Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của bưu điện thành phố đà nẵng 2010 2015

1 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Từ năm 2008 ngành Bưu điện thức chia tách Bưu - Viễn thơng, đứng trước tình hình thực tế Bưu chiếm 45% lao động doanh thu chiếm từ 5% -7% tồn ngành, việc xây dựng tìm phương hướng đưa giải pháp kinh doanh phát triển dịch vụ Bưu nhằm thúc đẩy sản xuất, tăng suất lao động, tạo doanh thu cao, đảm bảo kinh doanh có lãi hành trang cần thiết hết, giải pháp toàn diện nhằm phát triển kinh doanh DVBC Bưu điện TP Đà Nẵng giai đoạn Trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cần doanh nghiệp nhận thức cách đắn sử dụng nguồn lực hiệu Để tồn phát triển điều kiện kinh tế phải đối mặt với không khó khăn thách thức: Sự cạnh tranh ngày gay gắt, kinh tế giới giai đoạn khủng hoảng; kinh tế tri thức phát triển; xây dựng chiến lược kinh doanh nhân tố quan trọng hàng đầu định thành bại doanh nghiệp Năm 2010, dự báo không thuận lợi tốc độ tăng trưởng chung kinh tế thách thức đòi hỏi doanh nghiệp nói chung Bưu điện TP Đà Nẵng nói riêng phải động, chủ động việc tìm giải pháp cho hoạt động sản xuất kinh doanh Đặt bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015” cần thiết có ý nghĩa lý luận thực tiễn Kết nghiên cứu góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Bưu điện TP Đà Nẵng, giúp đơn vị tồn phát triển; giải mối quan hệ lợi ích giúp khẳng định vị thị trường Mục đích nghiên cứu đề tài Dựa sở nghiên cứu lý luận chung chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, lý thuyết kinh doanh dịch vụ, quản lý chất lượng, phân tích yếu tố môi trường, xác định điểm mạnh điểm yếu, đặc điểm thị trường sản phẩm để từ xây dựng chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng - Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015" Phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp - phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm tổng kết kinh nghiệm hoạt động thực tế ngành, Bưu điện TP Đà Nẵng Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015 Với kiến thức, điều kiện khả có hạn nên luận văn khơng thể tránh khỏi thiếu sót Kính mong nhận đóng góp ý kiến quý Thầy, Cô Hội đồng bảo vệ để luận văn hoàn chỉnh Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit (SBU) Đơn vị kinh doanh phận có tính độc lập tương đối doanh nghiệp, mức độ độc lập đơn vị kinh doanh tùy thuộc vào công tác tổ chức doanh nghiệp Trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đơn vị kinh doanh thường phân loại vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh, sản phẩm hay nhóm sản phẩm có tính tương đồng hỗ trợ cho Một số trường hợp người ta phân loại theo khu vực hay lĩnh vực hoạt động cụ thể doanh nghiệp Đơn vị kinh doanh chiến lược- Strategic Business Unit (SBU) - đơn vị kinh doanh phục vụ thị trường bên xác định Đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh riêng Các đơn vị kinh doanh có khách hàng đối thủ xác định tự đề kế hoạch độc lập cho Các đơn vị đủ lớn đồng để thực kiểm soát nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động họ Các đơn vị quản lý theo kiểu thực riêng chiến lược mà không liên quan đến phận khác tổ chức Một đơn vị kinh doanh chiến lược có đặc điểm sau đây: - Là đơn vị kinh doanh với sản phẩm định - Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với đối thủ - Có người quản lý chịu trách nhiệm riêng hoạt động đơn vị - Là hoạt động doanh nghiệp đưa kế hoạch phát triển riêng 1.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trường sản phẩm cụ thể[6, 267] Chỉ có doanh nghiệp liên tục nâng cấp lợi cạnh tranh theo thời gian có khả đạt thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Vấn đề mà doanh nghiệp cần phải giải lựa chọn chiến lược kinh doanh là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo sản phẩm dịch vụ nào? Và làm cách đưa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng? Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin doanh nghiệp địa điểm cách thức mà giành lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Điều cốt yếu chiến lược kinh doanh "lựa chọn thực hành động tạo khác biệt thực hoạt động khác so với đối thủ"[6, 267] 1.1.3 Ý nghĩa vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xây dựng nhằm phác họa hay viễn cảnh đơn vị tương lai Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp phải dựa phân tích mơi trường mà phát hội kinh doanh, nhận thức phát huy lợi cạnh tranh hạn chế rủi ro tương quan cạnh tranh Như vậy, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá biến động nhân tố chủ yếu bên đánh giá khách quan điểm mạnh điểm yếu bên doanh nghiệp Chiến lược đưa khung định hướng cho nhà quản lý tư hành động thống đạo thực Là kim nam cho tập hợp thống tất nguồn lực nhân tố đơn vị, tạo sở tăng liên kết gắn bó thành viên đơn vị Chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ hội nguy xảy tương lai Từ tạo chủ động phòng ngừa đối phó với rủi ro, tận dụng hội phát huy lợi thân đơn vị 1.1.4 Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh Theo luận điểm Derek F.Abell trình định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố: là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều thỏa mãn (What), (2) nhóm khách hàng hay thỏa mãn (Who), (3) khả khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng thỏa mãn (How) Ba yếu tố định xác định cách thức mà đơn vị kinh doanh cạnh tranh hoạt động hay ngành[6, 268] *Thị trường nhu cầu thị trường Thị trường nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ tiền tệ nhằm thỏa mãn nhu cầu hai bên cung cầu loại sản phảm định theo thông lệ hành, từ xác định rõ số lượng giá cần thiết sản phẩm dịch vụ Thực chất, thị trường tổng thể khách hàng thực tiềm có nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng có khả tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu mong muốn Quy mô thị trường tùy thuộc vào số người có nhu cầu mong muốn, vào lượng thu nhập, tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ để mua sắm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu mong muốn Nhu cầu khách hàng khái niệm dùng để mong muốn, cần thiết hay khao khát khách hàng thỏa mãn đặc tính sản phẩm, dịch vụ đơn vị kinh doanh *Khả gây khác biệt Vấn đề thứ ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh định theo đuổi khả tạo khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhóm khách hàng Chúng ta biết có bốn cách để giành lợi cạnh tranh, là: vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành phương án chiến lược kinh doanh, cơng ty phải định cách thức tổ chức kết hợp khả tạo khác biệt để giành lợi cạnh tranh[6, 270271] Trong thực tế, khả tạo khác biệt phương cách mà đơn vị kinh doanh thường hay sử dụng để đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi cạnh tranh Một số đơn vị kinh doanh ý mạnh điều kiện riêng có, dựa vào kinh nghiệm để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp nhất, đơn vị kinh doanh khác thường tập trung vào nghiên cứu, xây dựng mạnh tính độc đáo vượt trội chất lượng sản phẩm hay dịch vụ Một số đơn vị kinh doanh khác tập trung vào lĩnh vực tiếp thị bán hàng Vấn đề đơn vị kinh doanh tổ chức kết hợp lực khác biệt để đạt lợi cạnh tranh 1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh Mục đích đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí làm tốt so với đối thủ cạnh tranh, cho chi phí để sản xuất cung cấp sản phẩm thấp so với đối thủ Hàm ý người theo đuổi chiến lược chi phí thấp giành lợi đáng kể so với đối thủ khác, để cuối chuyển thành công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn[9] Với thành công chiến lược chi phí thấp, đơn vị kinh doanh có hai lợi cạnh tranh, là: Thứ nhất, đơn vị đòi hỏi mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh mà có mức lợi nhuận chi phí thấp Nếu đơn vị kinh doanh ngành đòi hỏi mức giá tương tự cho sản phẩm họ, đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp có lợi nhuận cao đối thủ cạnh tranh Thứ hai, đơn vị trụ vững so với đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ cạnh tranh ngành tăng buộc đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh giá, có chi phí thấp Các đơn vị kinh doanh thực chiến lược dễ dàng chịu đựng có sức ép nhà cung cấp Vì lý này, đơn vị kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí thường có lợi nhuận cao lợi nhuận bình qn ngành Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại mức chất lượng chấp nhận mức chi phí thấp Đơn vị kinh doanh không tiên phong lĩnh vực nghiên cứu, đưa sản phẩm mà thường chờ khách hàng thực mong muốn Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí việc cần quan tâm phải nghiên cứu, cải tiến cấu tổ chức, hồn thiện q trình phục vụ, cải tiến sản phẩm dịch vụ, trì mối quan hệ với nhà cung cấp có giá thấp 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa Mục tiêu chiến lược tạo khác biệt để đạt lợi cạnh tranh đơn vị cách tạo sản phẩm hay dịch vụ khách hàng nhận thấy độc đáo vài đặc tính quan trọng Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo khác biệt hóa cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể làm, kèm theo đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể mức trung bình ngành) Khả tạo thu nhập cách yêu cầu mức giá tăng thêm (hơn việc làm giảm chi phí trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép người tạo khác biệt làm tốt đối thủ cạnh tranh giành lợi nhuận mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm người tạo khác biệt thực chất thường cao mức người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, khách hàng sẵn lòng trả tiền cho điều họ tin vào chất lượng khác biệt sản phẩm có giá trị phân biệt Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm, dịch vụ có đặc tính kỹ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác Đơn vị theo đuổi chiến lược có khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khác khơng làm Do doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ cách giảm chi phí giống đơn vị theo chiến lược chi phí thấp) cho phép đơn vị theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ cạnh tranh có lợi nhuận kinh doanh cao Vì giá bán sản phẩm, dịch vụ trường hợp tính sở thị trường chấp nhận 1.2.3 Chiến lược chi phí tốt Trong thời gian gần đây, thay đổi công nghệ sản xuất đặc biệt phát triển công nghệ chế tạo linh hoạt làm giảm tương phản chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược tạo khác biệt Với phát triển công nghệ, đơn vị kinh doanh thấy dễ dàng đạt lợi ích hai chiến lược Nguyên công nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp gọi chiến lược chi phí tốt Chiến lược nhằm cung cấp cho khách hàng giá trị vượt trội so với giá sản phẩm, cách đáp ứng tốt mong muốn khách hàng thuộc tính sản phẩm Theo cách nghĩ truyền thống, khác biệt đạt mức chi phí cao, cần thiết phải sản xuất sản phẩm cho phân đoạn thị trường khác Có nghĩa đơn vị kinh doanh phải giảm thời gian vận hành sản xuất làm cho chi phí tăng lên Hơn nữa, đơn vị kinh doanh tạo khác biệt chịu chi phí marketing cao người dẫn đạo chi phí phải phục vụ nhiều phân đoạn thị trường Kết đơn vị kinh doanh tạo khác biệt có chi phí cao đơn vị dẫn đạo chi phí, họ sản xuất loạt quy mô lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa Tuy nhiên, chế tạo linh hoạt cho phép đơn vị kinh doanh theo đuổi khác biệt để tạo nhiều loại sản phẩm mức chi phí so sánh với người dẫn đạo chi phí Hiện nay, nhân tố thúc đẩy theo khuynh hướng hướng Marketing khe hở phân đoạn thị trường nhiều ngành việc giảm đáng kể chi phí khác biệt cơng nghệ chế tọa mềm dẻo linh hoạt 1.2.4 Chiến lược tập trung Khác với chiến lược trên, chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho phân khúc thị trường đó, xác định thơng qua yếu tố độc đáo, trội tính chất, đặc điểm sản phẩm hay yêu cầu, sở thích nhóm khách hàng định Một chiến lược tập trung hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà xác định phương diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm Việc chọn khe hở loại khách hàng phục vụ cho người giàu, người trẻ tuổi, hay người thích phiêu lưu Tập trung vào phân đoạn sản phẩm tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập trung vào thực phẩm, rau hay với ô tô nhanh, kiểu thiết kế quần áo hay kính mát Trong theo đuổi chiến lược tập trung, đơn vị kinh doanh phải cố gắng cách thực chun mơn hóa Khi chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh thực chiến lược sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa tiếp cận chi phí thấp Hay nói cách khác, đơn vị kinh doanh thực chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa phân khúc thị trường chọn Một đơn vị kinh doanh tập trung đơn vị tạo khác biệt chun mơn hóa nhà dẫn đạo chi phí Nếu đơn vị kinh doanh tiếp cận dẫn đạo chi phí cách tập trung, cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí phân đoạn thị trường mà họ bất lợi Nếu đơn vị kinh doanh sử dụng cách tiếp cận khác biệt dựa hiểu biết sâu nhóm nhỏ khách hàng hay sản phẩm để phát triển thành cơng 1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khác với việc hoạch định chiến lược cấp công ty, việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tiến hành theo bước cụ thể sau: 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu đơn vị kinh doanh cột mốc, tiêu cụ thể mà đơn vị kinh doanh muốn đạt khoảng thời gian định - Tuân thủ chiến lược công ty: Mục tiêu đơn vị kinh doanh phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh công ty xác định chiến lược tồn cơng ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời hạn thực định, phải đo đếm - Xác định mục tiêu chung: Là xác định mục tiêu mang tính tổng thể, mang tính chiến lược cho phát triển đơn vị kinh doanh Thời gian để thực mục tiêu chiến lược thường dài có bước cụ thể Mục tiêu chiến 10 lược phải vào sứ mệnh, viễn cảnh tồn cơng ty chiến lược phát triển công ty - Xác định mục tiêu cụ thể: xác định mục tiêu cụ thể khoảng thời gian ngắn định Mục tiêu cụ thể xác định số liệu cụ thể tiêu yêu cầu đơn vị kinh doanh cần đạt khoảng thời gian cụ thể 1.3.2 Phân tích dự báo mơi trường ngành Một ngành nhóm cơng ty cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thay chặt chẽ với Trong trình cạnh tranh cơng ty có ảnh hưởng đến cơng ty khác Nói chung, ngành bao gồm hỗn hợp đa dạng chiến lược cạnh tranh mà cơng ty theo đuổi để có mức thu nhập cao trung bình Các ngành khác đặc tính kinh tế, tình cạnh tranh, triển vọng thu lợi nhuận tương lai Các đặc tính kinh tế ngành biến đổi số nhân tố như: qui mô tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý thị trường (địa phương hay tồn cầu), số lượng, qui mơ người mua bán, mức độ tác động tính kinh tế qui mô đến sản phẩm người bán, kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh vừa phải, dội, chí tàn khốc ngành khác Hơn nữa, ngành khác lớn tiêu điểm cạnh tranh, giá, chất lượng, cải tiến hay nhiều đặc tính hiệu khác Diện mạo kinh tế ngành điều kiện cạnh tranh dự kiến tương lai sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai thấp, trung bình hay tuyệt vời Sự khác biệt điều kiện ngành cạnh tranh khiến cơng ty ngành khơng hấp dẫn khó tìm lợi nhuận cơng ty yếu ngành hấp dẫn dễ dàng thể hiệu tốt Phân tích ngành cạnh tranh quan niệm kỹ thuật để làm sáng tỏ vấn đề then chốt về: - Các đặc tính kinh tế bật ngành - Các lực lượng cạnh tranh hoạt động ngành, chất sức mạnh 99 với hình thức bán hàng Bưu đại, tiền đề để Bưu điện TP Đà Nẵng có sở để phát triển thương mại điện tử tương lai Mục tiêu đặt Tạo thêm kênh bán hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, chủ động giới thiệu, cung cấp dịch vụ Bưu Viễn thơng, tiếp nhận yêu cầu sử dụng khách hàng, tạo liên kết giới thiệu dịch vụ Website Bưu điện Đà Nẵng Nội dung giải pháp - Các dịch vụ cung cấp trang WEB: + Giai đoạn 1: Dịch vụ Bưu phẩm, bưu kiện nước, quốc tế; dịch vụ chuyển phát nhanh (EMS, VExpress); Dịch vụ chuyển phát quà tặng + Giai đoạn 2: Mở rộng dịch vụ Bưu khác, dịch vụ cho thuê mặt bằng, quảng cáo - Phạm vi cung cấp dịch vụ: Khách hàng quan, cá nhân có địa địa bàn TP Đà Nẵng có nhu cầu sử dụng dịch vụ Bưu (địa bàn nội thành Đà Nẵng) - Trang WEB hosting lên trang Web http://www.danangpt.vnn.vn Bưu điện TP Đà Nẵng tận dụng sở hạ tầng mạng Bưu điện Đà Nẵng khơng phải trả chi phí Hosting - Xây dựng quy trình tiếp nhận nhu cầu khách hàng, phân luồng thực nhu cầu khách hàng, tiếp nhận, khai thác hàng hoá thống kê trạng thái nhu cầu tiếp nhận - Tổ chức triển khai thử nghiệm Tổ tiếp thị bán hàng bao gồm cơng việc quy trình tiếp nhận nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu khách hàng: tiếp nhận nhu cầu, liên hệ với khách hàng để thoả thuận vấn đề liên quan đến việc cung cấp dịch Kết Bổ sung kênh cung cấp dịch vụ, sở tiếp nhận đăng ký, sử dụng dịch vụ qua mạng tạo điều kiện quảng bá dịch vụ, thu hút khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ mạng Trong tương lai nâng cấp phát triển dịch vụ bán hàng qua mạng - Bán hàng qua Bưu điện tử (e-Post Sales) nhằm tận dụng 100 tối đa lợi có hệ thống chuyên chở xuyên suốt khắp đất nước, mang đến tận nhà cho khách hàng Qua bưu cục ảo mạng Internet, khách hàng sử dụng đặt mua loại dịch vụ bưu hàng hố khác sản phẩm nơng nghiệp, sản phẩm thủ công truyền thống, đồ điện tử, đồ gia dụng thông qua đơn đặt hàng mạng, từ Bưu điện có trách nhiệm vận chuyển hàng hóa đến tận nhà cho khách hàng Khách hàng toán trực tuyến toán trực tiếp với nhân viên Bưu điện KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương tác giả vào định hướng phát triển ngành mục tiêu phát triển Tổng cơng ty Bưu Việt Nam, số quan điểm công tác xây dựng chiến lược, số nhận định khách quan thực trạng xây dựng chiến lược phân tích chương Trên sở đó, xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng thời gian đến đề số giải pháp thực thi chiến lược cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, tình hình sản xuất kinh doanh đơn vị 101 KẾT LUẬN Hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế tạo môi trường kinh doanh mới, vừa mở hội thuận lợi, đồng thời tạo nhiều thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam Môi trường cạnh tranh ngày trở nên gay gắt kể từ Việt Nam trở thành thành viên tổ chức Thương mại giới (WTO) Hội nhập lĩnh vực Bưu Viễn thơng nằm xu chung Giờ đây, không riêng thị trường dịch vụ Viễn thông, cạnh tranh trở nên ngày mạnh mẽ thị trường Bưu Xu cạnh tranh gay gắt buộc doanh nghiệp Bưu phải tự vận động chuyển mình, tìm hướng đắn để thích ứng với mơi trường kinh doanh Trước tình hình nay, xuất khơng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính, Tổng cơng ty Bưu Việt Nam (VNPOST) nói chung Bưu điện thành phố Đà Nẵng nói riêng làm để đứng vững phát triển thị trường? Đặc biệt sau VNPOST thức tách hoạt động độc lập, khó khăn thách thức VNPOST tăng gấp bội Là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc VNPOST, trước khó khăn thách thức chung, Bưu điện thành phố Đà Nẵng cần phải làm để cạnh tranh với loạt doanh nghiệp Bưu có mặt địa bàn, để khơng phục vụ tốt nhu cầu dịch vụ bưu Đảng, Chính quyền nhân dân địa phương mà kinh doanh có lãi, đảm bảo đời sống cán công nhân viên Bưu điện? Để làm điều buộc Bưu điện thành phố Đà Nẵng phải đề kế hoạch, chiến lược để phát triển kinh doanh Chỉ có xây dựng chiến lược kinh doanh giúp Bưu điện thành phố Đà Nẵng nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh đơn vị thương trường, giúp đơn vị đứng vững tồn môi trường cạnh tranh Với mục tiêu đề tài sau thời gian khảo sát thực tế đơn vị, tơi hồn thành luận văn theo mục tiêu đặt ra: 102 - Hệ thống hóa số vấn đề chung xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu bưu điện thành phố Đà Nẵng Trong làm rõ dịch vụ bưu xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính; nhân tố ảnh hưởng kinh doanh dịch vụ bưu - Vận dụng phương pháp thích hợp đánh giá thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng Thơng qua việc đánh giá cho thấy kết đạt được, tồn nguyên nhân Đây quan trọng để nghiên cứu đề xuất kiến nghị giải pháp nhằm phát triển kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị thời gian tới - Căn vào sở lý luận nguyên nhân tồn phát triển kinh doanh dịch vụ bưu đơn vị, luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp phần phát triển dịch vụ bưu Bưu điện thành phố Đà Nẵng giai đoạn tới Các giải pháp áp dụng cho đơn vị mà vận dụng cách thích hợp với điều kiện cụ thể cho đơn vị khác Tổng cơng ty Bưu Việt Nam Trong q trình nghiên cứu hồn thành luận văn, tơi cố gắng vận dụng tối đa kiến thức trang bị trình học tập Đại học Kinh tế Đà Nẵng, kiến thức thu thập từ thực tế Tuy nhiên với thời gian có hạn phạm vi giới hạn luận văn cao học khả lý luận tiếp cận thực tế hạn chế, chắn luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót, tơi mong nhận đánh giá, góp ý thầy cô giáo, nhà khoa học đồng nghiệp Bưu điện thành phố Đà Nẵng Một lần xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo, đặc biệt hướng dẫn tận tình, trực tiếp cô giáo TS Lâm Minh Châu, xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, CBCNV Bưu điện thành phố Đà Nẵng nhiệt tình giúp đỡ tạo điều kiện cho tơi hồn thành luận văn TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]Bưu điện TP Đà Nẵng ( 2008), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Đà Nẵng [2]Bưu điện TP Đà Nẵng ( 2009), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Đà Nẵng [3]Bưu điện TP Đà Nẵng ( 2010), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Đà Nẵng [4]Phạm Lan Anh (2007), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội [5]TS Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh [6]PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược , Nhà xuất Thống kê , Hà Nội [7]PGS TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn (2008), Quản trị Marketting, NXB Thống kê, Hà Nội [8]PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Th.S Đặng Công Tuấn, Th.S Lê Văn Huy, Th.S Nguyễn Thị Bích Thủy (2006), Nghiên cứu Marketinglý thuyết ứng dụng, Nhà Xuất Thống kê, Hà Nội [9]PGS.TS Lê Thế Giới (2009), Tập giảng chuyên đề Marketing, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng [10]Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội [11]PGS TS Nguyễn Thị Như Liêm (2009), Tập giảng Quản trị chiến lược kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng [12]TS Nguyễn Thượng Thái (2005), Một số vấn đề đổi Bưu sau chia tách vơí Viễn thơng, NXB Bưu điện, Hà Nội [13]UBND thành phố Đà Nẵng (2010), Quyết định số 1443/QĐ-UBND ngày 19/03/2010 việc phê duyệt Quy hoạch chi tiết ngành bưu - viễn thơng thành phố Đà Nẵng đến năm 2020 Đà Nẵng [14]Thủ Tướng Chính Phủ (2001),Quyết định số 158/2001/QĐ – TTg ngày 18/10/2001 v/v phê duyệt chiến lược phát triển Bưu Viễn thơngViệt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 Hà Nội [15]Thủ Tướng Chính Phủ (2005),Quyết định số 236/2005/QĐ – TTg ngày 26/09/2005 v/v phê duyệt qui hoạch phát triển Bưu Việt Nam đến năm 2010 Hà Nội [16] Một số trang Web: http:// www.danangpt.vnn.vn http://www.vnpost.vn http://www.tapchibcvt.gov.vn http://www.cucthongke.danang.gov.vn http://danang.gov.vn LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, cơng trình nghiên cứu tơi Tất số liệu kết nghiên cứu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả Nguyễn Tiến Hòa MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Sơ đồ mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter 12 Hình 1.2 Năng lực cốt lõi khả chiến lược 17 Bảng 1.1: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng .31 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Bưu điện Đà Nẵng 34 Hình 2.2 Ba cấp độ sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 39 Bảng 2.1: Các đặc tính sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 40 Bảng 2.2: Tình hình đảm bảo tiêu chất lượng dịch vụ bưu 41 Bảng 2.3: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm Bưu điện Đà Nẵng 2008 - 2010 43 Bảng 2.4: Tăng trưởng doanh thu dịch vụ BCCP Bưu điện TP Đà Nẵng 2009 - 2010 44 Bảng 2.5: Thống kê theo trình độ lao động .52 Bảng 2.6: Thống kê theo độ tuổi lao động 53 Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu dịch vụ bưu 2011 - 2015 60 Bảng 3.2: Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh 70 Hình 3.1: Hình ảnh nhận diện VNPT 76 Hình 3.2: Hình ảnh nhận diện VNPOST 77 Bảng 3.3: Năng lực cốt lõi Bưu điện Đà Nẵng 78 Hình 1.1 Sơ đồ mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter 12 Hình 1.2 Năng lực cốt lõi khả chiến lược 17 Bảng 1.1: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng .31 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Bưu điện Đà Nẵng 34 Hình 2.2 Ba cấp độ sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 39 Bảng 2.1: Các đặc tính sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 40 Bảng 2.2: Tình hình đảm bảo tiêu chất lượng dịch vụ bưu 41 Bảng 2.3: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm Bưu điện Đà Nẵng 2008 - 2010 43 Bảng 2.4: Tăng trưởng doanh thu dịch vụ BCCP Bưu điện TP Đà Nẵng 2009 - 2010 44 Bảng 2.5: Thống kê theo trình độ lao động .52 Bảng 2.6: Thống kê theo độ tuổi lao động 53 Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu dịch vụ bưu 2011 - 2015 60 Bảng 3.2: Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh 70 Hình 3.1: Hình ảnh nhận diện VNPT 76 Hình 3.2: Hình ảnh nhận diện VNPOST 77 Bảng 3.3: Năng lực cốt lõi Bưu điện Đà Nẵng 78 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng 31 Bảng 2.1: Các đặc tính sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 40 Bảng 2.2: Tình hình đảm bảo tiêu chất lượng dịch vụ bưu .41 Bảng 2.3: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm Bưu điện Đà Nẵng 2008 - 2010 43 Bảng 2.4: Tăng trưởng doanh thu dịch vụ BCCP Bưu điện TP Đà Nẵng 2009 - 2010 44 Bảng 2.5: Thống kê theo trình độ lao động .52 Bảng 2.6: Thống kê theo độ tuổi lao động 53 Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu dịch vụ bưu 2011 - 2015 60 Bảng 3.2: Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh .70 Bảng 3.3: Năng lực cốt lõi Bưu điện Đà Nẵng 78 Bảng 3.4: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng… .…… 88 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Sơ đồ mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter .12 Hình 1.2 Năng lực cốt lõi khả chiến lược 17 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Bưu điện Đà Nẵng 34 Hình 2.2 Ba cấp độ sản phẩm dịch vụ bưu Bưu điện TP Đà Nẵng 39 Hình 3.1: Hình ảnh nhận diện VNPT 76 Hình 3.2: Hình ảnh nhận diện VNPOST 77 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TP Thành phố BC Bưu BP Bưu phẩm BK Bưu kiện DVBC Dịch vụ bưu Chính BCVT Bưu Viễn thơng PHBC Phát Hành Báo Chí BĐVHX Bưu Điện Văn Hóa Xã BPBK Bưu phẩm, Bưu kiện COD Dịch vụ phát hàng thu tiền CBCNV Cán công nhân viên SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược Datapost Dữ liệu bưu EMS Express Mail Service Dịch vụ chuyển phát nhanh EMS VExpress Vietnam Express Chuyển phát nhanh VExpress BCCP Bưu chuyển phát GDP Tổng sản phẩm quốc nội BCUT Bưu ủy thác USD United States Dolla Đô la Mỹ FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước UPU Universal Postal Union Liên minh Bưu Quốc tế DN Doanh nghiệp UBND Ủy Ban Nhân Dân VNPT Tập Đồn Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam VNPOST Bưu Việt Nam R&D research & development - nghiên cứu phát triển EU European Union Liên minh châu Âu hay Liên hiệp châu Âu WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại giới ASEAN Hiệp hội quốc gia Đông nam Á PCI Chỉ số Năng lực cạnh tranh cấp tỉnh BCVN Bưu Việt Nam SXKD Sản xuất kinh doanh J Ngày chấp nhận bưu gửi BCCI Bưu cơng ích DHL Tập đồn chuyển phát nhanh DHL (Đức) FEDEX Tập đoàn chuyển phát nhanh FedEx (Mỹ) UPS Tập đoàn chuyển phát nhanh UPS (Mỹ) TNT Tập đoàn chuyển phát nhanh TNT (Hà Lan) ERP giải pháp cơng nghệ thơng tin tích hợp tồn ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào hệ thống ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế IEC Hệ thống tiêu chuẩn châu âu hệ thống điện TQM Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM TQ Hệ thống tiêu chuẩn TQ E-post Bưu điện tử NĐ-CP Nghị định Chính phủ GCTT Giá cước tiếp thị QĐ Quyết định TTg Thủ tướng Netco Công ty cổ phần thương mại chuyển phát nhanh Nội Bài Nasco Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài Tasetco Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Chuyển Phát Nhanh Tân Sơn Nhất Viettel post Công ty cổ phần bưu Viettel SPT Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu Viễn thơng Sài Gòn PHỤ LỤC (trích lược nội dung kế hoạch) TỔNG CƠNGTY BƯU CHÍNH VIỆT NAM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự - Hạnh phúc CHỈ TIÊU GIAO KẾ HOẠCH NĂM 2010 (Ban hành kèm theo Quyết định số /QĐ-KHĐT ngày tháng năm 2010 Tổng giám đốc Tổng cơng ty Bưu Việt Nam) Đơn vị: Bưu điện thành phố Đà Nẵng -STT -Khâu Khâu Đối với khai chấp thưthác, nhận: Nội vận vùng: chuyển khoảng Chỉ khoảng tiêucấp thời 1thời gian đốigian kể vớitừkể bưu từBưu kiện Đơn Trung kiện Cậnvị vùng tâm tínhnhận Khai Cách gửi thác Kế hoạch 2010 - -Khâu Khâu Đối với khai chấp thưthác, nhận: Nội vận vùng: chuyển khoảng khoảng cấp thời 1thời gian đốigian kể vớitừkể bưu từBưu kiện Trung kiện Cận vùng tâm nhận Khai Cách gửi thác A DOANH THU I Tổng Doanh thu phát sinh triệu đồng 127.211.000 Doanh thu BC - VT phát sinh triệu đồng 127.211.111 1.1 Bưu triệu đồng 45.211.000 1.1.1 Bưu chuyển phát triệu đồng 31.511.000 Bưu phẩm triệu đồng Bưu kiện + BCUT triệu đồng VE triệu đồng EMS triệu đồng Các dịch BC vụ lại triệu đồng 1.1.2 Phát hành báo chí triệu đồng 1.700.000 Báo chí cơng ích triệu đồng Báo chí kinh doanh triệu đồng 1.1.3 Datapost triệu đồng 12.000.000 1.2 Tài bưu triệu đồng 5.000.000 1.2.1 Chuyển tiền triệu đồng 1.2.2 Điện hoa quà tặng triệu đồng 1.2.3 Đại lý dịch vụ ngân hàng triệu đồng 1.2.4 Đại lý Bảo hiểm Bưu điện triệu đồng 1.2.5 Đại lý vé máy bay triệu đồng 1.2.6 Thu khác triệu đồng 1.3 VT-CNTT triệu đồng 65.000.000 1.3.1 Viễn thông giao dịch, Internet triệu đồng 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 Thu cước VT - CNTT Bán sim thẻ Các dịch vụ VT lại Thu khác bưu Cho th mặt Bán sản phẩm hàng hóa Các dịch vụ lại Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch Dịch vụ vận chuyển Dịch vụ khác lại Doanh thu phân chia triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng 2.1 Chuyển tiền nước triệu đồng 2.2 Chuyển tiền quốc tế triệu đồng 2.3 Điện hoa quà tặng triệu đồng 2.4 Thu hộ chi hộ triệu đồng 2.5 Prevoir triệu đồng 2.6 Đại lý vé máy bay triệu đồng 2.7 Phát hành báo chí triệu đồng 2.8 Bưu kiện triệu đồng Doanh thu BC- VT triệu đồng II Doanh thu hoạt động tài triệu đồng III Thu nhập khác triệu đồng B I II TỔNG CHI PHÍ Chi phí dịch vụ BC-VT Chi phí hoạt động khác triệu đồng triệu đồng triệu đồng 9.500.000 2.500.000 - - ... hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Đà Nẵng - Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015" Phương... dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu Bưu điện. .. DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit (SBU) Đơn vị kinh doanh