Phân tích tầm quan trọng của xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Vì vậy, nhà quản trị các cấp luôn phải tìm giải pháp mới để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi trường hoạt động nhằm duy trì và nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt đượ

PHÂN TÍCH TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO DOANH NGHIỆP

Để trả lời được câu hỏi trên, trước hết chúng ta cần hiểu về quản trị chiến lược là

gì, vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế trên thế giới, các doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ, trong đó có cả cơ hội lẫn nguy cơ và tất cả đều có tính thách thức đối với từng doanh nghiệp, từng tổ chức trong mỗi nền kinh tế Vì vậy, nhà quản trị các cấp luôn phải tìm giải pháp mới để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi trường hoạt động nhằm duy trì và nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt được hiệu quả lâu dài là nhu cầu tất yếu khi thực hiện công việc của mình

Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị của các doanh nghiệp hay các tổ chức xác định được tầm quan trọng của môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động, nhận diện rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các tiến trình hoạt động để xác định các nhiệm vụ phải hoàn thành, các mục tiêu cần đạt được; đồng thời, quyết định lựa chọn các chiến lược đúng đắn cần tổ chức thực hiện nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hay tổ chức tồn tại và phát triển có hiệu quả lâu dài

Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành công việc trọng tâm, tạo nên những bước đột phá trong quản trị kinh doanh của nhiều công ty và nhiều tập đoàn kinh tế hàng đầu của các nước phát triển trên thị trường thế giới và toàn cầu Nó còn giúp các nước công nghiệp mới rút ngắn khoảng cách so với các nước phát triển một cách nhanh chóng; đồng thời, đây còn là công cụ giúp các doanh nghiệp của các nước này có được vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường thế giới và toàn cầu Mặt khác, quản trị chiến lược còn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nền

kinh tế của các quốc gia đang phát triển vươn lên để có thể hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực, thế giới và toàn cầu trong tương lai

Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, mỗi nền kinh tế đều có những đặc điểm riêng, có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định so với các đối thủ cạnh tranh của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng

và mức độ khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình huống cụ thể, nhà quản trị chiến lược của từng doanh nghiệp hay từng tổ chức căn cứ vào những nét đặc thù để quản trị chiến lược một cách linh hoạt Mọi sự cứng nhắc, máy móc trong quản trị chiến lược đều đem đến những thất bại

Quản trị chiến lược là gì?

Tùy theo khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa riêng của mình về khái niệm “quản trị chiến lược”, trong kinh doanh theo tôi thì Quản trị chiến lược là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của

tổ chức, lựa chọn các chiến lược phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp tổ chức luôn thích nghi với môi trường

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, định nghĩa này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược, bao gồm những giai đoạn cơ bản mà các nhà quản trị cần thực hiện khi quyết định đầu tư sản xuất – kinh doanh ở thị trường quốc gia hoặc quốc tế như:

+ Phân tích môi trường kinh doanh

 Phân tích các cơ hội và các nguy cơ hay rủi ro tiềm ẩn của môi trường bên ngoài

 Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức so với từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu

+ Hình thức chiến lược kinh doanh

 Phát triển các định hướng chung của tổ chức như: Hình thành triết lý kinh doanh, xác định các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội trong quản trị chiến lược, xác định nhiệm vụ của tổ chức và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu tăng trưởng

 Quyết định lựa chọn các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Tổ chức thực hiện chiến lược

 Hình thành cơ cấu tổ chức thích nghi với các chiến lược đã lựa chọn

 Phát triển các chính sách và các chương trình hành động

 Điều hành tiến trình thực hiện chiến lược

 Xây dựng văn hóa tổ chức bền vững

+ Kiểm tra chiến lược

 Xác định tính thích nghi của chiến lược với môi trường

 Giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp các hoạt động

 Đo lường và đánh giá các kết quả của các quá trình

 Thực hiện việc điều chỉnh khi cần thiết

Mặc dù quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản trên: nhưng trong thực tế, mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập, chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hoặc thực hiện đan xen vào nhau, bất cứ sự thay đổi ở một bước cụ thể nào cũng đều ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong tiến trình

Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và các hoạt động nhằm giúp tổ chức hình thành và duy trì các lợi ích phù hợp với môi trường kinh doanh Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược cần đánh giá kịp thời sự thay đổi về các điểm mạnh và điềm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và trong mối tương quan với những thay đổi của các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài Việc duy trì sự thích nghi giữa công việc kinh doanh với các điều kiện môi trường là nhu

cầu cần thiết để giữ vững khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên, khi cả môi trường bên trong và bên ngoài đều thay đổi, nhà quản trị cần tiến hành điều chỉnh những nội dung cần thiết trong các tiến trình hoạt động nhằm bảo đảm tính thích nghi trong quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược đúng đắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp, theo quan điểm cá nhân tôi thì có 3 lợi ích cơ bản dưới đây của quản trị chiến lược:

Trong vài thập niên gần đây, quản trị chiến lược đã được thực hiện phổ biến trong nhiều loại hình tổ chức, nhiều loại hình doanh nghiệp ở các nước phát triển, các nước công nghiệp mới và bắt đầu lan rộng sang các nước đang phát triển trên phạm vi thế giới Lý do chủ yếu của vấn đề này là các nhà quản trị của các tổ chức, các loại hình doanh nghiệp nhận thức rõ những lợi ích của quản trị chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Một số lợi ích cơ bản của quản trị chiến lược là:

+ Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm

vụ và các mục tiêu lâu dài.

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động Căn cứ vào nền tảng này, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của các yếu tố môi trường và xác định nơi nào mà công ty cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để có thể đạt được những thành quả lâu dài

Khi biết rõ chiều hướng phát triển và những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị các cấp và người thừa hành dễ hiểu biết lẫn nhau, cùng nỗ lực thực hiện nhiệm vụ để đạt được các mong muốn Trong thực tế, điều này đã được nhiều nhà quản trị cấp cao của các công ty ở những nước công nghiệp phát triển bàn luận trong nhiều cuộc hội thảo Chẳng hạn, từ đầu những năm 1990, các nhà quản trị cấp cao của

công ty Rockwell International đã cho rằng, quản trị chiến lược làm cho nhà quản trị các cấp và các thành viên trong công ty thông thạo công việc kinh doanh của mình trên thị trường thế giới, biết rõ mình cần đi đến đâu trong kỳ hạn dài, biết cách xác định các nhiệm vụ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra trên thị trường toàn cầu…

+ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi

trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ.

Môi trường kinh doanh luôn có những biến động bất ngờ, có thể tạo ra các cơ hội hay những nguy cơ đối với các hoạt động của doanh nghiệp Nếu quản trị chiến lược, môi trường sẽ được giám sát chặt chẽ, các nhà quản trị có khả năng đưa ra các quyết định mang tính chủ động Chẳng hạn, khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, nhà quản trị chuẩn bị các kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép; hoặc khi dự báo khả năng xảy ra nguy cơ, nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động để né tránh Mặc khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức; nếu không quản trị chiến lược, các thành viên trong công ty dễ bằng lòng với những gì hiện có, điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại, nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của tổ chức luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro Chẳng hạn, việc phân cấp, phân quyền rộng rãi trong tiến trình quản trị chiến lược sẽ tạo điều kiện phát huy khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, hoặc chiến lược sử dụng và đãi ngộ hợp lý người lao động có cơ sở thu hút được nhân tài, thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức

Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh các chiến lược khi cần

thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp công ty luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường; điều này có tầm quan trọng đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra khốc liệt trên phạm vi toàn cầu

+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế – xã hội cao hơn so với không quản trị chiến lược.

Các cuộc nghiên cứu ở Mỹ cho thấy rằng, các công ty thực hiện quản trị chiến lược thường đạt được lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần cao hơn các công ty không quản trị chiến lược Đồng thời, năng suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực tăng cao theo thời gian Điều này có thể chứng minh được vì trong tiến trình quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh luôn được giám sát, nhà quản trị có điều kiện ra các quyết định hiệu quả và luôn thích nghi môi trường

Ví dụ thực tế về thành công trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Vinamilk.

Trong suốt năm 2010, trên hàng loạt các phương tiện thông tin đại chúng thông tin liên tục về những thành công rực rỡ của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): là đại diện đầu tiên của Việt Nam có mặt trong Top 200 doanh nghiệp Châu Á xuất sắc nhất năm 2010 do tạp chí Forbes Asia bình chọn Được Vietnam Report (VNR) xếp hạng top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam Ngoài ra Vinamilk cũng được Nielsen Singapore xếp vào một trong 10 thương hiệu được người tiêu dùng Việt Nam yêu thích nhất – mà nếu chỉ tính riêng ngành nước giải khát thì Vinamilk đứng ở vị trí số 1.

Rất nhiều danh hiệu, rất nhiều thành công Nhưng nhờ đâu Vinamilk có được những bước phát triển vượt bậc đó? Có rất nhiều nhân tố, nhưng tựu trung xuyên suốt hơn cả đó là Vinamilk đã xác định được một chiến lược đầu tư đúng đắn và

hợp lý ngay từ những bước ban đầu.

Đầu tư công nghệ và phát triển mặt hàng

Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết, thành lập

từ năm 1976 đến nay Vinamilk đã có gần 35 năm phát triển và xây dựng thương hiệu Từ 3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối và sản phẩm Đến nay Vinamilk có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa chua ăn, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, nước giải khát…Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, Bình Định, Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt

ra đời để chế biến, sản xuất sữa

Nhờ làm ăn uy tín, bài bản, sản phẩm từ sữa của Vinamilk đến nay đã phủ kín thị trường trong nước từ thành thị đến vùng sâu, vùng xa Phương châm hoạt động của Vinamilk là phải làm ra sản phẩm thật tốt, có chất lượng cao, được kiểm nghiệm bằng khoa học và qua thực tế thì mới thuyết phục được người tiêu dùng Để đạt được mục đích này, Vinamilk đã nỗ lực không ngừng để đảm bảo cùng một lúc 3 vấn đề cốt lõi, đó là chất lượng – giá cả – phong cách phục vụ Có thể khẳng định rằng, Vinamilk là DN trong nước nhưng về công nghệ sản xuất và chế biến thì không thua bất cứ một DN nào trên thế giới

Định hướng trong thời gian tới, dự kiến tháng 8 năm 2011 Vinamilk sẽ đưa nhà máy tại Đà Nẵng vào hoạt động với vốn đầu tư 30 triệu USD, có hai mặt hàng là sữa chua và sữa nước Cuối năm 2012 có 2 nhà máy rất lớn là: Nhà máy sữa nước tại Bình Dương với vốn đầu tư là 120 triệu USD (công suất ban đầu là 400 triệu lít mỗi năm, giai đoạn 2 là 800 triệu lít), và Nhà máy sữa bột cho trẻ em với công suất 55.000 tấn/năm với vốn đầu tư trên 100 triệu USD (cuối năm 2012 sẽ đi vào

hoạt động) Mục tiêu hết năm 2011, Vinamilk sẽ trở thành công ty có doanh số 1

tỷ USD và mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top 50 công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỉ USD/năm

Đầu tư xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường

Đây là lĩnh vực hoạt động nổi bật, hiệu quả nhất của Vinamilk Vinamilk luôn chú

ý vào việc nghiên cứu từng khu vực thị trường, từng tập quán tiêu dùng, từng độ tuổi, giới tính để phát triển mạng lưới bán lẻ cho từng mặt hàng và quảng bá cho từng mặt hàng ở mỗi khu vực, địa phương khác nhau

Năm 2010, sản lượng của Vinamilk tăng tới 35%., doanh thu đạt hơn 16,000 tỷ đồng Đạt được điều này là nhờ Vinamilk áp dụng biện pháp cải tổ kinh doanh, sắp xếp lại thị trường Yếu tố giúp cho Vinamilk thành công là chiến lược kinh doanh phủ đều và kiểm soát được điểm bán lẻ Không chỉ dừng ở thị trường trong nước, Vinamilk còn vươn thị trường nước ngoài, trong đó có những thị trường khó tính như: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông

Vinamilk hiện là một trong những công ty cổ phần làm ăn hiệu quả nhất, nắm gần 40% thị phần của thị trường sữa tại Việt Nam

Ví dụ thực tế về bài học thất bại trong quản trị chiến lược của hãng Kodak

Trong nhiều năm, cái tên Kodak đồng nghĩa với ảnh nhưng sau 131 năm, Eastman Kodak chuẩn bị phai nhạt trong lịch sử Điều gì đã xảy ra? Các báo cáo gần đây cho thấy tình hình rất u ám và việc phá sản có thể là không tránh khỏi Vậy thực chất, Kodak đã phạm sai lầm gì?

Thất bại 1: Kodak đã bỏ lỡ thời đại công nghệ thông tin

Có thể nói rằng bước quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược nào là sự lựa chọn mang tính chiến lược của phương pháp đầu tiên Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư duy hợp lý với việc sản xuất

và doanh số của máy ảnh và phim Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công

ty bán máy ảnh với giá thấp và phim tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của Kodak khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ngày càng ít chú ý đến thiết bị

Khó khăn xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra phim màu với giá rẻ hơn 20% của Kodak Phản ứng của Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác."

Thứ hai, khi cuối những năm 1980 mở ra một triển vọng mới về kinh doanh cho Kodak, công ty đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước Thay vào đó, Kodak hầu như cam kết với việc tự tự bằng việc gắn bó với một mô hình kinh doanh không còn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số Và khi thay đổi xảy

ra, vấn đề của Kodak là quá ít quá muộn khi Daniel A Carp, CEO của Kodak vào thời điểm đó có được khoảnh khắc thông suốt mà các nhà phân tích lúc đó chế nhạo là "kế hoạch chiến lược đột ngột hiển linh" đưa ra vào cuối tháng 9/2003 thay thế các phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ

kỹ thuật số lúc này đã phát triển đủ lông đủ cánh

Kodak thiếu sự sáng tạo chiến lược dẫn đến việc hiểu sai dòng công việc và ngành nghề mà mình đang hoạt động khiến công ty không nắm bắt được sự thay đổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực mới đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sách nhằm duy trì nguyên lợi nhuận cũ

Thất bại 2: Thời điểm then chốt đòi hỏi biện pháp then chốt

Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất Thay đổi là điều duy nhất xảy ra không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần pháp nắm bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược Trường hợp của Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai có thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào

Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi sony tuyên

bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có thể hiển thị hình ảnh trên màn hình ti vi và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy Mặc dù các nhà quản lý quan tâm hơn tới tuổi thọ của công nghệ bạc-halogen và "nó mang sợ hãi đến toàn công ty", nhiều người vẫn thấy khó tin vào một cái gì đó không mang lại nhiều lợi nhuận như phim truyền thống

CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi công nghệ đòi hỏi Kodak hành động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của công nghệ bạc-halogen nơi Kodak có thể "phù hợp với công nghệ mới."

Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh nhưng Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định Sau 35 năm làm việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng: mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ công nghệ kỹ thuật số với công ty 131 tuổi này, ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn

Thất bại 3: Nghịch lý giữa Thị trường & Nguồn lực trong chiến lược

Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định vị mình để nắm được những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một công việc kinh doanh