mộtchiến lược quản lý rất hiệu quả Một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, một phương pháp nhằm nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi của sản phẩm/dịch vụ cung cấp Với mỗi mô hình, các công cụ, phương pháp kỹ thuật cụ thể sẽ cần được lựa chọn để kết hợp với nhau, cũng như phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất Từ góc độ quản lý doanh nghiệp thì lợi ích cuối cùng có thể đạt được nếu kết hợp hài hòa các lợi ích giữa doanh nghiệp và khách hàng Kết hợp 6 Sigma với ISO ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng trong khi Six Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi 6 Sigma có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết Trong khi 6 Sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này 6 Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra như: - Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ; - Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm; - Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng; - Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ 6-Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong đó có 6-Sigma Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công Kết hợp TQM với 6-Sigma TQM và 6-Sigma có một số điểm chung như sau: - Một định hướng và tập trung vào khách hàng - Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình - Một tinh thần cải tiến liên tục - Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức - Ra quyết định dựa trên dữ liệu - Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai Sự khác biệt chính giữa TQM và 6-Sigma đó là 6-Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban trong khi 6-Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án 6-Sigma Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi mô hình DMAIC của 6-Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện Ví dụ, 6-Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể Kết hợp 6-Sigma với TQM cho thấy 6-Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM 3 Lấy ví dụ cụ thể ở đơn vị anh chị công tác để minh hoạ Nền tảng để phát triển bền vững của mỗi tổ chức trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay chính là cắt giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng Các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, ví dụ như ISO 9000 đã và đang được nhiều cơ quan Bộ ban ngành áp dụng trong đó có Viện năng lượng – nơi tôi đang công tác Trụ sở chính của Viện năng lượng: số 6 Tôn Thất Tùng – Đống Đa – Hà Nội Đây là cơ quan trực thuộc Bộ Công Thương quản lý Chức năng chính của Viện là nghiên cứu chiến lược, chính sách và qui hoạch phát triển năng lượng quốc gia và tư vấn và dịch vụ khoa học công nghệ… Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị hoạt động đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế, Viện năng lượng đã áp dụng ISO 9000 trên các nội dung sau:  Phạm vi áp dụng Hệ thống chất lượng của Viện bao gồm cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các thủ tục, các quá trình và các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm Hệ thống chất lượng này được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 Hệ thống chất lượng được áp dụng và có hiệu lực đối với các Phòng ban của Viện trong các lĩnh vực: Tư vấn, Quy hoạch, Thiết kế xây dựng các công trình điện; Nghiên cứu thí nghiệm mô hình thuỷ lực  Hoạch định chất lượng Cách thức để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Viện Năng lượng được thể hiện trong các quy trình có liên quan Viện xem xét, thiết lập và thực hiện các hoạt động sau để đảm bảo đạt được các yêu cầu của sản phẩm, dự án hay hợp đồng: - Xác định rõ trình tự các bước lập dự án - Xác định, lập kế hoạch kiểm tra đối với mỗi dự án - Lập kế hoạch phân công công việc cụ thể khi tổ chức thực hiện các dự án - Đảm bảo các cán bộ có đủ trình độ và kinh nghiệm thực hiện dự án - Xác định và cung cấp nguồn lực cần thiết - Xác định và xây dựng hồ sơ chất lượng  Tổng hợp kế hoạch năm và khai thác hợp đồng Viện Năng lượng xây dựng kế hoạch hàng năm dựa trên nhiệm vụ được giao phó và năng lực chuyên môn của Viện, khả năng đảm nhiệm các công việc của các phòng Trước khi ký kết hợp đồng, các yêu cầu của khách hàng đều được xem xét để hiểu rõ đồng thời để kiểm tra, khẳng định Viện đủ nguồn lực và điều kiện thực hiện, chắc chắn thoả mãn các yêu cầu, điều kiện Trong quá trình thực hiện, công việc được giám sát để đảm bảo phù hợp yêu cầu của Hợp đồng Khi có bổ sung sửa đổi, mọi vấn đề đều được xem xét, phê duyệt và thông báo đến các bộ phận có liên quan Hợp đồng đều được nghiệm thu, thanh lý sau khi thực hiện xong và được coi là khâu kiểm tra lần cuối đối với các sản phẩm Viện cung cấp  Kiểm soát đề cương và kế hoạch thực hiện Để đáp ứng và phù hợp với đặc thù của hoạt động lập dự án, yêu cầu kiểm soát thiết kế sản phẩm của tiêu chuẩn được Viện áp dụng bằng việc kiểm soát các đề cương và kế hoạch thực hiện cho loại hình sản phẩm mang tính sáng tạo không có khuôn mẫu Trước khi tiến hành thực hiện công việc theo yêu cầu của khách hàng, Viện quản lý, thẩm tra và xác nhận các dữ liệu cũng như yêu cầu đặt ra của công việc sẽ được giải quyết thoả mãn Đề cương và kế hoạch thực hiện được Chủ trì công việc xác lập có sự thống nhất giữa các bộ phận tham gia thực hiện, dựa trên các quy định hiện hành, các căn cứ và dữ liệu được cung cấp, đảm bảo đáp ứng nội dung yêu cầu công việc và đòi hỏi của khách hàng Trong quá trình thực hiện, đề cương và kế hoạch thực hiện thường xuyên được xem xét, đối chiếu, điều chỉnh sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu bổ sung của khách hàng hay các đề nghị nhằm cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp  Kiểm soát tài liệu do nhà tư vấn phụ cung cấp Khi có nhu cầu về tài liệu hoặc dịch vụ phục vụ cho công việc đang thực hiện theo hợp đồng với khách hàng, để đảm bảo sản phẩm do nhà tư vấn phụ cung cấp phù hợp với các yêu cầu quy định, các phòng lập đầy đủ yêu cầu và lựa chọn các nhà tư vấn phụ có đủ khả năng đáp ứng Các tài liệu, dịch vụ do nhà tư vấn phụ cung cấp được kiểm tra đánh giá và xác nhận về mức độ khai thác cũng như tính đúng đắn trước khi đưa vào sử dụng  Kiểm soát các quá trình triển khai lập dự án quy hoạch, tư vấn, nghiên cứu khoa học và nghiên cứu trên mô hình thuỷ lực Tất cả các quá trình triển khai các hoạt động tư vấn, thiết kế, quy hoạch phát triển thực hiện theo yêu cầu của khách hàng, có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, đều được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo đáp ứng, thoả mãn các yêu cầu quy định Mỗi loại hình hoạt động được áp dụng thống nhất và kiểm soát về: - - Phương thức và tiến trình thực hiện - - Việc tuân thủ và áp dụng các quy định, tiêu chuẩn hiện hành - - Các thủ tục xem xét, kiểm tra, phê duyệt Các quá trình hoạt động mới có ảnh hưởng đến chất lượng đều được xem xét và phê duyệt trong các bước, giai đoạn thực hiện Hồ sơ các quá trình, phạm vi và trách nhiệm thực hiện công việc được quản lý và lưu trữ một cách thích hợp Người trực tiếp và người có liên quan đến quá trình thực hiện dự án, thẩm định dự án đều có trách nhiệm thực hiện và tuân thủ đúng các quy định kiểm soát trong suốt tiến trình thực hiện  Kiểm soát các thiết bị đo lường và thử nghiệm Các thiết bị đo lường và thử nghiệm được cung cấp đầy đủ cho các hoạt động thí nghiệm trên mô hình thuỷ lưc Cán bộ quản lý thiết bị đo có trách nhiệm lập danh sách thiết bị và kiểm định định kỳ các thiết bị theo đúng yêu cầu để đảm bảo độ chính xác của các thiết bị thí nghiệm Các thiết bị thí nghiệm được bảo quản theo đúng quy định  Kiểm soát sản phẩm không phù hợp, khắc phục , phòng ngừa Trong quá trình triển khai thực hiện các dự án, những điểm không phù hợp được xử lý, sửa chữa, khắc phục Chỉ có những sản phẩm sau khi khắc phục đã đáp ứng các yêu cầu chất lượng và được kiểm tra lại, hoàn thành các thủ tục mới được chuyển giao cho khách hàng Viện thường xuyên và chủ động tìm biện pháp và kịp thời thực hiện hoạt động khắc phục, phòng ngừa nhằm loại bỏ các sai sót có tính hệ thống, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm không phù hợp, nâng cao hiệu quả của hệ thống chất lượng Mọi người trong Viện đều có trách nhiệm đề xuất và tiến hành các thủ liên quan để lãnh đạo xem xét, quyết định biện pháp khắc phục, phòng ngừa Những thay đổi do các hoạt động khắc phục tạo ra phải được ghi chép và kiểm soát Các phòng liên quan có trách nhiệm tham gia thực hiện và báo cáo kết quả thực hiện  Đánh giá thực hiện hệ thống quản lý chất lượng Viện hoạch định và thực hiện việc xem xét và đánh giá chất lượng nội bộ theo đúng quy định để duy trì và cải tiến, nâng cao hiệu lực của hệ thống chất lượng, sử dụng kết quả đánh giá nội bộ để thi hành các biện pháp khắc phục  Phân tích dữ liệu, đánh giá thoả mãn khách hàng Viện tổ chức xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu, hỗ trợ cho hoạt động kiểm soát, đánh giá, cải tiến và khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm và hệ thống quản lý chất lượng Các phòng có liên quan chịu trách nhiệm tổ chức xác định, thu thập các dữ liệu theo đúng quy định Phòng Kế hoạch chịu trách nhiệm lập, kiểm soát việc tổ chức xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu, đánh giá thoả mãn khách hàng, đề xuất lãnh đạo xem xét để có biện pháp khắc phục phòng ngừa, cải tiến nâng cao hiệu lực hệ thống chất lượng Sau một khoảng thời gian áp dụng, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã mang lại nhiều nét mới cho Viện năng lượng Nếp nghĩ về một Viện nhà nước “lạc hậu - đi sau thời đại - chỉ biết nghiên cứu” đã bị xóa bỏ hoàn toàn Chính sách chất lượng đã được phổ biến, quán triệt và duy trì trong toàn Viện, thể hiện rõ cam kết của lãnh đạo cũng như toàn thể các cán bộ nhân viên làm việc tại Viện Năng lượng về chất lượng trong các hoạt động của mình Chính bới vậy mà những lợi ích mang lại cho Viện thật đáng ghi nhận : • Cải thiện uy tín của Viện năng lượng nhờ nâng cao khả năng thoả mãn khách hàng của chính mình, • Cải thiện tình trạng tài chính từ việc hoạch định và đạt được các kết quả thông qua các quá trình có hiệu quả và hiệu lực, • Tăng lượng sản phẩm, dịch vụ bán ra (các đề án, dự án) nhờ nâng cao khả năng thoả mãn các nhu cầu của khách hàng, của Viện, • Giảm chi phí nhờ các quá trình được hoạch định tốt và thực hiện có hiệu quả, • Nâng cao sự tin tưởng nội bộ nhờ các mục tiêu rõ ràng, các quá trình có hiệu lực và các phản hồi với nhân viên về hiệu quả hoạt động của hệ thống, • Các nhân viên được đào tạo tốt hơn, • Nâng cao tinh thân nhân viên nhờ sự hiểu rõ đóng góp với mục tiêu chất lượng, đào tạo thích hợp, trao đổi thông tin hiệu quả và sự lãnh đạo, • Khuyến khích sự cởi mở trong tiếp cận các vấn đề chất lượng, nhờ đó khả năng lặp lại ít hơn, • Tạo cơ sở cho hoạt động chứng nhận, công nhận và thừa nhận: • Được sự đảm bảo của bên thứ ba, • Vượt qua rào cản kỹ thuật trong thương mại, • Cơ hội cho quảng cáo, quảng bá Việc áp dụng ISO 9000 tại Viện năng lượng có một ý nghĩa rất quan trọng bởi hơn hết là nhằm xây dựng và thực hiện một Hệ thống quản lý chất lượng trong một tổ chức dựa trên các nguyên tắc cơ bản ISO 9000 để tạo ra một phương pháp làm việc khoa học, đảm bảo công việc dịch vụ có chất lượng ổn định, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng… III KẾT THÚC VẤN ĐỀ ... quản lý khác hướng tới mục đích Với phần làm sau sâu vào phân tích số mơ hình quản lý hiệu như: Quản trị chất lượng toàn diện (TQM), Lean (Hệ thống sản xuất tinh gọn), Sigma, ISO 9000 Quản trị. .. Viện lượng áp dụng ISO 9000 nội dung sau:  Phạm vi áp dụng Hệ thống chất lượng Viện bao gồm cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, trình nguồn lực cần thiết để thực quản lý chất lượng sản phẩm Hệ thống. .. pháp thích hợp ISO 9000 là: • Bộ tiêu chuẩn quốc tế hệ thống quản lý chất lượng dựa trên: - Các thông lệ quản lý tốt thừa nhận phạm vi quốc tế, - Các thành tựu khoa học quản lý chất lượng • Được