Hệ thống sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng thực tế vào các công ty tại việt nam

Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC - o O O - BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ “ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG DỤNG THỰC TẾ VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM “ GVHD: TS HỒ TIẾN DŨNG SVTH: BÙI HOÀNG NAM LỚP: QTKD – ĐÊM – K17 MỤC LỤC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN I TỔNG QUAN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 1.1 Định nghĩa Lean Manufacturing 1.2 Lịch Sử Lean Manufacturing 1.3 Mục Tiêu Lean Manufacturing THÁNG 11/2017 1.4 Các Nguyên Tắc Chính Lean Manufacturing 1.5 Những Doanh Nghiệp Được Lợi từ Lean Manufacturing SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ II CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN MANUFACTURING 2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí 2.2 Những Loại Lãng Phí Chính 2.3 Sản Xuất Pull (Lơi Kéo) 2.4 Các Mơ Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull 2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí 2.6 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất 2.7 Quy Trình Liên Tục 2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Không Liên Tục 2.9 Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen 2.10 Sự Tham Gia Công Nhân 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout) 2.12 Administrative Lean (Lean cho Cơng Tác Hành Chánh) III CƠNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING 3.1 Chuẩn Hố Quy Trình (Standard Work) 3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên 3.3 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt 3.4 Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) 3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) 3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) 3.7 Phương Pháp 5S 3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) 3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) 3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time) 3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất 3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng 3.13 Kanban 3.14 Cân Bằng Sản Xuất 3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness) CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THỰC TẾ CỦA LEAN MANUFACTURING Ở VIỆT NAM I Thực Trạng Áp Dụng Lean Manufacturing II Kinh Ngiệm Triển Khai Thành Công Khi Áp Dụng Lean Manufacturing II.1 Công ty Đông Nam Việt - Bài học thành công thực sản xuất tinh gọn II.2 Kinh Nghiệm Triển Khai Áp Dụng Lean Thành Công Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ Nhờ Chuyên Viên Lập kế hoạch Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác a) Hệ Thống Sản Xuất Toyota b) Lean Six Sigma c) Lean ERP d) Lean ISO9001:2002 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN ( LEAN MANUFACTURING ) I TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN MANUFACTURING I.1 Định nghĩa Lean Manufacturing - Lean Manufacturing thường biết đơn giản “Lean”, cách sản xuất hàng hóa tối ưu thơng qua việc loại bỏ hao phí thực luồng, ngược lại với việc tạo lô hàng đợi - Lean Manufacturing phương pháp quản lý trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS) TPS tiếng việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn giá trị khách hàng (mặc dù Lean TPS có quan điểm khác cách thực việc này) Sự tăng trưởng vững Toyota, từ công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hàng đầu giới nhờ tập trung ý vào cách việc thực điều I.2 Lịch sử hình thành Lean Manufacturing - Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) gọi hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System/ TPS) - Hình ảnh cho thấy rõ lịch sử trình hình thành phát triển hệ thống sản xuất tinh gọn từ 1850 đến SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Để hiểu tiến trình hình thành Lean Manufacturing xem xét chi tiết đặc tính thời kỳ áp dụng 1) Vào năm 1900 thời kỳ Kỹ khéo léo/ Skilled Craftsmanship SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - - Vào thời kỳ Frederich Taylor sử dụng phương pháp cơng cụ Tiêu chuẩn hóa cơng việc, nghiên cứu thời gian thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn Đặc tính sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ khéo léo người thao tác mà kỹ thuật cơng nghệ chưa phát triển + Chúng ta hình dung sản xuất xe Ơ tơ: Chiếc xe đứng n, người thao tác di chuyển từ xe qua xe khác để hồn thành cơng việc họ + u cầu lực cá nhân mức cao để hồn thành cơng việc, người lành nghề coi trọng + Khơng có xác hai cơng việc hoàn toàn + Chất lượng tuyệt vời + Tốn nhiều chi phí cho sản xuất 2) Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930 - Henry Ford đề cập tới dây chuyền lắp ráp sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục suốt q trình sản xuất, chuẩn hóa qui trình lọai bỏ lãng phí - Đặc tính sản xuất hàng loạt là: + Kỹ người thao tác thấp, thực công việc nhỏ dây chuyền + Số lượng quan trọng + Sự thỏa mãn công việc thấp + Chi phí sản xuất rẻ 3) Sự đời hệ thống sản xuất Toyota tiền thân Lean Manufacturing/1960 - Cách tiếp cận Lean Manufacturing + Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran có tác động lớn tới hệ thống sản xuất giới + Sau chiến thứ II lớn mạnh Nhật chất lượng sản phẩm - + Từ thập niên 1960 cơng ty tồn cầu nổ lực để cải tiến dựa ý tưởng họ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đời dựa trên: a) Sự kế thừa phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay giới SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - - - Năm 1950, Eiji Toyoda giám đốc thực chuyến nghiên cứu nhà máy Hoa Kỳ tuần Họ ngạc nhiên thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno thấy lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo lượng lớn thành phẩm bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm bán thành phẩm lỗi ẩn lơ lớn sản phầm Tòan nơi làm việc vô tổ chức khả kiểm sóat Với xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu khắp nơi, nhà máy giống nhà kho nhiều Không ấn tượng trước hình ảnh vậy, Mr Ohno cộng Toyota dã nhìn thấy hội bắt kịp nước Mỹ Ông bắt đầu việc nghiên cứu lại sách “Hôm ngày mai” Henry Ford Trong sách mình, Ford nêu lên tầm quan trọng việc tạo dòng nguyên liệu liên tục suốt q trình sản xuất, chuẩn hóa qui trình lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Cơng ty Ơng khơng ln thực điều Kế thừa học Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” siêu thị Mỹ sử dụng Ở siêu thị hoạt động hiệu lượng hàng hóa kệ bổ sung xác số khách hàng vừa lấy Nghĩa việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Toyota trân trọng áp dụng giảng chất lượng W.Edwards Deming (sư tổ quản lý chất lượng đại) việc đáp ứng đáp ứng vượt yêu cầu khách hàng nhiệm vụ tổ chức Deming đưa nguyên tắc bước khách hàng mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên khách hàng bên ngòai Toyota thực cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực – Đo lường – Cải tiến (còn gọi chu trình Deming) Tất tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất việc lọai bỏ lãng phí có cơng đọan qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt mà chi phí thấp nhất, với mức an tòan tinh thần làm việc cao b) Mơ hình ngơi nhà chất lượng Toyota SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Qua nhiều thập niên, Toyota áp dụng TPS nơi sản xuất mà khơng ghi thành tài liệu Cho đến nhu cầu việc huấn luyện hệ thống TPS cho đối tác cung ứng đặt Đến lúc Fuji Cho, học trò Taiichi Ohno xây dựng nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota Mơ hình Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) - - Hình đồ nhà TPS trở thành biểu tượng dễ nhận biết giới sản xuất đại, thể vững hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với Bắt kỳ khiếm khuyết ảnh hưởng đến chất lượng nhà Bắt đầu từ phần tảng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình cân sản xuất Hai trụ cột vững Just-in-Time (Vừa lúc – JIT) nghĩa sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; Jidoka (Tự kiểm lỗi): không phế phẩm qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau coi khách hàng giai đoạn trước phải đáp ứng yêu cầu SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Phần nội thất trung tâm nhà người tập thể, cải tiến liên tục tích cực giảm lãng phí Mái nhà tập hợp yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động c) Thành đạt thời điểm đáng ghi nhớ Toyota - 1930: Thành lập bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ Tham quan Ford GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền - 1948: Nỗ lực tồn giai đoạn sau chiến tranh Lạm phát phi mã Nhật Bản, khan tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu Toyota lên đến lần vốn Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương quản lý 10% lương nhân viên Nhà sáng lập Cơng ty Ơ tơ Toyota Kiichiro nhận trách nhiệm từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin việc - 1950: Tạo Hệ thống TPS Eiji Toyoda Giám đốc thực chuyến nghiên cứu Nhà máy Hoa Kỳ 12 tuần Bắt đầu thực hành bước tạo Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay giới - 1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho Công ty noi theo: - 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa giới vào thời kỳ suy thóai Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề Toyota lần bị rơi vào tình khó khăn tồn chết lại vượt lên sớm có lợi nhuận trở lại nhanh so với công ty khác Nhật - 1980: Ở Nhật, người ạt rời bỏ Toyota Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với công ty khác - 1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus thị trường đến năm 2002 có lượng bán nhiều BMW, Cadillac Mercedes-Benz thị trường Mỹ năm liên tục - 1997: Ra mắt Prius kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà giới, thân thiện môi trường bảo tồn tài nguyên thiên nhiên - 2003: Vượt qua Ford Chevrolet doanh số bán hàng Mỹ - 2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ thị trường Mỹ - 2007: Lần vượt GM Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước lợi nhuận liên tục 4) Mơ hình lean Manufacturing phần hệ thống sản xuất TPS - Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí thời gian quản lý - Kỹ nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell” - Chú trọng vào chất lượng hiệu a) Giải thích thuật ngữ SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - - Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần xuất vào năm 1990, The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi giới) tác giả James Womack, Daniel Jones Danile Roos Lean sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến quy trình kinh doanh Lean tiếng Anh có nghĩa tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc Các cấp độ Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư Lean) b) Con đường Lean - Zero Tolerance for Waste - A Stable Production Environment - Customer “Pull” / Just-in-Time - Tư tưởng Lean I: Khơng có dung sai cho lãng phí tồn + Tất loại lãng phí ngăn chặn loại trừ - + Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu hồn thiện Tư tưởng Lean II: Môi trường sản xuất ổn định bền vững + Sản phẩm có chất lượng tốt đạt dựa môi trường sản xuất ổn định Các vấn đề tạo nên ổn định phải nhận diện nhanh chóng giải cách lâu dài - + Tiêu chuẩn hóa, kiên định, dự đoán được, phải lặp lặp lại để thực mục tiêu Tư tưởng Lean III: Khách hàng kéo “Pull” / Vừa lúc/Just-In-Time (JIT) + Một sản phẩm làm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm khách hàng muốn, bán nó kỳ vọng với chất lượng hồn thiện + Các kết tiếp cận tốt cho việc sử dụng tối đa nguồn lực cơng ty, với việc dẫn đầu để có lợi ích cao bảo người lao động I.3 Mục Tiêu Lean Manufacturing - Lean Manufacturing, gọi Lean Production, hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất - Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: SVTH: Bùi Hoàng Nam Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - - Phế phẩm lãng phí: Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động Năng suất lao động: Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết) Tận dụng thiết bị mặt - Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy Tính linh động: Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp Sản lượng: Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, công ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân cơng cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàng bán Trong điều tra tạp chí Industry Week, cơng ty Mỹ triển khai lean manufacturing cho biết trung bình giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Chúng tin mức tiết kiệm chi phí cao cho cơng ty Việt Nam mức độ lãng phí thường cao nhà sản xuất Mỹ Một cách hiểu khác Lean Manufacturing việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – SVTH: Bùi Hoàng Nam 10 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ với mức học vấn thấp thấy bảng hiển thị hình ảnh dễ hiểu so với tài liệu văn Một số cơng ty chí áp dụng việc huấn luyện phim video cho loại công việc phức tạp hay vấn đề liên quan an toàn lao động III.3 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt - Một số doanh nghiệp Việt Nam thể lo ngại việc thiết lập quy trình chuẩn sản xuất dẫn đến cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, Lean Manufacturing, hướng dẫn công việc chuẩn nên cập nhật thường xuyên tốt nhằm gắn kết với cải tiến quy trình diễn Trong thực tế, cơng ty khuyến khích tối đa hố tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục hướng dẫn cơng việc chuẩn Ngồi quy trình chuẩn thường bao gồm hướng dẫn rõ ràng để cơng nhân xử lý tình bất thường, thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt tình bất thường - Để thực thành công việc này, trách nhiệm nên phân công rõ ràng việc chuẩn bị phân phát tài liệu cần thiết, bảng hiển thị, đảm bảo thay đổi cấp truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên Một trách nhiệm phân cơng rõ ràng, quy trình cơng việc chuẩn bổ sung cách thường xuyên Trên thực tế, công ty áp dụng lean manufacturing Toyota biết đến dự linh hoạt hình thức sản phẩm đa dạng khả cải tiến quy trình sản xuất cách nhanh chóng, giúp cơng ty phản ứng nhanh thay đổi nhu cầu khách hàng III.4 Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) - Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân xưởng thơng tin đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường cơng cụ thơng tin hiệu cho công nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị nên sử dụng nhiều tốt Trong trường hợp cần cải thiện tuân thủ quy trình việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ quy trình phức tạp bao gồm bước thao tác đúng, cách thực cho động tác, mối quan hệ bên bên hoạt động với tác nhân khác Các công cụ trực quan thường hình thức sau: SVTH: Bùi Hồng Nam 26 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, thủ tục tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao động tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v Các bảng kiểm soát trực quan – Các số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu bao gồm thông tin tiến độ sản xuất, thơng tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban ví dụ khác kiểm soát trực quan Các dẫn hình ảnh – Cơng cụ giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử dụng ô vẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng III.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) - Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng từ Đầu” có nghĩa chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật khơng có điều kiện phát sinh – hay xuất bị phát Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” tiếng Nhật có nghĩa vấn đề nên xác định loại trừ nguồn phát sinh - Một số yêu cầu có liên quan: Kiểm tra chuyền – Trách nhiệm cơng tác kiểm tra chất lượng thực chuyền sản xuất công nhân, nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù số nhân viên kiểm soát chất lượng thường sử dụng chuyền lean, vai trò họ hạn chế (lý tưởng khơng có nhân viên kiểm sốt chất lượng diện họ xem dạng lãng phí Lean Manufacturing) Kiểm soát nguồn – Với yêu cầu này, thân nhân viên kiểm tra chất lượng khơng tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây khuyết tật Chẳng hạn, họ kiểm tra xem quy trình chuẩn có cơng nhân tuân thủ không, hay trường hợp phát sinh khuyết tật sản phẩm, họ chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc khuyết tật Từ cách làm này, cơng việc chủ yếu nhóm kiểm soát chất lượng giải nguồn gốc gây lỗi sản phẩm, triển SVTH: Bùi Hoàng Nam 27 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ khai biện pháp ngăn ngừa đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất Trách nhiệm rõ ràng công nhân – Với Lean Manufacturing, không cố ý tồn kho bán thành phẩm, công đoạn bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa cơng nhân thuộc cơng đoạn trước chịu trách nhiệm hồn tồn chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế nhận trách nhiệm có phát sinh khuyết tật sản phẩm Mặt khác, lượng tồn kho cao hai công đoạn sản xuất, công nhân thuộc cơng đoạn trước cảm thấy có trách nhiệm cá nhân khuyết tật sản phẩm Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng chuyền sản xuất (không kiểm tra mắt), áp dụng để ngăn chặn sản phẩm lỗi không cho tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm kiểm tra phần cơng việc quy trình sản xuất Biện pháp thực tự động chuyền hay cơng nhân (khơng phải nhóm kiểm sốt chất lượng) Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất bị dừng nguyên nhân gây lỗi khắc phục Hành động giúp trì văn hố không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau gây nhiều hậu lớn Chẳng hạn Toyota, công nhân phép dừng chuyền sản xuất Điều giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình cơng nhân cơng đoạn trước III.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) - Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích phương pháp xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh thực diễn mong muốn xảy nhờ hội cải tiến xác định - Sơ đồ chuỗi giá thường sử dụng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình thể xác cách thức hoạt động quy trình với yêu cầu thời gian bước công việc chi tiết Phương pháp dùng phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động không tạo giá trị tăng thêm III.7 Phương Pháp 5S SVTH: Bùi Hoàng Nam 28 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc Sàng lọc (Sort) – Phân loại cần thiết không cần thiết để thứ thường cần đến ln có sẵn gần kề thật dễ tìm thấy Những hay khơng cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu yêu cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực cho công việc Ví dụ, hộp cơng cụ cho cơng nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác Trong hộp công cụ, dụng cụ xếp nơi cố định để người sử dụng nhanh chóng lấy cơng cụ cần mà khơng thời gian tìm kiếm Cách xếp giúp người sử dụng biết dụng cụ bị thất lạc Sạch (Scrub/Shine) – Giữ máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Trong số ngành, bụi bẩn tác nhân gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu sản phẩm Để tăng ý thức mức độ bụi bẩn, số công ty cho sơn nơi làm việc thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa công việc trở thành việc áp dụng thường xuyên cách quy định rõ thủ tục thực công việc sàng lọc, xếp giữ Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hố cơng ty Ngồi việc trì bao gồm phân cơng trách nhiệm cho nhóm giám sát việc tuân thủ quy định 5S III.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) - Bảo trì ngăn ngừa loạt công việc thường nhật, thủ tục bước thực nhằm xác định giải vấn đề tiềm tàng trước chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy hỏng hóc thiếu phụ tùng thay - Khi độ tin cậy thiết bị thấp, nhà sản xuất buộc phải trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao xem nguồn yếu gây lãng phí sai sót Lean Manufacturing III.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) SVTH: Bùi Hoàng Nam 29 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân cơng cơng việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xun cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa - Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành III.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time) - Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm máy dừng nguồn lãng phí đáng kể Việc đòi hỏi văn hố liên tục cải tiến cơng ty khơng ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi chuẩn bị máy - Thường việc chuyển đổi nhanh chóng đạt phần cách xây dựng thông số kỹ thuật thật chuẩn (và tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất loại sản phẩm riêng biệt để khơng lo ngại việc điều chỉnh lại thông số trình chuyển đổi sản phẩm thiết bị Các cơng ty có danh mục, màu sắc quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước đọng lại máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v - Có số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách xếp mặt chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu công cụ cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đơi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh III.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất - Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển chuyền có quy mơ lơ nhỏ tốt, với điều kiện lý tưởng luồng sản phẩm, để bán thành phẩm công đoạn tối thiểu Quy mô lô sản xuất nhỏ giúp công đoạn trước có nhiều khả sản xuất khách hàng yêu cầu lúc khách hàng cần đến - Vì vậy, thay cho cách tổ chức với vài chuyền sản xuất có quy mô lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào SVTH: Bùi Hoàng Nam 30 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ hình thức đặc trưng Những lợi ích chuyền sản xuất nhỏ bao gồm: + Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với bán thành phẩm công đoạn sản xuất cho phép công ty hoạt động gần với mơ hình quy trình liên tục + Nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác triển khai đồng loạt, giảm thiểu thời gian chết gây việc chuyển đổi quy cách + Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần cơng nhân hơn, nâng mức trách nhiệm công nhân chuyền cao III.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng - Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu di chuyển việc vận chuyển sản phẩm hai công đoạn sản xuất - Tương tự, bán thành phẩm nên giữ gần kề nơi sử dụng Điều giúp giảm thiểu yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng q trình vận chuyển gây đòi hỏi tơn trọng ngun tắc sản xuất theo mơ hình pull (lôi kéo) III.13 Kanban - “Kanban” hệ thống cấp đầy vật tư theo mơ hình pull sử dụng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho chuyền phía trước chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mơ hình pull Một Kanban thùng rỗng, thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tư cần cung cấp Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tư sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội không sản xuất thêm việc tiêu thụ thực khách hàng bên - Có nhiều biến thể hệ thống Kanban thực tế có nhiều sách viết riêng cách áp dụng Kanban hiệu III.14 Cân Bằng Sản Xuất - Cân sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột SVTH: Bùi Hoàng Nam 31 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ biến khối lượng công việc Bất kỳ thay đổi lượng nên cân để chúng diễn từ từ với thay đổi đột ngột tốt - Điều cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm - Yếu tố cân sản xuất người chịu trách nhiệm lệnh sản xuất cho xưởng phải có hệ thống tự động điều tiết đơn hàng khơng để có đột biến khối lượng sản xuất Hệ thống giúp việc phân bổ thiết bị người xác dễ dàng Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực tốc độ thực công đoạn sản xuất III.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) - Để đảm bảo chức điều độ luồng sản xuất liên tục lean manufacturing, công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không nhanh hay chậm so với yêu cầu công đoạn sau Để đạt điều này, cần có cơng đoạn chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo nhịp độ sản xuất cho tồn chuyền tốc độ sản xuất cơng đoạn tăng hay giảm phù hợp với tốc độ người giữ nhịp - Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường công đoạn cuối chẳng hạn phần rắp ráp hoàn chỉnh Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường cơng đoạn gần nơi bắt đầu quy trình chuỗi giá trị (value stream) 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness) - Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) số đo khả tận dụng công suất tổng thiết bị cụ thể OEE chia hai phần: + Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian thiết bị hoạt động tối đa sau trừ thời gian dừng máy bắt buộc + Hiệu suất thực (Performance efficiency) - sản lượng thực tế máy hoạt động so với suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa điều kiện hoạt động liên tục + Ví dụ, mức hữu dụng 80% hiệu suất thực 75%, OEE là: Mức hữu dụng x Hiệu suất thực = OEE = 80% x 75% = 60% - Khi phân tích OEE, nhiều cơng ty ngạc nhiên thấy nhiều khả để tăng sản lượng thiết bị cụ thể Chẳng hạn, cơng ty giảm thiểu: + hỏng hóc thiết bị bất ngờ + thời gian dừng chuẩn bị điều chỉnh thiết bị SVTH: Bùi Hoàng Nam 32 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ + - - lãng công ngưng chuyền thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất + Hoạt động thấp tốc độ thiết kế tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay tác nhân khác + khuyết tật sản phẩm cần gia công lại Đo lường OEE có ích việc xác định nguồn gây ách tắc, định đầu tư thiết bị giám sát tính hiệu chương trình tăng suất thiết bị Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người việc tận dụng thiết bị Một lý nhà máy sản xuất đa dạng sản phẩm khơng có khả sử dụng tất thiết bị lúc yêu cầu sử dụng máy khác tùy loại sản phẩm CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THỰC TẾ CỦA LEAN MANUFACTURING Ở VIỆT NAM I THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN Ở VIỆT NAM - - Lean giúp nhiều doanh nghiệp giới làm nên thành công Tuy nhiên, việc áp dụng Lean Việt Nam chưa phổ biến số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công đếm đầu ngón tay Tại hội thảo “Ứng dụng Lean quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải nhân viên Ơng nói: “Thực Lean chẳng dính dáng đến chuyện mà ngược lại, ứng dụng Lean không thành công doanh nghiệp giảm bớt nhân sự” Cũng hội thảo, nhiều doanh nghiệp Việt Nam nêu lên khó khăn quản lý Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em gỗ cho biết ơng gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp ơng tìm mua ngun liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu Tuy nhiên, sản phẩm có kích thước nhỏ nên q trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí nhiều vật liệu Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn đề suất lao động thấp; tinh thần làm việc nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm để giải cơng việc chưa cao Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà tăng giá bán sản phẩm…Và điều mà tất người muốn biết phải ứng dụng Lean để thành công SVTH: Bùi Hoàng Nam 33 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay khơng? Theo ơng Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh chuyển sang áp dụng Lean, việc chuyển đổi hình thức quản trị, sản xuất… phức tạp “Áp dụng Lean đơn giản giải thích cho nhân viên cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, ngược với mối quan tâm khách hàng lãng phí”, ơng Cheah nói II KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI VÀ THÀNH CƠNG KHI ÁP DỤNG LEAN II.1 Công ty Đông Nam Việt - Bài học thành công thực sản xuất tinh gọn - Cơng ty TNHH Bao bì Đơng Nam Việt, tỉnh Bình Dương, chuyên sản xuất bao bì, thùng carton sóng, làm thành viên Hiệp hội Bao bì Việt Nam (Vinpas) bất ngờ kể thất bại việc áp dụng phương pháp 5S (sàng lọc, xếp, sẽ, săn sóc, sẵn sàng) vào năm 2006 Bại không nản, gần ba năm sau họ vượt qua “cái bóng mình” triển khai thành công 5S, đồng thời trở thành đơn vị Vinpas áp dụng thí điểm thành cơng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) - Năm 2006, tức sau ba năm thành lập, Đông Nam Việt lần áp dụng 5S nhằm loại bỏ lãng phí q trình sản xuất Cũng năm đó, cơng ty áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000, phiên 2000 Điều trớ trêu bắt đầu tự thực hành 5S, thay hàng tuần lãnh đạo công ty phải cử người xuống nhà máy giám sát họ lại quên làm việc Một phó giám đốc cơng ty nhớ lại: “Mang tiếng triển khai 5S người có trách nhiệm lại lúng túng, triển khai cho hợp lý Cơng nhân tồn dân q nên chẳng hiểu 5S để áp dụng vào công việc Ở tổ sản xuất không gắn bảng hiển thị trực quan để theo dõi quy trình vận hành, vận chuyển, hàng tồn, nguyên liệu… Do đó, thất bại tất yếu” - Nghiền ngẫm suốt hai năm sau “bài học đầu tiên”, tháng 7-2008, Đông Nam Việt triển khai thực 5S lần hai Những sai sót lần áp dụng trước khơng lặp lại, dù không nhờ đến đơn vị tư vấn Sự thành công lần này, theo ông Lê Trung Quân, Phó giám đốc sản xuất, lãnh đạo nhân viên đồng lòng hưởng ứng, hàng tuần tổ chức đánh giá lại cách triển khai Từ kết ban đầu, nhà máy, kho xưởng… xếp thống đãng, mơi trường làm việc sẽ, ngăn nắp, tâm lý cán công nhân làm việc thoải mái trước, suất tăng lên Tuy nhiên, công ty chưa thỏa mãn Bởi lẽ nhiều thời gian cho quy trình sản xuất, cơng nhân tốn nhiều thời gian di chuyển lúc làm việc, SVTH: Bùi Hoàng Nam 34 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ - - - - công đoạn sản xuất phải chờ đợi nhau, chưa có tiêu chuẩn hóa cơng việc … Với kết ban đầu Đông Nam Việt, dù chưa trọn vẹn, đầu năm 2009, “công ty mẹ” Tổng công ty Liksin (TPHCM) đề xuất với Vinpas chọn 120 doanh nghiệp thành viên Vinpas thí điểm mơ hình sản xuất tinh gọn Ơng Nguyễn Ngọc Sang, Chủ tịch Vinpas, cho biết hội chọn Đông Nam Việt đơn vị thực ISO 9000:2000 công cụ quản lý 5S “Đây đơn vị có lực tầm trung doanh thu, thương hiệu nhân lực, ngành nghề sản xuất lại không phức tạp, sản phẩm mức vừa phải, cung đường di chuyển không xa, cách TPHCM khoảng 70 ki lơ mét”, ơng Sang nói Với tổng số lao động khoảng 150 người, doanh thu năm 2008 Đông Nam Việt đạt gần 62 tỉ đồng Tháng 4-2009, Đơng Nam Việt thức triển khai mơ hình sản xuất tinh gọn nhằm loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Ơng Lê Trung Quân cho biết mục tiêu công ty tăng suất lao động 810%, giảm tồn kho 30%, xây dựng hệ thống quản lý theo 5S quản lý trực quan “Tuần áp dụng “Lean” đánh giá công tác quản lý trực quan, Đông Nam Việt đạt 10 điểm “ân huệ”/100 điểm”, ông Quân nói với giọng hóm hỉnh Mọi thử thách chờ phía trước Lần này, lãnh đạo cơng ty cử số thành viên ban giám đốc tham gia ban dự án sản xuất tinh giản, đồng thời tham gia khóa huấn luyện hai ngày tuần với nhân viên, trưởng phận Để bổ sung cho phần lý thuyết học được, ban dự án quay phim, chụp ảnh quy trình làm việc trước sau vận dụng sản xuất tinh giản Hàng tuần, ban có buổi họp “Lean” để rút kinh nghiệm xây dựng kế hoạch cho tuần sau, đồng thời tổ chức chấm điểm hoạt động 5S quản lý trực quan, xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên “Trước nhà máy sản xuất 2.500 thùng đựng long/ca Sau ba tháng áp dụng sản xuất tinh giản song song với 5S, lực sản xuất cải thiện nhiều, đạt 4.000-5.000 thùng/ca, đáp ứng yêu cầu thời gian khách hàng”, ơng Qn cho biết Theo ơng Nguyễn Đình Tuấn, chuyên viên tư vấn “Lean” Công ty ManaGene, có doanh nghiệp triển khai “Lean” thường khơng thể đột phá cách thể hiện, họ thích làm theo mà đơn vị tư vấn đưa khơng có định hướng cho nhân viên Đối với Đơng Nam Việt hồn tồn khác Ông Tuấn kể: “Sau hướng dẫn lý thuyết cách cải tiến tổ máy sóng, hai tuần sau trở lại nhà máy Đông Nam Việt, thật bất SVTH: Bùi Hoàng Nam 35 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ ngờ, ban dự án nhân viên thể đột phá chi tiết mà tơi chưa đề cập đến Họ chuyển đổi ca chuẩn bị thời gian sản xuất hàng ngày, giúp hiệu suất sử dụng máy tăng 8,95%, tạo giá trị làm lợi 500 triệu đồng/năm” - Tại nhà máy Đông Nam Việt, tháng trôi qua, phận thành phẩm, bán thành phẩm, tổ máy sóng, kho bãi… thể đổi số lượng, thơng tin cập nhật, cơng khai ngày, góp phần làm giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, tiết kiệm khơng gian tăng khả quay vòng đồng vốn… Cụ thể, sau khoảng ba tháng thực sản xuất tinh gọn phận, kết giảm tồn kho giấy cuộn, giảm tồn kho vật tư, kho thành phẩm, tăng suất phận dán hơng đóng kim thùng carton, tổ máy sóng, tổ máy in… giá trị làm lợi đạt gần tỉ đồng/năm - Theo ông Cao Hồng Quang, Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc cơng ty, tính đến cuối tháng 8-2009, suất lao động Đông Nam Việt tăng 5-10% theo khâu, giảm tồn kho từ 30,56-52,41%, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý 5S hệ thống sản xuất tinh giản Năm 2009, công ty đặt kế hoạch doanh thu 70 tỉ đồng Ông Quang cho rằng: “Kết đạt lớn nhất, xây dựng tinh thần tự giác công nhân, ý thức tiết kiệm, vệ sinh công nghiệp…” - “Thực sản xuất tinh gọn bỏ thật nhiều tiền để mua máy móc, điều quan trọng doanh nghiệp phải biết cách tận dụng có thật hiệu “Lean” khơng sợ người làm mà sợ người không muốn làm”, ông Tuấn nhận định - Trước thành công Đông Nam Việt, ông Nguyễn Ngọc Sang cho biết tới Vinpas tổ chức hội thảo ứng dụng sản xuất tinh gọn vào sản xuất bao bì, đồng thời mở khóa đào tạo cho hội viên doanh nghiệp ngành in bao bì sản xuất tinh gọn II Kinh Nghiệm Triển Khai Áp Dụng Lean Thành Công Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao Cũng dự án quan trọng khác cải tiến quy trình, cam kết hỗ trợ cấp lãnh đạo cao điều thiết yếu Chắc chắn nảy sinh nhiều vấn đề triển khai hệ thống lean vấn đề giải ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công lean Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần - Một số công ty bước đầu triển phần lean manufacturing tiến tới triển khai toàn diện Trong khảo sát công ty sản xuất Mỹ tạp chí Industry Week năm 2004, số SVTH: Bùi Hoàng Nam 36 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ cơng ty bắt đầu chương trình lean manufacturing có 39.1% cho biết triển khai số ứng dụng lean, 55.0% triển khai hầu hết ứng dụng có 5.9% cho biết triển khai lean toàn diện - Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: + Đo lường, theo dõi cơng suất sản lượng thiết bị + Thiết lập tài liệu hố quy trình sản xuất rõ ràng + Triển khai hệ thống 5S quản lý nhà xưởng + Quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ - Chúng đề xuất công ty triển khai lean nên thử nghiệm phận nhỏ hoạt động trước áp dụng cho toàn hoạt động sản xuất, chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” thay đổi gây gián đoạn sản xuất - Ví dụ như, thử nghiệm dây chuyền sản xuất chuỗi quy trình nhỏ điều giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành huấn luyện nhân viên nguyên tắc lean, đồng thời thuyết phục người khác cơng ty lợi ích lean Nhờ Chuyên Viên Chúng đề xuất công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ chuyên viên lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean Đặc biệt chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” gây gián đoạn sản xuất, q trình nên hướng dẫn chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan Lập kế hoạch Công ty nên thiết lập kế hoạch triển khai chi tiết rõ ràng trước tiến hành chuyển đổi sang lean Có thể tải báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) tạp chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng năm 2000 để tham khảo danh sách vấn đề cần bao gồm kế hoạch triển khai Kết Hợp Lean Với Các Hệ Thống Khác a) Hệ Thống Sản Xuất Toyota - Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing nhiều công ty đón nhận mở rộng phạm vi so với TPS TPS xem cách triển khai lean túy cho công ty cụ thể Trong hệ thống TPS, chủ đề nhấn mạnh bao gồm: SVTH: Bùi Hồng Nam 37 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ Chuẩn hố quy trình – Tất quy trình sản xuất cụ thể nội dung công việc, chuỗi kiện, thời gian kết Mục tiêu loại trừ khác biệt cách công nhân thực công việc Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, phải cách rõ ràng, có-hay-khơng, để truyền đạt u cầu sản xuất nhà cung cấp khách hàng Điều đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa luồng thông tin tối ưu Luồng sản xuất - Đường sản phẩm dịch vụ phải thật đơn giản rõ ràng, với luồng sản xuất định trước Điều có nghĩa sản phẩm không đưa tới nhân viên hay máy trống kế tiếp, mà đưa tới nhân viên hay máy cụ thể định nhân viên hay máy nên đặt vị trí gần nguồn cung cấp tốt Giao quyền cho cơng nhân cải tiến quy trình - Tất cải tiến phải thực dựa theo phương pháp khoa học, giám sát chuyên viên, nên bắt nguồn từ cấp thấp tổ chức Toyota khuyến khích cơng nhân đề xuất cải tiến cho quy trình sản xuất cách triển khai thử nghiệm, thay đổi quy trình sản xuất phải định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực Toyota Chuẩn Hố Cơng Việc, mơ tả b) Lean - Six Sigma - Six Sigma phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất cách xác định nguyên nhân gây biến động trình sản xuất dẫn đến phế phẩm, để sau loại trừ biến động giảm thiểu phế phẩm - ViỆc loại trừ phế phẩm mục tiêu then chốt Lean Manufacturing nên công cụ thống kê giải vấn đề Six Sigma sử dụng triển khai Lean Manufacturing Thông thường hai phương pháp triển khai đồng thời, người ta gọi “Lean Six Sigma” c) Lean ERP - Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), lịch sản xuất thiết lập dựa kế hoạch sản xuất theo mô hình “push” Lịch sản xuất cập nhật dựa thơng tin tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP liệu tình hình sản xuất hàng tồn kho từ xưởng không ghi nhận kịp thời sai sót, dẫn đến việc sử dụng giả thiết khơng xác kế hoạch sản xuất SVTH: Bùi Hoàng Nam 38 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ hệ thống MRP, khiến gây tắc nghẽn hệ thống MRP đưa yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao mức cần thiết Hầu hết phần mềm ERP thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mơ hình “push” hoạch định tập trung - Gần số hệ thống ERP tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing Các công ty nên cân nhắc điều lựa chọn hệ thống ERP Để biết thêm thông tin việc đánh giá tính phù hợp hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo viết Brian Nakashima, Can Lean and ERP Work Together? (Liệu kết hợp Lean ERP?), tạp chí Advanced Manufacturing - Cũng xin lưu ý hệ thống ERP thường bao gồm số tính khơng liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ kế tốn, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v Các tính đem lại nhiều lợi ích cho cơng ty khơng gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả triển khai lean manufacturing d) Lean ISO9001:2000 - ISO9001:2000 hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo cơng ty có hệ thống để đáp ứng yêu cầu chất lượng khách hàng cách quán So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing xem hệ thống quản lý tính hiệu nhằm làm giảm tất lãng phí bất hợp lý trình sản xuất Mặc dù mục tiêu trùng lắp nhiều phương diện, đặc biệt hai nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống có nhiều điểm khác biệt quan trọng - Ví dụ, cơng ty tn thủ 100% theo ISO9001:2000, mức độ lãng phí hiệu cao Một cách phân biệt quan trọng ISO9001:2000 đòi hỏi quy trình cơng ty phải đạt tới tiêu chí tối thiểu, Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục cung cấp loạt phương pháp để đạt cải tiến Nhìn chung, ISO9001 xem tảng tốt cho Lean hai phương pháp bổ sung cho SVTH: Bùi Hoàng Nam 39 Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “ TÀI LIỆU THAM KHẢO www.donga.khatoco.com www.nangsuatvietnam.vn www.dddn.com.vn www.vcci.com.vn www.vmhn.wordpress.vn www.vnexpress.net www.tinkinhte.com SVTH: Bùi Hoàng Nam 40 ... việc sử dụng tài nguyên - Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất. .. đến nhà sản xuất ôtô hàng đầu giới nhờ tập trung ý vào cách việc thực điều I.2 Lịch sử hình thành Lean Manufacturing - Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) gọi hệ thống sản xuất Toyota... trình sản xuất khơng bị gián đoạn II.7 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất - Phần lớn doanh nghiệp sản xuất Việt Nam sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất