ĐỊNHHƯỚNGTHAYĐỔIPHONGCÁCHLÃNHĐẠOTẠIĐƠNVỊBẠN THƠNG TIN TÌNH HUỐNG: Cơng ty hoạt động lĩnh vực phát triển dự án đầu tư kinh doanh bất động sản Quy mô 50 nhân viên, loại hình doanh nghiệp Cơng ty cổ phần Cơng ty hoạt động gần 10 năm, doanh nghiệp có uy tín ngành Gần đây, Sếp ln bận rộn Cơng ty phát triển nhiều dự án đồng thời, cán Công ty phải xếp hàng chờ xin ý kiến Sếp Thậm chí có việc gấp, nhân viên cần gọi điện thoại hỏi ý kiến Sếp không nghe máy Mấy tháng gần đây, tình hình triển khai cơng việc Cơng ty xấu đi, thứ trở nên lộn xộn, Sếp mệt mỏi vơ đủ thứ đến tay Sếp Sếp nhiều lúc phải than thở: “ Công ty có tơi làm việc” Cậu nhân viên thân tín mà Sếp chiêu mộ từ mối quan hệ thân quen, nhân hôm cà phê sáng với Sếp buột miệng tâm sự: “ Chắc Sếp phải thayđổiđôi chút cấu Công ty, tình hình này, Sếp ốm mất, mà cơng việc không chạy, Sếp xem thử nào…” Sếp đần người suy nghĩ lẩm bẩm mãi: “ Thayđổi cấu, thayđổi cấu, thay đổi, thay đổi, phải thay đổi…” NHẬN DIỆN TÌNH HUỐNG: Xem xét tình hng trên, Chúng ta biết rằng, nói đến cấu tổ chức nói tới phân cơng cơng việc mắt xích chuỗi điều khiển hoạt động tổ chức: Cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp mối quan hệ quyền lực Vì vậy, việc điều chỉnh cấu tổ chức công cụ tạo thay đổi, cấu thiết lập mối liên kết mới, tạo nên hiệu thayđổi lên Có hai quy trình cấu tổ chức: Sự phân chia lao động phối hợp cơng việc Để phân tích, sử dụng lý thuyết bốn thành phần cấu tổ chức là: mạng lưới kiểm soát, cấu tập trung, cấu phân quyền cấu phòngban Trong tình này, thấy: Mạng lưới kiểm sốt: Cơng ty triển khai đồng thời nhiều dự án, tức thực tế có nhiều nhóm cơng việc khác hình thành, nhiên nhóm cơng tác khơng tự tiến hành việc kiểm soát dựa kiến thức chuyên môn giao tiếp qua lại thông thường, chưa có phân nhiệm cụ thể, tất định dựa vào Lãnhđạo Vấn đề chưa có quy trình quản lý nghiệp vụ hợp lý chưa có phối hợp tốt phận Công ty chưa có tiêu chuẩn quy trình cơng việc mang tính nguyên tắc để phối hợp Vì thứ phải thông qua định Sếp Cơ cấu tập trung cấu phân quyền: Trong tình này, quyền định thuộc người Lãnhđạo Trên thực tế hoạt động kinh doanh công ty lớn mạnh biến đổi làm cho tình hình ngày trở nên phức tạp Lãnhđạo gặp phải vấn đề phải đưa q nhiều định trực tiếp, chí khơng thời gian để xác định đưa định mang tính chiến lược Vì việc cần thiết phải tiến hành thực cấu phân quyền nhiều cấp độ Việc xác định cấp độ tối ưu việc phân quyền xác định bước hành động cụ thể Cấu trúc phòngban chức năng: việc xếp cấu phòngban tình có lẽ khơng hiệu quả, khơng giải vấn đề phát sinh, tạo nên trì trệ khơng tận dụng nguồn lực Các nhân viên có chun mơn xếp cố định, tính linh hoạt khả phối hợp Cấu trúc tạo nên tính cục không thực tốt mục tiêu phối hợp chung Công ty Nhân viên không mở rộng phạm vi kiến thức hoạt động kinh doanh Công ty SỰ CẦN THIẾT PHẢI THAY ĐỔI: Rõ ràng, tính hiệu hoạt động Cơng ty khơng có, thấy đây: Các nhân viên Cơng ty quen, phụ thuộc vào lối làm việc theo hướng dẫn Sếp, phòngban chức nghiệp vụ đương nhiên có, chưa thể hỗ trợ Sếp việc giải quyyets vấn đề phát sinh trình triển khai dự án Cơng ty Vai trò tư vấn cậu nhân viên “cà phê” giống hhw tia chớp sáng xé tan đám mây u tối luẩn quẩn đầu Sếp, nhà quản lý nhận cần phải thayđổi để Cơng ty đủ sức thực kế hoạch kinh doanh ngày mở rộng đa dạng ĐỊNHHƯỚNGTHAY ĐỔI: Chúng ta sử dụng mơ hình phân tích force field Kurt Lewin Mơ hình giúp phát trở lực động lực đề xuất thayđổi quy mơ hệ thống Cơng ty Trong mơ hình Lewin có hai đặc điểm động lực trở lực Sự thayđổi hiệu diễn trước hết làm tan băng tình trạng thời để chuyển sang điều kiện mong muốn đóng băng trở lại trì hệ thống trạng thái Khi q trình tan băng diễn tạo cân trở lực động lực, q trình thayđổi Q trình đóng băng trở lại diễn cấu trúc Cơng ty hình thành trạng thái hoạt động mong muốn Cấu trúc phải hỗ trợ tăng cường chốt chặn vị trí để ngăn khơng cho Công ty quay trở lại hoạt động theo cách thức cũ Chúng ta xem xét trở lực thayđổi bao gồm: chi phí, giữ thể diện, lo sợ điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, hệ thống khơng phù hợp, động lực nhóm khơng phù hợp… Vấn đề tình liên quan đến việc nhân viên lo sợ điều chưa biết phá vỡ thói quen cũ, động lực nhóm khơng phù hợp Lo sợ điều chưa biết: Đương nhiên, nhân viên Công ty quen với cách làm việc khó đâu hỏi nơi họ hỏi, tham vấn nhận đạo Sếp Lãnhđạo muốn ban dự án trực tiếp xử lý công việc mang tính chất tình huống, định vấn đề liên quan đến bước thực dự án thực việc phân quyền cho ban dự án tự định số vấn đề cụ thể Tuy nhiên trở lực việc nhân viên Công ty ln lo sợ định không chuẩn xác, họ ổn cách làm việc với mơ hình cấu trúc cũ, họ lo lắng đến điều chưa biết, lo sợ bị đặt vào tình phải đưa định gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Phá vỡ thói quen cũ: Thơng thường nhân viên muốn trì trạng thái làm việc tại, điều tạo nên cảm giác tự tin thoải mái với thói quen, cách thức mà họ áp dụng cơng việc Vì thế, việc thayđổi thói quen cũ trở lực trình thayđổi cấu Cơng ty Động lực nhóm: Khi gắn quyền định cho Nhóm dự án, cách gán trách nhiệm cho Nhóm làm việc theo quy mô Trước đây, triển khai nhiều dự án Cơng ty chưa có động lực thích hợp để kích thích phát triển Dự án theo mơ hình Ban quản lý dự án độc lập Khi thayđổi cấu trức gắn thêm quyền định, phân bổ quyền lực cho Nhóm làm việc theo hình thức Ban dự án, đương nhiên cần phải tạo động lực cho nhân viên cho Nhóm làm việc Theo mơ hình phân tích Forcie File Lewin, trình tan băng xảy động lực mạnh trở lực, ta phải làm động lực mạnh hơn, làm suy yếu triệt tiêu trở lực Trong tình này, chúng tơi lựa chọn phương pháp kết hợp hai, cụ thể là: kích thích động lực đủ mạnh để thayđổi Chúng ta có: - Thuyết nhu cầu Maslow, ứng dụng phân tích việc biến đổi nhu cầu theo thâm niên kinh nghiệm làm việc,phối hợp với - Thuyết Vroom hóa trị mong đợi M=V x I x E Trong : M : Motivation động lực nhân viên I : Instrumentation : công cụ điều hành (lương thưởng phạt cất nhắc, yếu tố văn hóa doanh nghiệp) E : Expectation Mong đợi nhân viên (gắn với diễn biến phân tích theo mơ hình Maslow) V : Các giá trị (cả vật chất lẫn tinh thần) Dẫn tới suy giảm tăng cường động lực Ở cần tăng quyền lợi cho Nhóm cơng tác theo Ban dự án, để khuyến khích, tạo động lực, đồng thời gắn trách nhiệm nhân viên Nhóm với đinghj phân quyền Kết hợp với việc làm cho người tự lựa chọn thayđổi để triệt tiêu trở lực Có nhiều cách thức để giảm trở lực đào tạo, quản lý áp lực, đàm phán, thông tin, ép buộc v.v… Để thayđổicách thức Lãnhđạo theo lối tập quyền sang phân quyền thayđổi cấu trúc Công ty phù hợp với quy mô với nhiều dự án đồng thời, tiếp cận theo ba phương pháp thayđổi tổ chức, là: nghiên cứu hành động, điều tra đánh giá cấu trúc tìm hiểu song song Trong tình đề xuất áp dụng phương pháp nghiên cứu hành động Thông qua ba bước: - Xác định yêu cầu thayđổi - Quyết định phương pháp thực - Đánh giá ổn định trạng thái thayđổi TIẾN TRÌNH HÀNH ĐỘNG: Giai đoạn 1: Lựa chọn tổ chức tư vấn Việc thayđổi cấu trúc Công ty phongcáchLãnhđạo công việc quan trọng, ảnh hưởng lớn đến tồn vong Cơng ty, cần thận trọng lựa chọn nhà tư vấn đủ lực uy tín để tiến hành bước cải tổ thích hợp Giai đoạn 2: Sau lựa chọn tổ chức tư vấn thích hợp để phối hợp với Nhóm lãnhđạo chủ chốt Cơng ty Bắt đầu tiến trình thu thập thông tin, trạng dự án, lực nhân viên, kỹ nghiệp vụ phòng ban, đánh giá tính hiệu hoạt động kinh doanh, bao gồm bước - Xác định chiến lược phát triển (Nhóm lãnhđạo chủ chốt) - Mơ sơ đồ cấu trúc dự kiến - Phân nhiệm cấu trúc Công ty - Xác định nguyên tắc đưa định phân quyền định cho cấp, cụ thể Ban dự án Giai đoạn 3: Đưa thảo luận mô hình cấu dự kiến, phân bổ chức phongbanBan dự án, thảo luận thông qua buổi họp phổ biến nội nhân viên Công ty, tiếp nhận đánh giá phản hồi Giai đoạn 4: Thiết lập hệ thống văn bản, chế độ đãi ngộ, thưởng phạt, quy trình quản lý nội bộ, quy trình thực dự án, hệ thống biểu mẫu Thiết lập mạng thông tin nội Các thiết lập cho phù hợp với cấu dự kiến thayđổi nhằm hỗ trợ cho trình định cấp phân quyền, giống hệ thống tiêu chuẩn hóa ( mơ hình hình thức hóa McDonald’s ) Giai đoạn 5: Đào tạo kỹ Nhóm quản lý, Ban dự án Trong giai đoạn Công ty thực đồng thời khóa đào tạo nội để phổ biến quy trình thực dự án đầu tư theo mơ hình cơng thức kinh doanh Cơng ty, kết hợp với khóa đào tạo tổ chức tư vấn thực nhằm hỗ trợ nhóm cán quản lý dự án trình thực quy chế định tình thực tiễn Giai đoạn 6: Triển khai áp dụng thí điểm hai dự án kết hợp hỗ trợ nghiệp vụ trực tiếp từ cấp lãnhđạo cao nhất, xây dựng quy trình thực tiễn việc triển khai dự án Công ty Giai đoạn 7: Đánh giá rút kinh nghiệm phần, tiến tới hoàn chỉnh chức nhiệm vụ phù hợp với cấu trúc Giai đoạn 8: Triển khai đồng phạm vi tồn Cơng ty Thúc đẩy thi đua hiệu Ban dự án, hình thành cấu trúc dựa cấu phân quyền hợp lý KẾT LUẬN: “ Thayđổi cấu, thayđổi cấu, thay đổi, thay đổi, phải thay đổi…” Đó nhà quản lý cần nhận thực nhận thấy cỗ xe doanh nghiệp mà điều khiển chạy cách ọc ạch, thấy có vấn đề, cần phải nhìn nhận thấy trục trặc cấu tạo xe, chỗ chưa hợp lý, xe chạy chậm, tìm hiểu phân tích đánh giá hiệu cấu dẫn động xe Nhânnj định rồi, sửa chữa, thay thế, chí bỏ bớt cấu trúc rườm rà, thêm vào cấu trúc hợp lý, chạy thử, rút kinh nghiệm, thayđổi thêm, thấy trơn tru giong xe chạy tới đường Thiên lý Đó lẽ xưa cấu trúc hợp lý, vấn đề có đủ kiến thức kinh nghiệm để thực hay không mà ... Xác định yêu cầu thay đổi - Quyết định phương pháp thực - Đánh giá ổn định trạng thái thay đổi TIẾN TRÌNH HÀNH ĐỘNG: Giai đoạn 1: Lựa chọn tổ chức tư vấn Việc thay đổi cấu trúc Công ty phong cách. .. quyền hợp lý KẾT LUẬN: “ Thay đổi cấu, thay đổi cấu, thay đổi, thay đổi, phải thay đổi ” Đó nhà quản lý cần nhận thực nhận thấy cỗ xe doanh nghiệp mà điều khiển chạy cách ọc ạch, thấy có vấn... cho người tự lựa chọn thay đổi để triệt tiêu trở lực Có nhiều cách thức để giảm trở lực đào tạo, quản lý áp lực, đàm phán, thông tin, ép buộc v.v… Để thay đổi cách thức Lãnh đạo theo lối tập quyền