Hệ thống kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối tốt nhất thì phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng. Khi đó luôn đưa được hàng hóa tới tay người tiêu dùng một cách thuận tiện và nhanh nhất.Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó như là huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó tồn tại và phát triển được. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài trên thị trường. Vì vậy hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đặc biệt là trong xu thế hội nhập. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là cần thiết với bất kỳ công ty nào. Công ty TNHH Hải Linh được thành lập năm 2002 chuyên kinh doanh về các sản phẩm xăng, dầu là sản phẩm chính ngoài ra còn khai thác khoáng sản, vận tải.... Hiện nay công ty đã có được chỗ đứng nhất định trên thị trường đặc biệt trên địa bàn tỉnh Phú Thọ ngoài sản phẩm của công ty còn được phân phối trên các tỉnh Lào Cai, Yên Bái, Hải Phòng... Qua nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Hải Linh, nhận thấy hệ thống kênh phân phối tại công ty luôn giữ vai trò quan trọng. Nhưng thực tế hiện tại hệ thống phân phối xăng, dầu của công ty chưa phát huy được hết vai trò, còn tồn tại nhiều thiếu sót cần khắc phục như khả năng cạnh tranh, mối quan hệ các thành viên trong kênh, tiếp nhận phản ánh của người tiêu dùng...vv. Với mục tiêu hiểu rõ hơn thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Hải Linh, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho công ty em lựa chọn đề tài: “Hệ thống kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

MỤC LỤC

A MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu 1

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu bài khóa luận 7

B NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Cơ sở lí luận về hệ thống kênh phân phối 8

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 8

1.1.2 Cấu trúc của kênh phân phối 10

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối trong doanh nghiệp 20

1.2 Cơ sở thực tiễn về hệ thống kênh phân phối 22

1.2.1 Trên thế giới 22

1.2.2 Ở Việt Nam 24

CHƯƠNG 2 26

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI 26

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƯU HẠN HẢI LINH 26

2.1 Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 29

2.1.3 Đặc điểm lao động của công ty 32

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 35

2.2 Thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh 39

2.2.1 Số cấp của kênh phân phối tại công ty 39

2.2.2 Quản lý kênh phân phối 50

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh 74

2.3 Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh 86

2.3.1 Ưu điểm: 86

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 87

CHƯƠNG 3 89

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƯU HẠN HẢI LINH 89

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH Hải Linh trong thời gian tới 89

3.1.1 Phương hướng phát triển 89

3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty 89

3.1.3 Mục tiêu cho kênh phân phối của công ty 90

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh 91

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 91

3.2.2 Mở rộng kênh phân phối 93

3.2.3 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ, khuyến khích 95

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh 98

3.2.5 Hoàn thiện công tác giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên 101

C KẾT LUẬN 102

D TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Đặc điểm lao động của công ty giai đoạn 2015 -2017 33

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Hải Linh giai đoạn 2015-2017 36

Bảng 2.3 Danh sách các cửa hàng bán lẻ thuộc công ty 39

TNHH Hải Linh trên địa bàn tỉnh Phú Tho 39

Bảng 2.4 Sản lượng của hệ thống cửa hàng phân phối trực tiếp của công ty TNHH Hải Linh trên địa bàn tỉnh Phú Tho 40

Bảng 2.5 Bảng phân bố các thành viên kênh phân phối trực tiếp của công ty TNHH Hải Linh giai đoạn 2015 – 2017 41

(ĐVT: Cơ sở) 41

Bảng 2.6 Sản lượng của hệ thống đại lý phân phối trực tiếp của công ty TNHH Hải Linh 43

Bảng 2.7 Doanh thu bán hàng của một số khách hàng tiêu biểu của hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh trên địa bàn 45

tỉnh Phú Tho 45

Bảng 2.8 Số lượng các đại lý kênh phân phối 1 cấp của 47

công ty TNHH Hải Linh 47

Bảng 2.9 Tổng doanh thu của các thành viên kênh phân phối cấp 1 công ty TNHH Hải Linh 48

Bảng 2.10 Doanh thu của hệ thống kênh phân phối 2 cấp của 49

công ty TNHH Hải Linh 49

Bảng 2.11 Số lượng các thành viên được tuyển thêm giai đoạn 2015 – 2017 của công ty TNHH Hải Linh 54

(ĐVT: Đại lý) 54

Bảng 2.12 Bảng chính sách công ty TNHH Hải Linh áp dụng thưởng cho của các thành viên kênh phân phối được hưởng 56

Bảng 2.13 Tổng giá trị tiền thưởng cho các thành viên công ty TNHH Hải Linh giai đoạn 2015-2017 trên địa bàn tỉnh Phú Tho 56

Bảng 2.14 Tổng số tiền chi hỗ trợ các thành viên kênh phân phối của công ty

TNHH Hải Linh trên địa bàn tỉnh Phú Tho 61

Bảng 2.15: Tỷ lệ chiết khấu trung bình theo số lượng 63

công ty TNHH Hải Linh áp dụng cho các thành viên kênh phân phối 63

Bảng 2.16 Tổng số tiền chiết khấu cho tổng đại lý và đại lý của công ty TNHH Hải Linh giai đoạn 2015-2017 trên địa bàn tỉnh Phú Tho 63

Bảng 2.17: Doanh thu từ kênh phân phối của công ty 65

TNHH Hải Linh giai đoạn 2015 – 2017 65

Bảng 2.18 Bảng đánh giá thành viên kênh 2 cấp công ty 66

TNHH Hải Linh 66

Bảng 2.19 Bảng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động các các trung gian công ty TNHH Hải Linh 67

Bảng 2.20 Bảng đánh giá thành viên tiêu biểu kênh phân phối của công ty 69

TNHH Hải Linh trên địa bàn tỉnh Phú Tho năm 2017 69

Bảng 2.21 Danh sách thành viên vi phạm nợ quá hạn giai đoạn 2015 – 2017 trên địa bàn tỉnh Phú Tho 72

Bảng 2.22 Hệ thống bồn chứa của công ty TNHH Hải Linh 85

Bảng 3.1 Bảng minh hoa kết quả đánh giá thành viên kênh phân phối công ty TNHH Hải Linh 100

Phụ lục 01: Hệ thống nhà phân phối của công ty TNHH Hải Linh 104

trên địa bàn tỉnh Phú Tho 104

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0 10

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp 11

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phấp 2 cấp 12

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp 12

Sơ đồ 1.5 Kênh Marketing truyền thống 13

Sơ đồ 1.6 Hệ thống kênh Marketing doc 14

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty TNHH Hải Linh 30

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp tại công ty TNHH Hải Linh 39

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 của công ty TNHH Hải Linh 44

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 của công ty TNHH Hải Linh 49

Biều đồ 2.1 Mức độ hài lòng các thành viên để duy trì mối quan hệ lâu dài với công ty 58

Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng chung của các thành viên kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh về yếu tố vật chất 59

Biều đồ 2.3 Mức độ hài lòng chung của các thành viên kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh về yếu tố tinh thần 60

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công tyTNHH Hải Linh 97

A MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trong của mỗidoanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh Trong nền kinh tế thị trườnghiện nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chứcnăng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đếntay người tiêu dùng sau cùng Hoạt động của hệ thống kênh phân phối tốt nhấtthì phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng Khi đóluôn đưa được hàng hóa tới tay người tiêu dùng một cách thuận tiện và nhanhnhất.Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêudùng Nó như là huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phânphối thì doanh nghiệp khó tồn tại và phát triển được Việc xây dựng và hoànthiện hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thếcạnh tranh dài trên thị trường Vì vậy hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn

đề cấp bách đặt ra cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đặc biệt là trong

xu thế hội nhập Các kênh phân phối mà công ty lựa chon sẽ ảnh hưởng tới cácquyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởngtrực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế việcthường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phânphối là cần thiết với bất kỳ công ty nào

Công ty TNHH Hải Linh được thành lập năm 2002 chuyên kinh doanh vềcác sản phẩm xăng, dầu là sản phẩm chính ngoài ra còn khai thác khoáng sản,vận tải Hiện nay công ty đã có được chỗ đứng nhất định trên thị trường đặcbiệt trên địa bàn tỉnh Phú Tho ngoài sản phẩm của công ty còn được phân phốitrên các tỉnh Lào Cai, Yên Bái, Hải Phòng Qua nghiên cứu và tìm hiểu hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Hải Linh, nhận thấy hệ thốngkênh phân phối tại công ty luôn giữ vai trò quan trong Nhưng thực tế hiện tạihệ thống phân phối xăng, dầu của công ty chưa phát huy được hết vai trò, còntồn tại nhiều thiếu sót cần khắc phục như khả năng cạnh tranh, mối quan hệ các

thành viên trong kênh, tiếp nhận phản ánh của người tiêu dùng vv Với mụctiêu hiểu rõ hơn thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH HảiLinh, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho

công ty em lựa chon đề tài: “Hệ thống kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Trước khi thực hiện đề tài này, đã có một số tác giả đi trước nghiên cứu

về các nội dung có liên quan Tôi xin đề cập đến một vài công trình cụ thể nhưsau:

Các sách và giáo trình tham khảo khác như: Trương Đình Chiến (2011),tác giả đã tập trung vào quá trình và các công cụ lập kế hoạch marketing chosản phẩm thị trường cụ thể, nội dung và quy trình đưa ra các quyết địnhmarketing cụ thể, cung cấp cho người đoc quan điểm nhận thức, kiến thức và kynăng thực hiện các hoạt động quản trị marketing bao trùm từ quản trị thông tin,quản trị chiến lược marketing đến quản trị các nhóm biện pháp marketing cụthể Tính hệ thống và khoa hoc của các nội dung trong giáo trình gắn liền vớiquá trình quản trị marketing sẽ giúp người đoc nắm được các kiền thức quản trịmarketing toàn diện, hệ thống và dễ dàng vận dụng nắm bắt được các kiến thứcquản trị marketing toàn diện, hệ thống và dễ dàng vận dụng được vào thức tếkinh doanh

Nhằm có cái nhìn hoàn thiện về công tác thiết kế và quản trị kênh phânphối, đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn về giải pháp hoàn thiệnkênh phân phối của các đơn vị để có định hướng cụ thể cho bài của mình Qua

đó đánh giá được những ưu điểm và nhược điểm của những mô hình quản lý hệthống của đơn vị và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối,nâng cao năng suất tiêu thụ sản phẩm

- Nguyễn Đức Hiển (2012), tác giả đã sử dụng phương pháp chủ yếu làphương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả

số liệu thống kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giánhững mạnh, điểm yếu của hệ thống kênh phân phối để làm cơ sở đưa ra những

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp.

- Cấn Xuân Thành (2013), tác giả khái quát hệ thống cơ sở lý luận sosánh phân tích, đưa ra điểm mạnh, yếu của hệ thống phân phối từ đó đề ra cácbiện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối cho công ty BảoNgoc

- Nguyễn Ngoc Khoa (2015), đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận vềkênh phân phối, phản ánh thực tế tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phốitại công ty cổ phần sao Thái Dương, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiệnhệ thống kênh phân phối sản phẩm cho công ty cổ phần sao Thái Dương

Trong khoảng thời gian 2012-2016, tại trường Đại hoc Hùng Vương,trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh đã có một số đề tài nghiên cứu khoa hoc,khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên Khoa Kinh tế và QTKD đề cập đến hệthống kênh phân phối tại một số công ty trên địa bàn tỉnh Phú Tho như:

- Phạm Thị Thu Hằng (2015), đề tài đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lýluận về kênh phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối, các kháiniệm và đặc điểm được tìm hiểu qua góc độ và cách nhìn của các nhà nghiêncứu trước Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tạicông ty cổ phần nhôm Sông Hồng

Qua các tài liệu tham khảo về hoàn thiện kênh phân phối của các đơn vị vàmột số tài liệu về hoàn thiện kênh phân phối nhận thấy:

+ Mục đích chung để hoàn thiện kênh phân phối là các doanh nghiệp phântích cấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem có phùhợp với không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thể của công ty haykhông

+ Nhận diện được các ưu, khuyết điểm của kênh phân phối và những mâuthuẫn xung đột trong kênh đồng thời nắm rõ những cách thức vận dụng các yếu

tố marketing trong quản trị kênh để hoàn thiện kênh

+ Rút ra những bài hoc kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phântích, lựa chon được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu nhậnđược với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác hoàn triện

hệ thống kênh phân phối trên con đường hội nhập.

Đối với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững lâu dài là phải xâydựng được kênh phân phối sản phẩm đa dạng, linh hoạt trong từng thời kỳ, khuvực, địa bàn kinh doanh để kiểm soát được quá trình phân phối hàng hóa củadoanh nghiệp nhằm hoàn thiện công tác thiết kế và quản trị kênh phân phối tạiđơn vị đạt hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, giảm thiểu chiphí

Các nghiên cứu này chủ yếu mới chỉ nghiên cứu các nội dung trong côngtác quản trị kênh phân phối, đặc biệt đó là chưa có nghiên cứu nào về hệ thốngkênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh

Do đó, em nhận thấy rằng đề tài “ Hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Hải Linh” là một đề tài không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây.

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công tyTNHH Hải Linh Từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phânphối cho công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu tại công ty TNHH HảiLinh

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng, dầu

- Về không gian:

Công ty TNHH Hải Linh Địa chỉ: Khu 6 xã Sông Lô - TP Việt Trì - Tỉnh Phú Tho

- Về thời gian:

Số liệu nghiên cứu từ năm 2015 đến năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập tài liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

Thu thập các tài liệu, số liệu từ các công trình nghiên cứu được lựa chonsử dụng vào mục đích phân tích, minh hoa rõ nét về nội dung nghiên cứu.Nguồn gốc của các tài liệu này được chú thích rõ ràng trong phần “danh mục tàiliệu tham khảo” Nguồn tài liệu này bao gồm:

- Thu thập tài liệu từ báo, internet

- Thu thập tài liệu, số liệu đã được công bố vào kết quả sản xuất kinhdoanh, tình hình hoạt động của công ty Các số liệu này thu thập từ báo cáotổng kết hằng năm của công ty TNHH Hải Linh

5.1.2 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp

- Tài liệu được thu thập từ việc quan sát, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng

phiếu điều tra cho các nhân viên của công ty và các thành viên trong kênh

- Phạm vi điều tra: Điều tra các thành viên trong kênh phân phối, cán bộnhân viên trong công ty

- Nội dung điều tra: Tình hình hệ thống kênh phân phối của công tyTNHH Hải Linh

- Đối tượng điều tra: Đối tượng nghiên cứu là các đại lý phân phối thuộccông ty trên địa bàn tỉnh Phú Tho Nhằm đánh giá mức độ hài lòng của đốitượng này để tìm hiểu và đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu câu cần thiết củađại lý

- Phương pháp:

+ Điều tra bằng phương pháp phỏng vấn, toa đàm

+ Điều tra bằng phiếu

e: Sai số, dao động từ 0,05 – 0,1

Hiện nay tổng số thành viên kênh phân phối của công ty TNHH Hải Linh

là là 181 áp dụng công thức trên ta tính được số phiếu điều tra như sau:

Trong tổng số 124 phiếu điều tra được phân bố cho các thành viên trên địa bàn các tỉnh như sau:

+ Tỉnh Phú Tho: 24 thành viên

+ Tỉnh Bắc Ninh: 8 thành viên

+ Tỉnh Tuyên Quang: 14 thành viên

+ Tỉnh Hải Phòng: 11 thành viên

+ T.p Đà Nẵng: 20 thành viên

+ Tỉnh Cần Thơ:10 thành viên

+ Tỉnh Vũng Tàu: 8 thành viên

+ Trên địa bàn tỉnh khác: 29 thành viên

5.2 Phương pháp xử lý thông tin:

Các số liệu thu thập được đưa vào máy tính, dùng phần mềm máy tính đểtổng hợp, tính toán, và xử lý số liệu

5.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích

5.3.1 Phương pháp phân tích:

Là phương pháp được sử dụng phổ biến để xác định mức độ, xu thế biếnđộng của các chỉ tiêu phân tích Phương pháp này cho phép ta phát hiện những

ưu điểm giống và khác nhau giữa các thời điểm nghiên cứu đã và đang tồn tạitrong những giai đoạn lịch sử phát triển nhất định đồng thời giúp cho ta phântích được những động thái phát triển của chúng.

6 Kết cấu bài khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luậnđược hình thành gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về hệ thống kênh phân phối Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH HảiLinh

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tạicông ty TNHH Hải Limh

B NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lí luận về hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm

- Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều khái niệm về kênh phân phối Tùy theo góc độ nghiêncứu khác nhau người ta có đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phânphối

Theo Ngô Xuân Bình (2011): Xét ở tầm vĩ mô: Kênh phân phối là tậphợp các dòng vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến người tiêudùng

Dưới góc độ của người tiêu dùng: Kênh phân phối là một hình thức làmcho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua đượcsản phẩm với giá cả hợp lý

Dưới góc độ nhà sản xuất: Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bênngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phốicủa doanh nghiệp trên thị trương

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thựchiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc khách hàng cuối cùng

- Các trung gian cơ bản của kênh phân phối theo Trương Đình Chiến,Quản trị Marketing, NXB Đại hoc kinh tế quốc dân, 2011

● Người trung gian: Là công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữangười sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua côngnghiệp

● Người bán lẻ: Những người kinh doanh chủ yếu bán hàng hóa chokhách hàng cuối cùng

● Nhà phân phối: Là trung gian bán buôn đặc biệt là trong kênh phânphối lựa chon hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp trong đónhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến, thường được đông nghĩa với nhàbán buôi.

● Người bán buôn: Là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sởhữu, lưu kho và vận chuyển hàng hóa với số lượng lớn, và nán hàng hóa hóa(thường là với khối lượng nhỏ hơn) cho người bán lẻ hoặc các khách hàng côngnghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh

1.1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

- Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về khônggian sản xuất và tiêu dùng, do nhà sản xuất thường tập trung ở một điểm cònngười tiêu dùng cuối cùng thì trải rộng và ngược lại

- Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn khác nhau như sự khác biệt

về thông tin, về giá trị, về sở hữu…vv

- Xét về góc độ Marketing kênh phân phối được xem như một bộ phậncủa chiến lược phân phối, một phần của chiến lược Marketing – mix của doanhnghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cách tốt nhất

b) Chức năng của kênh phân phối

- Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênhphân phối Chức năng này là tiến hành các hoạt động mua bán ở trong kênh.Chức năng mua bán bao hàm việc tìm kiếm đánh giá giá trị hàng hóa và dịch

vụ Chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm

- Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại hàng hóa: Chức năng này liênquan đến việc sản xuất hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho

việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chon.Đồng thời nó cũng giải quyết vấn về khác biệt sản phẩm giữa sản xuất và tiêudùng.

- Chức năng vận tải: Là chức năng liên quan đến việc vận chuyển hàng từcông ty tới người tiêu dùng

- Chức năng lưu kho: Là chức năng liên quan đến việc dự trữ hàng hóa ởtrong kho của các nhà kinh doanh, đảm bảo nhà cung cáp và tiêu dùng, đảm bảo

sự trắc chắn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đúng thời gian

- Chức năng tài chính, tín dụng: Thực hiện tìm kiếm và sử dụng nguồnvốn để bù đắp chi phí hoạt động của kênh

- Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trìnhphân phối trên thị trường

- Chức năng thông tin thị trường: Nghiên cứu, thu thập những thông tincần thieets để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi

1.1.2 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1.2.1 Số cấp của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể biểu thị bằng các trung gian của nó Cáctrung gian sẽ thực hiện các công việc nhất định nhằm đưa sản phẩm đến ngườitiêu dùng gần hơn và tạo được một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất

và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của kênh phân phối Tùy theo đặcđiểm của sản phẩm và dịch vụ mà việc thiết kế kênh sẽ khác nhau

 Kênh cấp 0

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà khôngthông qua cấp trung gian nào Hình thức này được sử dụng trong trường hợpcác nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tích chất nội bộ,phạm vi tiêu dùng hẹp

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

Ưu điểm: Kênh phân phối trực tiếp giúp cho nhà sản xuất nắm bắt kịp

thời những thông tin cần thiết về thị trường và những yêu cầu của khách hàng,từ đó có những thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng Hình thứcnày giúp đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, nâng cao sự chủ động của cácdoanh nghiệp trong các quyết định phân phối, thu được lợi nhuận cao

Nhược điểm: Không thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hóa, người sản

xuất thực hiện thêm chức năng bán hàng nên trải dài nguồn nhân lực, cần xâydựng cơ sở hạ tầng để bán sản phẩm

 Kênh phân phối 1cấp

Nhà sản xuất bán hàng thông qua các nhà bán lẻ để đưa sản phẩm, hàng hóa tớingười tiêu dùng Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phối cácmặt hàng có tích chất nhiều như bột giặt, nước giải khát vv

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

Ưu điểm: Hình thức này giúp giải phóng được chức năng lưu thông,

nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực snar xuất cho nhà sản xuất

Nhược điểm: Đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán kẻ phải kiêm nhiệm

thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảmbảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối

 Kênh phân phối 2 cấp (Kênh truyền thống)

Nhà sản xuất thông qua các trung gian bán buôn đưa hàng hóa đến các nhà bánkẻ, các nhà bán kẻ trực tiếp bán hàng hóa cho người tiêu dùng Đây là dạngkênh đặc trực cho thị trường xã hội đạt trình độ cao Kênh này thường được ápdụng với các mặt hàng có quy mô lớn, được tiêu thụ trên địa bàn rông

Nhà sảnxuất

Người tiêudùngNhà bán

lẻ

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phấp 2 cấp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

Ưu điểm: Tạo điều kiện cho nhà snar xuất và các trung gian nâng cao

trình độ khả năng chuyên môn hóa Tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh

doanh.

Nhược điểm: Do trải qua nhiều trung gian phân phối nên khả năng tăng

giá cao Kênh phân phối dài nên rủi ro cao, chi phí toàn kênh lớn Việc thu nhận

thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp khó khăn, đồng thời việc quản lý và

điều hàng các trung gian khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có

trình độ, kinh nghiệm

 Kênh phân phối 3 cấp

Nhà sản xuất sử dụng các trung gian bán buôn, bán lẻ để đưa hàng hóa đến với

người tiêu dùng Thường được sử dụng hữu hiệu đối với những mặt hàng gặp

khó khăn trong hoặt động thông tin quảng cáo, ít kinh nghiệm thâm nhập thị

trường hoặc những sản phẩm có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bán biến động

lớn

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

Ưu điểm: Thuận lợi đối với những sản phẩm mới và các doanh nghiệp

sản xuất có năng lực thâm nhập thị trường kém, đồng thời cho phép xã hội tối

đa hóa các dạng trung gian thương mại

Nhược điểm: Gặp khó khăn trong việc kiểm tra, giám sát và quản lý các

trung gian do số cấp của kênh tăng lên

Kênh phân phối không phải là sự tập hợp thụ động các bộ phận, cơ sở có liênquan đến nhau mà chúng thực sự là một hệ thống hoặt động phức tạp, chi phối

và tương tác lẫn nhau đề hoàn thành những mục tiêu nhất định

1.1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

a) Kênh Marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhàbán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôntìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệthống

Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàntoàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyềnthống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và cónhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.5 Kênh Marketing truyền thống

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

- Marketing truyền thống thường được sử dụng trong trường hợp sau:+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện chức năng kinhdoanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên hiện tại thì mất nhiều thời gian chiphí

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trunggian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết địnhmua hàng phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênhcần có sự phối hợp chặt chẽ thống nhất trong quá trình marketing

b) Kênh Marketing dọc

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất

Người

sản xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách hàng

hiện những hệ thống marketing doc thách thức với các kênh marketing truyềnthống Một hệ thống marketing doc bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhàbán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sởhữu của các thành viên khác, hoặc trao cho ho độc quyền kinh tiêu, hoặc cóquyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống marketingdoc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉhay một người bán lẻ

Hệ thống marketing doc (Vertical marketing system – VMS) là mộtmạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, đượcthiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnhhưởng của thị trường Hệ thống marketing doc đang tiến tới kiểm soát hành vicủa kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênhtheo đuổi những mục tiêu riêng của mình Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô,khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp

Người bán lẻ

Người tiêu dùngNgười bán sỉ

Người sản xuất

Sơ đồ 1.6 Hệ thống kênh Marketing dọc

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2011)

- Hệ thống Marketing doc thường được sử dụng trong trường hợp sau:+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện chức năngkinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên hiện tại thì mất nhiều thờigian chi phí

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trunggian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết địnhmua hàng phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênhcần có sự phối hợp chặt chẽ thống nhất trong quá trình marketing

+ Người mua chung thủy với người bán chứ không phải với nhà sảnxuất , môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát được cáctrung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán thường xuyên diễn raở mức độ lớn.

c) Kênh phân phối ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai haynhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hộimarketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kythuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc là ho ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạmthời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

d) Kênh phân phối đa kênh

Là hình thức phân phối, theo đó doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ đó doanh nghiệp

có thể bao quát thị trương, giảm chi phí hoạt động kênh, gia tăng khả năng thỏamãn ý muốn khách hàng

1.1.2.3 Mâu thuẫn cơ bản của kênh phân phối

a) Các mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều doc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhautrong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thànhviên cùng một cấp của kênh phân phối

Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn:

Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ranhững xung đột trong kênh

Hệ thống kênh phân phối thiếu sự kiểm soát của công ty sản xuất rất dễdẫn tới hiện tượng kinh doanh không hiệu quả, chiếm dụng vốn lâu dài củadoanh nghiệp gây cản trở hoạt động tái đầu tư của doanh nghiệp

Quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên không rõ ràng

Ngoài ra phạm vi lãnh thổ thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàngcũng là các yếu tố gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên và công ty

b) Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngạicho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanhnghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnhtrong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi.Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trong nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuậnđược với nhau về mục tiêu cơ bản mà ho cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể làtồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn kháchhàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe doatừ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quyđịnh pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn củangười tiêu dùng đã thay đổi

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trong, thì các thành viên của kênh phânphối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trong tàiphân xử

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóavai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệuquả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phânphối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh.Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền

lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ vàgiải quyết mâu thuẫn.

1.1.2.4 Quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là việc một đối tác tham gia trong kênh phânphối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường nhằm mang lại lợi ích lớn nhất chokhách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh

a) Tuyển chọn các thành viên

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trunggian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chon của mình Một số nhà sản xuấtkhông gặp khó khăn gì trong việc tuyển chon trung gian phân phối Trong một

số trường hợp,việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chon loc cũng thuhút được đủ số người có nguyện vong tham gia vào kênh phân phối Ngược lạicũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số trung gianđáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chon trung gian, những ngườisản xuất cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổibật nào Ho có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề,những mặt hàng ho bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả nănghợp tác và uy tín

b) Kích thích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để ho làmtốt công việc được giao Các điều khoản mà ho chấp thuận khi tham gia kênhphân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêmviệc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằngmình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho cáctrung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phảibắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung

gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựatrên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối Phần lớn các nhà sảnxuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìmkiếm sự hợp tác Ho sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mứclời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc ho lại áp dụng những kiểutrừng phạt như đe doa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứtquan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy

đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng táclâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng

về những gì mà ho mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường,đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ

ky thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chon những người phânphối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho nhữngngười thực hiện tốt các chính sách của mình

c) Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trunggian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân,thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợptác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, vànhững dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó

mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện.Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấnluyện thêm hay chấm dứt quan hệ với ho

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xétnhững vấn đề cơ bản và quan trong sau:

- Doanh số đạt được đây là tiêu chí quan trong nhất vì nó đánh giá hoạt

động kinh doanh của các thành viên kinh doanh trong kênh thực tế.

Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lí kênh cần thận trong phân biệtgiữa: lượng bán của nhà sản xuất bán cho các thành viên trong kênh và lượngbán những sản phẩm mà nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho kháchhàng của ho

Người quản lí kênh cần đánh giá lượng bán theo ba mức độ so sánh sau:Lượng bán hàng hiện tại của thành viên trong kênh so với lượng bánhàng trong lịch sử

Cần so sánh lượng bán hàng của thành viên đó trong kênh với mức lượngbán hàng ra của tổng các thành viên khác trong kênh

Lượng bán hàng của các thành viên trong kênh so với lượng bán ra được

ấn định trước ( nếu đã được ấn định)

Quyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nào đặt thêm hàng hóa

và số lượng bao nhiêu Số lượng đặt hàng càng lớn thì chi phí đặt hàng càng ít.Vì vậy doanh nghiệp cần xem xét cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí dựtrữ hàng

Chi phí sử lý đơn hàng cần phải được xem xét với chi phí dự trữ Mức

dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao Chi phí này bao gồm: chiphí lưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khâu hao và hao mòn vô hình

Ngày nay phần lớn các doanh nghiệp đều áp dụng hình thức cung ứngtheo yêu cầu Việc cung ứng theo nhu cầu đối với khách hàng là chủ động hơntrong đó có phần sản xuất liên tục và có phần dự trữ khi có đơn đặt hàng về

- Thời gian giao hàng

Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và kịp thời với nhucầu của khách hàng

Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng.Chu kì này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn đặt hàng,đăng kí đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng.lên tiến độ dự trữ và tiếnđộ sản xuất, giao hàng hóa theo hóa đơn và nhận tiền thanh toán Chu kì nàycàng dài thì mức độ hài lòng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng thấp Lượngđặt hàng mới tối ưu có thể xem xét trên tổng chi phí đơn hàng và chi phí lưukho theo các mức độ đặt hàng khác nhau.

- Các khả năng của lực lượng bán hàng

Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh dựa trênkhả năng bán hàng của ho Do có nhiều nhà sản xuất cho rằng phải cần thiếtđánh giá khả năng bán hàng của các thành viên trong kênh một cách trực tiếphơn bằng cách đánh giá trực tiếp nhân viên bán hàng của ho

Những đánh giá, xếp hạng này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạtđộng của bộ phận bán hàng Xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thànhviên trong kênh và cũng là chỉ tiêu so sánh kết quả bán hàng giữa các thànhviên khác

- Thái độ của các thành viên trong kênh

Việc đánh giá thái độ các thành viên trong kênh thường được thực hiệnqua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối Bên cạnh đó nhàphân phối có thể sử dụng thông tin từ lực lượng bán hàng và những nguồnthông tin mật để giữ, định hướng thái độ cho các thành viên trong kênh

- Cạnh tranh

Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng chủ yếu khi đánh giá các thànhviên trong kênh đó là cạnh tranh từ phía các nhà trung gian khác và cạnh tranhgiữa các sản phẩm nhà cung cấp khác

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Môi trường bên ngoài

- Kinh tế: Thị trường phụ thuộc vào dân số, động cơ mua và sức mua của

công chúng Sức mua hiện tại trong một nền kinh tế phụ thuộc vào khả năngthanh toán cho các hoạt động đầu tư và tiêu dùng, giá cả, lượng tiền tiết kiệm,

nợ nần và khả năng có thể vay tiền Do vậy các biến số của môi trường kinh tếảnh hưởng trực tiếp tới tất cả các thành viên trong kênh cũng như hành vi muasắm củ người tiêu dùng Để quản lý kênh, nhà quản trị phải phân tích các xu hướngphát triển của môi trường kinh tế đối với một vài biến số như GDP, lạm phát, suythoái kinh tế, sự thiếu hụt…vv.

- Kỹ thuật công nghệ: Ky thuật công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ tạo

ra những sản phẩm mới, nhu cầu và điều kiện mới nhất là ở các nước đã và đang pháttriển công nghiệp hóa Sự phát triển đó là những yếu tố tác động thường xuyên tớicác thành viên trong kênh, yêu cầu các nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi vàphân tích ảnh hưởng của các yếu tố này để điều chỉnh chiến lược phân phối thíchhợp

- Pháp luật, chính tri: Pháp luật, chính trị là yếu tố tri phối trực tiếp đến các

hành vi kinh doanh của doanh nghiệp do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênhphân phối Nhiều điều luật của chính phủ, chính quyền địa phương, kể cả các điềuluật quốc tế và của nghành đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối Trong yếu tốpháp luật, chúng ta cần xem xét những xung đột, các điều luật ban hành nhằm tạohành lang pháp lý cho các thành viên trong kênh (Các doanh nghiệp thương mại, nhàbán buôn, bản lẻ) hoạt động hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này cũng nhằmmục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnhtranh lành mạnh

- Dân số – văn hóa: Dân số, văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành

cấu trúc kênh phân phối bao gồm một số yếu tố như: trình độ dân trí, vài trò của phụnữ trong xã hội ngày nay , sự thay đổi cấu trúc gia đình và hô ̣gia đình…

- Người tiêu dùng: Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kỳ

một kênh phân phối nào

- Đặc điểm về sản phẩm: Đặc điểm của sản phẩm nó có vai trò quan trong vì

nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ

- Giới trung gian: Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện

quảng cáo, thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng

1.1.3.2 Môi trường bên trong

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết địnhmình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằngcách nào để đạt được hiêụ quả cao nhất

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định viêc ̣ phân

phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử

dụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào cácthành viên kênh vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chon sẽ khác với các công

ty có khả năng như mình

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự

quan tâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất

có trợ giúp ho trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thểhiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường

1.2 Cơ sở thực tiễn về hệ thống kênh phân phối

1.2.1 Trên thế giới

Xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra hiện nay trên toàn thế giới đã tạo ranhững cơ hội và thách thức mới cho các doanh nghiệp trong quá trình kinhdoanh Vì vậy việc cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp là lào sao xác định đúngđắn các chiến ,lược nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để kinhdoanh có hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường Xây dựng kênh phân phối thànhcông là một khởi đầu thuận lợi trong quá trình tiếp cận thị trường của doanhnghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thóng kênh phân phối vấn đềđặt ra sau khi xây dựng là tổ chức và quản lí sao cho hợp lí Sau khi xây dựngkênh phân phối, cần có đội ngũ quản lí kênh giúp kênh hoặt động cáo hiệu quả.Khi nói đến một thương hiệu thành công hiện nay chúng ta không thể khôngnhắc đến Apple là thương hiệu hàng đầu thế giới theo kết quả công bố củaInterbrand với giá trị thương hiệu 184 tỉ USD

Hiện nay ở ngoài nước có rất nhiều nhà phân phối lớn về sản phẩm củaApple mà chủ yếu là Iphone Điển hình là một số nhà phân phối lớn và độc

quyền tại My như Verizon Wireless, Sprint, nhà mạng AT&T… Không chỉvậy mà Apple còn lựa chon một số nhà phân phối lớn khác như Orange tạiPháp, MTS tại Nga, T- Mobile ở Châu Âu…

Khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam Apple đã chon hình thức phânphối có chon đó là lựa chon hai nhà mạng lớn nhất hiện nay trong nước để phânphối là Vietel và Vinaphone Ngoài ra, các sản phẩm của Apple đến với ngườitiêu dùng cuối cùng còn qua kênh phân phối không chính thức (hàng xách tay).Từ hai nhà phân phối chính của Apple đã chon ra rất nhiều nhà phân phối bán lẻtrực tiếp cho người tiêu dùng thông qua các nhà mạng như siêu thị điện máyNguyễn Kim, Thế giới di động, Viễn thông A, FPT, cửa hàng điện thoại diđộng…vv tạo ra số lượng lớn các nhà phân mới Với sự phát triển đầy tiềmnăng của thị trường Việt Nam thì 28/10/2015 Tập đoàn Apple đã chính thứcthành lập Công ty TNHH Apple Việt Nam tên tiếng Anh là APPLE VIETNAMLLC đặt trụ sở tại Quận 1, TP.HCM, với vốn điều lệ là 15 tỉ đồng Tạo ra mộtđiểm mua sắm mới cho các khách hàng

Nhờ sự phát triển của thương hiệu và kênh phân phối sản phẩm mà lợinhuận của Apple không ngừng tăng lên lợi nhuận ròng của Apple trong quý IVcủa tài khóa 2017 (kết thúc vào tháng 9/2017) tăng 1,7 tỷ USD so với cùng kỳtài khóa trước lên 10,71 tỷ USD Trong khi, doanh thu từ việc bán các dòng sảnphẩm iPhones đạt 28,85 tỷ USD, chiếm gần 55% trong tổng doanh thu 52,58 tỷUSD của Apple Apple dự báo doanh thu quý I của tài khóa 2018 (kết thúc vàotháng 9/2018) sẽ ở mức 84-87 tỷ USD (Nguồn: TTXVN, 03/11/2017, “Appletin tưởng đạt doanh thu 87 tỷ USD trong mùa mua sắm sắp tới,

dat-doanh-thu-87-ty-usd-trong-mua-mua-sam-sap-toi-49940.aspx>; xem

http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/quoc-te/2017-11-03/apple-tin-tuong-12/4/2018 )

Sự phát triển của kinh tế thị trường và các thành viên trong kênh phânphối ví lợi ích riêng của từng thành viên đã xảy ra mâu thuẫn giữa các thànhviên Mâu thuẫn chiều doc như General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với cácđại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và

quảng cáo theo ý mình Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóngchai sản phẩm của mình khi ho thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr.Pepper Mâu thuẫn chiều ngang như mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viêncùng một cấp của kênh phân phối Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đãthan phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng côngthức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của PizzaInn Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phảixây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biệnpháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

1.2.2 Ở Việt Nam

Các tập đoàn quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản lý hẹ hốngkênh phân phối tại nhiều quốc gia trên thế giới nhưng vẫn băn khoăn về giảipháp tốt nhất cho thị trường Việt Nam vốn có đặc thù riêng Vấn đề kênh phânphối lại càng trở nên nóng bỏng khi các doanh nghiệp nhận thứ được tầm quantrong của thị trường nội địa

Dù kinh tế Việt Nam trong năm gần đây phải đối mặt nhiều thử tháchnhưng tỷ lệ tăng trưởng kinh tế vẫn ổn định (GDP) năm 2014 tăng 5,98% so vớinăm 2013, đặc biệt năm 2015 tăng 6,68% so với năm trước, cao hơn mục tiêu6,2% mà Quốc hội đề ra và cao nhất trong vòng 5 năm qua Điều này là dấuhiệu tốt ảnh hưởng tới sức mua của người tiêu dùng trong từng nghành hàng

Trong những năm gần đấy các doanh nghiệp mới thành lập thì không thểkhông nhắc tới tập đoàn TH true Milk một doanh nghiệp kinh doanh trongnghành sữa Khi ra đời thì TH true Milk luôn theo đuổi mục tiêu trở thành nhàsản xuất hàng đầu Việt Nam trong nghành thực phẩm sạch với nguồn gốc thiênnhiên Nhờ vậy mà sản phẩm của TH true Milk được moi người đón nhận vànhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh hàng đầu với Vinamilk Mới thành lậpchưa lâu nhưng TH true Milk đã có chỗ đứng trên thị trường, đã mang sản phẩm

đi giới thiệu và quản bá tại nhiều hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng hàng đầu thếgiới và được đánh giá cao như Giải thưởng ASEAN Best Food Product cho Sảnphẩm TH school MILK tại Hội nghị Thực phẩm ASEAN tổ chức tại Manila,

Philippines; Giải Vàng, Bạc, Đồng thực phẩm của năm tại World food MoscowLiên bang Nga…vv và nhiều giải thưởng khác.

Hiện nay, TH true Milk áp dụng hình thức phân phối rộng rãi trên cảnước, với khoảng 100 cửa hàng TH Truemart trên cả nước là các nhà phân phốichính thức của công ty Ngoài ra công ty còn phân phối cho 100.000 điểm bánlẻ trên cả nước như Big C, Vinmart…vv là những nơi quảng bá tốt nhất tớingười tiêu dùng Nhờ có hệ thống phân phối rộng rãi nên công ty đã khẳng địnhđược khả năng vượt trội của mình so với những công ty lớn đang dẫn đầu thịtrường Nên việc đòi hỏi cao việc quản lý hệ thống kênh phân phối để sản phẩmtới tay người tiêu dùng một cách đảm bảo với chiếc lược công ty đề ra

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƯU HẠN HẢI LINH 2.1 Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Doanh nghiệp tư nhân Hải Linh chuyển thành công ty TNHH Hải Linh

có giấy chứng nhận kinh doanh số 1802000205, do phòng đăng ký kinh doanh –Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp lần đầu tiên ngày 18 tháng 07 năm 2002

 Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Linh

 Tên giao dịch: Hai Linh , LTD

 Trụ sở chính : Tổ 10, khu 2, Phường Vân Cơ – Thành Phố Việt Trì - TỉnhPhú Tho

 Điện thoại: 0210 3857 463

 Giám Đốc: Lê Văn Tám

 Mã số thuế: 2600261303

 Vốn điều lệ: 115.000.000.000đ

( Bằng chữ: Một trăm mười lăm tỷ đồng)

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Từ năm 1999 đến năm 2002 chỉ là doanh nghiệp tư nhân Hải Linh, vớingành nghề kinh doanh vận tải bán buôn, bán lẻ xăng, dầu, mỡ, dầu nhờn, kinhdoanh bông vải sợi may mặc, kinh doanh vật tư hóa chất công nghiệp

Doanh nghiệp tư nhân Hải Linh chuyển thành công ty TNHH Hải Linh cógiấy chứng nhận kinh doanh số 1802000205, do phòng đăng ký kinh doanh – Sở

Kế Hoạch và Đầu Tư cấp lần đầu tiên ngày 18 tháng 07 năm 2002 Cuối năm

2002 công ty TNHH Hải Linh đã lập dự án khả thi đầu tư xây dựng công trình

“Trạm nạp LPG Phú Tho” với công suất 3.000 tấn/năm đặt tại khu công nghiệpThụy Vân – Việt Trì – Phú Tho

Tháng 09 năm 2004 dây truyền triết nạp Gas bắt đầu đi vào hoạt động, từđây Công ty đã có bước tiến nhảy vot mặt hàng sản xuất chính của dây truyền làtriết nạp Gas và công ty đã mang được thương hiệu của riêng mình là “ Hải LinhGas”, sản phẩm được tiêu thụ rộng khắp các tỉnh phía Bắc nhất là đẩy mạnh pháttriển nền kinh tế của tỉnh nhà.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty đã đã đăng ký thay đổigiấy phép kinh doanh 05 lần Lần thứ năm vào ngày 29 tháng 12 năm 2009

Vốn điều lệ: 115.000.000.000đ

Băng chữ: (Một trăm mười lăm tỷ đồng chẵn)

Ra đời vào năm 2002, từ khi khởi nghiệp Hải Linh đã chon bán buôn xăngdầu, khí gas ở địa bàn các Tỉnh miền núi phía Bắc làm ngành chủ lực Đây làlĩnh vực kinh doanh thuận lợi song cũng tiềm ẩn nhiều phức tạp, rủi ro

Với chiến lược kinh doanh hợp lý, tạo bước đi vững chắc, nhiều năm quaHải Linh đã gây dựng được địa bàn hoạt động ngày càng rộng lớn, thị phần hànghóa năm sau cao hơn năm trước, cơ sở vật chất ngày một vững mạnh Đến nay,Hải Linh đã có 184 cán bộ, nhân viên với hệ thống văn phòng, kho bãi, phươngtiện hiện đại

Công ty TNHH Hải Linh có tổng kho bên bờ sông Lô thành phố Việt Trìvới sức chứa 6 triệu lít xăng, dầu và 1.000 tấn gas cùng hệ thống thiết bị xuấtnhập hàng hóa, chiết nạp gas đứng đầu khu vực Để phục vụ kinh doanh, HảiLinh đã đóng mới 4 xà lan, mua 12 ô tô chuyên dụng đáp ứng moi yêu cầuchuyên chở hàng từ Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội về tổng kho và phân phối

đi các Tỉnh

Giai đoạn đầu từ năm 2002-2005, sản lượng xăng, dầu, gas tiêu thụ cònhạn chế, doanh số khoảng 100-200 tỷ đồng/năm Vài năm nay, cùng với sự khởisắc kinh tế - xã hội trên địa bàn, lượng hàng do Công ty cung ứng tăng dần

Trên đà phát triển đó, kế hoạch công ty năm 2007 chủ yếu là đẩy mạnhkinh doanh các mặt hàng hiện có và phát triển mạng lưới khách hàng côngnghiệp và hệ thống bán lẻ trực thuộc Về nguồn xăng dầu đầu vào, Công tyTNHH vẫn là đơn vị phân phối sản phẩm cho PDC, Petrolimex, Petec Đó là

điều kiện để Công ty ngày càng phát triển tốt hơn và khẳng định thế mạnh củamình trên thị trường.

Năm 2009, tình hình kinh tế trên thế giới tiếp tục có nhiều diễn biến phứctạp đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệpkinh doanh xăng dầu trong nước nói chung và của Công ty TNHH Hải Linh nóiriêng

Tuy nhiên, với sự năng động, nhạy bén, chủ động nắm bắt, khai thác vàmở rộng thị trường, do vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn đượcduy trì ổn định và có bước phát triển mạnh so với cùng kỳ năm 2008

Tính đến hết tháng 8-2009, doanh số các mặt hàng xăng, dầu, gas, bán racủa Công ty ước đạt gần 800 tỷ đồng, đạt trên 90% kế hoạch năm và tăng gần100% so với năm 2008; nộp ngân sách trên 6 tỷ đồng, đạt trên 70% kế hoạch,tăng 40% so với cùng kỳ; thu nhập bình quân người lao động đạt từ 4-5 triệuđồng/người/tháng; lợi nhuận trước thuế đạt trên 20 tỷ đồng

Năm 2009, Công ty đầu tư Cảng tổng hợp Việt Trì để vận chuyển xăngdầu bằng đường biển cho thuận tiện từ các nước như Hàn Quốc, Malaysia sangViệt Nam, cũng như vận chuyển xăng dầu từ công ty đi các tỉnh khác

Năm 2012, công ty tiếp tục phát triển đến Hải Phòng, công ty đã xây dựngkho Hải Phòng và hệ thống bán lẻ các cây xăng mang tên Hải Linh tại HảiPhòng để mở rộng hệ thống xăng dầu tại đây

Năm 2013, tiếp tục xây dựng trạm chiết nạp Gas thứ 2 tại Tuyên QuangNăm 2015, công ty mở rộng vào phía Nam là Vũng Tàu đó là mua lại vàđầu tư kho Vũng Tàu, cấp giấy phép đầu mối nhập khẩu Cùng với đó, tiếp tụcxây dựng kho xăng tại Bắc Ninh

Năm 2016, mua tàu biển với sức chứa là 54000m3 mang tên Hải Linh 03.Năm 2017, Tiếp tục mở rộng kho xăng tại Vũng Tàu, xây dựng kho Hà Nam,công nhận là kho ngoại quan

Tầm nhìn: Công ty TNHH Hải Linh mong muốn trở thành một trongnhững công ty phân phối dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và trên thị trường nướcngoài Trong lĩnh vực cung cấp phân phối các nhiên liệu dầu khí qua chiến lược

phát triển bền vững cạnh tranh cốt lõi, hện thống cơ sở hạ tầng vững mạnh, độingũ nhân viên trình độ cao Có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, tối ưuhóa moi nguồn lực sẵn có, nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững

Sứ mệnh: Đem lại những sản phẩm tốt nhất chất lượng nhất mang thươnghiệu Hải Linh đến với khách hàng Đảm bảo giá cả hợp lý, thỏa mãn nhu cầungười tiêu dùng Với tiêu chí chất lượng, an toàn và thân thiện môi trường HảiLinh hứa hẹn sẽ mang lại dịch vụ tối ưu nhất tới khách hàng Hợp tác dài lâu,bền vững với các đối tác cùng phát triển

Hiện tại công ty có khoảng hơn 200 đại lí trên địa bàn các tỉnh trên, nhằmphục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Thị phần xăng dầu của công ty chiếm20-30% và thị phần gas chiếm trên 50% thị phần khu vực

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trong trong quá trình quản trị và điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có cơcấu tổ chức bộ máy hợp lý, gon nhẹ và khoa hoc, có quan hệ phân công cụ thể

về quyền hạn và rõ ràng về trách nhiệm sẽ tạo nên một môi trường thuận lợi choquá trình làm việc của mỗi cá nhân nói riêng và của tất cả các bộ phận nóichung

Hình thức tổ chức bộ máy của công ty TNHH Hải Linh rất cụ thể và rõràng do đó phát huy được các ưu điểm, hạn chế được những khuyết điểm trongquản lý Trong công ty luôn có sự thống nhất giữa các cấp, các phòng ban, trongviệc chỉ đạo, giám sát quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty

TNHH Hải Linh

● Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận trong công ty

- Hội đồng quản tri: Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị của Công ty,

có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mụcđích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hộiđồng cổ đông Hội đồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh,hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty Hội đồngquản trị của Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra

- Ban giam đốc: Ban Giám đốc của Công ty do Hội đồng quản trị bổ

nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý moi hoạt động sản xuất kinh

Hội đồng quản trị

Lê Văn Thái

Phó tổng giám đốcNguyễn Tuấn Hưng

Phó tổng giám đốcNguyễn Thị Hương

Phòng

Kế toán PhòngKiểm

soát

PhòngKinh doanh

PhòngXNK

Hành chính nhân sựTổng Giám đốc

Lê Văn Tám

doanh hàng ngày của công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã được hộiđồng quản trị thông qua.

- Tổng Giám đốc: Là người đại diện công ty, chịu trách nhiệm chỉ huy

toàn bộ hoạt động của công ty, là người điều hành hoạt động kinh doanh hàngngày của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiệncác quyền và nghĩa vụ của mình, tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồngthành viên, quy định đến tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty,

tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty

Ban hành các quy chế quản lý nội bộ công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm,cách chức các chức năng quản lý trong công ty, ký kết các hợp đồng nhân danhcông ty Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức công ty, kiến nghị phương

án sử dụng lợi nhuận và xử lý các khoản lỗ kinh doanh, tuyển dụng lao động

- Phó tổng giám đốc: Là người được Tổng Giám Đốc tín nhiệm uỷ quỳên

giám sát moi hoạt động của công ty và là người tham mưu cho giám đốc trongviệc ký kết các hợp đồng kinh tế Được giám đốc ủy quyền khi giám đốc đivắng

- Phòng kế toán: Có nhiệm vụ thực hiện toàn bộ công tác kế toán, quản lý

toàn bộ tài sản, vốn của công ty thực hiện các chính sách kinh tế tài chính,thống kê kịp thời, chính xác tình hình biến động tài sản và nguồn vốn, tổng hợpbáo cáo giúp Tổng Giám Đốc kiểm tra thường xuyên hoạt động kinh doanh củacông ty

Đề xuất các biện pháp và kế hoạchtrong hoạt động kinh doanh, cân đốithu chi, giải quyết công nợ và các nguồn vốn để đáp ứng và phục vu kịp thờicho hoạt động SXKD Hướng dẫn các bộ phận trong công ty về nghiệp vụthống kế toán để phục vụ cho công tác hạch toán kế toán của phòng

- Phòng kiểm soát: Đây là phòng kiểm soát moi hoạt động của công ty từ

văn phòng cho đến việc vận chuyển xăng dầu từ ngoài cảng vào đến kho lưutrữ Cũng như các hoạt động trong bộ phận văn phòng có đúng với quy địnhtrong công ty hay không Từ đó, có thể báo cáo lại các vấn đề nghiêm trong vớiban Giám đốc để đưa ra các quyết định xử lý

- Phòng kinh doanh: Tham mưu cho lãnh đạo về các chiến lược kinh

doanh

+ Xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh theo tháng, quý, năm

+ Giám sát và kiểm tra chất lượng công việc, sản phẩm của các bộ phậnkhác nhằm mang đến khách hàng chất lượng dịch vụ cao

- Phòng xuất nhập khẩu: Quản lý điều hành thực hiện các hoạt động đối

ngoại, phân tích, mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm, khai thác nội địa

và nhập khẩu để cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ sản xuất kinhdoanh và quản lý các hoạt động xuất khẩu các sản phẩm do công ty sản xuất,phân phối

- Phòng hành chính nhân sự: Tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty về các

vấn đề liên quan đến nhân sự, công văn, hợp đồng, các quy chế áp dụng chocông ty

+ Tham mưu về cách tổ chức các phòng ban, nhân sự theo mô hình côngty

+ Lên kế hoạch tuyển dụng và phát triển nhân lực

+ Quản lý tài sản cố định và bảo dưỡng tài sản của công ty

2.1.3 Đặc điểm lao động của công ty

Với đặc điểm của sản phẩm và đặc thù của loại hình kinh doanh của công

ty TNHH Hải Linh là kinh doanh xăng dầu nên một số đặc điểm vể lao độngnhư sau:

Bảng 2.1 Đặc điểm lao động của công ty giai đoạn 2015 -2017

Số lao động

Cơ cấu lao động (%)

Số lao động

Cơ cấu lao động (%)

Số lao động

Cơ cấu lao động (%)

Số tuyệt đối

Số tương đối (%)

Số tuyệt đối

Số tương đối (%)

1 Theo giới tính

+ Nam 160 68 175 62,5 209 61,5 15 109,4 34 119,4 110,8 + Nữ 75 31,9 105 37,5 131 38,5 30 140 26 124,8 107,9

2 Theo tính chất

công việc

+ Lao động trực

tiếp 205 87,2 245 87,5 298 87,6 40 119,5 53 121,6 105,1+ Lao động gián

3 Phân theo độ tuổi

+ Dưới 24 tuổi 15 6,4 20 7,1 30 8,8 5 133,3 10 150 118,6 + 25–40 tuổi 195 83 225 80,4 270 79,4 30 115,4 75 120 113,5 + 41 – 55 tuổi 25 10,6 35 12,5 40 11,8 10 140 5 114,3 89,1 4.Theo trình độ

+ Đại hoc 75 31,9 85 30,4 100 29,4 10 113,3 15 133,3 110,8 +Cao đẳng 50 21,3 65 23,2 95 28 15 130 30 146,1 117,5 + Sơ cấp 110 46,8 130 46,4 145 42,6 35 118,2 15 111,5 92,6

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Số lao động của công ty tăng qua các năm, tổng số lao động năm 2016 so

với với năm 2015 tăng 45 người tương ứng với 119,0% Tổng số lao động năm

2017 so với năm 2016 tăng 60 người tương ứng với 110,8% Cơ cấu lao động

phân theo giới tính có sự chênh lệch và thay đổi rõ rệt qua các năm Cụ thể: Lao

động nam năm 2016 so với năm 2015 tăng 15 người tương đương 109,4%, nữ

giới năm 2016 so với 2015 tăng 30 người tương ứng 140,0% Nam năm 2017 so

với năm 2016 tăng 34 người tương ứng 119,4% nữ năm 2017 so với năm 2016tăng 26 người tương ứng 124,8% Có thể thấy, cơ cấu lao động nam chiếm tỷtrong lớn hơn nữ và cũng tăng nhiều hơn qua các năm Năm 2017, số lao độngnam chiếm 61,5% trong tổng số lao động Chính vì công ty kinh doanh buôn báncác mặt hàng mang tính đặc thù là xăng dầu nên số lao động nam trong công tysẽ nhiều hơn lao động nữ Chủ yếu công nhân lao động trực tiếp sẽ là nam giới,còn nữ giới chiếm số nhỏ đa số là bộ phận văn phòng

Cơ cấu lao động phân tích theo tính chất công việc cũng thay đổi qua cácnăm Cụ thể, lao động trực tiếp năm 2016 so với 2015 tăng 40 người tương ứng119,5%, lao động trực tiếp 2017 so với 2016 tăng 53 người tương ứng 119.4%

Ta có thể thấy lao động trực tiếp tăng mỗi năm khá mạnh do nhu cầu phát triển

và mở rộng thị trường của công ty Nên số lao động đa số chỉ tăng bên lao độngtrực tiếp là chủ yếu Lao động gián tiếp 2016 so với năm 2015 tăng 5 ngườitương ứng 116,6%, năm 2017 tăng thêm 7 nhân viên nâng tổng số lao động giántiếp là 42 chiếm 120% Số lượng nhân viên gián tiếp không có sự thay đổi lớnđể giữ cho bộ máy quản lý công ty được vận hành thông suốt Số lượng lao độngtrực tiếp năm 2017 tăng mạnh do công ty mở rộng sản xuất kinh doanh mua tàubiển sức chứa 54.000m3 – Hải Linh 03 Chỉ tăng ở lượng nhỏ do mở rộng thịtrường nên công ty nên tuyển thêm số lượng nhỏ làm cán bộ quản lý ở những thịtrường mới

Cơ cấu phân theo độ tuổi cũng có sự thay đổi qua các năm Cụ thể, laođộng có tuổi dưới 24 tuổi năm 2016 so với năm 2015 tăng 5 người tương ứng15,6%, năm 2017 so với năm 2016 tăng 8 người tương ứng với 21,6% ; lao độngtừ 25-40 tuổi, năm 2016 so với năm 2015 tăng 11 người tương ứng 12,6% , năm

2017 so với năm 2016 tăng 14 người tương ứng 14,3%; lao động từ 41-55 tuổi,năm 2016 so với 2015 thì giảm đi 4 người tương ứng 11,8%, năm 2017 so với

2016 giảm 3 người tương ứng 10,0% Có thể thấy rằng lao động chủ yếu củacông ty TNHH Hải Linh nằm trong độ tuổi từ 25-40 tuổi, điều này chỉ rõ laođộng của công ty thuộc tầng lớp người trẻ tuổi và phù hợp với sự phát triển củacông ty