Báo cáo chuyên đề sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Đ NGU BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG DỤNG VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM GIÁO VIÊN : HỒ TIẾN DŨNG SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN THANH MINH LỚP : K17 ĐÊM CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MỤC LỤC Chương : Tổng Quan Báo Cáo Chương : Cơ Sở Lý Thuyết Lean 1.1 Lịch sử Sản Xuất Tinh Gọn (Lean) 1.2 Mục Tiêu Lean 1.3 Các Nguyên Tắc Chính Lean 1.4 Trọng Tâm Lean 1.5 Lợi ích từ Lean Các Khái Niệm Sản Xuất Tinh Gọn 2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí 2.2 Những Loại Lãng Phí Chính 2.3 Sản Xuất Lôi Kéo (Pull) 2.4 Các Mô Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull 2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí 2.6 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất 2.7 Quy Trình Liên Tục 2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Không Liên Tục 2.9 Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen 2.10 Sự Tham Gia Công Nhân 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào 2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh) Công Cụ & Phương Pháp Sản Xuất Tinh Gọn 3.1 Chuẩn Hoá Quy Trình 3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên 3.3 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt 3.4 Quản Lý Công Cụ Trực Quan 3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) 3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị 3.7 Phương Pháp 5S 3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa 3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể 3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị 3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất 3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng 3.13 Kanban 3.14 Cân Bằng Sản Xuất 3.15 Người Giữ Nhịp 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần Triển Khai Lean 4.1 Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao 4.2 Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần 4.3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ 4.4 Nhờ Chuyên Viên 4.5 Lập kế hoạch Kết Hợp Lean hệ thống khác 5.1 Hệ thống sản xuất Toyota 5.2 Lean Six Sigma 5.3 Lean ERP 5.4 Lean ISO 9001 : 2000 Chương : Ứng Dụng Lean Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng Lean Toyota Bến Thành công ty bao bì Đông Nam Việt 3.2 Đề xuất cho việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp may mặc, doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam 3.3 Các điểm lưu ý áp dụng Lean vào doanh nghiệp Việt Nam Chương : Kết Luận Chương : Tài Liệu Tham Khảo MỤC LỤC CÁC HÌNH VẼ TRONG BÁO CÁO Hình : Lịch sử phát triển Lean Hình : Mục đích sản xuất tinh gọn Hình : So sánh cách thức sản xuất theo chức liên tục Hình : Công cụ Phương Pháp Lean Hình : Các bước để triển khai Lean Hình : Kết hợp Lean ERP CHƯƠNG : TỔNG QUAN Nội Dung Của Báo Cáo Theo lối kinh doanh truyền thông, người ta thường mua nhiều vật tư để tích trữ nhằm đề phòng giá tăng thiếu hụt vật tư, đồng thời tối đa hóa việc sản xuất để tận dụng khả máy móc sau lưu hàng vào kho để chờ thời điểm bán Dưa vao thông kê, ta thây gia tri tôn kho nhiêu la môt lãng phi rât lơn Từ thống kê đó, nước Nhât đã đê thông sản xuât keo, tưc la khach hang co yêu câu hay công đoan sau co yêu câu thi nha may hoăc công đoan trươc mơi tiên hanh sản xuât Trong giai đoạn nay, doanh nghiệp muốn nâng cao khả cạnh tranh cần phải xây dựng chiến lược dựa mặt chất lượng, mà chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng vấn đề khác Đồng thời, áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi công nghệ cách nhanh chóng,sự mong đợi khách hàng gia tăng không ngừng cần thiết phải chuẩn hóa trình để đạt kết mong muốn yếu tố phải xem xét xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Trong vòng khoảng 15 năm nay, thuật ngữ – Lean – có mặt kho từ vựng sản xuất Những người định – nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt quản lý triển khai, chất lượng, nguồn lực, hoạt động tác nghiệp công nghệ, gần nghe nói nhiều lean phương pháp khác Vậy Lean áp dụng phổ biến Hoa Kỳ từ xuất phát điểm Toyota Nhật Bản Có thể áp dụng Lean cho doanh nghiệp Việt Nam hay không ? Đó nội dung đề tài Mục Tiêu Báo Cáo - Lịch sử hình thành Lean - Các khái niệm Lean - Công cụ phương pháp Lean - Triển khai Lean - Ứng dụng vào doanh nghiệp Việt Nam Ý Nghĩa Thực Tiễn Của Báo Cáo - Cung cấp thông tin chức quan trọng Lean - Góp phần phát triển lý thuyết đưa hướng áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam Kết Cấu Của Báo Cáo - Tổng quan - Cơ sở Lý Thuyết - Phân tích tính thực tiễn áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam - Kết luận CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lean 2.1.1 Lịch Sử Lean Lean tiếng Anh có nghĩa tinh gọn, mạch lạc Các cấp độ Lean bao gồm Lean (sản xuất theo Phương thức Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực Phương thức Lean), Lean thinking (Tư theo Phương pháp Lean) Nhiều khái niệm Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Cụm từ “Lean ” hay “Lean Production” xuất lần Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất năm 1990 Nguyên tắc chủ đạo Lean làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suốt trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải hiểu khách hàng thật quan tâm đến điều sẵn sàng trả tiền cho giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp Từ đó, hoạt động doanh nghiệp không tạo giá trị mong muốn giảm thiểu loại bỏ Việc gia tăng doanh thu cần thiết, nhiên tiết kiệm chi phí từ hoạt động kinh doanh trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp Lean áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á Sơ đồ phát triển LEAN diễn tả sau : Hình : Lịch sử phát triển Lean Từ năm 1850 đến năm 1900, El Whitney sử dụng phương pháp thay linh kiện Sau Frederich Taylor sử dụng phương pháp công cụ Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn Frank Gilbreth tạo sơ đồ xử lý, chuyển động dây chuyền Đến thập niên 1930, Henry Ford đề cập tới dây chuyền lắp ráp sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục suốt trình sản xuất, chuẩn hóa qui trình lọai bỏ lãng phí Sau Edwards Deming, Juran đưa hệ thống quản lý chất lượng SPC TQM có tác động lớn tới hệ thống sản xuất giới Vào năm 1950, “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production), xây dựng người sáng lập hãng Toyota, Sakichi Toyoda, trai ông Kiichiro Toyoda ông kỹ sư Taiichi Ohno phác thảo hệ thống “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production) Khi người sáng lập hãng Toyota đển Mỹ quan sát dây chuyền lắp đặt sản xuất hàng loạt mà Ford tạo nhà máy Michida, họ không bị ấn tượng Trong lúc mua sắm siêu thị, họ quan sát ý tưởng đơn giản việc cung cấp lại đồ uống, khách hàng cần đồ uống, họ lấy khác thay Ý tưởng đem vào ý tưởng “Hệ Thống Sản Xuất Toyota” (Toyota Production System (TPS)) 2.1.2 Mục Tiêu Lean Nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Nguyên tắc chủ đạo Lean gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suất trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Lãng phí hiểu đất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng Hình : Mục đích Sản Xuất Tinh Gọn Giải thích sơ đồ : Waste Reduction : Giảm thiểu lãng phí Intergrated Supply Chain : Tích hợp kênh phân phối Flow : Dòng Lean Desgin : Thiết Kế Lean Process Control : Kiểm soát vận hành Synchronize : Đồng Bộ Value-creating Organization : Tổ Chức tạo giá trị Enhanced customer value : Cải tiến giá trị mang lại cho khách hàng Như vậy, cách tích hợp kênh phân phối với việc kết hợp Lean, kiểm soát vận hành đồng khâu, tổ chức tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cách giảm thiểu lãng phí Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: 2.1.2.1 Phế phẩm lãng phí Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu; 2.1.2.2 Chu kỳ sản xuất Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; 2.1.2.3 Mức tồn kho Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động hơn; 2.1.2.4 Năng suất lao động Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết); 2.1.2.5 Tận dụng thiết bị mặt Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 2.1.2.6 Tính linh động Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp 2.1.2.7 Sản lượng Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, công ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất 10 Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân công cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàng bán Khi công ty Lantech(1), công ty sản xuất thiết bị Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1993: • Mặt sản xuất máy giảm 45%; • Phế phẩm giảm 90% • Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày 14 giờ; • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống 1-4 tuần 2.1.3 Các Nguyên Tắc Chính Lean Các nguyên tắc Lean tóm tắt sau: 2.1.3.1 Nhận thức lãng phí Bước nhận thức có không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ 2.1.3.2 Chuẩn hoá quy trình Lean đòi hỏi việc triển khai hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi Quy Trình Chuẩn, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho tất thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách công nhân thực công việc 2.1.3.3 Quy trình liên tục Lean thường nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, vòng lại, trả hay phải chờ đợi Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất giảm đến 90% 2.1.3.4 Sản xuất Lôi Kéo “Pull” (1) http://www.diendanquantri.com/quantri,1,698,print.htm 11 Còn gọi Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất diễn tác động công đoạn sau, nên phân xưởng sản xuất theo yêu cầu công đoạn 2.1.3.5 Chất lượng từ gốc Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm soát chất lượng thực công nhân phần công việc quy trình sản xuất 2.1.3.6 Liên tục cải tiến Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hoàn thiện cách không ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều đòi hỏi tham gia tích cực công nhân trình cải tiến liên tục 2.1.4 Trọng tâm Lean 2.1.5 Lợi ích Lean Lean sử dụng rộng rãi ngành công nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân công lặp lặp lại Trong ngành công nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ công vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Ở công ty này, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp 12 lý Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử sản xuất thiết bị Vì Lean loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean đặc biệt thích hợp cho công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều đặc biệt quan trọng Việt Nam nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam hoạt động mức công suất đáng kể, thường giao hàng không hẹn vấn đề hệ thống quản lý lên lịch sản xuất Lean thích hợp cho ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo mạnh cạnh tranh cho công ty 2.2 Các Khái Niệm Lean 2.2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí Trong Lean , giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lòng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ không tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác lãng phí vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm kiểm tra nguyên vật liệu xem lãng phí chúng loại trừ trường hợp quy trình sản xuất cải thiện để loại bỏ khuyết tật Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần 13 thiết việc sản xuất sản phẩm thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Dạng lãng phí loại trừ lâu dài thay đổi ngắn hạn Chẳng hạn mức tồn kho cao yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng giảm thiểu hoạt động sản xuất trở nên ổn định 2.2.2 Những Loại Lãng Phí Chính Nguyên thủy có loại lãng phí xác định Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Tuy nhiên, danh sách điều chỉnh mở rộng người thực hành lean , nhìn chung bao gồm mục sau: 2.2.2.1 Sản xuất dư thừa Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hay sớm yêu cầu cách không cần thiết Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách chủ ý, kể quy trình sản xuất áp dụng lean 2.2.2.2 Khuyết tật Bên cạnh khuyết tật mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng nhiều nguyên vật liệu hay tạo phế liệu không cần thiết 2.2.2.3 Tồn kho Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao 14 2.2.2.4 Di chuyển Di chuyển nói đến chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng sản phẩm đầu công đoạn sử dụng tức thời công đoạn Việc di chuyển công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất 2.2.2.5 Chờ đợi Chờ đợi thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hoãn đợt gia công chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân công khấu hao đơn vị sản lượng bị tăng lên 2.2.2.6 Thao tác Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể không cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc công nhân 2.2.2.7 Sửa sai Sửa sai hay gia công lại, việc phải làm lại không làm lần Quá trình không gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngoài ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung 2.2.2.8 Gia công thừa Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công mức khách hàng yêu cầu hình thức chất lượng hay công sản phẩm – ví dụ đánh 15 bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm 2.2.2.9 Kiến thức rời rạc Đây trường hợp thông tin kiến thức sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thông tin thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thông tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu làm đình trệ toàn quy trình sản xuất tạo sản phẩm lỗi lần thử-sai tốn nhiều thời gian 2.3 Sản Xuất Lôi Kéo(Pull) Khái niệm trọng tâm Lean Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), luồng sản xuất nhà máy điều tiết yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà hoạt động sản xuất thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa lịch sản xuất định kỳ Điều có nghĩa có nhu cầu (tính hiệu) công đoạn sau công đoạn trước tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ hệ thống pull, đơn đặt hàng tạo nhu cầu thành phẩm, sau tạo nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể tiến hành sau: 2.2.3.1 Đơn hàng công đoạn cuối Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với công đoạn đầu quy trình (chẳng hạn sơ chế nguyên liệu) Cách làm đòi hỏi hệ thống thông tin hiệu để đảm bảo công đoạn cung cấp thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khách hàng công đoạn sau quy trình sản xuất 16 2.2.3.2 Sản phẩm “lôi kéo” trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau Mỗi công đoạn sản xuất xem khách hàng công đoạn gần kề trước Không có sản phẩm gia công công đoạn trước công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu 2.2.3.3 Tốc độ sản xuất điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau Mức độ sản xuất công đoạn hay tổ với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull tương tự khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa lúc) có nghĩa nguyên vật liệu hay bán thành phẩm giao số lượng “vừa lúc” khâu sau cần dùng đến Trường hợp lý tưởng hệ thống sản xuất pull nguyên vật liệu nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn lúc công đoạn sau cần đến Điều có nghĩa toàn lượng nguyên liệu tồn kho tình trạng xử lý, chờ để xử lý, khách hàng thường phải hoạch định trước cách dự đoán cần dựa thời gian đáp ứng nhà cung cấp Ví dụ, nhà cung cấp cần để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc khách hàng yêu, khách hàng phải đặt lệnh yêu cầu trước nguyên liệu cần sử dụng đến 2.2.4 Các Mô Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull Nhiều nhà sản xuất áp dụng lean trì lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm thành phẩm nhằm: • phòng nhu cầu khách hàng thay đổi; • phòng nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ; • điều hoà luồng sản xuất cách sản xuất liên tục số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu; • thích ứng với thực tế nguyên liệu phải giao theo lô thành phẩm phải xuất theo lô; 17 • thích ứng với thực tế việc gia công vài công đoạn sản xuất phải thực theo lô chất thiết bị hay quy trình Nhìn chung, khả dự đoán đơn đặt hàng, trình sản xuất bất ổn định (như chậm trễ tắc nghẽn dự tính), hay mức độ tin cậy nhà cung cấp nguyên liệu thấp mức tồn kho yêu cầu cao phòng có biến động đột ngột nhu cầu khách hàng, bất ổn định sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu Trong trường hợp trên, chuyền sản xuất lean cố ý trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước thay đổi không lường trước Để thích ứng với tình vừa nêu, số hệ thống khác áp dụng cho mô hình sản xuất pull sau: 2.2.4.1 Hệ Thống Pull Cấp Đầy Trong hệ thống này, công ty cố ý trì lượng tồn kho thành phẩm cho chủng loại hay nhóm sản phẩm tồn kho loại sản phẩm thấp mức xác định lệnh làm đầy kho ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm Hệ thống cấp đầy tồn kho áp dụng phổ biến công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua sản phẩm có quy cách chuẩn Trong hệ thống này, lịch sản xuất biết trước lâu nên mức tồn kho nguyên liệu quy định cụ thể 2.2.4.2 Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng Trong hệ thống này, lệnh sản xuất gởi đến xưởng sản xuất khách hàng bên yêu cầu Tất sản phẩm làm theo đơn đặt hàng Hệ thống áp dụng phổ biến công ty có khách hàng khách hàng lớn, mua sản phẩm có yêu cầu đặc biệt Mặc dù công ty áp dụng hệ thống nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn lịch sản xuất trước (vì khó đoán trước xác khách hàng cần vào nào) 18 2.2.4.3 Hệ Thống Pull Phức Hợp Trong hệ thống phức hợp, số thành phần hệ thống cấp đầy sản xuất theo đơn hàng sử dụng hỗ trợ lẫn Ví dụ công ty sản xuất số sản phẩm sở cấp đầy tồn kho sản xuất số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng Một chọn lựa khác, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho phần quy trình sản xuất vàíap dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác quy trình sản xuất Ví dụ công ty trì mức quy định tồn kho cho số loại bán thành phẩm sản xuất thành phẩm khách hàng yêu cầu Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho trình sản xuất bán thành phẩm áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần lại chuyền sản xuất Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, trình sản xuất kích hoạt cấp đầy số thành phẩm để chúng có sẵn cần đến 2.2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết công đoạn Mức tồn kho cao công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao lý sau: • Kiểm soát lỗi sản xuất theo lô – sản xuất theo lô, có nhiều sản phẩm lỗi tạo trước bị phát công đoạn sản xuất Ví dụ, kích thước lô công đoạn in bao ba ngàn bao trước chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát lỗi (do kiểm xác suất), có nhiều khả vô số bao in lỗi tạo trước sai xót phát công đoạn sản xuất • Hư hỏng lãng phí lưu kho di chuyển - số lỗi phát sinh trình di chuyển thời gian lưu kho Ví dụ ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm tiếp xúc với môi trường ẩm trình gia công xem 19 [...]... thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể... sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp 2.1.3.5 Chất lượng từ gốc Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất 2.1.3.6 Liên tục cải tiến... cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong khi sản xuất một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất và ap dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất Ví dụ... cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng tôi nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất. .. phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán Khi công ty Lantech(1), một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993: • Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm... gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết); 2.1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 2.1.2.6 Tính linh động Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh... Phẩm và Lãng Phí Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau: • Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công. .. phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất 2.1.2.7 Sản lượng Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất 10 Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm... trình sản xuất Ví dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp... cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ; • điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu; • thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô; 17 • thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết ... Khi công ty Lantech(1), công ty sản xuất thiết bị Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1993: • Mặt sản xuất. .. đầy sản xuất theo đơn hàng sử dụng hỗ trợ lẫn Ví dụ công ty sản xuất số sản phẩm sở cấp đầy tồn kho sản xuất số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng Một chọn lựa khác, công ty áp dụng. .. sản xuất Toyota 5.2 Lean Six Sigma 5.3 Lean ERP 5.4 Lean ISO 9001 : 2000 Chương : Ứng Dụng Lean Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng Lean Toyota Bến Thành công ty bao bì Đông Nam Việt 3.2 Đề