Dựa vào học thuyết tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh hải PHòng

Trong một tổ chức, một doanh nghiệp, bên cạnh năng lực của người lao động, động lực làm việc luôn được đặt thành một vấn đề quan trọng vì nó là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả công

DỰA VÀO HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI BIDV CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

MỤC LỤC

Lời mở đầu 2

I. Hai học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 2

1. Khái niệm về động lực làm việc 2

2. Hai học thuyết về tạo động lực làm việc 2

3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết 4

II. Một số vấn đề về động lực làm việc trong thực tế 5

1. Giới thiệu về bản thân và doanh nghiệp 5

2. Một số vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc– đánh giá và phân tích 5 III. Các giải pháp cải thiện những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc 7 Lời kết 8

Tài liệu tham khảo 8

Lời mở đầu.

Trong một tổ chức, một doanh nghiệp, bên cạnh năng lực của người lao động, động lực làm việc luôn được đặt thành một vấn đề quan trọng vì nó là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc Sau khi hoàn thành môn học Quản trị

hành vi tổ chức, tôi xin lựa chọn, trình bày bản chất và mối quan hệ của hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động mà tôi nhận thấy có tính thực tế cao, đồng thời vận dụng để phân tích, đánh giá các vấn đề về động cơ làm việc tại

cơ quan tôi đang công tác, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện các vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc hiện đang tồn tại, đóng góp vào việc khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động lực làm việc hiệu quả hơn

I. Hai học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động.

1 Khái niệm động lực làm việc: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Nó được biểu hiện bằng sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân

2 Hai học thuyết về tạo động lực làm việc

2.1Thuyết nhu cầu của Maslow: Abraham Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo như tháp sau:

- Trong nội dung động lực làm việc, các bậc nhu cầu thể hiện cụ thể như sau:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu liên kết Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

+ Nhu cầu sinh lý: những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại, như là ăn mặc, ở Trong lĩnh vực động cơ làm việc, nhu cầu sinh lý thường không mang tính động lực, không động viên người lao động tìm cách làm tốt hơn công việc

+ Nhu cầu an toàn: an toàn trong công việc, có nguồn tiết kiệm, được bảo hiểm, có yếu tố đảm bảo cho tương lai…

+ Nhu cầu liên kết: là những nhu cầu giao tiếp với người khác, khai thác các mối quan hệ xã hội, tham gia các đoàn thể, hiệp hội, những nhóm bạn bè…

+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn mình là người có ích trong một lĩnh vực, một tập thể nào đó; được người khác công nhận và đánh giá cao… Đây có thể là nguồn động lực lớn trong công việc

+ Nhu cầu tự hoàn thiện/tự thể hiện: muốn phát triển, hoàn thiện tiềm năng của từng cá nhân, trở thành người mà mình mong muốn Khác hẳn các nhu cầu bậc thấp hơn, nhu cầu này mang tính cá thể hóa cao

- Thuyết nhu cầu này chỉ ra rằng con người có động lực đạt được những nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn (nếu không được thỏa mãn thì nhu cầu cấp thấp hơn trở thành động lực) Những nhu cầu thấp hơn khi chưa được thỏa mãn thì sẽ không xuất hiện mức nhu cầu cao hơn

- Như vậy, lý thuyết này chỉ rõ nhà quản lý nếu muốn động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn mức nhu cầu này.

2.2Thuyết Hai yếu tố của Hezberg: có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong một tổ chức: Một nhóm yếu tố có tác động duy trì sự hoạt động của mọi người và một nhóm yếu tố có tác dụng động lực, thúc đẩy các cá nhân trong doanh nghiệp làm việc tốt hơn

- Các yếu tố tạo động lực làm việc: liên quan đến bản thân công việc hay nội dung công việc, bao gồm:

+ Sự thành đạt/thành tựu: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

+ Bản thân công việc có ý nghĩa: công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo

và thách thức, đem lại nhiều lợi ích cho mọi người …

+ Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một các nhân đối với công việc + Cơ hội phát triển: là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, những triển vọng tốt đẹp trong công việc

+ Sự công nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt công việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân, từ sự đánh giá của mọi người

- Các yếu tố duy trì: liên quan đến môi trường làm việc, bao gồm:

+ Chính sách và các qui định, cách thức quản lý của doanh nghiệp: liên quan đến cách thức quản lý các hoạt động, mức độ phù hợp của các chính sách, qui định này hướng đến mục đích hoạt động của các bộ phận, toàn thể doanh nghiệp như thế nào

+ Sự giám sát: liên quan đến năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp, độ cởi mở của nhà quản lý; cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản lý để duy trì khả năng làm việc của nhân viên…

+ Những mối quan hệ cá nhân: mức độ, tình trạng quan hệ giữa các nhân viên (có tốt đẹp không? Có tình trạng cục bộ, ganh đua hay hợp tác, hỗ trợ, chia sẻ)

+ Địa vị: người có địa vị có năng lực xứng đáng hay không?

+ Điều kiện làm việc: có thể ở các mức độ: kém, bình thường, tốt, rất tốt

+ Công việc ổn định, độ an toàn nghề nghiệp: tính ổn định của công việc, mức độ vững vàng của doanh nghiệp, mức độ đảm bảo an toàn khi hoạt động nghề nghiệp

+ Tiền lương, cuộc sống riêng: mức độ thỏa đáng, tính kịp thời, tính công bằng của chính sách lương thưởng khả năng duy trì cuộc sống riêng

- Như vậy, thuyết Hai yếu tố của Hezberg cho rằng có hai yếu tố chính thúc đẩy hành vi: Yếu tố tạo sự thỏa mãn (tạo động lực) nằm ở bản thân công việc, yếu tố khiến cho nhân viên bất mãn nằm ở môi trường làm việc Do đó muốn động viên được người lao động, nhà quản lý cần loại bỏ những yếu tố gây bất mãn, đảm bảo nhóm yếu tố môi trường làm việc ở mức tối thiểu là bình thường, và phát huy các nhóm yếu tố tạo động lực nằm ở công việc.

3 Mối quan hệ giữa hai học thuyết

Hai học thuyết trên có cách tiếp cận khác nhau đối với lĩnh vực động lực làm việc như đã trình bày ở phần trên, tuy nhiên ta có thể thấy rõ mối tương quan giữa những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ lý thuyết hai yếu tố của Hezberg với những bậc nhu cầu được phân chia theo tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện theo như bảng sau:

Các cấp nhu cầu của

Maslow

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhu cầu Tự hoàn

thiện

Các động lực

Sự thành đạt, thành công Bản thân công việc có ý nghĩa Trách nhiệm

Cơ hội phát triển Nhu cầu Được tôn

trọng

Sự công nhận

Nhu cầu liên kết Các

yếu tố duy trì

Chính sách và các qui định, cách thức quản trị của doanh nghiệp Công tác giám sát

Quan hệ giữa các cá nhân Địa vị

An toàn nghề nghiệp

Cuộc sống riêng tư

II Một số vấn đề về động lực làm việc trong thực tế.

1 Giới thiệu về bản thân và doanh nghiệp

Tôi là một cán bộ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng Đến nay, tôi đã làm việc cho Ngân hàng được 8 năm, hiện

là Phó Giám đốc Phụ trách Phòng giao dịch Trần Nguyên Hãn – một vị trí quản lý cấp trung Ngân hàng của tôi là một ngân hàng lớn, có uy tín và thương hiệu đứng đầu tại thành phố Hải Phòng Những năm trước, để mở rộng qui mô hoạt động, ngân hàng thường xuyên tuyển mới nhân viên và với chế độ đãi ngộ tốt, ngân hàng đã tuyển dụng được nhiều bạn trẻ có năng lực cao Những nhân viên cũ và mới có sự hòa hợp tốt, công việc tiến triển thuận lợi, nhân viên gắn bó với ngân hàng, ít có việc nhân viên rời bỏ ngân hàng để chuyển công việc khác

Tuy nhiên, càng những năm gần đây, càng có nhiều cán bộ, kể cả những cán

bộ có chuyên môn, năng lực cao, nhiệt huyết và nhiều tham vọng, đã chuyển công tác khỏi ngân hàng Theo báo cáo của Phòng Tổ chức nhân sự, chỉ trong hai năm vừa qua, số lượng cán bộ chuyển công tác là 18 người, trong đó có 4 cán bộ cấp Phó phòng trở lên, tức là gần gấp 3 lần số lượng cán bộ tại Phòng giao dịch tôi

đang phụ trách Nếu tính 5 năm gần đây nhất, số lượng lên tới gần 50 người Những cán bộ chuyển công tác phần lớn đều thành đạt, thăng tiến tốt và đến nay, ngân hàng của tôi được gọi vui là trường đào tạo cán bộ chủ chốt cho các ngân hàng bạn trên địa bàn

Để lý giải hiện tượng này, tôi đã tìm hiểu và phát hiện một số vấn đề tiêu cực về động lực làm việc mà tôi xin trình bày dưới đây

2 Một số vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc – đánh giá và phân tích 2.1 Một số vấn đề tiêu cực

Sau khi tìm hiểu, tôi đã nhận thấy có rất nhiều nguyên nhân, trong đó các nguyên nhân chủ yếu là: Hiện tượng đã nêu xuất phát từ việc đánh giá kết quả công việc chưa thỏa đáng, ghi nhận và khen thưởng bằng vật chất và các hình thức khác chưa phù hợp với mức độ cống hiến, cơ hội thăng tiến chưa thực sự công bằng, môi trường phát huy năng lực của các nhân viên bị hạn chế

Biểu hiện cụ thể như sau:

- Tiền lương được trả dựa trên bằng cấp và thâm niên công tác, không dựa trên công việc phụ trách: ví dụ một cán bộ phòng hành chính, với công việc không trực tiếp tạo ra doanh thu, lợi nhuận, ít rủi ro có mức thu nhập ngang bằng với một cán bộ Tín dụng, người phải chịu rủi ro nghề nghiệp cao, khối lượng công việc lớn, phức tạp và trực tiếp tạo ra thu nhập cho Ngân hàng; với điều kiện là hai người có cùng thâm niên, nếu người nào thâm niên cao hơn thì người đó sẽ có mức thu nhập cao hơn hắn

- Việc ghi nhận thành tích, khen thưởng đang thực hiện định kỳ hàng năm, theo hình thức cơ cấu, phân bổ, bình bầu thi đua theo bộ phận, phần thưởng vật chất bị cào bằng Điều này dẫn tới việc khen thưởng động viên không kịp thời, bỏ sót những cán bộ thực sự có thành tích, khen thưởng những người kém xứng đáng

- Kết quả đánh giá công việc, ghi nhận thành tích, khen thưởng chưa chính xác ảnh hưởng lớn đến cơ hội thăng tiến của cán bộ, tiêu chí, điều kiện thăng tiến,

bổ nhiệm định tính nhiều hơn định lượng, dẫn đến việc một số trường hợp bổ nhiệm cán bộ chưa có tính thuyết phục cao

- Các cán bộ ít được trao quyền tự chủ, chịu trách nhiệm, dẫn tới giảm tính chủ động, việc phối hợp triển khai công việc với các người khác không đem lại hiệu quả cao, không khí làm việc ít tính cộng tác, chia sẻ

- Các yếu tố trên hiện ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, tác động tiêu cực đến hành vi trong công việc của đội ngũ cán bộ hiện tại

2.2 Đánh giá, phân tích động cơ làm việc

Xác định rõ những vấn đề tiêu cực, trên cơ sở hai học thuyết nêu trên, tôi xin được đưa ra một số đánh giá, phân tích về động cơ làm việc của nhân viên ngân hàng tôi như sau:

- Đối với cán bộ ngân hàng, các nhu cầu sinh lý, an toàn đã được thỏa mãn tương đối do điều kiện làm việc, tiền lương, độ an toàn nghề nghiệp đã ở mức khá, tuy còn tồn tại yếu tố gây ra bất mãn là tính công bằng, tính kịp thời của lương, thưởng bị hạn chế Do vậy đa phần nhu cầu của nhân viên ngân hàng ở mức cao hơn như nhu cầu liên kết, được tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân, tạo ra động lực làm việc lớn hơn cho các nhân viên

- Tuy nhiên, các vấn đề tiêu cực đã nêu đang là những yếu tố ảnh hưởng xấu đến động lực làm việc, ở các mức độ khác nhau:

+ Ở mức độ nhu cầu liên kết, các yếu tố mang tính duy trì như quan hệ giữa các cá nhân, vấn đề địa vị, chính sách quản lý đang có vấn đề (quan hệ giữa các

cá nhân mang tính ganh đua, không chia sẻ, tinh thần cộng tác yếu; bổ nhiệm cán

bộ chưa có tính thuyết phục cao; phân chia thu nhập, lương, thưởng chưa tương xứng với mức độ đóng góp) làm ảnh hưởng xấu đến động lực làm việc của các nhân viên, gây ra thái độ bất mãn

+ Ở mức độ nhu cầu được tôn trọng, yếu tố công nhận thành quả lao động của nhân viên chưa đạt được mục đích khuyến khích, động viên do việc công nhận không được làm thường xuyên kịp thời, phần nào có tác dụng ngược, kìm chế động cơ làm việc, tạo ra sức ì trong công việc

+ Ở mức độ nhu cầu tự hoàn thiện, các yếu tố mang tính động lực đang bị hạn chế nhiều: cơ hội phát triển không mở rộng và công bằng, tinh thần trách nhiệm tự thân bị hạn chế do tác động nhiều chiều từ các yếu tố nêu trên, những thành công của các cá nhân chưa được ghi nhận đúng lúc, đúng mức Do vậy các nhân viên chưa có động cơ làm việc để thỏa mãn nhu cầu này, tức là thực tế các yếu tố tạo động lực này đã mất tác dụng

Như vậy, có thể thấy rằng hiện nay, động cơ làm việc của nhân viên ngân hàng tôi là tương đối hạn chế, chỉ nhằm thỏa mãn những nhu cầu ở mức thấp và trung bình Động cơ làm việc nhằm thỏa mãn các nhu cầu cao hơn chưa được khơi thông mạnh mẽ do ngân hàng chưa quan tâm thực hiện, thúc đẩy triển khai các yếu tố mang tính động lực, nâng cao động cơ làm việc cho đội ngũ nhân viên

III. Các giải pháp cải thiện những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc.

Để góp phần cải thiện những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc nêu trên, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:

- Xây dựng lại chính sách tiền lương, phân phối thu nhập Để thu nhập tương xứng với những đóng góp của từng cá nhân, việc phân phối thu nhập nên được dựa trên vị trí công việc đảm nhận, chức danh quản lý, hiệu quả công việc đem lại Theo đó, trên cơ sở bản mô tả công việc cho từng vị trí hiện có, ngân hàng xây dựng hệ thống thang bảng lương cho từng vị trí, không phân biệt yếu tố

bằng cấp, thâm niên công tác (có thể xây dựng hệ số bổ sung khuyến khích gia tăng theo trình độ bằng cấp của nhân viên và thâm niên công tác)

- Rà soát lại các qui định, chính sách liên quan đến quản trị nhân sự ngoài chính sách tiền lương như: tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật…, trong đó:

+ Chú trọng chỉnh sửa những qui định vể khen thưởng, kỹ luật để đảm bảo khen thưởng, kỷ luật kịp thời, đúng mức, công khai, minh bạch Thiết lập khung thưởng về vật chất tương xứng với mức độ cống hiến, thành tích của nhân viên, chú trọng khen thưởng theo sự việc, tạo điều kiện nghi nhận, tưởng thưởng những

nỗ lực, thành tựu của nhân viên một các thường xuyên, kịp thời, tăng hiệu quả khích lệ

+ Điều chỉnh những qui định theo hướng mở rộng chăm lo quyền lợi cho nhân viên ngoài chính sách lương, thưởng như quyền lợi về đào tạo cho các nhân viên có tiềm năng, quyền lợi về bảo hiểm sức khỏe ngoài BHYT, BHXH…

+ Qui định rõ, lượng hóa tối đa các tiêu chí, điều kiện được xem xét thăng tiến, bổ nhiệm, thể hiện rõ các cơ hội thăng tiến luôn mở rộng với những nhân viên có năng lực, đáp ứng đủ điều kiện; tăng cường việc trao trách nhiệm cho nhân viên khi hội đủ điều kiện, làm cho nhân viên cảm thấy mình được trân trọng, đánh giá cao

- Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp

+ Về đối ngoại: thiết lập nên những qui chuẩn về phong cách phục vụ khách hàng, đối tác

+ Về đối nội: xây dựng một đội ngũ đoàn kết, tương thân tương ái, có tinh thần cộng tác cao thông qua việc đẩy mạnh hoạt động của các đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ … Do đặc thù của ngành ngân hàng luôn bận

rộn, Ban lãnh đạo Ngân hàng nên ủng hộ cả về thời gian và kinh phí để các đoàn thể có thể triển khai các hoạt động giao lưu, thăm hỏi, du lịch, các loại hội thi… nhằm tăng cường tình đoàn kết và góp phần nâng cao đời sống tinh thần cho cán

bộ nhân viên, qua đó đóng góp vào việc duy trì, tạo động lực làm việc cho họ

Lời kết.

Trong công tác quản lý hiện nay, từ thực tế làm việc của bản thân mình, tôi nhận thấy cách thức hiệu quả nhất để những người nhân viên cống hiến công sức, trí tuệ của mình, góp phần vào thành công của doanh nghiệp, chính là khơi nguồn động lực làm việc của họ, giúp họ có thể có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân Việc nghiên cứu nội dung Tạo động lực làm việc đã giúp cho tôi có cơ sở lý luận để giải quyết những vấn đề thực tế tại nơi làm việc

Nội dung động lực làm việc mà bài viết này đề cập đến, là một phần nhỏ trong môn học Quản trị Hành vi tổ chức do PGS.TS Trần Văn Bình truyền đạt Kết thúc môn học, với lòng biết ơn và kính trọng, tôi xin được gửi tới Thầy những lời chúc tốt đẹp nhất

Tài liệu tham khảo

1 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của PGS.TS Trần Văn Bình

2 Các qui định, báo cáo nội bộ của NH TMCP ĐT & PT Việt Nam – CN Hải Phòng