Ứng dụng thuyết tạo động lực cho người lao động

ỨNG DỤNG THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG NỘI DUNG TRÌNH BÀY I Lý thuyết Động lực 2 Thuyết động lực Tháp nhu cầu Maslow Thuyết Adam công II Ứng dụng thuyết tạo động lực cho người lao động 1.Động lực người lao động kinh doanh Trong Ngân hàng Standard Chartered Vietnam .8 a Giới thiệu b Đối đầu với thách thức c Giải pháp .10 d Kết luận .10 I Lý thuyết Động lực Động lực q trình gợi nên, điều khiển, trì hành vi định Động lực tượng nhóm có ảnh hưởng đến chất hành vi cá nhân, sức mạnh hành vi, kiên trì hành vi Có nhiều cách tiếp cận động cơ: sinh lý, hành vi, nhận thức, xã hội Đây yếu tố quan trọng việc thiết lập đạt mục tiêu chương trình nghiên cứu mà đối tượng ảnh hưởng đến mức độ riêng họ động lực điều khiển tự Theo lý thuyết khác nhau, động bắt nguồn từ nhu cầu để giảm thiểu đau đớn thể xác tối đa hóa niềm vui, bao gồm nhu cầu cụ thể ăn uống nghỉ ngơi, đối tượng mong muốn, mục tiêu, nhà nước sống, lý tưởng, rõ ràng lý lòng vị tha, ích kỷ, đạo đức, tránh tử vong Khái niệm, động lực khác biệt từ ý chí lạc quan Động lực có liên quan, khác biệt, với cảm xúc Các khái niệm động lực Động lực nội động lực ngoại lai Động lực nội động lực thúc đẩy quan tâm, giải trí nhiệm vụ riêng mình, tồn phạm vi cá nhân dựa áp lực bên Động lực nội dựa niềm Áp phích động lực vui hoạt động làm việc hướng tới phần thưởng bên Động lực ngoại lai đề cập đến việc thực hoạt động nhằm đạt kết quả, sau mâu thuẫn động lực nội Nó nhiều người tin động lực thực hai chức năng, điều thường gọi thành phần kích hoạt lượng động xây dựng, điều thứ hai hướng vào hành vi cụ thể làm cho tham chiếu đến thành phần định hướng hướng Động chia thành hai loại: bên bên Động nội coi nhu cầu người kinh nghiệm, động bên cho thấy diện tình cụ thể mà nhu cầu phát sinh Các nhà nghiên cứu tâm lý xã hội động lực bên ngồi dẫn đến làm giảm giá trị niềm tin hậu làm giảm động lực nội Ngược lại, công việc phù hợp với giá trị niềm tin họ giúp đáp ứng nhu cầu tâm lý họ làm tăng động lực nội Đẩy Kéo Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh nhiều động diễn thời điểm nên ta khơng nên giả định có động lực thúc đẩy cá nhân để thực hành động nghiên cứu trước Mặt khác, người khơng thể đáp ứng tất nhu cầu họ lúc, họ thường tìm cách đáp ứng số vài số nhu cầu họ Tự kiểm soát Tự kiểm soát động lực ngày hiểu tập hợp trí tuệ cảm xúc, người đánh giá cao trí thông minh theo định nghĩa khác (được đo nhiều kiểm tra trí thơng minh ), khơng có động lực để cống hiến trí thơng minh để thực nhiệm vụ định “Lý thuyết kỳ vọng” giáo sư Victor Vroom thuộc Trường quản lý Yale cung cấp cho người tài khoản để giúp người tự đánh giá xem có định có đủ tự kiểm soát để theo đuổi mục tiêu cụ thể hay khơng Động mong muốn mơ tả thiếu hụt cần kích hoạt hành vi nhằm vào mục tiêu khuyến khích Đây cho có nguồn gốc phạm vi cá nhân khơng u cầu kích thích bên ngồi để khuyến khích hành vi Động cơ gây thiếu sót đói, thúc đẩy người để tìm kiếm thức ăn, động tinh tế mong muốn cho lời khen ngợi phê duyệt, thúc đẩy người để hành xử lòng theo cách thức cho người khác Ngược lại, vai trò phần thưởng kích thích bên ngồi thấy qua việc dạy lồi động vật cách thưởng động vật thực cách xác yêu cầu người dạy thú Thưởng thúc đẩy loài động vật thực mệnh lệnh cách quán, sau thực xong việc đào tạo Thời gian biểu nhà lý thuyết động lực sinh viên Thuyết tạo động lực Một phần thưởng hữu hình vơ hình, đưa sau xuất hành động (tức hành vi) với ý định gây hành vi để xảy lần Điều thực cách kết hợp ý nghĩa tích cực đến hành vi Nghiên cứu cho thấy người nhận phần thưởng lập tức, có hiệu lực lớn hơn, giảm thời gian kéo dài Kết hợp khen thưởng hành động lặp lặp lại gây hành động để trở thành thói quen Động lực đến từ hai nguồn: mình, người khác Hai nguồn gọi động lực nội động lực bên ngoài, tương ứng Tháp nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học phát triển động lực người Mỹ Abraham H Maslow phát triển hệ thống cấp bậc nhu cầu phù hợp năm lớp có thứ bậc Nó cho thấy phức tạp yêu cầu người Theo ông, người ta thúc đẩy nhu cầu không hài lòng Các nhu cầu cấp thấp nhu cầu sinh lý an tồn có thỏa mãn trước nhu cầu cấp cao để giải Các nhu cầu, liệt kê từ (thấp đầu tiên) đến phức tạp (cao nhất) sau: Chi tiết nội dung tháp nhu cầu Cấu trúc Tháp nhu cầu có tầng, đó, nhu cầu người liệt kê theo trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu phía đáy tháp phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao Các nhu cầu bậc cao nảy sinh mong muốn thoả mãn ngày mãnh liệt tất nhu cầu (phía đáy tháp) đáp ứng đầy đủ tầng Tháp nhu cầu Maslow:  Tầng thứ nhất: Các nhu cầu thuộc "Sinh lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, tiết, thở, nghỉ ngơi  Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác n tâm an tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo  Tầng thứ ba: Nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc (love/belonging) - muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy  Tầng thứ tư: Nhu cầu quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác tơn trọng, kinh mến, tin tưởng  Tẩng thứ năm: Nhu cầu tự thể thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân, trình diễn mình, có cơng nhận thành đạt Thuyết Công Adam tạo động lực công việc John Stacey Adams, nhà tâm lý học nơi làm việc hành vi ứng xử, đưa lí thuyết tạo động lực công việc vào năm 1963 Theo ông, người cảm thấy đối xử công ưu tiên người khác, họ có động lực, ngược lại họ cảm bị thấy đối xử bất công, họ dễ bị cảm giác bất mãn động lực làm việc Cách mà người ta đo lường cảm nhận người lao động trọng tâm thuyết công Adam Chúng ta xác định trạng thái cơng bằng, qua xác định động lực thúc đẩy người lao động qua mơ hình Sự cơng bằng, cảm giác công thường củng cố động lực, phụ thuộc vào việc so sánh người làm tỷ lệ khen thưởng/ đầu tư với tỷ lệ hưởng (hoặc bị) người khác coi tình tương tự Thuyết cơng Adams Adams gọi nỗ lực cá nhân phần thưởng hay nói cách khác "cho nhận" người nơi làm việc tương ứng với 'đầu vào' 'đầu ra' Đầu vào cung cấp đưa vào nơi làm việc Đầu thứ ta nhận lại từ nơi làm việc Lý thuyết cơng giúp giải thích lý tiền lương điều kiện khơng xác định động lực Điều quan trọng thuyết công Adam Sự công không phụ thuộc vào tỷ lệ đầu vào/đầu riêng cá nhân - mà phụ thuộc vào so sánh tỷ lệ với tỷ lệ người khác Đầu vào Sự công Đầu phụ thuộc vào việc so sánh tỷ lệ đầu vào / đầu có so sánh với người khác mức so sánh khác Đầu vào thường: nỗ lực, Mọi người cần cảm thấy Kết đầu thường tất lòng trung thành, cơng việc có cân phần thưởng tài khó khăn, cam kết, kỹ năng, hợp lý đầu vào – chi trả, tiền lương, chi phí, khả năng, khả thích đầu Điều quan trọng đặc quyền, lợi ích, xếp ứng, linh hoạt, khoan dung, công đo lương hưu, tiền thưởng hoa xác định, trái tim linh hồn, cách so sánh cân hồng - cộng với tài sản vơ nhiệt tình, tin tưởng vào riêng người hình - cơng nhận, danh tiếng, ông chủ cấp tỷ lệ đầu vào đầu ngợi khen cảm ơn, quan chúng tôi, hỗ trợ đồng ra, với tỷ lệ hưởng tâm, trách nhiệm, kích thích nghiệp cấp dưới, hy hay phải chịu kinh tế, du lịch, đào tạo, phát sinh cá nhân, vv người khác triển, cảm giác đạt tiến bộ, khuyến mãi, vv Nếu cảm thấy đầu vào đáp đền lại tương đối tốt đầu (so mức trung bình thị trường nguồn tài liệu tham khảo so sánh khác) sau nói chung hạnh phúc cơng việc có động lực để tiếp tục đầu vào mức Nếu cảm thấy rằng, với mức đầu vào lại đáp đền đầu với mức thấp người khác hưởng làm ta động lực làm việc với ông chủ Người trả lời đến cảm giác bất công cách khác Thuyết cơng hữu ích cho nhà quản lý hoạch định sách việc cân đầu đầu vào để tạo động lực cho người lao động, tạo lợi nhuận cho công ty Nếu họ làm sai việc sửa chữa sai làm tốn gây tổn thất lớn lao cho công ty họ II Ứng dụng Đối với người lao động Kinh doanh Động lực người lao động Người lao động tổ chức cần để giữ họ làm việc Hầu hết thời gian, tiền lương người lao động đủ để giữ cho cô làm việc cho tổ chức Một nhân viên phải có động lực để làm việc cho công ty tổ chức Nếu nhân viên khơng có động lực để làm việc chất lượng công việc xét khía cạnh sụt giảm Khi muốn người có động làm việc tốt, bạn sử dụng chiến lược tạo động lực tổng thể thông điệp thúc đẩy động lực làm việc người lao động Chiến lược tạo động lực tổng thể bao gồm động lực cứng, động lực mềm cá tính người lao động Chiến lược tạo động lực mềm có sẻ chia tình cảm, động lực tình cảm, lời khuyên lời khen ngợi Chiến lược động lực cứng có trao đổi, vượt số, áp lực xếp hạng Ngồi ra, bạn xem xét chiến lược bạn dựa tính cách đối tượng lao động cụ thể Các thông điệp tạo động lực lao động nói chứng minh kiện, cảm xúc, khen thưởng kỷ luật kịp thời… Động lực kinh doanh Một người quản lý tốt cố gắng tìm mức độ nhu cầu cần đáp ứng để cá nhân nhân viên có động lực làm việc hiệu Trong tháp nhu cầu Maslow, tiền mức thấp hệ thống phân cấp cho thấy nhu cầu khác động tốt cho nhân viên McGregor đặt tiền thuyết X cho động lực đồng tiền không lớn Sự khen ngợi đòi hỏi cơng nhận đặt thuyết Y coi động lực mạnh mẽ tiền bạc • Nhân viên có động ln ln tìm cách tốt để làm cơng việc • Nhân viên có động chất lượng theo định hướng • Nhân viên có động động Yếu tố cần thiết hành vi tổ chức, Robbins Judge nghiên cứu chương trình nhu cầu công nhận tạo động làm việc cho người lao động, xác định năm nguyên tắc góp phần vào thúc đẩy động làm việc nhân viên: • Nhận thức khác biệt cá nhân nhân viên, xác định rõ ràng hành vi coi xứng đáng với đóng góp nhân viên • Cho phép nhân viên tham gia • Liên kết phần thưởng đến hiệu suất • Khen thưởng người đề cử • Minh bạch hóa thơng tin q trình cơng nhận Tại Ngân hàng Standard Chartered Vietnam Lợi ích chiến lược bồi thường (trả lương, phụ cấp, thưởng, giá trị tinh thần khác) để nâng cao hiệu a Giới thiệu Sự thành công doanh nghiệp doanh thu khổng lồ mà thể cam kết nhân viên với cơng ty Quản lý tài ln ln lĩnh vực quan trọng cho quản lý đặc biệt người làm việc ngành Quản trị nguồn nhân lực (HR) Trong thời kỳ suy giảm kinh tế gần đây, nhà quản lý dường nỗ lực nhiều quản lý tài việc tuyển dụng nhân lực Theo đó, họ nhận nhiều vấn đề trình quản lý tài mà cần phải giải để trì cạnh tranh họ thị trường lao động cống hiến công ty người lao động Trên thực tế, có nhiều phương pháp để quản lý đội ngũ nhân viên tài cơng ty tiền lương, lợi ích khác tiền, hội phát triển nghề nghiệp Sự thất bại phương pháp tiếp cận chiến lược quản lý lao động tài vấn đề lớn dẫn đến thất bại việc quản lý lao động tài doanh nghiệp vừa nhỏ công ty lớn Báo cáo nhằm mục đích nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Standard Chartered Vietnam (SCB) tập đoàn lớn Việt Nam ngành ngân hàng nói chung Trong cơng ty kích thước lớn với dịch vụ tài SCB, cách tiếp cận hữu ích để giữ chân đội ngũ nhân viên lành nghề kế hoạch trả lương xứng đáng đặc biệt tình trạng khủng hoảng kinh tế Thật không may, ngân hàng phải đối mặt với vấn đề quản lý lao động tài gây yêu cầu cao thơng tin liên lạc q trình bồi thường (lương, phụ cấp, trả thưởng, ) việc thiếu kiến thức bồi thường người quản lý 10 b Đối đầu với thách thức Vấn đề đòi hỏi tăng lương cơng đồn để bù đắp lạm phát đáng kể tránh việc phải cắt giảm số lượng nhân viên Tỷ lệ lạm phát cao, đạt đến mức cao 26% năm 2008 (Số liệu thống kê tin tức Việt Nam năm 2008) Các ngân hàng thực việc bồi thường cho nhân viên để hạn chế bớt tác động lạm phát người lao động ANZ Việt Nam điều chỉnh tăng 10% tổng lương người lao động Cơ Văn phòng đại diện Việt Nam ngân hàng nước ngân hàng Dusk Bank tăng 15% lương cho tất nhân viên Mặc dù HSBC cắt giảm số lao động họ xem xét giữ nguyên tiền lương cho lao động lại Trong thực tế, cơng đồn thương mại SCB đề xuất tăng mức lương tương đối cao so để bù đắp chi phí đắt đỏ lạm phát gây người lao động Mặc dù lợi nhuận doanh thu tốt SCB, Ban Giám đốc từ chối nhu cầu tăng lương người lao động xem xét không thực cho năm 2008 thực mức tăng thấp vài năm vừa qua Lý tình trạng kinh tế suy thối, SCB cố gắng trì dẫn đầu đầu tư thành lập SCB Vietnam giữ lao động tài mà lại phải có lợi nhuận cao Trong thời gian kinh tế khó khăn, SCB tự hào ngân hàng từ chối nhận hỗ trợ từ phủ ABN Ambro sáp nhập ABS Citi Bank hành động sa thải nhân viên có thu nhập cao "để tiết kiệm chi phí “ vượt qua suy giảm kinh tế Hơn cơng ty tài quốc tế AIG AEB phá sản sáp nhập với ngân hàng khác Các ngân hàng cổ phần lại tìm kiếm hỗ trợ từ phủ để tồn thời gian Ngoài SCB Vietnam có HSBC Vietnam ANZ Vietnam, ngân hàng mở rộng họ tìm kiếm nhân viên tài ngân hàng khác Hiện tình trạng nhân viên khơng ổn định hết ngành cơng nghiệp nóng (hot) ngành ngân hàng SCB trường hợp ngoại lệ, 11 nhân viên có hội nhiều họ ln có nhu cầu tìm kiếm cơng việc tốt hơn, vị trí làm việc, lương cao hơn, Bên cạnh SCB yêu cầu chia sẻ khó khăn Tập đồn số lượng nhân viên khơng thể tăng tiết kiệm chi phí nhiều cách Trong nỗ lực vậy, SCB mong đợi kinh tế phục hồi vài năm tới c Giải pháp: SCB trì tính minh bạch việc chia sẻ lợi nhuận thông tin mát công bố cho tất nhân viên Các họp thường xuyên tổ chức cho nhà quản lý hàng đầu đại diện nhân viên đơn vị để thảo luận Các giải pháp xem xét thực cho hài lòng nhân viên Mặc dù qua năm 2008 – 2010 mức lương không tăng đáng kể Ban Giám đốc có cam kết mạnh mẽ thực trả thưởng cuối năm tốt theo kết kinh doanh tốt ngân hàng Năm 2011, 2012 ngân hàng thực tăng lương tới 20% Tiền lương lao động tài xem xét lại tri trả mức có khoảng cách với mức thị trường lao động tài then chốt dẫn tới thành công SCB Các nhân viên bán hàng nhận cổ phiếu thưởng cộng với giá trị thưởng cao SCB số lợi ích linh hoạt cho người lao động như: lãi vay ưu đãi (2,5% so với thị trường đạt đến 20% thời điểm đó), thêm gói bảo hiểm y tế thành viên câu lạc Để phù hợp với việc tiết kiệm chi phí, quản lý lao động tài thực SCB Các Giám đốc nhà quản lý lựa chọn để đào tạo nước ngồi (Chương trình SWAP), lao động Việt Nam khác gửi sang nước để đào tạo, phát triển kỹ làm việc họ cho kế hoạch thay nhân viên người nước lao động tài địa phương Giảm thuê người nước làm việc Việt Nam người nước xem xét để tiết kiệm chi phí SCB cho việc giữ chân nhân viên có kỹ tốt so với đào tạo SCB tin nhân viên xin việc 12 ngân hàng khác nhanh chóng họ người có kỹ năng, trình độ làm việc tốt, họ khơng bỏ SCB đối xử tốt với họ kinh tế khó khăn ln có sách bồi thường tốt họ, môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, hội phát triển kỹ nghề nghiệp tốt d Kết luận: Để trở thành "nhân viên lựa chọn" chiến lược bồi thường phù hợp, thông tin liên lạc hiệu kế hoạch bồi thường, chia sẻ lợi nhuận rõ ràng tới người lao động đóng vai trò quan trọng Nó giúp phận quản trị nhân (HR) cân nhắc nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh SCB, nhiệm vụ quan trọng nâng cao cam kết lao động tài với SCB giữ chân nhân viên tài để nâng cao hiệu công việc tiết kiệm chi phí Nó khơng giúp SCB vượt qua khó khăn kinh tế gần đây, tăng cường chặt quy trình quản lý nguồn nhân lực SCB Vietnam phận HR SCB toàn cầu để nâng cao hiệu suất kinh doanh Tài liệu tham khảo - A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943):37096 - J S Adams’ Equity Theory, 1963 - Website: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation - http://www.businessballs.com/adamsequitytheory.htm - Các tài liệu SCB Vietnam -Hết - 13 ... bạn sử dụng chiến lược tạo động lực tổng thể thông điệp thúc đẩy động lực làm việc người lao động Chiến lược tạo động lực tổng thể bao gồm động lực cứng, động lực mềm cá tính người lao động Chiến... lao cho công ty họ II Ứng dụng Đối với người lao động Kinh doanh Động lực người lao động Người lao động tổ chức cần để giữ họ làm việc Hầu hết thời gian, tiền lương người lao động đủ để giữ cho. .. tử vong Khái niệm, động lực khác biệt từ ý chí lạc quan Động lực có liên quan, khác biệt, với cảm xúc Các khái niệm động lực Động lực nội động lực ngoại lai Động lực nội động lực thúc đẩy quan