Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT long an

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---TRƯƠNG VIỆT NAM NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI... BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-TRƯƠNG VIỆT NAM

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-TRƯƠNG VIỆT NAM

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sỹ LÊ QUANG HÙNG

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRƯƠNG VIỆT NAM Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 02 tháng 09 năm 1977 Nơi sinh: Long An Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

1441820044

I- Tên đề tài:

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

VNPT Long An

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

III- Ngày giao nhiệm vụ: : 01/07/2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 11/01/2016

V- Cán bộ hướng dẫn: Tiến sỹ LÊ QUANG HÙNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS Lê Quang Hùng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Trương Việt Nam

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Công nghệ Thành phố

Hồ Chí Minh (HUTECH) đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia học lớp Cao họcQuản trị kinh doanh nhằm nâng cao trình độ, kiến thức góp phần giúp ích cho côngviệc của bản thân và tham gia giải quyết các vấn đề xã hội

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh, chị, em đang công táctại VNPT Long An đã tạo điều kiện giúp tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tài liệu đểtôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trường Đại học Công nghệ Thành phố

Hồ Chí Minh (HUTECH) đã truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảnggiúp tôi thực hiện luận văn này Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Lê QuangHùng - người Thầy đã luôn tận tình hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luậnvăn đúng thời hạn

Tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè của tôi đã động viên, chia sẻ và giúp đỡ tôirất nhiều trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng để hoàn thiện nhưng luận vănkhông thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đónggóp từ Quý thầy cô và bạn bè

Xin trân trọng cảm ơn

Long An, ngày 05 tháng 01 năm 2016

Học viên thực hiện

Trương Việt Nam

Đề tài đề cập đến các vấn đề cốt lõi sau: Vấn đề thứ nhất là tìm hiểu cơ sở lýthuyết về động lực làm việc, các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.Đánh giá các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên với cơ quancủa các tác giả đã nghiên cứu trước, kết hợp với thực trạng của VNPT Long An đểđưa ra mô hình nghiên cứu sơ bộ gồm 8 nhân tố Vấn đề thức hai là thực hiện thảoluận nhóm để điều chỉnh mô hình ban đầu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi

và thực hiện điều tra nghiên cứu chuẩn bị số liệu cho phân tích Vấn đề thứ ba làphân tích xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20 và tổng hợp lại các kết quả đã phântích Vấn đề thứ tư là dựa vào kết quả đã tính toán tác giả đưa ra một số hàm ý đểtác động nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An Cáchàm ý được đưa ra là: Đào tạo và phát triển nhân viên ra không chỉ giúp cho nhânviên có kiến thức làm việc tốt hơn, mà còn giúp cho bản thân họ tự khẳng định khảnăng của mình nên ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên rất nhiều.Tăng thu nhập cho người lao động nhưng đồng thời gắn thu nhập với hiệu quả côngviệc Tạo sự công bằng và minh bạch trong chính sách thăng tiến cho nhân viên.Thực hiện đúng và đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động như lươngthưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi Đảm bảo sự công bằng trong đánh

giá, xây dựng một hệ thống đánh giá công việc có tác dụng hoàn thiện sự thực hiệncông việc của người lao động và phát triển người lao động Tăng việc giao quyền tựquyết trong công việc cho nhân viên, hạn chế bình luận, nhắc nhở một cách quá tiêucực trước những lỗi mắc phải của nhân viên Tạo cho nhân viên khoảng không giancần thiết để đạt được sự thành công của riêng mình, tạo ra sự kết nối giữa mục tiêucủa nhân viên với mục tiêu lớn của công ty Giảm áp lực không khí tâm lý trong tổchức, như bố trí thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên nếu công việc quá căng thẳng vàkéo dài, tìm cách giải quyết các mâu thuẫn và sự cạnh tranh giữa các nhân viên,tránh tạo cho nhân viên có cảm giác luôn phải cảnh giác với chính các đồng nghiệpcủa mình, tạo sự hợp tác phối hợp trong công việc, tạo nên một bầu không khí làmviệc vui tươi, thoải mái và hiệu quả

Rationale of the study "RESEARCH ON FACTORS AFFECTING THEEMPLOYEES' MOTIVATION IN VNPT LONG AN " is that the phenomenon oflabor migration from the state agencies to the private enterprises, from localbusinesses to overseas businesses are increasing Besides, the fact that the shortage

of high quality labour in the state-run enterprises is clear Creating the employees’working motivation has always been an important role in the development of humanresources, to interest in creating the employees’ working motivation and make themeager to work much more effectively and productively The research is investigatedwith 210 informants in the VNPT Long An

The study refers to the following core issues: The first issue is to understandthe basic theory of the satisfaction in the work and the relationship between thissatisfaction and the motivation of labour At the same time, the study evaluatesstudied models about employees' motivation to the company of the previousresearchers, combined with the fact of the VNPT Long An to provide preliminaryresearch model includes 8 elements The first issue is the group discussion The aim

is to adjust the original model, to build scale, to design questionaires and to preparethe data for analysis The third issue is to analyze the data by SPSS 20 software and

to synthesize the analyzed results The fourth issue is to bring out some implicationsbased on the calculated results to enhance the employees' motivation in the VNPTLong An The implication is given as: training and staff development that not onlyhelps employees better working knowledge but also help them to assert themselves

by their ability to affect the motivation of the staff work very much Givingemployees always feel proud of the company brand, from which want to stick withthe company and believe in the value of benefits that the brand company for notgiving its employees Ensuring fairness in assessment, develop a job evaluationsystem works complete the job performance of employees and employeedevelopment Increased autonomy in the allocation of work to staff, limitedcomments, reminding a negative way than before the employee mistakes Creatingspace for staff necessary to achieve their own success, create the connections

between employee goals with corporate goals big Reduced air pressure inpsychological organizations, such as arrangement respite for staff if the job is toostressful and lasts, seek to resolve conflicts and competition among employees, thusgiving staff felt always be wary of their own colleagues, created in collaborationcoordinate work, create a work atmosphere cheerful, comfortable and efficient

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC CÁC BẢNG xiii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xv

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu lý luận 2

1.2.2 Mục tiêu thực tiễn 2

1.2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.3 Thời gian nghiên cứu 2

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 2

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 3

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 3

3.2 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6

2.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động làm việc 6

2.1.2 Đặc điểm của động lực 7

2.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 8

2.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 8

2.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 10

2.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

2.1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 11

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

13 2.2.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài 13

2.2.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) 13

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995): 14

2.2.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước 15

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng 15

2.2.2.2 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi 16

2.2.2.3 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014)16 2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 17

2.3.1 Mô hình nghiên cứu: 17

2.3.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 20

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 22

3.1.2 Nghiên cứu định tính 22

3.1.3 Nghiên cứu định lượng 24

3.1.4 Quy trình nghiên cứu 25

3.1.5 Phương pháp chọn mẫu 25

3.1.6 Thiết kế bảng câu hỏi 26

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO 26

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Thu nhập 27

3.2.2 Thang đo lường nhân tố Phúc lợi 27

3.2.3 Thang đo lường nhân tố Quan hệ đồng nghiệp 28

3.2.4 Thang đo lường nhân tố Sự tự chủ trong công việc 28

3.2.5 Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển 29

3.2.6 Thang đo lường nhân Môi trường và điều kiện làm việc 29

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 29

3.2.8 Thang đo lường nhân tố Phong cách lãnh đạo 30

3.2.9 Thang đo lường Tạo động lực làm việc chung 30

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 31

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 31

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 32

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính 32

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi 32

3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên công tác 33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 35

4.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố Thu nhập (TN) 36

4.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi (PL) 37

4.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Quan hệ đồng nghiệp (QHDN)38 4.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự tự chủ trong công việc (TCCV) 39

4.1.5 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển (DTPT)40 4.1.6 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc (MTDK) 41

4.1.7 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận (KTCN) 42

4.1.8 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo (PCLD) 43 4.1.9 Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc nhân viên (DLLV)44 4.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 45

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 45

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối (lần thứ 6) 50

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 54

4.3 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH ĐA BIẾN 56

4.3.1 Phân tích mô hình 56

4.3.1.1 Mô hình 56

4.3.1.2 Kiểm tra mức độ phù hợp mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 57

x 4.3.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc nhân viên VNPT Long An 65

4.4 KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÁC BIẾN QUAN SÁT 68

4.4.1 Kết quả thống kê cảm nhận về từng nhân tố của nhân viên 68

4.4.2 Mức độ đánh giá của nhân viên về Thu nhập 69

4.4.3 Mức độ đánh giá của nhân viên về Phúc lợi 70

4.4.4 Mức độ đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp 71

4.4.5 Mức độ đánh giá của nhân viên về Sự tự chủ trong công việc 72

4.4.6 Mức độ đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển 73

4.4.7 Mức độ đánh giá của nhân viên về Môi trường và điều kiện làm việc 74

4.4.8 Mức độ đánh giá của nhân viên về Chính sách khen thưởng và công nhận 75

4.4.9 Mức độ đánh giá của nhân viên về Phong cách lãnh đạo 76

4.5 KIỂM TRA SỰ KHÁC NHAU VỀ CẢM NHẬN CỦA NHÂN VIÊN NAM VÀ NỮ 76

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 80

5.1 KẾT QUẢ CỦA NGHIÊN CỨU 80

5.1.1 Nhân tố Đào tạo và phát triển 80

5.1.2 Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 80

5.1.3 Nhân tố Thu nhập 81

5.1.4 Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc 81

5.1.5 Nhân tố Phúc lợi 81

5.1.6 Nhân tố Sự tự chủ trong công việc 82

5.1.7 Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp 82

5.1.8 Nhân tố Phong cách lãnh đạo 82

5.2 ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 83

5.2.1 Tạo điều kiện đào tạo và phát triển nhân viên 83

5.2.2 Xây dựng Chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên 84

5.2.3 Đảm bảo phân phối thu nhập cho nhân viên khoa học, hợp lý 85

5.2.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả 85

5.2.5 Hoàn thiện chế độ phúc lợi 86

5.2.6 Phân quyền cho nhân viên tự chủ trong công việc 87

5.2.7 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp 88

5.2.8 Phong cách lãnh đạo của người quản lý 89

5.3 CÁC HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA : Phân tích phương

sai DTPT : Đào tạo và phát

triển DLLV : Động lực làm

việc

EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá).KMO : Hệ số xem xét phân tích nhân tố là thích hợp

KTCN : Chính sách khen thưởng và công nhận

MTDK : Môi trường và điều kiện làm việc

PCLD : Phong cách lãnh đạo

PL : Phúc lợi

QHDN : Quan hệ đồng nghiệp

Sig : Mức ý nghĩa

SPSS : Phần mềm phân tích số liệu thống kê

TCCV : Sự tự chủ trong công việc

TN : Thu nhập

TTVT : Trung tâm Viễn thông

VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT Long An: Chi nhánh Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại tỉnh

Long An

VIF : Hệ số phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 31

Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 32

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi 32

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm thâm niên công tác 33

Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố Thu nhập 36

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 37

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Quan hệ đồng nghiệp 38

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Sự tự chủ trong công việc 39

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển 40

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc .41

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 42

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo 43

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Động lực làm việc 44

Bảng 4.10: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 46

Bảng 4.11: Bảng phương sai trích lần thứ nhất 47

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 48

Bảng 4.13: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối 50

Bảng 4.14: Bảng phương sai trích lần cuối 51

Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần cuối 52

Bảng 4.16: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 60

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62

Bảng 4.18: Phân tích phương sai ANOVA 63

Bảng 4.19: Các thông số thống kê trong mô hình hồi quy 64

Bảng 4.20 : Vị trí mức độ quan trọng của các nhân tố theo mức độ giảm dần 66

Bảng 4.21: Kết quả mức độ cảm nhận về từng nhân tố của nhân viên 68

Bảng 4.22: Mức độ đánh giá của nhân viên về Thu nhập 69

Bảng 4.23: Mức độ đánh giá của nhân viên về Nhân tố Phúc lợi 70

Bảng 4.24: Mức độ đánh giá của nhân viên về nhân tố Quan hệ đồng nghiệp 71

Bảng 4.25: Mức độ đánh giá của nhân viên về Sự tự chủ trong công việc 72Bảng 4.26: Mức độ đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển 73Bảng 4.27: Mức độ đánh giá của nhân viên Môi trường và điều kiện làm việc 74Bảng 4.28: Mức độ đánh giá của nhân viên về Chính sách khen thưởng và công nhận 75Bảng 4.29: Mức độ đánh giá của nhân viên về Phong cách lãnh đạo 76Bảng 4.30: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ 78Bảng 4.31: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận 79giữa 2 nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ 79

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 8

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom 11

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An .18

Hình 3.1 Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực 23

làm việc của nhân viên tại VNPT Long An 23

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực 25

làm việc của nhân viên VNPT Long An 25

Hình 4.1: Mô hình chính thức về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của VNPT Long An 55

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 57

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 58

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 59

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về tạo động lực làm việc cho nhân viên VNPT Long An 67

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

Lịch sử hình thành và phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam gắnliền với lịch sử cuộc cách mạng giải phóng dân tộc, xây dựng và bảo vệ tổ quốcViệt Nam xã hội chủ nghĩa Trong chiến tranh các chiến sỹ giao bưu, thông tin vôtuyến điện luôn sẵn sàng hy sinh bản thân mình để hoàn thành nhiệm vụ, công việcđược tổ chức phân công Lòng yêu nước, yêu dân tộc là động lực để các chiến sỹvượt lên những khó khăn, dũng cảm chiến đấu với kẻ thù xâm lược bảo vệ nền độclập tròn vẹn lãnh thổ

Ý chí của con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyếtđịnh trong một tổ chức Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổinhất trong mọi thời đại Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quantrọng đối với sự phát triển của đơn vị Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạnhội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh để chiếm thị phần doanh thu ngày càng gaygắt, các doanh nghiệp luôn tranh thủ các nguồn lực để tạo ưu thế cạnh tranh trong

đó có nguồn nhân lực, là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị

Khi khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển và không còn là sựkhác biệt giữa các doanh nghiệp thì các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vàonguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình Việc xây dựng một đội ngũ nhân

sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực để kích thích động viên để đội ngũ nàyphát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêucủa tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quảntrị nhân lực

Thực tế ngày nay, ngành Bưu chính Viễn thông có nhiều doanh nghiệp cùngkinh doanh trên cùng các loại dịch vụ Do đó, áp lực kinh doanh giữ thị phần, giữkhách hàng làm cho giá thành dịch vụ ngày càng giảm, công việc nhân viên thựchiện ngày càng nhiều nhưng thu nhập thì có xu hướng giảm Vì vậy, vấn đề tạođộng lực làm việc cho nhân viên VNPT Long An hiện nay là hết sức cần thiết nhằmkhích lệ cho đội ngũ nhân viên tăng năng suất lao động giúp nâng cao hiệu quả kinhdoanh

Do vậy, đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An” sẽ góp phần phát hiện các nhân tố tác động,

đồng thời đề xuất các định hướng để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tạiVNPT Long An

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu lý luận

- Tìm hiểu bản chất về động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An

- Các yếu tố khách quan, chủ quan tác động đến động lực làm việc của nhânviên tại VNPT Long An

1.2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên tại VNPT Long An

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Tất cả các nhân viên đang làm việc tại VNPT Long An

1.3.3 Thời gian nghiên cứu

Từ 01/07/2015 đến 10/01/2016

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:

 Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch của các Phòng chức năng tại VNPT Long An

Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các nhân viên đanglàm việc để thực hiện nghiên cứu định lượng

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

 Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu khảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An

 Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng chuyên môn trực thuộc VNPT Long An

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại VNPT Long An

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giámức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An”

3.2 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

 Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên

cứu

 Chương 2 Cơ sở lý thuyết: Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến động

lực làm việc

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu

 Chương 4 Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết

quả nghiên cứu

 Chương 5 Kết luận và đề nghị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên

cứu, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu lý tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đốitượng nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làmviệc của nhân viên tại VNPT Long An”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 tổng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ

sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4kết quả nghiên cứu, chương 5 kết quả chính của nghiên cứu, hạn chế và hướngnghiên cứu tiếp theo

Chương tiếp theo tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân

tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An Từ đó nghiêncứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên tại VNPT Long An

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nhằm mụcđích giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các yếu tố ảnh hưởng động lực làmviệc của nhân viên tại VNPT Long An Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phầntrong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPTLong An Chương này bao gồm: (1) Cơ sở lý thuyết về đề tài nghiên cứu, (2) Lượckhảo các công trình nghiên cứu có liên quan, (3) Mô hình nghiên cứu, các giả thuyết

về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

2.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động làm việc

Qua tìm hiều tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước một số tác giả đã đưa ramột số khái niệm về động lực như sau:

- “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên conngười thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn [11])

- “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự

nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Nguyễn Vân Điềm, NguyễnNgọc Quân [3])

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn NgọcQuân (2010) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định Khi người laođộng tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, nhữngđòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể làvật chất hay tinh thần

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau Suy cho cùng động lực trong laođộng là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mụctiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thểlàm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ởnhững vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêumong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhàquản lý cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việcđạt kết quả cao nhất cho tổ chức

Tạo động lực (Nguyễn Văn Sơn [11]) là những kích thích nhằm thôi thúc,khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của conngười Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định vàkhoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng khôngcần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng,.… Người lao độnghăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này

mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động

Trong trường hợp các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất lao động, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lựctất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việckhông chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng làm việc củangười lao động, phương tiên và các nguồn lực khác để thực hiện công việc

Thành đạt.

Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thànhcông việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệuquả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao động mất độnglực hoăc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ củamình hoặc hoàn thành nhưng kết quả công việc không cao và đến một mức độ caohơn họ có xu hướng ra khỏi tổ chức

2.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

2.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu củacon người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Tự tin

Tự trọng

Được côngnhận

NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH

Tự phát triển

Tự hoàn thiện.Tầm quantrọng lênnhiều người

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn

tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việcngười lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinhhoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

- Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an

toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điềukiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâmnhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mốiquan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làmviệc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoàigiờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, cácchuyến du lịch, nghỉ mát

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng

hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làmviệc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người laođộng được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phầnthưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và côngnhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân

- Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về

tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trongcông việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thânphải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Abraham Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theonhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hànhđộng Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậcthấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc caohơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậcnhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vàothỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với côngviệc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

2.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Phát hiện của Herzberg (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảolộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏamãn là bất mãn và ngược lại Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với côngviệc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đếnbất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tìnhtrạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

2.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này được Victor Vroom (1964) xây dựng dựa trên một số yếu tốtạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kếtquả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động củahọ

Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người laođộng trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vàotrong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng vớimột phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả

và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng nhưgiúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,kết quả và phần thưởng

2.1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

J.Stacy Adam (1963) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn

có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và

các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.”

Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sựcông bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của cá nhân người lao động đạt đượcnhư sau:

- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thìngười lao động tiếp tục duy trì hiệu quả làm việc của mình

- N ế u t hù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có

xu hướng gia tăng công sức trong công việc Ngược lại nếu thù lao nhận đượcthấp hơn so với đóng góp, người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lựchoặc tìm cách đối phó như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nh ậ n ra mình

bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến

sự hỗ trợ từ cấp trên

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giátốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xáccông bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đónggóp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt độngquản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vìbất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau

về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nênđộng lực Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố củaFrederick Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằngcủa J Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cầnphải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao độngtrên cơ sở đảm bảo sự công bằng

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Thực tế để làm đề cương luận văn này người nghiên cứu đã tiếp cận rất nhiều

đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động nhưng mỗi đề tài nghiêncứu đều có những phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu khác nhaunhư:

2.2.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài

2.2.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên, được thể hiện như sau:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công

việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn

thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết địnhliên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến

việc mất việc làm

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết

quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lươngkhi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng

tiến và phát triển trong doanh nghiệp

việc

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng

và tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khókhăn của nhân viên.

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi vàđược nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhânviên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995):

Simons & Enz (1995) thực hiện công trình nghiên cứu “ C ác yếu tố tácđộng đến động lực của nhân viên khách sạn” Mục đích của nghiên cứu là khảosát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng sau:

(1) Khảo sát về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhânviên khách sạn tại Mỹ Và Canada

(2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạnkhác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác

( 3) Phát hiện sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và đ ộ tuổi.( 4) Phát hiện sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phậnkhác nhau trong khách sạn

Simons & Enz sử dụng 10 nhân tố công việc động viên của Kovach đểnghiên cứu:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

N ghiên cứu đư ợ c tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mườikhách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì họcảm thấy tác động lớn nhất đến động lực làm việc của họ theo xếp hạng từ 1 đến

10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời trong nghiêncứu cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để sosánh

2.2.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng

Lê Thị Bích Phụng (2011) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố

Mục tiêu nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi định hướng như: Các yếu tố nào tácđộng đến động lực làm việc của nhân viên? Mức độ tác động của các yếu tố này nhưthế nào? Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chínhthức gồm 8 thành phần:

(1) Quản lý trực tiếp

(2) Thu nhập và phúc lợi

(3) Môi trường làm việc

(4) Đào tạo và thăng tiến

(5) Công việc thú vị và thách thức

(6) Được tham gia lập kế hoạch

(7) Chính sách khen thưởng, công nhận

(8) Thương hiệu và văn hóa công ty

Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phầnthang đo về động lực làm việc

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) thực hiện công trìnhnghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất gồm 8thành phần:

(1) Điều kiện làm việc

(2) Sự ổn định trong công việc

(3) Đào tạo và phát triển

(4) Văn hóa doanh nghiệp

(5) Quan hệ đồng nghiệp

(6) Lương và chế độ phúc lợi

(7) Sự tự chủ trong công việc

(8) Phong cách lãnh đạo

2.2.2.3 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014)

Lê Quang Hùng và các thành viên (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởngđộng lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại họcCông nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tracác nhân tố ảnh hưởng như sau:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên vănphòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

- Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng vàthư ký khoa Trường Hutech

- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nângcao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech.Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệuchỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc

lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu

Tóm lại các đề tài đã nghiên cứu: từ mô hình của Kovach (1987), các

tác giả đã sử dụng phổ biến để nhà nghiên cứu việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởngcủa các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực vàcác quốc gia khác nhau C ác nghiên cứu t r ì n h b à y t r ê n c ũ n g c hứngminh được ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vựckhác đều áp dụng được mô hình của Kovach để tạo được động lực làm việc chonhân viên

Qua các công trình nghiên cứu đã trình bày trên thì cũng chỉ đề cập đến cácnhân tố nhân tố chính yếu ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc củanhân viên là: quản lý trực tiếp, tham gia của cá nhân trong công việc, công việcthú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhânviên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao,

xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt Tuy nhiên, các công trìnhnghiên cứu này chưa nghiên cứu đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPTLong An, cũng như các đơn vị thành viên khác của Tập đoàn Bưu chính Viễnthông Việt Nam

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

2.3.1 Mô hình nghiên cứu:

Qua tìm hiểu các nhóm nhân tố chính yếu ảnh hưởng và tác động đến độnglực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của các đề tàinghiên cứu trước, cùng với 10 nhân tố trong mô hình Kovach sẽ là cơ sở hìnhthành mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long

An Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp:Thu nhập, Phúc lợi, Quan hệ đồng nghiệp, Sự tự chủ trong công việc, Đào tạo vàphát triển, Môi trường và điều kiện làm việc, Chính sách khen thưởng và côngnhận, Phong cách lãnh đạo

Thu nhập

Phúc lợi

Quan hệ đồng nghiệp

Sự tự chủ trong công việc

Đào tạo và phát triển

Môi trường và điều kiện làm việc

Động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long An của

nhân viên tại

Chính sách khen thưởng và công nhận

Phúc lợi:

Phúc lợi mà nhân viên nhận được bao gồm các nội dung chính như: bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo luật định, nghỉ việc riêng khi

có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách phúc lợi nhằm thể hiện sựquan tâm của lãnh đạo đơn vị đến người lao động

Quan hệ đồng nghiệp:

Khi nhân viên cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, cảm thấy thoảimái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng nghiệp là người đáng tin cậy,tận tâm giúp đỡ để công việc đạt kết quả tốt nhất

Sự tự chủ trong công việc:

Nhân viên phải nắm rõ công việc để có thể thực hiện từ đầu đến cuối, trongquá trình thực công việc phải cho nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằmtạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình.Vìvậy, doanh nghiệp cần phân quyền khi thực hiện mục tiêu cho nhân viên

Đào tạo và phát triển:

Đào tạo để trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhânviên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn Phát triển để trao chonhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có cơ hội thăng tiến đểkhẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôntrọng của nhân viên

Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đạiphù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt đểđảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm việc và tăng năng suấtlao động cho nhân viên Môi trường và điều kiện làm việc tốt là yếu tố giúp họ hoànthành tốt nhiệm vụ được giao

Chính sách khen thưởng và công nhận:

Nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ khôngđược cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức

và được trân trọng vì những gì đã đóng góp thì nhân viên sẽ cống hiến khôngngừng Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệmcủa nhân viên

Phong cách lãnh đạo:

Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hành vi của nhà lãnh đạo,quan hệ làm việc, văn hóa của doanh nghiệp Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởngmạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc nên hô sẵn sàng đóng gópcông sức vào thành công của doanh nghiệp

2.3.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Giả thuyết H1: Thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênVNPT Long An

Giả thuyết H2: Phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênVNPT Long An

 Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

 Giả thuyết H4: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

 Giả thuyết H5: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

 Giả thuyết H6: Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

 Giả thuyết H8: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VNPT Long An

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả đã khái quát các vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết về độnglực, khái niệm nhân viên, một số học thuyết về tạo động lực trong lao động, các kếtquả một số nghiên cứu của tác giả trong và ngoài nước, Đề xuất mô hình nghiêncứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Long

An, bao gồm: 8 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Quan

hệ đồng nghiệp, (4) Sự tự chủa trong công việc, (5) Đào tạo và p h á t t r i ể n ,(6) Môi trường và điều kiện làm việc, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận,(8) Phong cách lãnh đạo

Để chứng minh mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất, chương 3 tác giả sẽ tiếnhành xây dựng, đánh giá thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, đồng thờikiểm định mô hình lý thuyết nhằm khẳng định các nhân tố tác động đến động lựclàm việc của nhân viên tại VNPT Long An