kpis PHƯƠNG PHÁP 3P

Trang bìa MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU DANH MỤC MINH HỌA CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò nguyên tắc tiền lương 1.1.1 Khái niệm Tại Việt Nam, có phân biệt yêu tố tổng thu nhập người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý tiền lương bản), phụ cấp, tiền thưởng phúc lợi Theo Bộ luật lao động năm 2012, “Tiền lương khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc chức danh, phụ cấp lương khoản bổ sung khác” “Tiền lương trả cho người lao động vào suất lao động chất lượng cơng việc” 1.1.2 Vai trò tiền lương Thứ nhất, tiền lương ảnh hưởng đến cơng tổ chức Người lao động có thói quen so sánh tiền lương mà họ nhận với đóng góp mà họ bỏ Do tiền lương ảnh hưởng đến tham gia người lao động vào hoạt động doanh nghiệp Tiền lương liên quan trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp cơng cụ tơn vinh giá trị doanh nghiệp Thứ hai, tiền lương đóng vai trò cơng cụ đòn bẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động Theo lý thuyết động viên, người lao động có hai xu hướng: làm việc theo ràng buộc hợp đồng lao động làm việc nhằm đạt mục tiêu thân, có thu nhập Trong kinh tế thị trường, rõ ràng xu hướng thứ hai chiếm vị trí chủ đạo Thứ ba, tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến trình pháp triển lực nhân viên Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ, doanh nghiệp trọng đến đổi mới, cần phải sử dụng cơng cụ tiền lương để kích thích người lao động vượt qua thử thách sáng tạo, thay đổi Muốn làm điều này, nỗ lực doanh nghiệp, nỗ lực cá nhân chiếm vị trí quan trọng Trong q trinh đó, đảm bảo nhân viên ln nỗ lực tiếp thu phát triển lực điều kiện tiên đảm bảo lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Cá nhân người lao động cần đãi ngộ tương xứng với lực mà họ có 1.2 Mơ hình trả lương theo phương pháp 3P Mơ hình lương 3P tạo thành phần: 1.2.1 Trả lương theo vị trí cơng việc (Position - P1) Muốn trả lương theo vị trí cơng việc, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống vị trí việc làm, mơ tả cơng việc vị trí xác định mức độ đóng góp vị trí mục tiêu doanh nghiệp (lợi nhuận, tổng sản lượng, doanh thu hay tổng thu trừ tổng chi không lương, …) Tiền lương theo vị trí cơng việc đảm bảo nhân viên đảm nhận cơng việc hưởng mức lương tương ứng với cơng việc Để xác định mức lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc 1.2.2 Trả lương theo lực cá nhân (Person - P2) Yếu tố cá nhân bao gồm lực cá nhân đo lường ASK (Attitude - Thái độ, Skill – Kỹ Knowledge - Kiến thức) Ngoài ra, yếu tố cá nhân mơ hình 3P thâm niên theo nghĩa vốn kinh nghiệm người giải công việc Trong trường hợp đặc biệt, đặc thù loại lao động, khan loại lao động mà cá nhân sở hữu thị trường lao động coi yếu tố cá nhân Một chức danh công việc, hai cá nhân đảm nhận có mức lương khác lực làm việc hai người khác Về mức độ giao động lương theo chức danh công việc mức lương nhận cá nhân đảm nhiệm cơng việc nhiều hay phụ thuộc vào sách doanh nghiệp 1.2.3 Trả lương theo thành tích (Performance - P3) Về mặt kỹ thuật, nhà quản lý cần thiết lập mục tiêu hay tiêu chuẩn (KPI) vị trí việc làm doanh nghiệp định kì đánh giá việc thực mục tiêu thực tế Việc đánh giá thực công việc cần phải tuân thủ quy trình với phương pháp cụ thể nhằm đo lường cách khách quan hiệu cơng việc vị trí theo mục tiêu hay tiêu chuẩn đặt Đánh giá thực công việc đưa bảng xếp loại lao động doanh nghiệp tương ứng với loại lao động mức lương định thường tính theo tỷ lệ phần trăm Sơ đồ 1.1 Nguyên lý trả lương theo 3P CHƯƠNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P 2.1 Xác định hệ thống chức danh (P1) Hệ thống tiền lương theo chức danh có ý nghĩa doanh nghiệp có hệ thống chức danh rõ ràng Do vậy, doanh nghiệp muốn xác định hệ thống lương theo chức danh công việc chuẩn khoa học cần phải tiến hành định biên nhân chuẩn: − Phải phù hợp luật pháp Nhà nước − Phải phù hợp với chế quản trị doanh nghiệp − Phải phù hợp với ngành nghề kinh doanh & quy mơ doanh nghiệp − Có mục tiêu thống − Chế độ trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi rõ ràng − Có tính tập trung thống − Có chế kiểm sóat hữu hiệu − Mang tính hiệu Ví Dụ: Q trình xác định hệ thống chức danh cơng ty Bắc Kì Bước 1: Nhận thức rõ mục tiêu công ty Bước 2: Xác định hoạt động cần thực Bước 3: Xếp loại hoạt động sản xuất kinh doanh theo chức Bước 4: Kết hợp chức quan trọng thành hệ thống vững Bước 5: Thẩm định tái tổ chức Ví Dụ: Hệ thống chức danh mà cơng ty Bắc Kì xác định TT Bộ phận Ban giám đốc CRM Vị trí Tổng Giám Đốc Giám đốc Sales Marketing Giám đốc Vận Tải Giám đốc HCNS Giám đốc Tài Trưởng BP CRM STT 44 & 45 46 47 48 49 Bộ Vị trí phận Vận Trưởng BP VT tải Trưởng BP Order & Planning Trưởng nhóm OP2 Nhân viên OP2 Quản lý chi nhánh Hải phòng Trưởng nhóm kế hoạch & điều vận Nhân viên CRM 50 Nhân viên QA/QC 51 Ocean Freight Manager 52 FF 10 Hải Quan 11 12 13 Marketing & BD 14 15 16 17 Trưởng BP khai báo Hải Quan Nhân viên khai báo Hải Quan Trưởng BP Marketing & BD Nhân viên Marketing senior Nhân viên Marketing junior Nhân viên BD Trưởng BP đầu tư mua sắm Trưởng nhóm quản lý người lái Nhân viên quản lý người lái Trưởng nhóm quản lý phương tiện Nhân viên quản lý phương tiện Trưởng nhóm giao nhận phương tiện hàng hóa 53 54 55 Kế tốn vận tải 56 Nhân viên điều vận 57 Nhân viên trường 58 Nhân viên giao nhận 59 Lái xe cont Vận tải Trưởng BP Xưởng Sửa Chữa (Xưởng sửa Thợ sửa chữa chữa) Thợ phụ sữa chữa Trưởng phận IT IT Nhân viên lập trình Nhân viên phần cứng Trưởng BP Kho Giám sát Kho Nhân viên kiểm đếm - tally Trưởng nhóm lái xe nâng Trưởng nhóm đầu tư 60 Nhân viên đầu tư Trưởng nhóm mua sắm Nhân viên mua sắm Trưởng BP R&D Nhân viên R&D Trưởng BP Sales Nhân viên Sales (senior) Nhân viên Sales (junior) Nhân viên Sales admin 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Trưởng BP Tài Chính 70 28 Tr Nhóm Nguồn Vốn 71 29 72 73 Trưởng nhóm data 74 Nhân viên data 32 Nhân viên nguồn vốn Tr Nhóm Kiểm sốt TC nội Nhân viên Kiểm sốt TC nội Kế tốn trưởng Trưởng nhóm nhân viên bốc dỡ Nhân viên bốc dỡ 33 34 Kế toán tổng hợp Kế toán viên 76 77 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 31 Mua Sắm R&D Sales Tài 75 Nhân viên lái xe nâng Kho Cơ sở Nhân viên kỹ thuật điện hạ Nhân viên kỹ thuật khí tầng Trưởng nhóm bảo trì CSHT (CS 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Trưởng BP Nhân Sự 78 Nhân viên tuyển dụng & đào tạo Nhân viên chế độ sách 79 Trưởng BP Quản lý bãi Cont CY 80 Hành nhân Trưởng BP Hành Chính Nhân viên Hành Nhân viên Lễ tân Chuyên viên Pháp lý Lái xe văn phòng Nhân viên tạp vụ Nhân viên Data bãi Cont Lái xe nâng Cont 2.2 Xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc (P1) Xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc thường có nội dung sau: − Thơng tin chung: Tên vị trí cơng việc; cấp bậc công việc; mối quan hệ công việc; … − Mục tiêu công việc chất chung công việc; − Các nhiệm vụ, chức cơng việc; − Thẩm quyền người thực công việc; − Điều kiện làm việc; − Các yêu cầu chủ yếu người thực công việc 2.3 Xây dựng thang lương, bảng lương cho vị trí cơng việc Lương gộp quy định lương bao gồm lương P1 + lương P2 (nếu đạt tiêu chuẩn lực công ty quy định) + lương P3 (nếu hồn thành 100% kết cơng việc giao), không bao gồm khoản phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi thưởng khác 2.3.1 Bước 1: Xây dựng tiêu chí đánh giá giá trị cơng việc − Nhóm 1: u cầu lực tối thiểu cần có cho cơng việc (trong lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành vi u cầu cho vị trí cơng việc tổ chức) cấp độ lực tối thiểu vị trí cơng việc 10 Lương Điểm theo Vị trí cơng điểm việc vị trí HAY vị trí Ngạch Điểm ngạch Điểm max ngạch Bậc A (Lương khởi điểm ngạch) Bậc B Bậc Bậc Bậc C D E Bậc F Bậc G B ( m Trưởng BP Nhân Sự 655 25.840.000 12 642 681 24.500.000 xxx xxx xxx xxx xxx 50 Trưởng BP Hành Chính 633 23.650.000 11 602 641 20.800.000 xxx xxx xxx xxx xxx 45 Nhân viên chế độ sách 518 14.070.000 482 521 11.700.000 xxx xxx xxx xxx xxx 30 Nhân viên tuyển dụng & đào tạo 485 11.900.000 482 521 11.700.000 xxx xxx xxx xxx xxx 30 Chuyên viên Pháp lý 482 11.710.000 482 521 11.700.000 xxx xxx xxx xxx xxx 30 Nhân viên Hành 446 9.660.000 442 481 9.600.000 xxx xxx xxx xxx xxx 25 Lái xe văn phòng 397 7.350.000 362 401 5.800.000 xxx xxx xxx xxx 16 Nhân viên Lễ tân 367 6.210.000 362 401 5.800.000 xxx xxx xxx xxx 16 Nhân viên tạp vụ 246 3.780.000 242 281 3.800.000 xxx xxx xxx xxx Bảng 1.4 Thang bảng lương vị trí phận hành 2.3.3 Bước 3: Bổ nhiệm lương điều chỉnh lương Căn vào lực nhân viên để tiến hành bổ nhiệm lương Mỗi cá nhân đảm nhận công việc bổ nhiệm vào bậc lương thuộc ngạch lương Mức lương cao nhận phải nằm ngạch lương, trường hợp vượt khung coi ngoại lệ Chính sách điều chỉnh bậc lương phải xác định rõ ràng, quán Nên thành tích lực nhân viên nhằm đảm bảo động viên người lao động Công ty đưa mức lương tối thiểu mức lương tối đa cho ngạch Từ có sở xác định số lượng bậc mức lương cụ thể bậc ngạch lương 15 16 2.4 Xác định theo lực nhân nhân viên (P2) 2.4.1 Bước 1: Xây dựng từ điển lực phù hợp với vị trí cơng việc tổ chức Lựa chọn, xây dựng danh mục lực + Năng lực chung (yêu cầu với tất vị trí tổ chức) + Năng lực quản lý + Năng lực đặc thù (với vị trí cơng việc khác yêu cầu lực khác nhau) Mô tả lực + Định nghĩa lực + Biểu lực Mô tả mức độ lực + Mô tả mức độ lực Phân chia cấp mức độ cho yếu tố lực, xác định mức độ thành thạo (thông thường gồm mức độ) Thực mô tả lực cần thiết cho mức độ, mức độ phải định nghĩa cụ thể rõ ràng (ở mức độ cần đạt phải làm gì?) 2.4.2 Bước 2: Xác định tiêu chuẩn lực cần thiết cho vị trí cơng việc 2.4.3 Bước 3: Đánh giá lực tiêu chuẩn cho vị trí cơng việc dựa vào bảng mô tả công việc Điểm tiêu chuẩn = mức độ quan trọng lực * mức độ thành thạo Tổng điểm lực = Tổng điểm tiêu chuẩn lực 2.4.4 Bước 4: Đánh giá lực thực tế cá nhân dựa vào biểu thực tế họ Tỉ lệ lực < 70%: nên thuyên chuyển qua vị trí cơng việc cần lực thấp hơn, chấm dứt hợp đồng lao động Tỉ lệ NL ≥ 70% & ≤ 100%: cá nhân giao đảm nhận vị trí cơng việc Tuy nhiên, phận Nhân phải có kế hoạch đào tạo, hỗ trợ cá nhân để gia tăng tỉ lệ lực phù hợp, tiến đến đạt chuẩn lực Năng lực nhân phải thực đánh giá lại sau thời gian đào tạo, đánh giá theo quý năm 17 Tỉ lệ ≥ 100%: cá nhân vượt lực cần thiết Có thể thăng chức giao nhiệm vụ cao cho cá nhân Ví dụ: Cơng ty Bắc Kì xây dựng hệ thống trả lương theo lực hco nhóm đối tượng nhân viên sau Bước 1: Xây dựng lực phù hợp với công việc tổ chức (1) (2) (3) (4) (5) Nhóm 1: Lao động trực tiếp Nhóm 2: Nhân viên văn phòng Nhóm 3: Nhóm trưởng/ Đội trưởng Nhóm 4: Cán quản lý cấp trung Nhóm 5: Cán quản lý cấp cao (Ban Giám đốc) a Xây dựng tiêu chí đánh giá lực STT Yếu tố Kinh nghiệm 10 11 12 13 14 Tiêu chí •Kinh nghiệm làm việc vị trí đảm nhận tích lũy NLĐ, đơn vị tính số năm làm việc •Trình độ học vấn; Trình độ •Kiến thức kỹ thuật/công nghệ/chuyên chuyên môn môn/tay nghề đặc thù theo vị trí NLĐ •Khả lập kế hoạch & thiết lập mục tiêu rõ ràng; •Sự đốn; Năng lực thực công việc Đối tượng áp dụng (1) (2) (3) (4) (5)                                                           •Sự chủ động & trách nhiệm cơng việc chung Cơng ty; •Khả làm việc độc lập; •Mức độ, tiến độ hồn thiện & chất lượng cơng việc giao •Khả giải vấn đề; Tư sáng •Sự đổi mới, cải tiến quy trình làm tạo việc/đề xuất ý tưởng cho Cơng ty •Kỹ đàm phán & thuyết phục; Kỹ cá •Kỹ giao tiếp & chuyển tải thơng nhân & giao tin; tiếp •Kỹ làm việc nhóm Khả tự •Khả tìm kiếm hội học tập; 18    •Sự phản ứng & thay đổi sau việc 15 phát triển thân 16 •Tuân thu nội quy lao động & quy 17 18 Thái độ định khác Cơng ty; •Sự cống hiến & cố gắng cho Cơng ty; Trung thực •Tư "Khơng khơng thể" •Sự trung thực; •Sự cơng • Kỹ truyền cảm hứng & động 19 20 21 22                        huấn luyện/đào tạo đánh giá cơng việc/cá nhân; •Mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng   viên Kỹ quản lý & •Khả đào tạo, huấn luyện, dìu dắt; lãnh đạo •Khả giải xung đột 23 24 25 Kỹ quy •Kỹ tổ chức & phân bổ nguồn lực; hoạch, tổ chức & phân bổ nguồn •Kỹ kiểm soát lực 26                 Bảng 1.5 Tiêu chí đánh giá lực đối tượng áp dụng tương ứng − Điểm đánh giá tối thiểu tối đa công ty xác định 200 điểm - 1000 điểm − Các tiêu chí đánh giá điểm từ đến dựa vào Từ điển lực công ty xây dựng chi tiết (Riêng tiêu chí Kinh nghiệm từ 1-6 điểm Trình độ học vấn từ - điểm): • điểm (Xuất sắc): Năng lực vượt kỳ vọng/yêu cầu cơng việc, • điểm (Tốt): Năng lực thường xun vượt mong đợi/u cầu cơng việc • điểm (Đạt): Năng lực đáp ứng mong đợi/yêu cầu cơng việc • điểm (Chưa đạt): Năng lực đôi lúc không đáp ứng mong đợi/yêu cầu • cơng việc điểm (Kém): Năng lực ln không đáp ứng mong đợi/yêu cầu công việc Bước 3: Xác định tiêu chuẩn, đánh giá lực cho vị trí cơng việc Diễn giải điểm Xuất sắc: Luôn vượt kỳ vọng/yêu cầu 19 Điểm - Dự đốn trước vấn đề ln tìm cách để ngăn chặn việc xảy - Luôn suy nghĩ kỹ lưỡng trước đưa định có tính ánh hưởng cao - Đóng góp thành công dự án XYZ thành công suy nghĩ định Tốt: Thường xuyên vượt kỳ vọng/yêu cầu - Luôn chuẩn bị cho kết khó lường - Ln để mắt đến chướng ngại vật cản tiềm tang - Luôn tạo chiến lược để ngăn chặn vấn đề trước chúng nảy sinh - Xây dựng tư chủ động nhân viên Đạt: Đáp ứng kỳ vọng/u cầu - Ln có kế hoạch dự phòng - Có tư chủ động cơng việc - Ln hoạt động sẵn sàng tình trước xảy thành vấn đề - Làm việc để đề phòng vấn đề nảy sinh tương lai Chưa đạt: Đôi lúc không đáp ứng kỳ vọng/yêu cầu - Chỉ đề kế hoạch cho vấn đề dự đốn trước - Ln chờ đợi xem xét có vấn đề xảy - Chưa sẵn sàng kết ý muốn - Hành động khán giả người tiên phong tham gia Kém: Luôn không đáp ứng kỳ vọng/yêu cầu - Bị động với tình huống, khơng phải chủ động - Đợi đến sát lên kế hoạch thực thi - Gặp phải vấn đề nghiêm trọng có khả phòng ngừa từ trước hết lần đến lần khác - Phần gây thất bại dự án XYZ khơng cố gắng chủ động Bảng 1.6 bảng đánh giá lực cho tiêu chí nhỏ Mức độ chủ động chuyên môn 20 STT Xếp loại Điểm tối đa Xuất sắc Tốt Vượt Đạt Gần đạt Chưa đạt Kém Điểm tối thiểu Điểm đánh giá 1000 điểm +800 điểm 701 - 800 điểm 601 - 700 điểm 600 điểm 500 - 599 điểm 400 - 499 điểm 201 - 399 điểm 200 điểm Bảng 1.7 Bảng tiêu chuẩn đánh giá xếp loại lực (P2) => Lương lực mà doanh nghiệp trả cho nhân viên P2* = x P2 Trong đó: P2*: Lương P2 thực tế người lao động nhận M; Điểm đánh giá lực thực tế người lao động nhận 600: Điểm đạt chuẩn cho tất vị trí cơng ty quy định P2: Lương vị trí thang bảng lương công ty 2.5 Thưởng theo kết làm việc (P3) 2.5.1 Bước 1: Xây dựng điểm cân (BSC) Các mục tiêu Công ty thể qua đồ chiến lược Quá trình triển khai BSC việc phân tích tổng thể đánh giá thực trạng cơng ty Từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, lực lõi, chiến lược, hệ thống, quy trình, người, văn hóa Cơng ty xây dựng mục tiêu chiến lược tổng thể, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với thông điệp truyền thông rõ ràng Các chiến lược thành phần hợp tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo phương diện BSC Mục tiêu chung Công ty Trọng số mục Chỉ tiêu KPIs Công ty 21 Trọng Trọng Tần suất số số đo lường tiêu chung tiêu F1 Tăng giá trị 25% Tài F2 Tăng tổng lợi nhuận Tăng doanh thu sản F3 phẩm cung ứng Tăng Doanh thu từ sản phẩm & dự F4 án (mở rộng sản phẩm cũ) 30% 30% 20% 20% EBITDA / năm Tỷ lệ: tổng chi phí quản lý chung / tổng lợi nhuận gộp Số tuyệt đối: Lợi nhuận gộp/ đơn vị sản phẩm tiêu chuẩn Tổng doanh thu (chỉ số loại hình sản phẩm suất / đơn vị đầu tư) Doanh thu từ sản phẩm & Dự án yêu cầu đầu từ lớn vận hành phức tạp Doanh thu từ sản phẩm & dự án yêu cầu đầu từ lớn vận hành đơn giản Doanh thu từ sản phẩm & dự án tài sản có 100% 7.50 Quý/lần 50% 3.75 % Quý/lần 50% 3.75 % Quý/lần 100% 5.00 % Quý/lần 50% 2.50 % Quý/lần 20% 1.00 % Quý/lần 30% 1.50 % Quý/lần Số lượng sản phẩm dịch vụ Công ty Diện tích vị trí kho/bãi/ICD/cảng (đã hồn thiện thủ tục để bắt đầu đền bù giải tỏa) Tỷ lệ trouble phát sinh tổng số order Tỷ lệ chi phí trouble phát sinh tổng doanh thu Tỷ lệ % Khách hàng xác nhận tiêu chuẩn dịch vụ, đinh kỳ 30% 3.60 % Quý/lần 70% 8.40 % Tháng/lần 35% 4.20 % Tháng/lần 20% 2.40 % Tháng/lần 1.80 % Tháng/lần 30% Khách hàng / Kinh doanh 100% Phát triển Dự án C1 & Sản phẩm C2 Kiếm soát chất lượng Sản phẩm 40% 40% 22 15% Đáp nhu Khách C3 thể tăng phần ứng cầu hàng cách thị 20% Customer Turnover 30% Rate Tỷ lệ: sản lượng dịch vụ cung cấp cho 60% KH / tổng sản lượng nhu cầu KH Tỷ lệ: tổng doanh thu dịch vụ 40% kèm/ tổng doanh thu 3.60 % Tháng/lần 3.60 % Tháng/lần 2.40 % Tháng/lần Tỷ lệ đáp ứng vốn cho dự án & sản Chênh lệch lãi suất vay BK trừ lãi suất tiền gửi ngân hàng lớn 70% 8.75 % Quý /lần 30% 3.75 % Quý /lần 20% Học hỏi phát triển 25% Quy trình Nội 100% Nâng cao hiệu D1 quản lý tài Tỷ lệ turnover D2 nhân viên Nâng cao D3 suất công việc 50% 15% Tỷ lệ trung bình turnover Nhân viên 100% 3.75 % Quý /lần 35% Số tuyệt đối: Lợi nhuận gộp/ nhân viên 100% 8.75 % Quý /lần Số lượng cán nguồn quản lý cấp trung (Đạt chuẩn) 100% 6.00 % tháng/lần Tỷ lệ % Nhân viên đạt chuẩn điểm đánh giá lương P2 theo vị trí 100% 6.00 % tháng/lần 100% 2.00 % tháng/lần 40% 2.40 % tháng/lần 60% 3.60 % tháng/lần 100% Đảm bảo số E1 lượng cán 30% nguồn cho Xây dựng, triển khai hệ E2 thống đánh 30% giá, phát triển nhân Xây dựng E3 văn hóa làm việc Ứng dụng công nghệ E4 để giảm giá thành sản phẩm 10% 30% Chỉ số thỏa mãn nhân viên Văn hóa & mơi trường làm việc Số lượng ứng dụng công nghệ kỹ thuật & sáng kiến thực tế giúp giảm chi phí Tỉ lệ % bước quy trình tự động hóa cơng nghệ thông tin 23 100% Tổng: 100% Bảng 1.8 Bảng điểm cân công ty năm 2016 Từ BSC Công ty, Trưởng Bộ phận phối hợp với Tổng giám đốc Trưởng phận Nhân để xây dựng số KPIs chung đặc trưng cho phận Những số KPIs sở để phân bổ KPIs vị trí chức danh TT Nội dung KPI Tỷ trọng Tỷ lệ tổng công nợ 7.04% hạn/Doanh thu Tỷ lệ hàng kết hợp (vỏ nhập hạ ICD xuất 6.08% cấp vỏ ICD) ĐVT Mục tiêu Tuần suất ghi % 33% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng tháng ±1% chênh lệch = ±1% KPI % 37% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng tháng ±1% chênh lệch = ±2% KPI Đo & điều chỉnh lương P3 hàng tháng Phải đạt tối thiểu 2%, x < 2% ~ KPI = 0% Nếu > 2% ±1% chênh lệch = ±5% KPI Đánh giá theo phần phân công công việc triển khai dự án Đo & điều chỉnh lương P3 hàng tháng Đạt tối đa 2%, x > 2% ~ KPI = 0% Nếu < 2% ± 1% chênh lệch = ±5% KPI Đo & điều chỉnh lương P3 hàng tháng Đạt tối đa 0.13%, x > 0.13% ~ KPI = 0% Nếu < 0.13% ± 0.1% chênh lệch = ±5% KPI Tỷ lệ số vỏ rỗng ghép 6.08% PPNĐ % 2% Phát sinh doanh thu 0.46% cho sà lan theo budget % - Tỷ lệ trouble phát sinh tổng số order 26.16 % % 2% Tỷ lệ chi phí trouble phát sinh 9.48% tổng doanh thu % 0.13 % % 100% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng quý % 100% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng quý % 100% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng quý 10 Tỷ lệ KH 3PL xác nhận tiêu chuẩn đánh 2.49% giá DV định kỳ Tỷ lệ KH trực tiếp xác nhận tiêu chuẩn 1.00% đánh giá DV định kỳ 100% KH forwarder xác nhận 1.49% tiêu chuẩn đánh giá DV định kỳ Tổng cộng khách hàng phát sinh tăng giảm 17.06 đến thời điểm đánh % giá %/nă m 24 5% Đo & điều chỉnh lương P3 hàng năm Nếu x>5% KPI = 0% Nếu x 100% H= 100% + làm thêm CV người khác (Khối lượng CV làm thêm ≥ 20% CV người khác BP) H = 100% 90% ≤ H < 100% Xếp loại Mức (%) lương P3 tương ứng Đặc biệt 120% lương P3 Xuất sắc Tốt 110% lương P3 100% lương P3 25 80% ≤ H < 90% 70% ≤ H < 80% 60% ≤ H < 70% 50% ≤ H < 60% H < 50% Khá Trung bình Kém Thất bại Không lương 90% 80% 70% 60% 0% lương P3 lương P3 lương P3 lương P3 lương P3 Bảng 1.10 Bảng xếp loại đánh giá thực công việc − Đánh giá cho điểm Hiệu thực công việc NLĐ Công ty đánh giá hàng tháng vào ngày 28 Đối với tiêu chí có tần suất đo lường theo chu kỳ quý, tháng năm kết sử dụng chu kỳ Đối với đánh giá tỷ lệ hoàn thành KPIs: Người đánh giá Quản lý phận quản lý trực tiếp phụ trách theo dõi, tổng hợp kết làm việc NLĐ Mỗi mực tiêu tính số cụ thể, thực tế NLĐ đạt Đối với đánh giá thực công việc quản lý trực tiếp: Người đánh giá bao gồm NLĐ, quản lý trực tiếp, cán thuộc phận nhân với tỷ trọng đánh giá tương ứng 10%, 70% 20% Hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp cần đảm bảo mục tiêu sau: Mục tiêu tạo đông lực cho người lao động, sở để xác định đóng góp cá nhân, tập thể vào thành tích chung, sở định phân phối thu nhập lợi ích khác, đảm bảo động viên, khuyến khích giữ chân người lao động Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: sở để lựa chọn, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ lực người lao động Mục tiêu đánh giá gắn liền với hệ thống tiền lương: sử dụng kết vào hoạt động trả lương, thưởng cho người lao động − Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá, người đánh giá phương pháp đánh giá Doanh nghiệp kết hợp nhiều chủ thể tham gia đánh giá để đảm bảo tính cơng bằng, khách quan thơng qua phương pháp đánh giá 360 Các chủ thể tham gia đánh giá người lao động tự đánh giá, cán quản lý, khách hàng, đồng nghiệp, … Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu hệ thống đánh giá 26 thành tích, tuần, tháng, quý, tháng, năm, … Phương pháp đánh giá lựa chọn phương pháp như: phương pháp thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp nhật ký lưu trữ, phương pháp quản trị theo mục tiêu, … − Bước 3: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải tương thích với chiến lược chung doanh nghiệp, bao quát chi tiết, có độ tin cậy tính thực tế cao Thơng thường tiêu chuẩn đánh giá thành tích chia làm nhóm: + Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hồn thành nhiệm vụ + Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi + Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích doanh nghiệp cần xây dựng trọng số cho tiêu chuẩn, phản ánh mức độ quan trọng tiêu chuẩn kết đánh giá cuối − Bước 4: Ban hành thực đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên thực định kỳ theo chu kỳ đánh giá doanh nghiệp Đánh giá phải thực nghiêm túc, khách quan công Kết đánh giá sở để trả lương, thưởng cho người lao động Qua doanh nghiệp xác định mức thù lao, mức thưởng phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề hệ thống đánh giá 2.5.2 Triển khai đánh giá, sửa đổi, bổ sung hệ thống trả lương theo 3Ps Sau thiết kế hệ thống tiền lương, doanh nghiệp cần cho triển khai vận hành thử số đơn vị, đúc rút khó khăn vướng mắc, tiến hành điều chỉnh hệ thống 2.5.3 Thiết lập quy chế trả lương, thưởng Khi hệ thống vận hành thử cho hiệu tốt, doanh nghiệp tiến hành ban hành quy chế lương thống cho toàn doanh nghiệp Ngoài cần báo cáo với quan nhà nước để hợp pháp hóa hệ thống Cơ chế trả lương ln mối quan tâm hàng đầu người lao động doanh nghiệp Cần thiết lập quy chế trả lương rõ ràng, đầy đủ để giúp người lao động hiểu rõ hệ thống trả lương áp dụng doanh nghiệp Người lao động cần biết rõ quy trình, thức tính lương thời điểm họ trả lương hàng tháng 27 28 CHƯƠNG 29