Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt Nam

Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt NamNội dung Báo cáo chuyên đề: Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt Nam trình bày Nội dung Báo cáo chuyên đề: Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt Nam trình bày Nội dung Báo cáo chuyên đề: Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty tại Việt Nam trình bày

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Đ NGU BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG DỤNG VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM GIÁO VIÊN : HỒ TIẾN DŨNG SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN THANH MINH LỚP : K17 ĐÊM CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MỤC LỤC Chương : Tổng Quan Báo Cáo Chương : Cơ Sở Lý Thuyết Lean 1.1 Lịch sử Sản Xuất Tinh Gọn (Lean) 1.2 Mục Tiêu Lean 1.3 Các Nguyên Tắc Chính Lean 1.4 Trọng Tâm Lean 1.5 Lợi ích từ Lean Các Khái Niệm Sản Xuất Tinh Gọn 2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí 2.2 Những Loại Lãng Phí Chính 2.3 Sản Xuất Lơi Kéo (Pull) 2.4 Các Mơ Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull 2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí 2.6 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất 2.7 Quy Trình Liên Tục 2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Khơng Liên Tục 2.9 Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen 2.10 Sự Tham Gia Công Nhân 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào 2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh) Công Cụ & Phương Pháp Sản Xuất Tinh Gọn 3.1 Chuẩn Hố Quy Trình 3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên 3.3 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt 3.4 Quản Lý Công Cụ Trực Quan 3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) 3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị 3.7 Phương Pháp 5S 3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa 3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể 3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị 3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất 3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng 3.13 Kanban 3.14 Cân Bằng Sản Xuất 3.15 Người Giữ Nhịp 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần Triển Khai Lean 4.1 Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao 4.2 Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần 4.3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ 4.4 Nhờ Chuyên Viên 4.5 Lập kế hoạch Kết Hợp Lean hệ thống khác 5.1 Hệ thống sản xuất Toyota 5.2 Lean Six Sigma 5.3 Lean ERP 5.4 Lean ISO 9001 : 2000 Chương : Ứng Dụng Lean Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng Lean Toyota Bến Thành cơng ty bao bì Đơng Nam Việt 3.2 Đề xuất cho việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp may mặc, doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam 3.3 Các điểm lưu ý áp dụng Lean vào doanh nghiệp Việt Nam Chương : Kết Luận Chương : Tài Liệu Tham Khảo MỤC LỤC CÁC HÌNH VẼ TRONG BÁO CÁO Hình : Lịch sử phát triển Lean Hình : Mục đích sản xuất tinh gọn Hình : So sánh cách thức sản xuất theo chức liên tục Hình : Cơng cụ Phương Pháp Lean Hình : Các bước để triển khai Lean Hình : Kết hợp Lean ERP CHƯƠNG : TỔNG QUAN Nội Dung Của Báo Cáo Theo lối kinh doanh truyền thông, người ta thường mua nhiều vật tư để tích trữ nhằm đề phịng giá tăng thiếu hụt vật tư, đồng thời tối đa hóa việc sản xuất để tận dụng khả máy móc sau lưu hàng vào kho để chờ thời điểm bán Dưa vao thông kê, ta thây gia tri tôn kho nhiêu la môt lãng phi rât lơn Từ thống kê đó, nước Nhât đã đê thông sản xuât keo, tưc la khach hang co yêu câu hay công đoan sau co yêu câu thi nha may hoăc công đoan trươc mơi tiên hanh sản xuât Trong giai đoạn nay, doanh nghiệp muốn nâng cao khả cạnh tranh cần phải xây dựng chiến lược dựa mặt chất lượng, mà cịn chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng vấn đề khác Đồng thời, áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi cơng nghệ cách nhanh chóng,sự mong đợi khách hàng gia tăng không ngừng cần thiết phải chuẩn hóa q trình để ln đạt kết mong muốn yếu tố phải xem xét xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Trong vòng khoảng 15 năm nay, thuật ngữ – Lean – có mặt kho từ vựng sản xuất Những người định – nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt quản lý triển khai, chất lượng, nguồn lực, hoạt động tác nghiệp công nghệ, gần nghe nói nhiều lean phương pháp khác Vậy Lean áp dụng phổ biến Hoa Kỳ từ xuất phát điểm Toyota Nhật Bản Có thể áp dụng Lean cho doanh nghiệp Việt Nam hay khơng ? Đó nội dung đề tài Mục Tiêu Báo Cáo - Lịch sử hình thành Lean - Các khái niệm Lean - Công cụ phương pháp Lean - Triển khai Lean - Ứng dụng vào doanh nghiệp Việt Nam Ý Nghĩa Thực Tiễn Của Báo Cáo - Cung cấp thông tin chức quan trọng Lean - Góp phần phát triển lý thuyết đưa hướng áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam Kết Cấu Của Báo Cáo - Tổng quan - Cơ sở Lý Thuyết - Phân tích tính thực tiễn áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam - Kết luận CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lean 2.1.1 Lịch Sử Lean Lean tiếng Anh có nghĩa tinh gọn, mạch lạc Các cấp độ Lean bao gồm Lean (sản xuất theo Phương thức Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực Phương thức Lean), Lean thinking (Tư theo Phương pháp Lean) Nhiều khái niệm Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Cụm từ “Lean ” hay “Lean Production” xuất lần Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất năm 1990 Nguyên tắc chủ đạo Lean làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suốt q trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải hiểu khách hàng thật quan tâm đến điều sẵn sàng trả tiền cho giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp Từ đó, hoạt động doanh nghiệp khơng tạo giá trị mong muốn giảm thiểu loại bỏ Việc gia tăng doanh thu cần thiết, nhiên tiết kiệm chi phí từ hoạt động kinh doanh trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp Lean áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á Sơ đồ phát triển LEAN diễn tả sau : Hình : Lịch sử phát triển Lean Từ năm 1850 đến năm 1900, El Whitney sử dụng phương pháp thay linh kiện Sau Frederich Taylor sử dụng phương pháp cơng cụ Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn Frank Gilbreth tạo sơ đồ xử lý, chuyển động dây chuyền Đến thập niên 1930, Henry Ford đề cập tới dây chuyền lắp ráp sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục suốt q trình sản xuất, chuẩn hóa qui trình lọai bỏ lãng phí Sau Edwards Deming, Juran đưa hệ thống quản lý chất lượng SPC TQM có tác động lớn tới hệ thống sản xuất giới Vào năm 1950, “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production), xây dựng người sáng lập hãng Toyota, Sakichi Toyoda, trai ông Kiichiro Toyoda ông kỹ sư Taiichi Ohno phác thảo hệ thống “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production) Khi người sáng lập hãng Toyota đển Mỹ quan sát dây chuyền lắp đặt sản xuất hàng loạt mà Ford tạo nhà máy Michida, họ không bị ấn tượng Trong lúc mua sắm siêu thị, họ quan sát ý tưởng đơn giản việc cung cấp lại đồ uống, khách hàng cần đồ uống, họ lấy khác thay Ý tưởng đem vào ý tưởng “Hệ Thống Sản Xuất Toyota” (Toyota Production System (TPS)) 2.1.2 Mục Tiêu Lean Nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Nguyên tắc chủ đạo Lean gia tăng giá trị cho khách hàng thơng qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suất trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Lãng phí hiểu đất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng Hình : Mục đích Sản Xuất Tinh Gọn Giải thích sơ đồ : Waste Reduction : Giảm thiểu lãng phí Intergrated Supply Chain : Tích hợp kênh phân phối Flow : Dòng Lean Desgin : Thiết Kế Lean Process Control : Kiểm soát vận hành Synchronize : Đồng Bộ Value-creating Organization : Tổ Chức tạo giá trị Enhanced customer value : Cải tiến giá trị mang lại cho khách hàng Như vậy, cách tích hợp kênh phân phối với việc kết hợp Lean, kiểm soát vận hành đồng khâu, tổ chức tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cách giảm thiểu lãng phí Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: Hình : Kết Hợp Lean ERP Việc ứng dụng nhuần nhuyễn nguyên tắc Lean biến đổi ERP thành Lean ERP với đặc điểm sau : ERP truyền thống Lean ERP Lập kế hoạch sản xuất dựa vào kết hợp đơn đặt hàng thực tế dự báo bán hàng Thời gian lập kế hoạch sản xuất ngắn vài tuần dài năm Trung bình thường vào khoảng 12 tuần Sản xuất dựa vào đơn đặt hàng thực tế nhận Lập kế hoạch điều độ sản xuất dựa lực sản xuất hàng ngày đơn đặt hàng thực tế nhận Các sản phẩm sản xuất hàng Sản xuất theo mơ hình hỗn hợp loạt lớn để đạt hiệu suất cao hàng hóa 45 sản xuất theo loạt nhỏ đơn lâu dài Các sản phẩm di chuyển xuyên suốt nhà máy theo loạt với ngun cơng riêng rẻ hồn thành trước di chuyển đến nguyên công Do nguyên cơng hồn thành phận đơn lẻ, phận di chuyển đến nguyên công dịng cơng việc liên tục u cầu chuyền sản xuất phải Vận hành dựa khái niệm cân với thời gian định mức chu kỳ sản trung tâm gia công xuất đồng hóa Mua sắm vật tư dựa vào điều độ Kanban sử dụng để xác sản xuất dự báo thông qua hệ định nhu cầu mua vật tư phụ thống ERP truyền thống tùng 2.5.4 Lean ISO9001:2000 ISO9001:2000 hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo cơng ty có hệ thống để đáp ứng yêu cầu chất lượng khách hàng cách quán So với ISO9001:2000, Lean xem hệ thống quản lý tính hiệu nhằm làm giảm tất lãng phí bất hợp lý q trình sản xuất Mặc dù mục tiêu trùng lắp nhiều phương diện, đặc biệt hai nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống có nhiều điểm khác biệt quan trọng Ví dụ, cơng ty tn thủ 100% theo ISO9001:2000, mức độ lãng phí hiệu cao Một cách phân biệt quan trọng ISO9001:2000 địi hỏi quy trình cơng ty phải đạt tới tiêu chí tối thiểu, Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục cung cấp loạt phương pháp để đạt cải tiến 46 Nhìn chung, ISO9001 xem tảng tốt cho Lean hai phương pháp bổ sung cho 47 CHƯƠNG : ỨNG DỤNG LEAN TẠI VIỆT NAM 3.1 Toyota Bến Thành Bao Bì Đơng Nam Việt 3.1.1 Toyota Bến Thành Cách quản lý Lean dựa tảng TPS Toyota nên phù hợp cho cac công ty sản xuât xe va xe găn may y.Ngoai môt sô nganh khi, điên tử, điên gia dung, lam đô gỗ, lam hang tiêu dung, giay dep, may xuât khẩu, tui xach, đô chơi, đô nhưa, but bi … Cơ sở lý luận Lean Toyota Bến Thành : Xi nghiêp ô tô Toyota Bên Thanh thành lập năm 1993 trở thành đại lý thức Cơng ty tơ Toyota Việt Nam vào năm 1999 Công ty cung cấp dịch vụ: kinh doanh xe ô tô Toyota, trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô Toyota kinh doanh phụ tùng Toyota hiệu Hiện tại, xí nghiệp có nguồn nhân lực mạnh với gần 200 cán bộ, nhân viên, có 64 người làm việc phận sửa chữa thân xe sơn Toyota Bến Thành đại lý có hoạt động kinh doanh xuất sắc hệ thống đại lý Toyota Việt Nam Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính số tăng lên 48.000 lượt xe năm nay, tăng 10% so với năm 2006 Toyota Bến Thành ứng dụng Lean thành công Việt Nam nhắc đến nhiều thời gian qua Đây trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu Toyota Việt Nam Kết thăm dò ý kiến khách hàng Công ty Toyota Việt Nam tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ trạm để nhận lại xe sau bảo trì xong có đến 67% nói họ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút Trong đó, việc bảo trì bình thường Toyota Bến Thành khoảng 240 phút Như làm để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Đầu tiên công ty cho quay phim lại tồn quy trình bảo trì xe, kể từ lúc tiếp nhận bàn giao xe cho khách Qua phân tích băng hình, cơng ty phát hịên 240 phút có đến 70 phút thời gian chết ách tắc 48 công đoạn quy trình mà chủ yếu chờ đợi để giao nhận phụ tùng Thời gian bảo trì thực có 150 phút phần cịn lại thời gian cho công tác liên quan chuẩn bị phụ tùng bước trước bảo trì, kiểm tra lại sau hồn tất cơng việc, thủ tục bàn giao xe cho khách ” Như vậy, cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm rút ngắn thời gian bảo trì xe xuống cịn 170 phút Phân tích tiếp thời gian 150 phút thực cơng tác bảo trì cơng nhân, nhóm cải tiến tiếp tục phát bất hợp lý cách thức làm việc, xếp dụng cụ lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng công nhân chưa tối ưu nên nhiều thời gian di chuyển Chỉ riêng di chuyển thiếu hợp lý chiếm phần ba thời gian hoạt động bảo trì Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu nhân viên phải đợi lúc giao nhận phụ tùng cơng đoạn quy trình Tuy nhiên, cịn nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu khách Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc xếp chỗ đứng cơng nhân thao tác để hỗ trợ nhiều hơn, thời gian di chuyển hơn, đặt lại dụng cụ theo thao tác phù hợp để công nhân sử dụng thời gian tối ưu việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm thiết bị chuyên dùng huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo thiết bị Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành rút ngắn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho xe từ 240 phút xuống khoảng 50 phút Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị khoảng 10.000 la Mỹ, cịn lại thứ tương tự trung tâm bảo trì xe khác Kết mang lại không hài lịng khách hàng mà cịn lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành tăng số lượng xe bảo trì từ lên 16 chiếc/ngày Điều cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa đổi thiết bị, công nghệ nhằm tăng suất lao động 49 Trên thực tế, nhiều sở sản xuất công nghiệp Việt Nam chưa thấy tầm quan trọng việc quy hoạch mặt nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất giúp tăng hiệu suất làm việc công nhân 3.1.2 Cơng ty Bao Bì Đơng Nam Việt Cơng ty TNHH Bao bì Đơng Nam Việt công ty công ty Liksin, thành lập vào năm 2003 với nhà máy đặt tỉnh Bình Dương Lĩnh vực hoạt động sản xuất thùng carton lớp chất lượng cao, in nhiều màu, phục vụ cho nhu cầu nước xuất khẩu, đặc biệt thùng carton in offset với chất lượng cao Công ty cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 tháng năm 2006, Công ty tiến hành hoạt động nhằm nâng cao hiệu công tác quản lý nhằm giảm giá thành, đưa đến bạn hàng sản phẩm chất lượng thỏa mãn yêu cầu tiến hành hoạt động 5S, thực áp dụng sản xuất tinh gọn (LEAN),và tiến tới thực ISO 22.000 tích hợp phiên ISO 9001:2008 ISO 14.000 Công ty làm thành viên Hiệp hội Bao bì Việt Nam (Vinpas) bất ngờ triển khai thành công 5S, đồng thời trở thành đơn vị Vinpas áp dụng thí điểm thành cơng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean ) vào tháng 4/2009 Mục tiêu việc áp dụng tăng suất lao động 8-10%, giảm tồn kho 30%, xây dựng hệ thống quản lý theo 5S quản lý trực quan Cơ sở lý luận Lean công ty Đông Nam Việt Ban đầu, nhà máy, kho xưởng… xếp thống đãng, mơi trường làm việc sẽ, ngăn nắp, tâm lý cán công nhân làm việc thoải mái trước, suất tăng lên Kế tiếp, lãnh đạo công ty cử số thành viên ban giám đốc tham gia ban dự án sản xuất tinh giản, đồng thời tham gia khóa huấn luyện hai ngày tuần với nhân viên, trưởng phận Để bổ sung cho phần lý thuyết học được, ban dự án quay phim, chụp ảnh quy trình làm việc trước sau vận dụng sản xuất tinh giản Hàng tuần, ban có buổi họp “Lean” để rút kinh nghiệm 50 xây dựng kế hoạch cho tuần sau, đồng thời tổ chức chấm điểm hoạt động 5S quản lý trực quan, xây dựng tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, công ty chưa thỏa mãn Bởi lẽ nhiều thời gian cho quy trình sản xuất, công nhân tốn nhiều thời gian di chuyển lúc làm việc, công đoạn sản xuất phải chờ đợi nhau, chưa có tiêu chuẩn hóa cơng việc … Sau hướng dẫn lý thuyết cách cải tiến tổ máy sóng chuyên gia, ban dự án nhân viên thể sáng tạo Họ chuyển đổi ca chuẩn bị thời gian sản xuất hàng ngày, giúp hiệu suất sử dụng máy tăng 8,95%, tạo giá trị làm lợi 500 triệu đồng/năm” Những hiệu việc áp dụng nhận thấy qua chín thay đổi : • Mặt nhà xưởng thơng thống cho việc SX khơng cịn rác rưởi bừa bãi hay dồn đống đồ đạc không cần thiết So với chưa thực 5S, doanh số tăng gần gấp lần, không xây thêm kho đủ diện tích cho SX, kho vật tư, thành phẩm, ngồi cịn bố trí 350 m2 kho cho thuê để tạo thu nhập cho Cty • Sản lượng SX gia tăng điều kiện SX có ngăn nắp trật tự Cty, kiểm sốt SX dễ dàng hơn, mặt nhà xưởng thơng thống BGĐ Cty lo lắng việc vệ sinh nhà xưởng có khách đến thăm quan cơng ty • Khâu kiểm sốt SX thực dễ dang • Vật tư phụ tùng bảo quản, tận dụng Tất vật tư, phụ tùng không dùng, phế liệu dời tới nơi thích hợp • Thời gian tiết kiệm Việc công kiếm nguyên vật liệu, dụng cụ, đồ dùng chấm dứt Cơng nhân có chỗ rộng để làm việc thoải mái khơng cịn cho việc dọn dẹp để tìm chỗ làm việc • Việc bảo trì bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị tiến hành thuận lợi Công nhân điện lo lau chùi bụi bặm, dầu nhớt, lại cịn có chỗ trống thuận tiện cho thao tác 51 • Chế độ bảo quản an tồn thực vững Xóa bỏ không gian chật chội giúp cho việc vận hành máy móc thiết bị an tồn Nền nhà xưởng thơng thống làm giảm bớt va chạm, trượt ngã nơi có dầu mỡ, lối thơng thoáng giúp giảm thiểu vụ đụng xe, đụng vào người nhau, đụng vật tư, bán thành phẩm ngã đổ • Cơng tác phịng cháy chữa cháy tăng cường Rủi ro hỏa hoạn giảm thiểu Mặt thơng thống giúp hiểm nhanh • Tinh thần đạo đức nâng cao Công nhân quan tâm đến nhà máy Sau ba tháng áp dụng sản xuất tinh giản song song với 5S, lực sản xuất cải thiện nhiều, đạt 4.000-5.000 thùng/ca, đáp ứng yêu cầu thời gian khách hàng so với suất nhà máy sản xuất 2.500 thùng đựng long/ca trước Tại nhà máy Đông Nam Việt, phận thành phẩm, bán thành phẩm, tổ máy sóng, kho bãi… thể đổi số lượng, thơng tin cập nhật, cơng khai ngày, góp phần làm giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, tiết kiệm khơng gian tăng khả quay vịng đồng vốn… Cụ thể, sau khoảng ba tháng thực sản xuất tinh gọn phận, kết giảm tồn kho giấy cuộn, giảm tồn kho vật tư, kho thành phẩm, tăng suất phận dán hơng đóng kim thùng carton, tổ máy sóng, tổ máy in… giá trị làm lợi đạt gần tỉ đồng/năm Tính đến cuối tháng 8-2009, suất lao động Đông Nam Việt tăng 5-10% theo khâu, giảm tồn kho từ 30,56-52,41%, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quản lý 5S hệ thống sản xuất tinh giản Năm 2009, công ty đặt kế hoạch doanh thu 70 tỉ đồng Theo ông Cao Hồng Quang, Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc công ty : “Kết đạt lớn nhất, xây dựng tinh thần tự giác công nhân, ý thức tiết kiệm, vệ sinh công nghiệp…Thực sản xuất tinh gọn bỏ thật nhiều tiền để mua máy móc, điều quan trọng doanh nghiệp phải biết cách tận dụng có thật hiệu “Lean” không sợ người làm mà sợ người không muốn làm” 52 3.2 Đề Xuất Sử Dụng Lean 3.2.1 Tại Doanh Nghiệp May Mặc : Trước sản phẩm may mặc có người chuyên phụ trách việc cắt vải, áp dụng Lean người phụ trách việc cho nhóm sản phẩm Đây điều khó khăn tức thời khơng dễ tìm, hay đào tạo/ người có kỹ “chuyên sâu” Bên cạnh Lean yêu cầu sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho Nhưng điều lại làm lộ nhiễu tổn thất tiềm ẩn tăng áp lực cho nhà quản lý máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất dẫn đến không làm kịp đơn hàng Việc thực việc chuyền mẫu, tức bố trí cơng nhân ngồi sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý sản phẩm Trước đây, cơng nhân tự chọn cho chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất có hai công đoạn liền hai máy lại đặt cách xa Bài học cách trả lương Lâu doanh nghiệp trả lương theo số lượng, mà khơng vào độ khó việc tạo sản phẩm công đoạn nên ln có cách biệt lớn thu nhập chuyền sản xuất Nay lương trả theo sản lượng chuyền sản xuất, nên thu nhập người lao động tính tốn hợp lý Người có tay nghề cao hay thâm niên doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ người yếu nghề chuyền sản xuất Những kết doanh nghiệp may mặc áp dụng Lean giúp giảm thời gian thực đơn hàng; giải tắc nghẽn dây chuyền sản xuất (vì người giỏi nghề hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản phân thêm việc cho với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Quan trọng hết doanh nghiệp, tính đồn kết phận tăng lên, từ chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc thành viên cân thời gian hư hỏng máy móc rút ngắn lại 3.2.2 Tại Doanh Nghiệp Thực Phẩm 53 Vấn đề Doanh Nghiệp Thực Phẩm số lượng hàng tồn kho điều ảnh hưởng lớn đến chi phí doanh nghiệp Bên cạnh đó, ngồi việc có nhiều loại sản phẩm tranh thủ hội thị trường, khối sản xuất mong muốn có chu kỳ sản xuất thật dài nhằm giảm thiểu tỷ lệ ngừng máy hao phí cho đợt chạy Do đó, hướng áp dụng Lean vào nhà máy thực phẩm giảm chu kỳ sản xuất trung bình xuống cho tất sản phẩm Để đạt được, cần phải thay đổi việc sản xuất sản phẩm nhiều lần Mỗi phút ngừng máy cho cho lần chuyển đổi, sản phẩm lỗi sản xuất khởi động lại máy việc trì tốc độ máy thấp trước tăng dần đến tốc độ mong muốn, … trở nên quan trọng Điều dẫn đến yêu cầu bách cho khối sản xuất phải thực chuyển đổi thật nhanh hiệu quả: thời gian ngừng máy ngắn, sản phẩm lỗi trình khởi động thấp quy trình tăng tốc sau khởi động thật nhanh Bên cạnh đó, cần phải trang bị cho khối sản xuất thật nhiều kiến thức kỹ cho việc chuyển đổi sản phẩm nhanh Với kỹ trang bị với hệ thống phát huy sáng kiến cải tiến, nhiều thao tác chuyển đổi sản phẩm rút ngắn nhiều lần Ngồi ra, cịn lưu ý đến dây chuyền đưa nguyên liệu vào nhà máy Điều giúp tăng nhanh thời gian sản xuất giảm thiểu thời gian chờ Một yếu tố quan trọng khác việc thu thập thơng tin nhu cầu khách hàng thị trường Thông tin giúp nhà sản xuất hoạch định sản lượng sản phẩm sản xuất thị trường nhờ tránh tình trạng lưu trữ tồn kho 3.3 Những vấn đề ứng dụng LEAN vào Việt Nam 3.3.1 Ý thức toàn thể thành viên tổ chức Mục xếp Lean, nói đến vận hành hệ thống (system) dựa nỗ lực tập thể, đội nhóm khơng phải cá nhân 54 3.3.2 Đội ngũ công nhân viên Hệ thống sản xuất Lean địi hỏi người lao động phải có ý thức tinh thần trách nhiệm cao công việc Ví dụ điển hình, Lean, đội ngũ làm cơng việc kiểm tra sản phẩm (QC hay KCS) xem lãng phí Chính người thực cơng việc ô (cell layout) chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm làm Hay việc rút ngắn thời gian lắp đặt hay điều chỉnh máy móc, người lao động phải tuân thủ nghiêm túc quy trình chuyển đổi có hiệu Với thói quen làm việc thong dong chậm rãi người Việt Nam chúng ta, liệu có tinh thần chủ động tuân thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng suất hay nghĩ đến việc có nhiều thời gian, phải làm nhiều việc hơn? 3.3.3 Đội ngũ quản lý Đây lại người ảnh hưởng lớn đến tiến trình ứng dụng Lean Đối với người làm quản lý, người có tư tưởng làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm thích ổn định cơng việc thử thách lớn yêu cầu họ thay đổi cơng việc đó, làm việc tốt cho thân Hiện nay, người có tư tưởng làm việc có mặt đa số tổ chức Họ tự tin vào kinh nghiệm, kiến thức hay kỹ làm việc Có người bạn u cầu thay đổi để ứng dụng phương thức mới, họ đồng ý, mặt, thực lại dở dở ương ương Có người lại phản ứng cho rằng, khơng gặp vấn đề rắc rối, phải thay đổi 3.3.4 Ban lãnh đạo Để ứng dụng thành cơng Lean, địi hỏi phải có Ban lãnh đạo tài lĩnh; khéo léo xử lý quan hệ sáng suốt định việc xảy trình ứng dụng Lean Ban lãnh đạo cần phải có tố chất định sau: 55 3.3.5 Sự dũng cảm Quá trình ứng dụng Lean trình chuyển đổi cách làm truyền thống sang cách làm chuyên nghiệp, khoa học quan trọng hình thành văn hóa tổ chức Đó q trình nảy sinh thử thách khó khăn địi hỏi dũng cảm lớn Ban lãnh đạo tổ chức Dũng cảm loại bỏ cá nhân, tập thể dù người tài có vị trí quan trọng tổ chức họ định không theo chủ trương Ban lãnh đạo đặt Dũng cảm đối mặt với thách thức xảy trình chuyển đổi (thường gặp giai đoạn đầu q trình ứng dụng) ảnh hưởng đến lợi nhuận tổ chức Chẳng hạn chuyển đổi quy trình, cách thức làm việc, xếp bố trí lại máy móc thiết bị, nhà xưởng… chí đội ngũ kiểm tra chất lượng 3.3.6 Sự cương Trong thực Lean, tầm ảnh hưởng Ban lãnh đạo tồn thể cán cơng nhân viên quan trọng, người đóng vai trò đầu tàu suốt đường Ban lãnh đạo phải thống cương hành động để thực Lean, điều cho người thấy tâm Ban lãnh đạo Không hệ mà qua nhiều hệ, điều phải ln trì thực 3.3.7 Sự kiên trì Để xây dựng hệ thống sản xuất Lean hiệu tồn tổ chức, địi hỏi kiên trì thực lớn Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy hoạt động ứng dụng Lean thực cách liên tục, có khó khăn Kinh nghiệm cho thấy, ứng dụng Lean cách miệt mài, không bị gián đoạn tạo ảnh hưởng lớn đến tập thể người lao động Họ thấy chuyển đổi tâm người lãnh đạo Sự không liên tục trình ứng dụng làm chậm tiến trình người lao động nhanh chóng “qn” vừa “chuyển” vào tâm trí họ 56 3.3.8 Khả năng, lực tư vấn viên hay tổ chức tư vấn Để ứng dụng hệ thống sản xuất Lean thành công, khả năng, lực tổ chức tư vấn tư vấn viên đóng vai trị quan trọng Đó người dẫn đường cho Thực Lean phải người xuất thân từ sản xuất thực hành Lean với thực tiễn Quá trình thực Lean thời gian dài ảnh hưởng đến hệ thống doanh nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn ISO…), đó, người tư vấn phải có trình độ, kiến thức thực tế định ứng dụng Lean Nếu bạn chọn phải nhà tư vấn nói giỏi khái niệm Lean mà chưa lần thực hành, bạn có nguy thành vật thí nghiệm với hệ thống vận hành Ngay nhà tư vấn có uy tín áp dụng Lean vấp sai lầm thường 57 CHƯƠNG : KẾT LUẬN Để đưa nhà sản xuất Việt Nam ngang tầm với nhà sản xuất khác giới, cần phải áp dụng dây chuyền sản xuất đại Bên cạnh đó, vấn đề quản lý chất lượng hệ thống sản xuất tinh gọn vấn đề đáng quan tâm Hệ thống sản xuất Lean áp dụng rộng rãi toàn giới thập niên vừa qua Các doanh nghiệp Việt Nam tiến hành học hỏi áp dụng vào doanh nghiệp nhằm tạo lợi cạnh tranh chiến lược kinh doanh đắn cho doanh nghiệp Điều quan trọng cần phải có đội ngũ tư vấn đủ trình độ kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa ngơn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho doanh nghiệp nước tiếp cận theo lộ trình thống triển khai áp dụng Lean Đồng thời cần truyền bá đả thông tư tưởng cho doanh nghiệp giúp lãnh đạo doanh nghiệp biết tầm quan trọng việc triển khai áp dụng Lean hiệu lợi ích thật từ việc 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO http://www.diendanquantri.com/quantri,1,698,print.htm Quản Trị Điều Hành – Đại Học Kinh Tế TPHCM – TS Hồ Tiến Dũng http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97 http://www.nangsuatchatluong.vn/nang-suat-chat-luong/16-trien-khailean.html http://www.dongnamvietpackaging.vn www.samco.com.vn www.leansigmavn.com http://thuvien-ebook.com/forums/showthread.php?t=1479 www.cis.tennessee.edu/library/pdf/2009_Lean.pdf 10 www.leanconstruction.org/lcj/V2_N2/LCJ_05_011.pdf 59 ... liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất giúp tăng hiệu suất làm việc cơng nhân 3.1.2 Cơng ty Bao Bì Đơng Nam Việt Cơng ty TNHH Bao bì Đơng Nam Việt công ty công ty Liksin, thành lập vào năm 2003... hiệu việc sử dụng tài nguyên Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc phân bổ luồng cơng việc cho xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất. .. : Ứng Dụng Lean Doanh Nghiệp Việt Nam 3.1 Việc áp dụng Lean Toyota Bến Thành cơng ty bao bì Đơng Nam Việt 3.2 Đề xuất cho việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp may mặc, doanh nghiệp thực phẩm Việt