Luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thủy lợi Sông Tích”

Dự kiến kết quả đạt được Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau: - Hệ thống những cơ sở lý luận về nhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quảntrị nhân lực; va

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quảnghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ mộtnguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đãđược thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả

Đặng Phương Nam

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dạy của các quý tập thể thầy cô Khoa Kinh tế vàQuản lý, các quý thầy cô của Nhà Trường, các anh chị cán bộ của thư viện của Nhàtrường Đặc biệt là sự chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ, động viên nhiệt tình của cô giáoPhó giáo sư, tiến sỹ Ngô Thị Thanh Vân đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này Đặcbiệt, là sự động viên, giúp đỡ của các anh chị em học viên lớp 24KT 11, những ngườithân của tôi và những cán bộ, tập thể viên chức Ban Quản lý Dịch vụ thủy lợi Hà Nội

đã giúp tôi hoàn thiện bản luận văn này Tôi xin trân trọng biết ơn tất cả

Tác giả

Đặng Phương Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 7

1.1.3 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2 Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 10

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực: 11

1.2.3 Bố trí và sử dụng nhân lực: 14

1.2.4 Trả lương, thưởng, đãi ngộ 19

1.2.5 Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực 21

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan 22

1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan 23

1.4 Vai trò, đặc điểm và thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp quản lý, khai thác công trình thủy lợi 25

1.4.1 Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi 25

1.4.2 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi 26

1.4.3 Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi 26

1.5 Những bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 28

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Sông Chu 28

1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Hải Hậu 29

1.6 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 31

Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI SÔNG TÍCH 34

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV thuỷ lợi Sông Tích 34

2.1.1 Thông tin tổng quát về Công ty 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 35

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc 38

2.1.4 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh và mục tiêu hoạt động của Công ty 46

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm: 47

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích 51

2.3.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích 51

2.3.2 Thực trạng về công tác lập kế hoạch nhân lực Công ty 58

2.3.4 Thực trạng về công tác bố trí, sử dụng nhân lực Công ty 61

2.3.6 Thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty 66

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích 67

2.4.1 Kết quả đạt được 67

2.4.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân 68

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THỦY LỢI SÔNG TÍCH 71

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích 71

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của Công ty 71

3.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực của Công ty 72

3.2 Những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức đối với công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích 72

3.2.1 Những cơ hội, thuận lợi 72

3.2.2 Những khó khăn, thách thức 73

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV

thủy lợi Sông Tích 74

3.3.1 Giải pháp mang tính khả thi: 75

3.3.2 Giải pháp dành riêng cho Công ty: 77

3.3.3 Những nhóm giải pháp khắc phục tồn tại, hạn chế: 78

Kết luận chương 3 94

KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng lao động giai đoạn 2015-2017 51

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 52

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 54

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn 56

Bảng 2.5: Lao động tuyển dụng và nghỉ việc 61

Bảng 2.6: Bố trí nhân sự tại các phòng ban 62

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NN&PTNT Nông nghiệp & phát triền nông thôn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp (DN) là một trong những yếu tố quan trọngnhất quyết định sự thành công của DN Một tổ chức dù là quốc gia hay DN, muốnphát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản trị nhân lực hiệu quả làcực kỳ quan trọng và cần thiết Thực tế hiện nay, Việt Nam ngày càng hội nhậpquốc tế sâu, rộng, phạm vi toàn cầu đã và đang tạo sức ép ngày càng lớn cho các

DN, buộc các DN cũng phải tự đổi mới, hội nhập để thành công Trong bối cảnh

đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút, sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt lànhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành cônghay thất bại của một DN, một tổ chức

Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích là một DN có 100% vốn thuộc sở hữu nhànước, do UBND Thành phố Hà Nội quyết định thành lập Nhiệm vụ chính củaCông ty là quản lý hệ thống công trình thủy lợi phục vụ tưới tiêu cho sản xuất nôngnghiệp, dân sinh xã hội trên địa bàn các huyện: Ba Vì, Thạch Thất, Phúc Thọ, QuốcOai và Thị xã Sơn Tây Đến thời điểm 31/12/2015, tổng số cán bộ, công nhân, laođộng của Công ty là 870 người

Thực hiện chính sách tam nông “nông nghiệp, nông thôn và nông dân”, chính sách

cơ giới hóa, hiện đại hóa trong sản xuất nông nghiệp, chính sách dồn ô đổi thửa,xây dựng nông thôn mới của Đảng và Nhà nước đã và đang đặt ra nhiều cơ hội,thách thức đối với các DN sản xuất nông nghiệp nói chung, các DN thủy lợi nóiriêng cũng như đối với Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích Với Công tyTNHH MTV thủy lợi Sông Tích trong bối cảnh hiện nay như vậy, trong xu thế ngàycàng cạnh tranh quyết liệt trên thị trường của các doanh nghiệp để tồn tại cùng lộtrình sắp xếp, đổi mới các DN nhà nước của Thành phố Hà Nội thì vấn đề đặt ra làviệc quản trị Công ty như thế nào để có hiệu quả, để tồn tại và phát triển là yêu cầubức thiết Công tác quản trị của Công ty có rất nhiều việc phải làm nhưng có lẽ việcquan trọng nhất là quản trị nhân lực sao cho hiệu quả, tinh gọn là một trong nhữngđiều kiện tiên quyết để Công ty khẳng định vị trí và phát triển đi lên

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thủy lợi Sông Tích” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê, kinh nghiệm;

- Phương pháp tổng hợp, so sánh;

- Phương pháp tham vấn chuyên gia;

- Phương pháp phân tích;

Và một số phương pháp kết hợp khác

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực, cụ thể là công tácquản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích

b Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phạm vi về nội dung và không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trịnhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích

- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu về kết quả quản trị nhân lực giai đoạn

2015 – 2017, nghiên cứu đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực giai đoạn 2017-2022.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

a Ý nghĩa khoa học:

Luận văn đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực;những nhân tố tác động đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để làm cơ sở choviệc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lựctrong điều kiện kinh doanh mới của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN

b Ý nghĩa thực tiễn:

Những giải pháp khả thi, có cơ sở khoa học được đề xuất là những gợi ý giúp cho việcnghiên cứu triển khai trong công tác quản trị nhân lực, nhằm góp phần hoàn thiện côngtác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích

6 Dự kiến kết quả đạt được

Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau:

- Hệ thống những cơ sở lý luận về nhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quảntrị nhân lực; vai trò của công tác quản trị nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đếnhiệu quả của công tác này;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTVthuỷ lợi Sông Tích trong thời gian qua, qua đó đánh giá những kết quả đạt được,những mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại cần tìm giải pháp khắc phục;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công tyTNHH MTV thuỷ lợi Sông Tích nói riêng và doanh nghiệp khai thác công trình thủylợi nói chung

7 Nội dung luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một luận văn thạc sỹ như: Phần mở đầu, Phần kếtluận, kiến nghị, Danh mục tài liệu tham khảo, Nội dung chính của luận văn gồm có 3chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợiSông Tích

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công tyTNHH MTV thủy lợi Sông Tích

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Tại trang 7 mục 1 phần II chương I giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học KTQD

Hà Nội năm 2007, khái niệm nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe củatừng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ

y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũngnhư quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người Trong sản xuất kinh doanhtruyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờthiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến mức cạn kiệt Sựkhai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạnkiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn cả mỗi con người

Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng không thể thiếu, quyết địnhđến sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡngNNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự pháttriển của doanh nghiệp của doanh nghiệp không chỉ hiện tại mà trong cả tương lai.Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu vànguồn lực tiềm năng Nó thể hiện ra ngoài bởi khả năng làm việc, nó bao gồm sứckhỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng say mê,

Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan trọng,nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất Khi không có nhânlực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất

Thuật ngữ “nhân lực” hay “nguồn nhân lực” đã được xuất hiện từ thập niên 80 của thế

kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con ngườitrong kinh tế lao động Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành,phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những

năm 80 đến nay quản lý nguồn nhân lực (NNL) với phương thức mới mang tính mềmdẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức caonhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trìnhlao động phát triển.

Đã có nhiều quan điểm khác nhau về NNL như:

Theo Liên Hợp Quốc trong các chỉ số phát triển thế giới (World DevelopmentIndicators)(2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đấtnước”[21,Tr.3]

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân (2008) thì “NNL lànguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hộiđược biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhấtđịnh”[2,Tr.12] “NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khảnăng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hộitrong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thôngqua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người

có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”[2,Tr.13]

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nướchoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵnsàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng(hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyểnđổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH-HĐH”[7,Tr.269]

Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệpthì lại có những quan điểm về NNL như:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội (2009) thì:”NNL của tổchức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặttrong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ nhữngkhác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh củatập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên

cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên”[6,Tr.9]

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”(2006) thì: NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là sốngười có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [11, Tr.72].Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau vềNNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấpsức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuấtđứng hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thểchỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng mà là tổng hợp của cả số lượng và chấtlượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con ngườivới những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sựchuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuấttheo sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổitrong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đãtạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đềquản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đềquản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách vàthực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người của tất cả cácquản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ trướcđây Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằmphối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanhnghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sựvới quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trìnhsản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sangđầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn vàhiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ

sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãnnhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng

góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện saocho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển

và sử dụng tối đa các kỹ năng của của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọngtrong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lựcphải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức luật pháp và cácnguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực nâng lên rõ rệt vàtrở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cứu và thực tiễn quản trị ở nhiều nước công nghiệpphát triển đề cập đến khái niệm quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic humanresource management) Đây là sự hoàn thiện hoặc phát triển tiếp theo của quản trịnguồn nhân lực, với các đặc trưng:

- Doanh nghiệp chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân lực khi phát triểnchiến lược kinh doanh

- Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo trực tuyến tham giarộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực

- Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh

- Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác

- Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, chú trọng

sự cam kết va phát triển tính sáng tạo

- Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

- Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với các bộ phận chứcnăng khác và quản trị trực tuyến

1.1.3 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập trung vào các nội dung sau:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lựccủa doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chấtlượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh

Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về côngviệc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cầnthiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.

Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố tríngười lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp

Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người laođộng cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quantâm

Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao chongười lao động

Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhucầu của người lao động

Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cốlòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanhnghiệp

Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ của người sử dụnglao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệngười lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người laođộng

An toàn và sức khỏe cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn

sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động

Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNL và củaquản trị viên nhân lực

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau Mỗi nội dung đòi hỏinhững hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đó làm thành

hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việctrong doanh nghiệp, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạocủa từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung chomục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

1.2 Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét lại một cách có hệ thống những yêu

về nhân sự để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ kỹ năng theo yêucầu Sau khi đề ra các mục tiêu, Công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phốitoàn bộ các hoạt động của đơn vị mình Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, giám đốchoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của Công ty từ một đếnnăm năm Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên môn

sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch về nhân lựccho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng nhân lực sẽ từ đó hoạch định nhân lựccho cơ quan

Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân lực, khi dựbáo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch sản xuất kinh doanh

và các thay đổi về năng suất Phải xác định số lượng nhân viên cũng như các kỹ năngcần thiết theo nhu cầu Sau khi phân tích khả năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽthấy dư thừa hay thiêu hụt nhân lực

- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình cụ thể để cấp trênduyệt xét

- Bước 3: Trưởng phòng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản trị củacác bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể:

+ Nếu thiếu nhân viên: Nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai trò hoặc chưa đượcphân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc thăng chức,hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai Nếu còn thấy thiếu nhàquản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài

+ Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyểndụng lại, cho về hưu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời

- Bước 4: Kiểm tra đánh giá các kế hoạch

Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin,

hồ sồ lưu trữ của doanh nghiệp

- Trong thực tiễn, có năm mức độ phối hợp các chiến lược và chính sách kinh doanhvới các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đặt các yếu

tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình quản trị nguồn nhân lực vàotrong môi trường làm việc cụ thể

- Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên gồm có: phân tích xu hướng; phân tíchtương quan; theo đánh giá của các chuyên gia; và sử dụng máy vi tính

- Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lựcvới các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương,

- Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là: (1) cho nghỉviệc; (2) nghỉ không ăn lương; (3) giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làmchung một việc; (4) cho thuê nhân viên; (5) nghỉ hưu sớm; (6) không thay thế nhânviên cho các công việc trống Khi tinh giản biên chế, cần lưu ý để không làm giảm sảnlượng và không ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khảnăng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêucủa mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyểnchọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyểnchọn và họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xinviệc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mongmuốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn sốnhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồnnhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà cònảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tìnhhình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cácmối quan hệ lao động,

Tuyển dụng bao gồm tất cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để khai thácmột nhóm các ứng viên có đào tạo cho những vị trí còn trống Thông thường có haikiểu tuyển dụng là tuyển dụng bên trong và tuyển dụng bên ngoài

- Tuyển dụng bên ngoài: Là khi các nhà quản trị tìm kiếm những người bên ngoài đểđáp ứng những vị trí còn trống của Công ty, các phương pháp có thể được áp dụng là:+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổchức Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợpvới yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí vàcác ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượnglao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịchquảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việckhẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việclàm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với cácdoanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Cáctrung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyênnghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địaphương, trung ương (Bộ Lao động, Sở Lao động, Công đoàn, báo Lao động, )

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phươngpháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phépcác ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựachọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyểndụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tớinhững quyết định đúng nhất cho các ứng viên và các nhà tuyển dụng

+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

- Tuyển dụng bên trong: Là khi các nhà quản trị chuyển sang các nhân viên đang có đểđáp ứng những vị trí còn trống của Công ty Các nhân viên được tuyển từ nội bộ hoặc

là đang tìm kiếm luân chuyển nội bộ (thay đổi công việc mà không có những thay đổilớn về trách nhiệm hay mức độ quyền lực) hoặc sự đề bạt

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhânviên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc

và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lựcphù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, màcác tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân

sự của tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện

có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghềnghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyểnmộ

Muốn tuyển dụng được đủ số người, nhà quản trị cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí nàonên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và

đi kèm là phương pháp tuyển dụng phù hợp Tiến trình tuyển dụng được bắt đầu bằngviệc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng được yêu cầucủa tổ chức hay không

Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo từng loại côngviệc Trắc nghiệm có nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn chế của nó Có rất nhiềuloại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm tríthông minh,

Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng Thôngthường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc Trong cuộc phỏng vấnsâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang cần người phụ trách phỏng vấn.Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo một bầu khôngkhí phỏng vấn thoải mái Có hai loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấnkhông theo mẫu Phỏng vấn sâu rất quan trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm

gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn

Sau khi đã hoàn thành các nội dung trên, thì chuyển sang đoạn sau cùng là khám sứckhỏe và quyết định tuyển dụng Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài

trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảmbảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánhgiá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồnnhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyêngia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá mộtcách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

1.2.3 Bố trí và sử dụng nhân lực:

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của doanhnghiệp, sử dụng và phát huy tối đa năng lực là việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quảcao trong công việc Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các

vị trí công việc phải được dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúnglúc, đúng nơi Quá trình sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động làm việc trong tổchức thường phân chia thành hai nhóm:

- Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên tắc tuyểnchọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi có người đúng yêu cầu,không đặt ra công việc bố trí sắp xếp Họ hiển nhiên đã có việc để làm

- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm một thời giannhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của nhà quản lý vàchuyên gia, kết hợp với những người đang có trong cơ quan có thể thực hiện một quátrình sắp xếp, bố trí lại công việc cho cá nhân Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổchức cũng như phát huy tốt hơn năng lực cá nhân trong công việc mới được giao.Qúa trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanhnghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanhnghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởngthành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Biên chếnội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể đượcthực hiện do những lý do sau:

+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận màcông việc kinh doanh đang bị suy giảm

+ Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi,chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

+ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

Từ đó, có các dạng thuyên chuyển như:

Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giãnthợ

Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống

Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa những sai sót trong tuyển chọn hay bố trílao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa laođộng, tận dụng lao động tạm thời,

Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sảnxuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ

Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển, tổ chức cầ đề ra các chính sách

và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến các vấn đề sau:

- Cần quy định rõ ràng về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người cóquyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển Thông thường, cáccán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý là người có quyền đề xuất việc thuyênchuyển, phòng nguồn nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét các vấn đề cũng như trựctiếp đề xuất việc thuyên chuyển, quyền quyết định thường thuộc về người lãnh đạo cấpcao trong doanh nghiệp

- Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của lao động và vị trí việclàm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹnăng cần thiết cho người lao động

- Khi thuyên chuyển, cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người laođộng với mức tiền công ở vị trí việc làm mới

- Việc thuyên chuyển đối với những “người lao động có vấn đề” cần phải thực hiệnbởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phảiđược người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.

Đề bạt và bổ nhiệm là một việc hết sức quan trọng trong công tác bố trí và sử dụng laođộng, cụ thể

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn, trách nhiệm

và vai trò cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn

và có các cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triểncủa tổ chức và cá nhân người lao động

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức

là phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu củacác vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Tuy nhiên một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đápứng được các yêu cầu đó Năng lực làm việc của một người thì không thể chỉ thể hiện

ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của con người đó Thâm niên chỉ là yếu tốxem xét khi các điều kiện khác là như nhau

Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần

có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đềbạt rõ ràng, nhất quán Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm của quản lý làkhuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp đểnhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn cho người lao động

Trong chính sách đề bạt của doanh nghiệp cũng cần xác định rõ ranh giới trách nhiệmcủa những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt Tương tự như thuyênchuyền, thông thường các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiếntrong sự tư vấn hỗ trợ của phòng Nguồn nhân lực, quyết định cuối cùng thuộc vềngười lãnh đạo cấp cao Thủ tục đề bạt tùy thuộc vào quy định của từng doanh nghiệp,song tổ chức cần kế hoạch hóa việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động đào tạo, pháttriển đối với người lao động để chuẩn bị cho họ kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vịtrí làm việc mới, sử dụng các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn thích hợp để tìm vàsàng lọc được những người phù hợp với công việc Tổ chức cũng nên dự tính trước các

“vị trí quay trở lại” tức là dự tính trước những vị trí công việc có cùng cương vị và tiềnlương như công việc trước khi được thăng tiến của người lao động để họ có thể đượcchuyển đến khi không thực hiện thắng lợi ở cương vị mới

Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động

và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế/sản xuất kinhdoanh hoặc do nguyên nhân cá nhân Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì,thì vai trò của phòng Nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia

tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cảhai phía.

Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc

Giãn thợ:

Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý

do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập,

tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất Tổ chức cần đưa ra các quyết địnhhợp lý: Ai mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó cóthể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khókhăn Tổ chức có thể đưa ra những cam kết khi thực hiện ký hợp đồng lao động đểgiúp cho người lao động khỏi bị “sốc” khi mất việc làm Tổ chức cũng cần có biệnpháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khókhăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giớithiệu việc làm mới ở doanh nghiệp khác Đồng thời, cần phải thông báo cho ngườilao động theo một cung cách hợp lý

Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động:

- Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động Đây là hình thức caonhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người lãnhđạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷluật

- Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làmviệc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

Tự thôi việc

Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động Dạng này đơngiản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trítrống Các vị trí đó cần người thay thế Tuy nhiên, nếu thấy không cần thiết, tổ chức cóthể xóa bỏ vị trí đó Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự tự thôi việc.Hưu trí

Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổivới tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những người laođộng cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng

thời mở ra những vị trí trống và cơ hôi nghề nghiệp cho những người khác Nhữngngười lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợitheo quy định của doanh nghiệp (nếu có).

Luân chuyển: Là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của một ngườisang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra của tổchức

1.2.4 Trả lương, thưởng, đãi ngộ

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất laođộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi mộtnhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng.Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực,với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúcđẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lạikết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất

và đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ vật chất: Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc với tinhthần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chấtđược thực hiện thông qua các hình thức sau:

- Tiền lương: Là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách liên quanđến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người hưởnglương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơquan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức laođộng được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụngsức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường Có hai hình thức trảlương chủ yếu trong doanh nghiệp:

+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việccủa mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương nàythường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặccác nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trảlương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.Nhưng hình thức trả lương này cũng có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó

không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phógiảm hiệu quả công việc.

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc màdựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người laođộng với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hìnhthức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Có thểvận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàncảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp,trả lương khoán,

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp,trợ cấp, tiền thưởng Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bùcho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặcbiệt Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chấtthường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó Các khoản thunhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưamiễn phí, bồi dưỡng thêm, Tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khíchvật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thầncho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồngthời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả kinh doanh

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp,

Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng củangười lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyếnkhích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng caocủa người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng củamỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thườngxuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt,vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàngnăm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vậtchất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động.Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dánhình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đề bồi dưỡngđồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươithoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phươngtiện để kích thích và phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

1.2.5 Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực giúp đảm bảo rằng người lao động có kiến thức và kỹnăng cần thiết để thực hiện các công việc một cách hợp lý, đảm đương được nhữngtrách nhiệm mới và thích nghi với các điều kiện thay đổi

Ở bất kỳ cơ quan hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên có sự phản kháng dướibất kỳ hình thức nào Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này để tìm cách giải thích chocấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần thiết Cần phải áp dụng mọi biệnpháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo sự tin tưởng nơi cán bộ công nhân viên.Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi trong cơ quan đều có tính khách quan Ngoài ra,cần phải công khai hóa công việc đổi mới Và tích cực hơn nữa, nhà quản trị nên đểcho công nhân viên thảo luận về sự thay đổi một cách dân chủ Tiến trình đào tạo vàbồi dưỡng bao gồm các bước sau: Định rõ nhu cầu đào tạo; Ấn định mục tiêu cụ thể;Lựa chọn phương pháp thích hợp; Lựa chọn các phương tiện thích hợp; Thực hiệnchương trình đào tạo và bồi dưỡng; Đánh giá chương trình đào tạo và bồi dưỡng

Để thực hiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhà quản trị cần phải lựa chọn cácphương pháp phù hợp Có hai loại phương pháp áp dụng với từng loại đối tượng:Phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo công nhân.

Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: Phương pháp (PP) dạy kèm, PP trò chơikinh doạnh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị, PP mô hình ứng xử, kỹthuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy, PP đóng kịch, PP luân phiêncông tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗtrợ, bài thuyết trình và các phương pháp khác

Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: PP đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo họcnghề, PP sử dụng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc, luân phiên công tác,giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy vi tính và các bài thuyếttrình trong lớp

Sau cùng nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân lực, phát triển người kế thừa,

và hoạch định người kế thừa để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnhtranh ngày càng khốc liệt

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan

Nhóm nhân tố khách quan là những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, môi trường bênngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiêncứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mệnh mục tiêu của mình

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quảntrị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đixuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp.Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chiphí lao động, doanh nghiệp phải giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảmphúc lợi xã hội

Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triểnkinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơhội lựa chọn lao động có chất lượng

Văn hoá – xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài

cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanhnghiệp bị ảnh hưởng.

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnhtranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt độngquản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trịnhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệpphải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệpphải có một chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp

lý tạo ra bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải cómột chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trườnglàm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân

sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp

sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà

là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đàphát triển khoa học – kỹ thuật Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặcmột số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượnglao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơnnhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chấtlượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dưthừa

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tốiquan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phảiđảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thịhiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không cókhách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phảihiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ củanhà quản trị là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng

đầu của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là

bộ phận quản trị nhân sự

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trịnhân sự: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngườilàm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việcvới năng suất cao

Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, cácchuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chứcthành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanhnghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khácnhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầuham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra cácbiện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìnnhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng vớicông việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũngkhác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực Nhiệm vụ của công tác nhânlực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏamãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trênthương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.Tiền lương là thu nhập nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến ngườilao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trảcông Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ đểthu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách cóhiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Nhân tố nhà quản trị:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự pháttriển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn

phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanhnghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đếnviệc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên

tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhàquản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổchức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộcông nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bấtcông vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quảntrị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làmđược điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúpcác nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm rađược tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay khôngphụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người laođộng

1.4 Vai trò, đặc điểm và thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp quản lý, khai thác công trình thủy lợi

1.4.1 Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi

Trong các doanh nghiệp nói chung cũng như trong doanh nghiệp KTCT thủy lợi nóiriêng, công tác quả trị nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, cụ thể:

- Lập được kế hoạch sử dụng nhân lực giúp các nhà quản trị ứng phó một cách tốt nhấtđối với các tình huống bất định xảy ra trong tương lai do dự báo trước

- Cân nhắc, lựa chọn xem vị trí nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị rí nào nênlấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng lao độngphù hợp

- Bố trí, sắp xếp sử dụng lao động một cách hiệu quả, phù hợp với phương án chốngúng, chống hạn của Công ty vạch ra

- Thực hiện đề bạt, bổ nhiệm luân chuyển công tác trong các phòng ban, đơn vị củaCông ty.

- Làm tốt công tác đào tạo và phát triền để người lao động không ngừng nâng caochuyên môn, nghiệp vụ

- Thực hiện chính sách đãi ngộ, trả lương, trả thưởng cho người lao động nhằm pháthuy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong Công ty

1.4.2 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi

Đặc thù trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi là bao gồm các con người quản lý, duytrì, vận hành hệ thống tưới, tiêu nước được đầu tư bằng ngân sách của nhà nước, gồm:Trạm bơm tưới, tiêu, kết hợp; công trình đầu mối, nhà trạm, nhà quản lý; kênh, cống,

hồ đập,… Tựu trung lại là quản lý và vận hành bơm tưới, tiêu theo mùa vụ, thời tiếtnắng mưa cho nên lúc thì người lao động làm việc rất vất vả, có khi bơm tưới, tiêu cảtháng trời liên tục, có khi chơi dài, công việc thời vụ, gián đoạn… Do vậy, công tácquản trị nhân lực của các doanh nghiệp thủy lợi cũng mang tính mùa vụ, thời tiết vàtheo ca kíp

1.4.3 Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp KTCT thủy lợi

Trong lĩnh vực thủy lợi, theo báo cáo đánh giá chất lượng nguồn nhân lưc do ViệnKinh tế và Quản lý thủy lợi thực hiện, nguồn nhân lực của hầu hết các đơn vị quản lýkhai thác công trình thủy lợi chưa đáp ứng được yêu cầu theo quy định, phân bố khôngđồng đều giữa các vùng miền, nhất là ở các tỉnh, huyện thuộc vùng ĐBSCL, vùng núi,vùng sâu, vùng xa

Vì vậy, đào tạo, phát triển nâng cao chất lượng NNL trong đơn vị, tổ chức quản lý khaithác công trình thủy lợi là nhiệm vụ hết sức quan trọng hiện nay, là then chốt để quản

lý tốt các công trình thủy lợi hiện có, nâng cao năng lực tưới tiêu phục vụ sản xuất dânsinh, kinh tế - xã hội

Công tác quản trị nhân lực vẫn theo kế hoạch, phương án tưới, tiêu do Công ty tự xâydựng, có báo cáo đơn vị chủ quản cấp trên trực tiếp xem xét, phê duyệt

Trong phương án tưới, tiêu, Công ty có thực hiện việc luân chuyển, điều động các bộ,người lao động trong Công ty, đảm bảo công tác chống úng, chống hạn hiệu quả mùa vụ

Thực hiện sơ kết, tổng kết đánh giá kết quả 6 tháng, 01 năm, khen thưởng, động viênnhững nhân tố tốt, gương điển hình trong chống úng, chống hạn của Công ty.

Xây dựng kế hoạch mở các lớp học nâng cao tay nghề cho công nhân vận hành vàcông nhân thủy nông trong Công ty Ngoài ra, Công ty cũng tạo điều kiện cho cán bộviên chức tự nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tốt hơn

Vẫn còn tình trạng người lao động nặng tư tưởng bao cấp, đòi hỏi chế độ, chính sáchtrong khi cơ chế đã có nhiều thay đổi

Số lượng nhân lực của một đơn vị sản xuất chính là lực lượng lao động và khả năngtham gia thực hiện hoạt động quản lý, sản xuất của tổ chức để tạo ra hàng hóa và dịch

vụ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngoài yếu tố vốn, công nghệ, thì lợi thếthông qua con người được xem là yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định nhất trongmọi giai đoạn phát triển Chất lượng nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức đượchiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp, tổ chức tham gia quátrình sản xuất cung ứng hàng hóa dịch vụ với năng suất lao động cao, chất lượng tốt,dịch vụ tuyệt hảo, có khả năng đổi mới, có kỹ năng tiếp cận công nghệ kỹ thuật mới,đáp ứng kịp thời thị hiếu luôn thay đổi của khách hàng… Đây là những yếu tố thenchốt mang lại sự thành công của mọi doanh nghiệp, tổ chức trong mọi giai đoạn pháttriển

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao là chiến lược của mọi tổ chức, làquốc sách của mọi quốc gia Kinh nghiệm thành công trong phát triển kinh tế - xã hộicủa các quốc gia như: Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ… là những bài học vẫncòn nguyên giá trị Ở Mỹ luôn coi trọng môi trường sáng tạo, khuyến khích phát triểnnhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài…thành công trong phát triển nguôn nhân lực làcâu trả lời tại sao Mỹ là nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới Với Nhật Bản,Chính phủ luôn nhắc nhở người dân: “Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để pháttriển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân” do đó, giáo dục thực sự là quốcsách hàng đầu và Nhật Bản đã trở thành một cường quốc giáo dục của thế giới HànQuốc với khẩu hiệu “học suốt đời”, hệ thống giáo dục đảm bảo cho người dân đượchọc suốt đời trong mối hợp tác chặt chẽ giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các

cơ sở nghiên cứu để cùng xây dựng và phát triển thị trường tri thức Trung Quốc vớichiến lược “lấy nhân tài chấn hưng đất nước”, với thái độ ứng xử tôn trọng trí thức, tôntrọng nhân tài và sự sáng tạo

Các bài học kinh nghiệm trên vẫn còn nguyên giá trị và vẫn mang tính thời sự cho ViệtNam nói chung và ngành thủy lợi nói riêng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong những thập kỷ tới

1.5 Những bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Sông Chu

Công ty TNHH MTV KTCTTL Sông Chu (Công ty KTCTTL Sông Chu) là mộtdoanh nghiệp 100% vốn nhà nước, được chuyển đổi từ công ty thủy nông Sông ChuThanh Hóa theo Quyết định số 89/QĐ-UBND ngày 09/01/2007 của Chủ tịch UBNDtỉnh Thanh Hóa CBCNV của Công ty có 940 người, trong đó nữ 336 người; trình độchuyên môn từ đại học trở lên là 145 người, trung cấp 146, lao động khác và côngnhân từ bậc 2 đến bậc 7 là 649 người

Nhiệm vụ chính của Công ty là quản lý, khai thác và bảo vệ các công trình thủy lợi đểtưới, tiêu phục vụ sản xuất nông nghiệp cho trên 120.000 ha lúa, hoa màu của 15huyện và thành phố Thanh Hóa (trong đó có 7 huyện miền núi) Ngoài ra còn cung cấpnước cho sản xuất công nghiệp cho các Công ty: Giấy Mục Sơn, Đường Lam Sơn, BiaThanh Hóa, cấp nước Thanh Hóa, cấp nước để phát điện cho nhà máy thủy điện BànThạch (Điện lực Thanh Hóa), Công ty TNHH điện Sông Mực, quản lý 02 nhà máythủy điện tại huyện Mường Lát, cung cấp điện cho nhân dân huyện Mường Lát và bảnXổm Vẳng nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào; cung cấp nước sinh hoạt cho một sốđịa bàn dân cư trong vùng có công trình thủy lợi do công ty quản lý

Các năm qua, Công ty luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạchđược giao, việc làm của CBCNV Công ty luôn ổn định, trong công ty không có laođộng dôi dư phải sắp xếp lại; đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo, năm saucao hơn năm trước Để có được kết quả như vậy, Công ty đã thực hiện nhiều biện phápnhư:

- Xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng cụ thể, thực hiện theo đúng quy trình

đã xây dựng, chỉ tuyển dụng khi thực sự có nhu cầu, quá trình tuyển luôn khách quan,công bằng, đề cao tiêu chí “đúng người, đúng việc”

- Lựa chọn những cán bộ nhân viên có tiềm năng đưa đi đào tạo nâng cao để phục vụmục tiêu phát triển tương lai, đưa đi đào tạo lại những nhân viên yếu kém để nâng caonăng lực của họ

- Xây dựng các phong trào thi đua trong Công ty, nêu gương các CBCNV có thànhtích xuất sắc

- Xây dựng môi trường làm việc tích cực, quan hệ lao động hài hòa, giải quyết kịp thờingay khi phát sinh các mâu thuẫn trong nội bộ Tổ chức các hoạt động tập thể để tăngcường sự gắn bó giữa các cá nhân

1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Hải Hậu

Công ty TNHH MTV KTCT thủy lợi Hải Hậu có địa chỉ: số 207, tổ 4, thị trấn YênĐịnh, Hải Hậu, Nam Định Công ty được thành lập theo Quyết định số 828/QĐ-UBND ngày 24/4/2000 của UBND tỉnh Nam Định với số vốn điều lệ là 2,333 tỷ đồng

Công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác và quản lý, bảo vệ công trình thủy lợi phục

vụ tưới tiêu nước cho sản xuất nông nghiệp, diêm nghiệp và nuôi trồng thủy sản, đảmbảo đời sống dân sinh và phát triển kinh tế trên địa bàn huyện Hải Hậu và 06 xã huyệnTrực Ninh

Hiện tại Công ty có 209 cán bộ, công nhân, trong đó có 111 đồng chí là đảng viên sinhhoạt tại 09 Chi bộ, trực tiếp quản lý 52 cống dưới đê, 900 cống đập cấp 2; kênh cấp 1

và cấp 2 liên xã là 419,7 km, kênh cấp 2 chiều dài 605,6 km, 6332 km kênh cấp 3 và

69 trạm bơm điện cùng hàng trăm máy bơm dầu lưu động đảm bảo đủ lượng tưới, tiêucho 20.800 ha diện tích canh tác, sản xuất nông nghiệp, diêm nghiệp và nuôi trồngthủy sản

Với nét đặc thù hoạt động trong lĩnh vực thủy nông ở địa bàn vùng triều, điều kiện cơ

sở vật chất kỹ thuật và tự nhiên gặp nhiều khó khăn Vì vậy công nhân lao động trong

công ty phải sản xuất theo thời tiết thủy văn chịu tác động của thời tiết nắng, mưa, rét

và gió bão, leo cao để vận hành, giải tỏa bèo và rác thải Công nhân đội xây lắp côngtrình còn phải thường xuyên thi công, sửa chữa, xây dựng công trình trong điều kiện

có nhiều nguy cơ gây mất an toàn lao động, dễ gây cháy, nổ Do đó, Công ty luôn quantâm chú trọng đến vấn đề con người và thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao chấtlượng NNL như:

- Xây dựng các phong trào thi đua để qua đó mỗi CBCNV tự rèn luyện, tự khắc phụcsửa chữa những khuyết điểm, tồn tại, phấn đấu vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

ở từng vị trí công tác Trong năm 2016, Đảng ủy, ban lãnh đạo Công ty đã tập trunglãnh đạo, chỉ đạo, đẩy mạnh phong trào thi đua yêu nước, lao động sáng tạo, phongtrào xanh - sạch – đẹp, phong trào thực hiện an toàn vệ sinh lao động và công tácphòng chống cháy nổ,

- Đối với công tác an toàn vệ sinh lao động: Công ty xác định muốn thực hiện tốt trướchết phải làm chuyển biến nhận thức và tư tưởng của CBCNV trong toàn Công ty, từkhối văn phòng đến cụm, đội, tổ cống,… An toàn lao động không những là nhiệm vụchính trị mà còn là một nội dung chính của phong trào thi đua lao động sản xuất Vềquan điểm chỉ đạo, đơn vị luôn đặt vấn đề ngăn ngừa và đề phòng lên hàng đầu Theo

đó, Công ty thường xuyên quan tâm, tuyên truyền, huấn luyện, giáo dục, quản lý, kiểmtra để đảm bảo an toàn lao động

- Nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những sự cố có nguy cơ gây mất an toàn lao động,Công ty đã thực hiện gắn công tác kiểm tra sản xuất với kiểm tra an toàn công trìnhtrước và sau lũ bão Mạng lưới an toàn vệ sinh viên ở các cống đều thực hiện kiểm trahàng ngày, trước, trong và sau khi khai thác nước, còn các cụm trưởng có trách nhiệmkiểm tra thường xuyên hệ thống công trình và chỉ đạo duy tu, bảo dưỡng công trìnhtrong quyền quản lý cụm

- Để chăm lo và đảm bảo sức khỏe cho người lao động yên tâm làm việc, Công ty đãthực hiện khám sức khỏe định kỳ đầy đủ đến mọi CBCNV; tăng cường, nâng cấp, cơ

sở vật chất, đường điện, công trình nước sạch, công trình vệ sinh và mộ số trang thiết

bị sinh hoạt

- Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chỉ thị gắn với sơ, tổng kết để khắc phục hạnchế tồn tại, biểu dương khen thưởng những tập thể cá nhân tiêu biểu, nhất là nhữnggương tự khắc phục, tự sửa chữa khuyết điểm tạo phong trào thi đua sôi nổi trong cơquan Hàng năm, coi việc cán bộ, công nhân viên tự khắc phục sửa chữa khuyết điểm

là một trong những tiêu chí quan trọng để bình xét, xếp loại thi đua

1.6 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Ở nước ta, quản trị nhân lực là một công tác không chỉ được quan tâm ở tầm quốc sáchcủa Quốc gia mà công tác này đang được quan tâm đặc biệt ở tầm doanh nghiệp, cơquan trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt về mọi nguồn lực.Chính vì vậy, có rất nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu về công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp, có thể kể ra một số nghiện cứu tiêu biểu sau:

Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổphần môi trường và công trình đô thị Phúc Yên, của tác giả Nguyễn Thị Thanh Hòa,năm 2012 Đề tài đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạicông ty cổ phần môi trường và công trình đô thị Phúc Yên thông qua việc phân tíchthực trạng nguồn nhân lực tại Công ty

Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạicông ty viễn thông liên tỉnh đến 2015, của tác giả Phạm Thị Thúy Mai, trường đại họckinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2007 Đề tài đúc kết lý luận, kinh nghiệm tronglĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tạicông ty viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách

về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trịnguồn nhân lực

Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty Cổphần công nghiệp và Xuất khẩu cao su, của tác giả Lê Thị Ngọc Lý, trường đại họcKinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 Đề tài này đã được nghiên cứu trên diệnrộng chứa các nội dung về những giải pháp thu hút, quản lý nguồn nhân lực một cáchchung nhất trong lĩnh vực công nghiệp nói chung