Thay đổi mô hình quản lý tại phòng ban trong doanh nghiệp nhà nước

“THAY ĐỔI MƠ HÌNH QUẢN LÝ TẠI PHỊNG BAN TRONG DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC.” Hiện công tác làm việc công ty trực thuộc Bộ Giao thơng vận tải có vốn nhà nước 100% với hai lĩnh vực kinh doanh xây lắp cơng trình giao thơng đầu tư xây dựng kinh doanh bất động sản Theo nghị định 25 phủ từ ngày 1/7/2010 cơng ty tơi chuyển thành Công ty TNHH thành viên nhà nước chủ sở hữu 100% vốn điều lệ Trên thực tế việc chuyển đổi thay tên cho phù hợp với nguyên tắc WTO mà Việt nam nhập chất, cung cách hoạt động hệ thống quản lý tư doanh nghiệp gần không thay đổi Với tổng số 500 cán công nhân viên với chi nhánh xí nghiệp trải dài nước, khối nhân viên làm việc gián tiếp chiếm khoảng 30% có trình độ từ cao đẳng trở lên Vì cách thức quản lý để doanh nghiệp làm ăn hiệu mà phải phù hợp với mơ hình tính chất công ty nhà nước vấn đề không dễ giải quyết, với cương vị cấp lãnh đạo cơng ty cấp độ phòng ban tơi muốn nói đến cách thức quản lý phòng ban từ nhân rộng dần cho tồn cơng ty Cơng ty tơi có cấu trúc bao gồm phòng ban chức Trong phòng tơi hoạt động độc lập lĩnh vực thứ hai công ty kinh doanh BDS Với quân số khoảng 20 người, có độ tuổi đa phần trẻ trình độ nghiệp vụ tương đối đồng Tuy nhiên hoạt động phòng chưa cao, khơng có chủ động kế hoạch chiến lược kinh doanh cơng ty, hiệu suất làm việc thấp Đơn giản có bất cập công tác giao việc cấp lãnh đạo cao cơng ty tới phòng ban, cơng việc bị chồng chéo, khơng có người thúc việc, nhân viên thụ động tính ì vả ỷ lại cao, thiếu tính cạnh tranh khiến cơng việc ln tình trạng trì trệ, thụ động trước biến động thị trường, thay đổi sách nhà nước nói chung lãnh đạo cơng ty nói riêng Mục đích phòng kinh doanh tiếp thị quảng bá dự án BDS cơng ty, thực thu góp vốn thu hút đầu tư từ nhà đầu tư thứ cấp chuyển giao dự án hoàn thiện cho khách hàng Trong hai mảng cơng ty xây lắp cơng trình giao thơng đầu tư kinh doanh BĐS mảng kinh doanh BĐS mang lại nguồn tài dồi nhanh chóng giúp cơng ty ổn định tăng cường cho mảng hoạt động sản xuất kinh doanh khác thời điểm kinh tế suy thối, việc vay tài từ ngân hàng khó khăn Vì phòng kinh doanh nơi mang nguồn lực tài lớn giúp cơng ty có dòng tiền ổn định để chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh nhiều lĩnh vực khác Do chế quản lý, tồn mang tính chắp vá mối quan hệ cá nhân đan xen cơng việc mà nhân viên DNNN thường có độ chậm so với nhân viên công ty cổ phần, thiếu tính tự chủ cơng việc làm việc với tâm lý làm cho xong không để ý đến chất lượng công việc Điều làm trăn trở từ bắt đầu nắm giữ công tác quản lý Làm cách cải tiến máy chắp vá mà không làm xáo chộn động chạm đến mối quan hệ phức tạp tồn công ty từ lâu? Làm để thúc đẩy nhân viên yêu nghề, tự tìm tòi học hỏi phát triển kỹ nghề nghiệp? Làm để thu hút cách tối đa ngồn lực tài từ nhà đầu tư thứ cấp? làm cách chủ động tìm kiếm dự án để đề xuất với lãnh đạo cơng ty ? Khó giải tất câu hỏi sớm chiều mà phải chuyển đổi cách nhẹ nhàng, từ từ khơng gây sốc tâm lý văn hố cơng ty nhà nước Theo nhà nghiên cứu giới chứng minh vấn đề quản lý nằm 04 yếu tố chính: Phong cách lãnh đạo: gồm + Phong cách lãnh đạo độc đoán + Phong cách lãnh đạo dân chủ + Phong cách lãnh đạo tự Văn hố doanh nghiệp:Văn hố doanh nghiệp tồn giá trị văn hoá gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích Quyền lực xung đột: Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Trong DNNN nói chung doanh nghiệp tơi nói riêng vấn đề thay đổi phong lãnh đạo vơ khó, đơn giản vị trí người nhiều tuổi có thâm niên nhiều năm nghề, với phong thái hoạt động ăn sâu mang tính hệ thống khơng dễ thay đổi Còn vấn đề thứ hai “Văn hố doanh nghiệp”: mà cơng ty muốn thực hiện, qua thành cơng cụ hỗ trợ doanh nghiệp có vị hình ảnh riêng Tuy nhiên để làm điều doanh nghiệp phải thời gian dài để đưa tất hoạt động doanh nghiệp vào quỹ đạo khác Điều đòi hỏi kết hợp từ nhiều cấp, nhiều ban ngành đoàn thể mang đặc thù công ty nhà nước Để thay đổi giúp cho phòng tơi hoạt động phát triển tơi hai lựa chọn phải tạo cạnh tranh mơi trường làm việc phòng phân chia nhóm nhỏ hoạt động theo chun mơn hóa Để từ động viên khuyến khích kịp thời nhân viên gắn liền với phát triển cơng ty đồng thời kiểm sốt tối đa chất lượng cơng việc nhằm mục tiêu đạt hiệu tốt Để thúc đẩy mơ hình làm việc theo nhóm hiểu tốt trước tiên phải ngồi định nghĩa lại nhiệm vụ công việc cụ thể ứng với khả cá nhân để từ giao việc người, chuyên môn họ Phòng tài kinh doanh bao gồm 20 nhân viên, chức hoạt động phòng tiếp thị quảng bá dự án BĐS có cơng ty, thực cơng tác thu góp vốn dự án BĐS, chuyển giao dự an hồn thiện, tìm kiếm đề xuất DA Trong phòng tơi chia thành phận (nhóm), nhóm có đến 10 người tùy thuộc vào vai trò nhiệm vụ nhóm để phân chia Mơ hình hoạt động phòng mang yếu tố sau: - Tập trung khơng tập kết: Có người lãnh đạo, định hướng chia nhỏ số đầu mối làm việc theo đội Chia thành nhiều nhóm nhóm hoạt động mảng riêng - Cạnh tranh khơng đồn kết: cạnh tranh nhóm với nhóm hoạt động mảng riêng biệt nên tinh thần đồng đội phát huy, tính đồn kết phát triển bền vững - Đẩy mạnh kinh doanh khơng phát triển nóng: tăng cường cơng tác quản lý rủi ro từ cấp độ quản lý nhỏ lên vừa lên tầm cao Đảm bảo quản lý chặt chẽ việc thúc đẩy công việc lại đạt hiệu cao dẫn đến tăng trưởng thực Điều dẫn đến việc nâng cao tính quản trị rủi ro khơng hạn chế tăng trưởng Các yếu tố để hình thành đội làm việc theo nhóm bao gồm yếu tố sau: Nhóm Một nhóm gồm từ người làm việc chung trở lên phối hợp theo yếu tố hình thành nhóm sau: Mục tiêu nhóm Lựa chon TV Kế hoạch LV Mục tiêu đội tổ chức Nhóm Địa điểm LV Quy trình LV để đạt mục tiêu mong muốn chung, mà mục tiêu khơng thể thực Nhóm 1: bao gồm 10 người phụ trách hoạt động gắn liền với tiếp thị quảng bá bán hàng, đồng thời qua thu thập nắm bắt thơng tin thị trường, thay đổi sách nhà nước, tìm hiểu khai thác dự án Nhóm 2: Gồm người phụ trách hoạt động gắn liền với hoạt động nội xử lý thơng tin từ nhóm đưa về, thực cơng tác thu góp vốn, quản lý hồ sơ lập báo cáo, tham mưu đưa phương án kinh doanh ngắn hạn dài hạn Nhóm 3: bao gồm người, nhóm hoạt động mảng chuyển giao dự án BĐS hoàn thiện cho khách hàng bàn giao hạ tầng, mặt bằng, giải thắc mắc phát sinh trình bàn giao đảm bảo tính chuyên nghiệp uy tín công ty khâu cuối Sự phân chia nhóm tổ chức từ trước đến mạnh người làm việc đưa người vào khn mẫu với chia sẻ hỗ trợ tương đối khó khăn Đơn giản trước viên chưa có tinh thần trách nhiệm với cơng việc, có tính ỷ nại, thiếu chun nghiệp cách hành xử Có thể cấp quản lý chưa truyền lửa kinh doanh đến chuyên viên ôm đồm công việc chưa làm công tác thúc việc tốt Tinh thần làm việc chia sẻ , hỗ trợ cơng việc với phòng chưa cao, thiếu tính kỉ luật Sau mơ hình chia thành nhóm làm việc việc để nhân viên tự có thời gian tìm hiểu tìm cách giải để đến tiếng nói chung ổn định đồn kết phòng đạt tiêu kế hoạch đặt cần phải thông qua trình Giai đoạn diễn giải theo giai đoạn sau: Giai đoạn phát triển đội ngũ Thành viên Mục tiêu GĐ1: Hình thành GĐ2: Xung đột Hiểu Đạt mục tiêu GĐ3: Ổn định GĐ4: Hiệu Nhóm cá nhân trải qua chu trình cần phải có khoảng thời gian để nhân viên nhóm tìm hiểu đưa nguyên tắc làm việc đồng nhất, thời điểm nhóm phát huy ưu điểm để đạt mục đích nhóm Phát triển trở nên ngày tiến có khả tự quản lý thơng qua giai đoạn Giai đoạn 1: Hình thành: thành viên phải làm quen với trước làm việc quan trọng Giai đoạn 2: Biến động: mẫu thuẫn kinh nghiệm, tính cách khác dẫn đến quan điểm khác làm việc Giai đoạn 3: chuẩn mực dần hình thành thông qua đồng thuận Các thành viên học cách hiểu biết lẫn nhau, sức mạnh yếu trở nên rõ ràng nhóm bắt đầu hình thành khn khổ Giai đoạn hiệu hoạt động: giai đoạn “ hiệp lực” nhóm phát triển lớn mạnh, mục tiêu định hướng dựa nhiệm vụ mối quan hệ Khi nhóm đạt kết cao Tuy nhiên thực tế với mơ hình nhóm chia nhỏ thành viên bắt đầu có biểu khơng khuất phục trưởng nhóm thể lòng mong muốn chuyển sang nhóm khác Đơn giản thành viên có mơi trường tự không kỉ luật công việc, gây áp lực cho cấp lãnh đạo Với việc phân nhóm rõ để chuyên mơn hóa đồng thời loại bỏ khả gây đồn kết nội Với vai trò trưởng phòng tơi định giữ ngun mơ hình đồng thời tư vấn cho thành viên hiểu khơng tổ chức chia nhóm theo người mà tổ chức công việc Tôi không đặt vào chức vụ họ có kỹ đặc biệt, hay họ khơng thích vị trí tại, hay họ có mối quan hệ thân thiết với tơi Đối với hiệu chất lượng mục tiêu hàng đầu Phần lớn tổ chức truyền thống cố hữu đánh giá nhân viên cấp không dựa kết kinh doanh nhân viên phải chịu trách nhiệm kết mà dựa vào nét bật cách cư xử nhân viên Tuy nhiên với mơ hình kết làm việc đánh giá kĩ chức nhiệm vụ tiêu chia nhóm cụ thể Áp lực cơng việc hình thành, đòi hỏi báo cáo tiến độ nằm mức hàng tuần khiến cho nhóm phải đẩy mạnh hoạt động tăng cường tính đồn kết hỗ trợ phát sinh Từ đó, mối quan hệ trở nên rõ ràng đồng thuận thiết lập theo phương hướng nhóm Các mục tiêu dựa nhiệm vụ mối quan hệ nhóm đạt kết cao Người lãnh đạo có trách nhiệm lớn việc phối hợp với hoạt động nhóm Với mơ hình với cương vị trưởng phòng tơi phải thay đổi cách làm việc từ vị trí trung tâm nhóm thành người quan sát Sự thay đổi biến phải hoạt động thành viên Tuy nhiên giúp tơi hiểu rõ nhóm làm việc để từ kịp thời đưa hướng giải Với phương thức chia công việc mảng, nâng cao tinh thần trách nhiệm đồng thời biết gắn kết thành viên lại với mục đích phát triển giúp phòng hoạt động ổn định đồn kết mang tính hợp tác cao Các chức hoạt động nhóm đạt hiệu tối đa yêu cầu, giúp cho giảm thiểu thời gian vào việc quản lý lãnh đạo phòng Với q trình thay đổi, ổn định vào phát triển bền vững, với việc phân chia mơ hình nhóm làm việc để giảm thiểu xung đột thay đổi tư làm việc nhân viên cần từ đến tháng Với khoảng thời gian vừa đủ dài để tất thành viên hiểu vai trò hệ thống cần thiết việc thay đổi Cuối với mơ hình làm việc thúc đẩy tinh thần làm việc hỗ trợ nhóm Việc phân chia chuyên nghiệp hóa lĩnh vực giúp cho giảm ách tắc công đoạn công việc phòng đưa hiệu chất lượng cơng việc đạt cao Nguồn tham khảo: Peter F Drucker, 2008,Nhà quản trị thành công ( Effective Executive): Cách thức giải stress công việc cách hiệu ( The definitive Guide to getting the right things done), NXB Tre Lawrence Holp, 2006, Quản lý nhóm ( mânging Teams) – NXB Lao Động Xã hội 2008 Micheal Watkings,2006, 90 ngày làm lãnh đạo ( The first 90 days ), NXB Tre 2006 michal E Gerber, 2007, Emyth – Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, NXB Lao động – Xã hội ... thống khơng dễ thay đổi Còn vấn đề thứ hai “Văn hố doanh nghiệp : mà công ty muốn thực hiện, qua thành cơng cụ hỗ trợ doanh nghiệp có vị hình ảnh riêng Tuy nhiên để làm điều doanh nghiệp phải thời... hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp tồn giá trị văn hố gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp. .. động thị trường, thay đổi sách nhà nước nói chung lãnh đạo cơng ty nói riêng Mục đích phòng kinh doanh tiếp thị quảng bá dự án BDS cơng ty, thực thu góp vốn thu hút đầu tư từ nhà đầu tư thứ cấp