Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may sơn hà

MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU: Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở những vấn đề lý luận chung, thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc và phân tích đá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, thực tế tại Công ty cổ phần may Sơn Hà

Tôi xin cam đoan với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Hà Nội, ngày … tháng … năm 20…

NGƯỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý Kinh tế, Trường Đại học Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi xin chân thành cảm ơn sự tận tình giảng dạy, động viên, giúp đỡ của các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội trong suốt khóa học

Tôi xin trân tro ̣ng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Mạnh Hùng Thầy đã luôn tâ ̣n tình hướng dẫn , đi ̣nh hướng và gó p ý giúp đỡ tôi vượt qua nhiều khó khăn để hoàn thành luâ ̣n văn này Đến nay tôi đã hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn đồng khóa tại lớp QLKT3 – K24, Khoa Kinh tế chính trị Đại học kinh tế, ĐH Quốc gia

Hà Nội; đồng nghiệp tại Công ty cổ phần may Sơn Hà đã giúp đỡ, hỗ trợ giúp tôi hoàn thành tốt khóa học và luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH MAY MẶC 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các bài báo, tạp chí 4

1.1.2 Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh có liên quan 7

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc 11

1.2.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc 12 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.2.4 Chủ thể quy trình các bước công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành may mặc 21

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh 23

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp và

bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần may Sơn Hà 29

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 29

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may mặc đầu tư thương mại Thành Công 30

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐƯỢC SỬ DỤNG 32

2.1 Địa điểm, đối tượng và quy trình nghiên cứu 32

2.1.1 Địa điểm và đối tượng nghiên cứu 32

2.1.2 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp thu thập tình hình số liệu 33

2.2.2 Phương pháp xử lý tình hình số liệu 34

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 37

3.1 Phân tích về thị trường may mặc( môi trường bên ngoài) 37

3.1.1 Môi trường vĩ mô 37

3.1.2 Môi trường vi mô 42

3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 48

3.2 Phân tích tổng quan Công ty cổ phần may Sơn Hà 49

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 49

3.2.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động 50

3.2.3 Cơ cấu tổ chức 51

3.2.4 Các loại sản phẩm sản xuất chủ yếu 56

3.2.5 Phân tích môi trường bên trong 57

3.2.6 Hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm 71

3.2.7 Ma trận đánh giá môi trường bên trong 73

3.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận SWOT 74

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 80

4.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà 80

4.1.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty 80

4.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh giai đoạn 2018-2028 83

4.2.Các giải pháp thực hiện chiến lược 85

4.2.1 Xây dựng chính sách giá 85

4.2.2.Chính sách giao tiếp khuyếch trương 89

4.2.3.Nâng cao hiệu quả công tác bán hàng 91

4.2.4 Thâm nhập thị trường quốc tế 96

4.2.5 Phát triển sản phẩm và đa dạng hoá 97

4.2.6 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển: 99

4.2.7.Tăng cường quản lý hiệu quả việc sử dụng vốn 100

4.2.8 Phát triển nguồn nhân lực 102

4.2.9.Tạo động lực cho người lao động 102

4.3 Điều kiện để thực hiện chiến lược 103

4.4 Đề xuất, kiến nghị 107

4.4.1 Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương 107

4.4.2 Với Tập đoàn dệt may Việt Nam 107

4.4.3 Với Thị xã Sơn Tây 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 CLKD Chiến lược kinh doanh

3 SXKD Sản xuất kinh doanh

5 XHCN Xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 1.2 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 26

3 Bảng 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

4

Bảng 3.2 Chỉ tiêu tổng sản lượng sản xuất đạt được trong năm

6 Bảng 3.4 Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị doanh thu 58

7 Bảng 3.5 Tỉ suất lợi nhuận trên một lao động 60

8 Bảng 3.6 Tình hình sử dụng tài sản của Công ty 61

9 Bảng 3.7 Bảng tỉ suất doanh thu trên vốn của Công ty 62

10 Bảng 3.8 Bảng tỷ suất lợi nhuận trên vốn của Công ty 63

11 Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty 64

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 23

2 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may

3 Himh3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành may mặc Việt Nam có sức cạnh tranh quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại (FTA) nói chung và từ Hiệp định CPTPP nói riêng Đây là lý do mà may mặc là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán CPTPP Đối với ngành may mặc, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán và ký kết hiệp định CPTPP Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Công ty cổ phần may Sơn Hà là một trong những doanh nghiệp trong ngành May mặc Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao Do đó chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 – 2028 hết sức quan trọng và thật sự cần thiết

Việc ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (CPTPP), các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng Với sân chơi CPTPP, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn

Ngành may mặc Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới

và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng Phần thắng sẽ thuộc

về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt qua thử thách Nói cách khác, để tồn tại và phát

triển trong cơ chế thị trường cần phải có chiến lược hợp lý Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam

Công ty cổ phần may Sơn Hà là một trong những đơn vị sản xuất trong ngành may mặc cũng đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng cao về tìm kiếm con đường, cách thức thích ứng với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh để định hướng phát triển Công

ty phát huy được tiềm năng thế mạnh, định hướng rõ thị trường mục tiêu, thị trường chức năng Hoàn thiện mục tiêu, nhiệm vụ đề ra, xây dựng hoàn thiện

hệ thống các chỉ tiêu, chỉ số đo lường đánh giá, các mục tiêu rõ ràng và sát với thực tế Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

Chính vì vậy tôi đã lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần may Sơn Hà " có ý nghĩa lý luận và thực tiễn

1.2 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

Từ những thuận lợi và thách thức làm thế nào để Công ty cổ phần may Sơn Hà có chiến lược kinh doanh phù hợp trong thời gian tới?

1.3 MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:

Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở những vấn đề lý luận chung, thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc và phân tích đánh giá thực trạng môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần may Sơn Hà đề xuất chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần may Sơn Hà

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp trong ngành may mặc tại Việt Nam

- Tổng hợp một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở một

số doanh nghiệp may mặc và rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty

- Đánh giá thực trạng môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và tình hình sản xuất kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 - 2028

- Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 - 2028 đáp ứng yêu cầu hội nhập mà vẫn phát huy được các lợi thế sẵn có

- Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà giai đoạn 2018 - 2028

1.4 ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU:

Đề tài đi sâu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công

ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học phù hợp với Công ty

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Việc phân tích môi trường kinh doanh (môi trường bên trong, môi

trường bên ngoài), phân tích thực trạng của Công ty cổ phần may Sơn Hà được thực hiện từ năm 2014 đến năm 2016

- Chiến lược kinh doanh của Công ty được xây dựng đến năm 2028 với mục tiêu đưa doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong ngành may mặc

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn được thiết kế theo bố cục gồm: 04 chương chính, kết luận, tài liệu tham khảo, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn

về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng

Chương 3: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần

may Sơn Hà

Chương 4: Chiến lược kinh doanh và các giải pháp để thực hiện chiến

lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sơn Hà

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH MAY MẶC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể một cách bền vững Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực huy động, sử dụng cho các lợi ích đó Đối với doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có

cơ sở thường đem lại những lợi ích to lớn

Thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần may Sơn Hà, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh, các bài báo, tạp chí và các tài liệu liên quan đến ngành may mặc, các đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sỹ liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh

là chưa phát triển được chuỗi cung ứng may mặc khiến giá trị gia tăng toàn

ngành thấp hơn so với nhiều nước trên thế giới

Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các nước trong khu vực như Trung Quốc, Myanmar, Campuchia Các nước này không chỉ đột phá về thị phần xuất khẩu mà ngay tại thị trường trong nước, các chính sách về bảo hiểm, đất đai, thuế đều thấp hơn so với Việt Nam

Đây thực sự là một bài toán khó cho các doanh nghiệp may mặc trong nước đối với công tác tiêu thụ sản phẩm chiếm lĩnh thị trường

2) Bài báo “May mặc Việt Nam - thách thức và cơ hội” (7/2016) của tác giả Nguyễn Minh trên Người lao động đã chỉ ra hiện tại ngành may

mặc Việt Nam đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt ở tất cả lĩnh vực: giá, năng suất lao động, rào cản kỹ thuật với một số nước, thời gian giao hàng ngày càng rút ngắn Trong khi đó, cơ chế, chính sách của các cơ quan nhà nước lại có những điều chỉnh chưa bắt kịp với tình hình chung của ngành Bên cạnh đó khó khăn lớn của doanh nghiệp may mặc hiện nay là đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực và quản trị

Bài báo cũng đã đề cập đến các vướng mắc mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc gặp phải đó là cần có đội ngũ chuyên gia trong vấn đề quản trị doanh nghiệp và nguồn nhân lực chất lượng cao

3) Bài báo " Công nghiệp 4.0 tác động gì đến ngành may mặc Việt Nam" (11/2017) của tác giả Nguyễn Quỳnh trên VOV Theo bài báo cuộc cách

mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0) với sự phát triển bùng nổ của công nghệ thông tin và Internet sẽ tạo ra các lợi thế hết sức to lớn Cuộc cách mạng này sẽ góp phần nâng cao mức thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống khi các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra với chi phí thấp, việc thực hiện được đơn giản hóa

Tuy nhiên, công nghiệp 4.0 dự báo cũng đặt ra nhiều vấn đề cho các ngành sản xuất Đó là nguy cơ mất việc làm cao đối với một số ngành thâm

dụng lao động, may mặc Theo một báo cáo mới đây của ILO, máy móc công nghệ của công nghiệp 4.0 có thể thay thế 85% lao động may mặc của Việt Nam trong vài thập kỷ tới

Những vấn đề đặt ra đối với chính sách phát triển ngành may mặc trong bối cảnh công nghiệp 4.0, đối với ngành may mặc, một ngành có tính thời trang cao, có nhiều công đoạn sản xuất, công nghiệp 4.0 khó có thể đồng loạt thay thế lao động tay chân của con người trong thời gian ngắn, nhất là công đoạn may Tuy nhiên, công nghiệp 4.0 vẫn làm gia tăng nguy cơ mất việc làm đối với lao động may mặc, đặc biệt là lao động có trình độ thấp và ở những công đoạn dễ thay thế bằng máy móc, song mức độ tác động ở mỗi công đoạn sản xuất may mặc cũng khác nhau

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có nhận thức đúng, tìm hiểu kỹ

về công nghiệp 4.0, sự tác động của nó đến ngành may mặc bằng cái nhìn thực tế, khách quan phù hợp với đặc điểm của một ngành sản xuất hàng hóa theo xu hướng thời trang, thị hiếu, thời tiết, vùng miền, tôn giáo, sản phẩm nhiều đẳng cấp với giá cả hợp lý Doanh nghiệp may mặc cần xác định các công việc trong dây chuyền sản xuất, có thể tự động hóa theo phương châm vừa áp dụng tiến bộ kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động vừa quan tâm sử dụng nguồn lao động dồi dào của Việt Nam các doanh nghiệp cần chuẩn bị nguồn lực (con người, vốn, công nghệ) để có thể từng bước hiện đại hóa các khâu đã lựa chọn Đồng thời, liên kết với đối tác, khách hàng để nắm bắt xu hướng, nhu cầu đối với các loại sản phẩm, có nguy cơ di chuyển sản xuất về lại thị trường đang tiêu thụ

Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các bản tin định kỳ hàng tháng của Hiệp hội may mặc Việt Nam, Tạp chí may mặc, Tạp chí có liên quan đến ngành may mặc,

1.1.2 Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh

có liên quan

- Luận văn thạc sĩ (2015), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH Hải Anh” của tác giả Nguyễn Thị Huyền Đề tài đã nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Hải Anh và nghiên cứu sang các công ty cạnh tranh trong kinh doanh đất và than làm nguyên liệu sản xuất gạch ốp lát

và sành sứ từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

- Luận văn thạc sĩ (2009), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây dựng được một chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 - một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu may mặc, da giày cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu

- Luận văn thạc sĩ (2011), “Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” của tác giả Nguyễn Nguyễn Thị Minh Hương Đề tài đã nghiên cứu thực trạng, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng may mặc, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

- Luận văn thạc sĩ (2015), “Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty TNHH NATSTEEL VINA” của tác giả Ngô Đình Khôi Đề tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu để áp dụng cho Công ty TNHH NATSTEEL VINA

- Luận văn thạc sỹ (2014), “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may mặc đầu thương mại Thành Công giai đoạn 2013 - 2020" của tác giả Châu Minh Tuấn Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may mặc đầu thương mại Thành Công,

tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lược công ty đến năm 2020

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu dưới dạng các bài báo, tạp chí, luận văn thạc sỹ nghiên cứu về chủ đề xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Các công trình này bước đầu hệ thống hóa và giải quyết được một số vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến chủ đề như đã đưa ra được các khái niệm, các nội dung, các nhân tố ảnh hưởng Tuy nhiên dưới góc độ là một doanh nghiệp trong lĩnh vực may mặc và đặc biệt là đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà với những thế mạnh về nguồn nhân lực, quy trình sản xuất, thị trường truyền thống thì vẫn chưa có một công trình nào nghiên cứu, đề cập đến chiến lược kinh doanh Do vậy luận văn có tính mới và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn, đặc biệt là đối với Công ty cổ phần may Sơn Hà

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên

cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

Theo Alfed Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế canh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo General Ailleret: “Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”

Theo William J´.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay

né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Có thể chọn lựa những khả năng sau: đầu tư mở rộng hoặc

đầu tư thâm nhập thị trường , đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, giảm thiểu đầu

tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những

khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập, duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp

bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Như vậy chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể : “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp( sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian( thời cơ, thách thức) với không gian( lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được

những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

- Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến

khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc là tổng thể các sứ mệnh, tầm nhìn, các mục tiêu, các phương án, các giải pháp chiến lược và giữa các kế hoạch chiến lược có sự liên kết, thống nhất với nhau trong đó thì yếu tố thị trường là hết sức quan trọng

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trong đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong ngành may mặc

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời

kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh

vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành may mặc

Chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của doanh nghiệp mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý

Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm

theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế

Sứ mệnh, Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn:

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp

Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể

Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh

nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là cái chuẩn đích, là những thành quả mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai nào đó Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh) - là mệnh đề cố định

về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn - là các kết quả mong muốn được

đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn - các mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết

Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng

thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu

quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với

nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực

hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các

mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề

ra

- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt những mục tiêu đề ra phải có thể điều

chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những

nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

- Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề

gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục

tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố

sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược đó là việc thiết lập lên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với phân tích đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để đưa ra việc đánh giá và sản sinh các chiến lược hỗ trợ

Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả Vì thế cần phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển nó và phải có

sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi, bất lợi, chi phí và lợi ích có thể đem lại từ chiến lược này

Các doanh nghiệp khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó, tiếp đến cần phải hiểu rõ về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, những phương pháp và cách thức vận dụng, trong đó đặc biệt là việc sử dụng các mô hình để có được những chiến lược như ma trận SWOT, GREAT

* Ma trận tổng hợp SWOT:

Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn

lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế; Nhãn hiệu có tên tuổi; Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt; Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp; Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

Điểm yếu: Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: Không có

bảo hộ bằng sáng chế; Nhãn hiệu ít người biết đến; Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu; Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao; Ít khả năng tiếp cận với các

nguồn tài nguyên thiên nhiên; Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Cơ hội : Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ

hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ; Sự xuất hiện công nghệ mới; Quy định lỏng lẻo;

Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ: Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể

tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phẩm thay thế; Các quy định luật pháp mới; Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

2

3

S-O: Phát huy điểm

mạnh để tận dụng cơ hội, định hướng kinh

doanh

S-T: Chiến lược sử dụng

và phát huy điểm mạnh

để hạn chế và né tránh những nguy cơ rủi ro

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S-O: Nhằm sử dụng và theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm

mạnh của doanh nghiệp, định hướng kinh doanh trên thị truờng

W-O: Nhằm khắc phục những điểm yếu để tận dụng và theo đuổi các

cơ hội từ bên ngoài

S-T: Nhằm sử dụng và xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử

dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

W-T: Nhằm thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa và khắc

phục điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những thách thức của môi trường bên ngoài

Các nhiệm vụ, giải pháp chiến lược

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thì: Doanh nghiệp phấn đấu để có chi

phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình

Các giải pháp thực hiện chiến lược này như sau:

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa

về sản phẩm thấp Với quyết định này trong chiến lược của doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt của sản phẩm khi biết chắc chắn khách hàng cần một đặc tính mới gì đó của sản phẩm

- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn của thị trường khác mà chỉ tập trung vào cung cấp sản phẩm, dịch vụ để phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường có tính đại trà, phổ thông

- Lợi dụng ưu thế về kỹ thuật- công nghệ, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền, lợi thế chi phí về nhân công hay sự hỗ trợ của chính phủ …để đặt ra giá thấp hơn của đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng- Đây là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất

- Chú trọng phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển, hoàn thiện công nghệ, thay thế vật liệu rẻ tiền nhưng vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị nguồn nhân lực, tổ chức lưu kho,vận chuyển tối ưu

- Tiết kiệm chi phí cố định chi phí quảng cáo, chi phí nhân viên bán hàng, chi phí bảo quản phương tiện… do tăng quy mô sản xuất

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác

biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp Với sản phẩm như vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá

Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội, nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội Trên thực tế, cơ sở của sự khác biệt là vô tận Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải cố gằng tự làm khác biệt hoá càng nhiều càng tốt Càng ít sự tương tự với các đối thủ, doanh nghiệp càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị trường

Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà

có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thược vào chức năng R&D Các cố gắng cải thiện phục

vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng cửa chức năng bán hàng

Chiến lƣợc trọng tâm hóa: Doanh nghiệp theo đuổi lợi thế về chi phí

hoặc lợi thế do khác biệt nhưng chỉ trong nhóm khách hàng hoặc thị trường hạn chế Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng theo khu vực địa lý, theo thu nhập hoặc theo nghề nghiệp Các giải pháp thực hiện chiến lược:

- Doanh nghiệp phải theo đuổi thành công một sự khác biệt hóa hoặc là khác biệt hóa sản phẩm hạ thấp chi phí tới mức có thể dẫn đến cạnh tranh thắng lợi trên thương trường

- Doanh nghiệp cần chọn một phân khúc thị trường hay một nhóm khách hàng phù hợp nhất với khả năng của mình để phục vụ

Có các phương án tiếp thị hoặc tập trung vào chiến lược phân phối như: Phát triển hệ thống kênh phân phối vào kênh chủ lực, lựa chọn và tăng cường đội ngũ mạnh cho toàn kênh phân phối, gắn bó chặt chẽ các mắt xích trong hệ

thống kênh phân phối đủ mạnh để bảo đảm thắng lợi trong kinh doanh

1.2.4 Chủ thể quy trình các bước công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành may mặc

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đó lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và

cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Các bước quy trình được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Các giai đoạn của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn các chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế

hệ thống kiểm soát Việc thực thi chiến lược có thành công hay thất bại không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo phải đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược Trong quá trình thực hiện chiến lược phải thường xuyên tổ chức

Nhiệm vụ / Sứ mệnh

Mục tiêu

Lập chiến lược Môi trường bên

ngoài

Môi trường bên trong

Đánh giá kết quả Giải pháp thực hiện

kiểm tra xem xét các chiến lược có được tiến hành như kế hoạch hay không Nếu chiến lược chưa đạt thì ta phải xem xét nguyên nhân từ đâu Do hoàn cảnh bên ngoài hay do nội bộ doanh nghiệp Do đó khi lập chiến lược kinh doanh ta cần rà soát kiểm tra tính khả thi của chiến lược để kịp thời điều chỉnh bổ sung những điều không phù hợp và đánh giá lại hiệu quả chiến lược kinh doanh sau một thời gian thực hiện

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.5.1.Môi trường bên ngoài

Việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến có thể gây thách thức cho doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô

Ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Môi trường kinh tế:

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp

và các ngành

- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong

đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty

có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Công nghệ

Quyền năng nhà cung cấp

Quyền năng khách hàng

Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp

Kinh tế

- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

Môi trường văn hoá – xã hội:

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội

- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

Môi trường công nghệ:

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Công nghệ bao gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên mọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

Môi trường tự nhiên:

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân

số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập

Bảng 1.2 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

Chính trị -Pháp

luật

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Cán cân thương mại /ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Công nghệ Cải tiến sản phẩm

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách hàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm

tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Mức độ cạnh tranh giữa các công

ty trong ngành Mối quan hệ này thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Bất kỳ đối tượng kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh dưới đây:

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

Đe doạ từ đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Quyền năng của nhà

cung cấp

Quyền năng của khách hàng

Đe doạ các sản phẩm thay thế

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm năng nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành

(3) Quyền năng của người mua

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ

là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

(4) Quyền năng của các nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu

và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc

ép nâng giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn

(5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh

về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

1.2.5.2 Môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh điểm yếu Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:

- Nhân lực Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhân lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, …

- Tài chính Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính …

- Công nghệ Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Marketing: Nghiên cứu hoạt động marketing để mở mở rộng thị trường

và tìm kiếm khách hàng mới

- Nền nếp của tổ chức Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên…

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm

mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần may Sơn Hà

1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến có năng lực sản xuất kinh doanh ngành may mặc với các sản phẩm bình dân, giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng biết đến và có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp trong cả nước Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những