Tạo động lực cho người lao động tại viện vệ sinh dịch tễ tây nguyên

Định hướng phát triển y tế dự phòng trong thời gian tới đã được Bộ tế xác định và thảo luận trong các cuộc họp Hội đồng iện trưởng về: tổ chức y tế dự phòng và nghiên cứu mô hình tổ chức

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 16

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN 16

1.1.1 Nhu cầu 16

1.1.2 Động lực 17

1.1.3 Động lực lao động 17

1.1.4 Tạo động lực lao động 18

1.2 CÁC HỌC THU T LIÊN QUAN Đ N IỆC TẠ Đ NG L C CH NG I LA Đ NG 19

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 19

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 20

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của ictor rom 21

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 22

1.2.5 ận dụng các học thuyết tạo động lực lao động 25

1.3 CÁC U TỐ TÁC Đ NG Đ N Đ NG L C LÀM IỆC CỦA NHÂN VIÊN 25

1.3.1 Nhóm yếu tố thúc đẩy 26

1.3.2 Nhóm yếu tố duy trì 27

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠ Đ NG L C LÀM IỆC CH NG I

LA Đ NG 29

1.4.1 Nhóm chính sách thúc đẩy 30

1.4.2 Nhóm chính sách duy trì 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 37

2.1 SƠ L ỢC Ệ IỆN Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của iện 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của iện 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên 39

2.1.4 Tình hình đội ngũ nhân lực làm việc của người lao động iện 40

2.2 PHÂN TÍCH TH C TRẠNG TẠ Đ NG L C CH NG I LA Đ NG TẠI IỆN SDT TÂ NGU ÊN 42

2.2.1 Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy 45

2.2.2 Thực trạng về nhóm chính sách duy trì 49

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠ Đ NG L C LÀM IỆC CH NG I LA Đ NG TẠI IỆN SDT TÂ NGU ÊN TH I GIAN QUA 55

2.3.1 Những mặt đã đạt được 55

2.3.2 Những mặt còn hạn chế 56

TÓM TẮT CH ƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 59

3.1 PH ƠNG H ỚNG TẠ Đ NG L C LÀM IỆC CỦA NG I LA Đ NG IỆN Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN 59

3.2 Đ XUẤT M T SỐ GIẢI PHÁP KHẢ THI NHẰM TĂNG C NG CÔNG TÁC TẠ Đ NG L C CH NG I LA Đ NG TẠI IỆN

Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN 61

3.2.1 Giải pháp nhóm chính sách thúc đẩy 61

3.2.2 Giải pháp nhóm chính sách duy trì 67

3.2.3 Đối với bản thân người lao động 73

3.3 M T SỐ KI N NGHỊ 74

3.3.1 Đối với Nhà nước 75

3.3.2 Đối với iện SDT Tây Nguyên 76

3.3.3 Đối với người lãnh đạo 78

3.3.4 Đối với người lao động 79

TÓM TẮT CH ƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1: Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động

2.2: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo 46

2.3: Kết quả khảo sát kiến của người lao động về cơ hội

2.4: Kết quả khảo sát về tiền lương của người lao động tại

2.5: Kết quả khảo sát về đời sống tinh thần 52 2.6: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của người lao

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

2.2: Cơ cấu tổ chức của iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên 39

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1: Số lượng lao động tại iện qua các năm 41

2.3: Thông tin về trình độ Chuyên môn và l luận chính trị 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống TDP chưa đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu Ngoài yếu tố đầu tư còn hạn chế thì nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết ảnh hưởng rất lớn đến sức mạnh của hệ thống dự phòng, đặc biệt là trong giai đoạn dịch bệnh ngày càng phức tạp hiện nay

Định hướng phát triển y tế dự phòng trong thời gian tới đã được Bộ

tế xác định và thảo luận trong các cuộc họp Hội đồng iện trưởng về: tổ chức

y tế dự phòng và nghiên cứu mô hình tổ chức mạng lưới trong tương lai trên nguyên tắc “ổn định và phát triển”; thực hiện nhiệm vụ y tế dự phòng gắn liền với công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu; định hướng xây dựng quy hoạch phát triển y tế dự phòng trong chiến lược phát triển tế iệt Nam; tạo nguồn nhân lực và cơ chế thu hút cán bộ làm việc trong lĩnh vực y tế dự phòng; tăng cường công tác nghiên cứu khoa học đưa các bằng chứng khoa học trong việc đánh giá hiệu quả, thành tựu của hoạt động tế dự phòng Do đó, để quản lý hiệu quả về yếu tố con người, đầu tiên cần phải hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển hệ thống Điều quan trọng nhất đó

là tạo điều kiện để phát huy hết năng lực và khả năng của mỗi con người, qua

đó phát huy hết nguồn lực và tạo động lực để phát triển cá nhân và toàn bộ hệ thống TDP

iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên là một đơn vị sự nghiệp y tế dự phòng trực thuộc Bộ Y tế, đóng chân trên địa bàn Tây Nguyên có chức năng chủ yếu là chỉ đạo tuyến, phòng chống dịch bệnh cho đồng bào các dân tộc 4 tỉnh DakLak, Dak Nông, Gia Lai, Kon Tum và nghiên cứu, phát hiện các

bệnh truyền nhiễm trên địa bàn được giao

Thực tế tại các đơn vị y tế dự phòng trong cả nước hiện nay cũng như tại iện là đội ngũ cán bộ được đào tạo rất đa dạng về chuyên môn về y tế dự phòng Tuy nhiên, nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, đa số là bác sĩ đa khoa chuyển sang làm công tác dự phòng, thời gian đi công tác tại thực địa nhiều, tiền lương theo hệ số lương hành chính, chế độ ưu đãi còn rất thấp Trong khi

đó các bác sĩ đa khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các bệnh viện, trạm y tế có thời gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ trực và ưu đãi được hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ còn có thời gian để tăng thêm thu nhập từ hoạt động phòng khám tư nhân Điều này dẫn đến sự chuyển công tác của một

số người lao động của iện trong thời gian gần đây, trong đó có những vị trí chuyên môn cao và có kinh nghiệm ì vậy, để đáp ứng mục tiêu nâng cao năng lực của hệ thống TDP tại khu vực Tây Nguyên thì việc tạo động lực cho người lao động lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng đầu

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động giúp nhà quản l đánh giá được mức độ thỏa mãn hiện tại của người lao động, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động để từ đó có những điều chỉnh cũng như những chính sách phù hợp tác động đến các nhân

tố đó Điều này sẽ tạo sự gắn kết nhiều hơn giữa người lao động đối với hệ thống TDP, góp phần phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc, năng suất lao động Đây là một trong những biện pháp tốt nhất giúp cho nhà quản trị, lãnh đạo đơn vị đạt được mục tiêu mong đợi thông qua người lao động, đồng thời giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với

tổ chức, đơn vị

Xuất phát từ tầm quan trọng trên, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực

cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên”, làm luận văn tốt

nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Nghiên cứu nhằm xác định và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc

và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại iện

ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

- Xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực cho lao động tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho lao động tại iện

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực cho người lao động tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ ề không gian: Tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

+ ề thời gian: phân tích số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn 2015 – 2017

và số liệu điều tra năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:

- Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu, l luận khác nhau để tìm hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang nghiên cứu Ngoài ra,

tiến hành phân tích số liệu điều tra, tổng hợp thành biểu bảng, so sánh các chỉ

số, tiêu chí khác nhau để làm rõ mục đích nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: Xâu chuỗi, liên kết thông tin đã được phân tích

để tạo thành một hệ thống đầy đủ về đối tượng đang nghiên cứu

- Phương pháp điều tra: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát để điều tra chỉ số hài lòng của đội người lao động về các chính sách có liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc, Tác giả lựa chọn mẫu điều tra là người lao động trong Viện và tiến hành phát bảng câu hỏi và thu thập kết quả, tuy nhiên vì tính chất công việc chuyên môn tại Viện là thường xuyên đi công tác thực địa và đi học tập chuyên môn tại các tỉnh khác nên sau khi thu lại, kết quả điều tra đợt 1 có

80 phiếu hợp lệ đạt 57.14% và kết quả điều tra đợt 2 là 90 phiếu hợp lệ đạt 64.28%

5 Bố cục đề tài

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu… Luận văn bao gồm ba chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của doanh nghiệp, nó đóng vai trò đặc biệt trong sự tồn tại phát triển của mỗi doanh nghiệp Đã có rất nhiều học thuyết và công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động, nhiều học thuyết và công trình nghiên cứu đã được vận dụng vào thực tế mang lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lao động của các doanh nghiệp

6.1 Các tài liệu nghiên cứu nước ngoài

Có nhiều tài liệu đề cập đến ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực:

- Một là, nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động bao gồm: Hệ thống nhu cầu, mục tiêu làm việc, năng lực cá nhân, sự khác biệt về tình trạng kinh tế và các đặc điểm về cá nhân đó;

- Hai là, nhóm yếu tố về các kích thích của tổ chức gồm: các khuyến khích về vật chất và phi vật chất;

- Ba là, nhóm yếu tố về môi trường như: ăn hóa doanh nghiệp, phong cách quản l , chính sách nhân sự, cơ cấu tổ chức, văn hóa xã hội, các yếu tố thuộc ngành nghề hoạt động và các phúc lợi xã hội cùng luật pháp hiện hành

Hiện nay đã có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các học thuyết về nội dung dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, room, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu l do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc

Khi nghiên cứu tâm l người lao động, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo nhiều cách khác nhau,

ận dụng các học thuyết trên, S.Kovach (1987) khi nghiên cứu động lực thúc đẩy đã chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, đó là:

(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công

việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận

hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty,

tổ chức

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng

đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng

với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội

thăng tiến và phát triển trong đơn vị

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian

làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn

trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp

trên trong việc góp , phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể

hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Nếu dùng mô hình thứ bậc tháp nhu cầu của A.Maslow thì nhân tố

“công việc thú vị” có thể hiểu như ước vọng của bản thân, “lương cao” như là nhân tố sinh học, “được công nhận đầy đủ công việc đã thực hiện” như là nhu cầu được coi trọng, “điều kiện làm việc tốt” là nhu cầu an toàn Những nhân

tố này cũng có thể được giải thích bằng những l thuyết khác nhau như “được đánh giá cao về công việc đã thực hiện” có thể dùng l thuyết công bằng của Adam giải thích hỗ trợ Hay thuyết của room có thể giải thích được tại sao

“công việc hấp dẫn” lại là động lực thúc đẩy nhân viên

6.2 Các đề tài nghiên cứu trong nước

Qua tra cứu và tham khảo một số luận văn, luận án, các bài viết tại trường Đại học Kinh tế quốc dân, chưa thấy có nghiên cứu nào được thực hiện với chủ đề trên tại các đơn vị sự nghiệp như iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên Tuy nhiên có một số đề tài, bài viết về động lực và tạo động lực lao động, điển hình như:

1 Luận án tiến sĩ của ũ Thị Uyên với đề tài “Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”

(2008) - được bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Tác giả đã tiến hành đánh giá về động lực và các khía cạnh tạo động lực

cho người quản l ở các cấp qua một số nhân tố sau:

- Mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý: được

xét ở nhiều khía cạnh khác nhau như mục đích lựa chọn công việc theo nhóm tuổi, theo trình độ chuyên môn, xem xét các yếu tố tác động đến mục đích lựa chọn công việc của lao động quản l , thứ bậc nhu cầu của lao động quản l và

sự khác biệt về nhu cầu theo giới tính trong nhóm lao động quản l ở các doanh nghiệp nhà nước

- Mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý: Nhu cầu của

người quản l được xếp theo khía cạnh từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất là công việc phù hợp với khả năng sở trường, lương cao, công việc ổn định, công việc thú vị, được thăng tiến, được tự chủ trong công việc, có cơ hội học tập, điều kiện làm việc tốt, quan hệ đồng nghiệp tốt, lịch làm việc thích

hợp và tính đa dạng trong công việc

- Mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đã nỗ lực để tạo động lực cho

người quản l , và họ đã phần nào nhìn nhận được các nỗ lực đó Mức độ đáp ứng trong doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa có xu hướng tốt hơn so với

doanh nghiệp nhà nước chưa cổ phần hóa

- Nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội: Động lực làm việc cũng chưa cao là do một số

nguyên nhân làm hạn chế như: lương thấp, tổ chức lao động chưa hợp l , lãnh đạo trực tiếp chưa thực sự quan tâm, nơi làm việc xa nơi ở, điều kiện làm việc chưa đảm bảo, quan hệ đồng nghiệp chưa tốt, có đóng góp nhưng chưa được thừa nhận, công việc còn mang tính nhàm chán cao, hệ thống quản l bộc lộ nhiều yếu kém, hơn nữa được đào tạo nhưng còn bộc lộ nhiều bất cập, đôi khi còn do chính bản thân người quản l chưa thực sự muốn hợp tác nên ảnh hưởng tới sự phối hợp trong công việc

- Tác động của sự chưa thỏa mãn trong công việc tới ý muốn chuyển việc: Sự không thỏa mãn có thể làm nảy sinh muốn chuyển việc, mức độ

này có sự khác biệt giữa tính chất doanh nghiệp, tuổi, giới tính và địa vị của

người quản l

Luận án đã đề xuất một số quan điểm và các nhóm giải pháp nhằm tạo

động lực cho lao động quản l trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội:

* Các giải pháp từ Nhà nước và Thành phố Hà Nội:

Đảm bảo cơ sở pháp l bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế trong kinh doanh, đảm bảo quyền bình đẳng của mọi cá nhân trong thiết lập quan hệ lao động Tiếp tục chỉ đạo cải tổ doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần, sáp nhập, thành lập các tập đoàn kinh tế mạnh tầm cỡ trên địa bàn Hà Nội

Xây dựng quy hoạch đào tạo hợp l nhằm xây dựng đội ngũ lao động

và lao động quản l có đủ trình độ cho phát triển kinh tế xã hội, đáp ứng những đòi hỏi trong tình hình mới khi iệt Nam đã hội nhập AFTA và WT Kết hợp với đào tạo quốc tế để cải tiến chất lượng theo hướng hiện đại nhằm nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

* Các giải pháp từ phía doanh nghiệp Nhà nước

Chuyển đổi cơ chế quản l doanh nghiệp, sắp xếp lại bộ máy quản l theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hoạt động năng động và có hiệu quả

Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí công việc và vị trí quản l ; cam kết đánh giá đóng góp của người lao động, người quản l theo tiêu chuẩn thực hiện công việc công khai đã được thống nhất

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người quản l để

mở đường cho họ vững bước tiến tới mục tiêu một cách thành công qua: tuyển dụng, bố trí phù hợp với khả năng, sở trường; Cung cấp cơ hội đào tạo phát triển để nâng cao khả năng thích ứng với công việc; Bố trí nơi làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh l ; Trang bị máy móc cần thiết để công việc được thực hiện đảm bảo tốc độ và chất lượng; Định kỳ thiết kế lại công việc theo hướng nâng cao giá trị, phù hợp với khả năng sở trường của người quản

l và mục tiêu của doanh nghiệp

Quan tâm tới thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần thông qua các biện pháp kích thích để thúc đẩy động lực làm việc của người quản l ; Nỗ lực phát triển sản xuất kinh doanh để cung cấp cho người quản l những vị trí việc làm có chất lượng và ổn định để thúc đẩy quá trình phấn đấu của họ trong doanh nghiệp; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh với bản sắc riêng

để củng cố hành vi tích cực; Xây dựng hệ thống thông tin hai chiều để phát hiện và giải quyết kịp thời những khúc mắc trong công việc; Tăng sự tự quản

và thúc đẩy tinh thần sáng tạo với sự thừa nhận bằng lời hay bằng khen đúng đối tượng

* Các giải pháp từ chính bản thân nhà quản lý

Luôn tự rèn luyện bản thân để đảm bảo sự sung sức trong công việc Tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tăng khả năng thích ứng với sự thay

đổi của môi trường

Biết cách giải quyết vấn đề một cách quyết đoán thông qua xác định rõ nguyên nhân từ phân tích tình hình thực tế để xác định giải pháp tối ưu cho tình huống cụ thể

Luôn tìm cách giải tỏa căng thẳng trong công việc để tinh thần thoải mái để làm việc có hiệu quả thông qua việc xác định rõ nguồn gốc gây ra căng thẳng và tìm biện pháp giải tỏa tương ứng

Rèn luyện cho bản thân một kỹ năng đàm phán tốt nhất để giành được thành công trong chính việc giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và trong các cuộc đàm phán k kết hợp đồng kinh doanh, trong đó chiến lược “win - win” nên được đề cao bởi nó đảm bảo tiếp tục thiết lập tốt các mối quan hệ trong tương lai do các bên liên quan đều giành được lợi ích

Tự xác lập mục tiêu cụ thể cho từng nhiệm vụ thuộc công việc đảm nhận, đồng thời nghiên cứu và xác định con đường tiến tới mục tiêu một cách thuận lợi nhất thông qua tự đặt các khẩu hiệu động viên bản thân, tự định hướng hành vi thực hiện và đánh giá để rút ra bài học từ những vấp ngã nhằm cải biến hành vi theo hướng tích cực Đồng thời cần biết cách tự thưởng, phạt cho chính những hành vi tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã được xác lập

Đánh giá chung:

- Luận văn chỉ chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước tại iệt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng và không đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích

- Tác giả chỉ đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản l , cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho lao động quản l trong các DNNN tại Hà Nội

- Do hạn hẹp về thời gian, nên quá trình khảo sát chỉ tiến hành thu thập thông tin qua một số lao động quản l ở một số ngành cơ bản thuộc DNNN, một số doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trên địa bàn thành phố Hà Nội, do đó kết quả điều tra chỉ phản ánh khái quát về động lực và tạo động lực cho lao động quản l trong các DNNN ở thành phố

Hà Nội

2 Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Anh Dũng “Tạo động lực cho lao

động quản trị tại Công ty TNHH một thành viên cấp nước và môi trường đô thị Đồng Tháp” (2011);

* Các kết quả đạt được của đề tài:

- Luận văn đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể là cán bộ quản

l tại công ty TNHH một thành viên cấp nước và môi trường đô thị Đồng Tháp

- Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để điều tra, khảo sát thực tế công tác tạo động lực cho lao động quản trị tại D WASEN, được chi tiết theo 5 nội dung: từ đánh giá sự nhận biết của lao động quản trị về công tác tạo động lực lao động; về mục đích, yêu cầu và sự thích nghi của lao động quản trị với công việc của họ; về môi trường và điều kiện làm việc của công ty; về tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác và về mối quan hệ, sự quan tâm, nhìn nhận của lãnh đạo công ty đối với lao động quản trị

- Qua việc phân tích, đánh giá thực tiễn, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, những biện pháp tạo động lực, tác giả đã phân tích công tác tạo động lực bằng các yếu tố vật chất, tinh thần và đã đưa ra những nhận xét:

Công tác tạo động lực bằng các yếu tố vật chất: Qua chính sách trả

lương, trả thưởng cao hơn mức bình quân của người lao động, cũng như một

số chính sách hỗ trợ vật chất khác như tiền điện thoại, tiền xăng, và các khuyến khích về mặt tinh thần như điều kiện làm việc, tham quan, học tập,

đã làm tăng động lực làm việc của lao động quản trị, đồng thời cho thấy lãnh đạo của D WASEN đã có nhận thức và chú đến công tác tạo động lực cho lao động quản trị trong doanh nghiệp của mình

Công tác tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần: Công ty đã ban hành

được các qui chế có liên quan đến việc thực hiện các chính sách, chế độ đối với lao động nói chung và lao động quản trị như: qui chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, chi tiêu nội bộ, Ngoài ra, hàng năm giữa Tổng giám đốc

và Chủ tịch Công đoàn cơ sở của D WASEN còn tiến hành k kết thỏa ước lao động tập thể với các nội dung có lợi hơn cho người lao động so với qui định của Luật Lao động Tất cả những việc này phần nào đã tác động tốt đến tinh thần làm việc của người lao động và làm tăng động lực làm việc của họ

Bằng việc phân tích, đánh giá thực kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, những biện pháp tạo động lực lao động cho lao động quản trị mà

D WASEN đã sử dụng, tác giả đề xuất một số giải pháp, chính sách nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho lao động quản trị của D WASEN cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, đó là: xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn

2011 - 2015 và những năm tiếp theo từ sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu; Đổi mới công tác sắp xếp, bố trí lao động quản trị; Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho lao động quản trị; Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất; Thực hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần; Xây dựng văn hóa công ty

Đánh giá chung:

- Luận văn cũng chỉ đưa ra các biện pháp nhằm tạo động lực cho một

bộ phận là lao động quản l , mà không đi chuyên sâu nghiên cứu hay cụ thể hóa một biện pháp cụ thể nào

- Tác giả chỉ đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản l , cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho lao động

quản l trong các DNNN tại Đồng Tháp

3 Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân

của tác giả Mai Quốc Bảo với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam” (2010):

* Các kết quả đạt được của đề tài:

- Luận văn đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể trong luận văn của mình, đó là nhân viên của Tổng Công ty xi măng iệt Nam,

- Tác giả khi xem xét các biện pháp tạo động lực của Tổng công ty đã đáp ứng đúng các thứ tự ưu tiên về nhu cầu của người lao động hay chưa, thông qua điều tra bằng bảng hỏi với mẫu điều tra xác định nhu cầu theo cấp

độ từ thấp đến cao của người lao động tại Tổng công ty thông qua 300 phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động tại 3 công ty

- Luận văn đã đề cập tới các quan điểm giúp cho người quản l và người lao động trong công ty thấy rõ hơn trách nhiệm của mình trong công tác tạo động lực và cùng phối hợp vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty

- Tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và nguyên nhân trong các công tác trả lương, trả công, công tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

- Đã đưa ra 3 quan điểm về tạo động lực lao động, đó là:

+ Tạo động lực cho người lao động là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty;

+ Tạo động lực cho người lao động là kết quả từ sự tác động một cách

có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử;

+ Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ chính những người lãnh đạo quản l doanh nghiệp cho đến chính bản thân người lao động do đó cần

phải huy động và cần sự hợp tác của người lao động vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty

Đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng iệt Nam trong thời gian tới để Tổng công ty xem xét áp dụng:

+ Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp;

+ Cải tiến một số chính sách quản trị nhân sự như phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả;

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động (xác định rõ mục tiêu, thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học);

+ Thiết kế hệ thống trả công lao động công bằng gắn với giá trị công việc, hiệu quả làm việc của người lao động;

+ Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn;

+ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc;

+ Nâng cao năng lực người lãnh đạo, tổ chức nhóm làm việc

Sách “Quản trị nguồn nhân lực - Nguyên tắc & Vận dụng trong thực

tiễn” của TS Huỳnh Thị Thu Sương (2017) Cuốn sách đã hệ thống hóa các

cơ sở l thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đề ra những nguyên tắc lẫn cách thức vận dụng hoạt động này vào thực tiễn công tác Nội dung cuốn sách bao gồm 09 chương, trong đó chương 6 tác giả đề cập đến phần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tác giả đã nêu lên quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ là người lao động và dưới góc độ là nhà quản trị Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các nội dung về ứng dụng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên thực tiễn

Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở trên chỉ tập trung giải quyết vấn đề liên quan đến đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan quản l hành chính nhà nước, người lao động trong các doanh nghiệp Tính đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống và cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc trong các đơn vị hành chính sự nghiệp công lập Điều đó có thể khẳng định rằng đây là một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trước đó

Theo định nghĩa của TS Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm

l xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [3]

Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm l mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại

và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội

Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm l

Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp

1.1.2 Động lực

“Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống

Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động

cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố

“gốc rễ”, bản chất í dụ: L do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc

sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi

Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm l khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [12, tr.9]

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.4 Tạo động lực lao động

ấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản l để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [6]

Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản l tác động đến người lao động

nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [14]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là

việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản l tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm l học người

Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Sơ đồ 2.1: Tháp nhu cầu A.Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr 158- PGS.TS Lê

Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh l là nhu

cầu thấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của

con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền

đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người

- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng

tự trọng và được người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được

phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Nhà quản l muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản l phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó

có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một l thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm l học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu

vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn

đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình

và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa

rõ, song l thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động [14]

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một l thuyết rất quan trọng trong l thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung l thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow, ictor rom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọng của room được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra

L thuyết này của ictor room có thể được áp dụng trong quản l nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp Các nhà quản l cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French ếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

ếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động

ếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động Có một điều đáng chú là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút

Herberg gọi đây là các “yếu tố gây bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động

Học thuyết của F.Herzberg đã bị các nhà nghiên cứu phê phán là không

hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu

tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau

1.2.5 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được

sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng ì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm

cơ sở l luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của ictor room cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Động lực của công chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố ận dụng l thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức thành hai nhóm: nhóm các yếu tố

thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

1.3.1 Nhóm yếu tố thúc đẩy

Đây là những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho công chức Các yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển

Sự thành đạt là sự thỏa mãn của công chức sau khi hoàn thành một

công việc hay giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được những thành quả từ những nỗ lực của mình

Sự công nhận là việc lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà công chức đạt

được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao Người công chức không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác

Bản thân công việc của công chức đảm nhận cũng là một yếu tố tác

động tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi mà họ cảm thấy chính những công việc đó là thú vị, đa dạng chứ không còn đơn điệu, công việc đòi sức sáng tạo và có những thách thức cho họ chinh phục Ngược lại những công việc nhàm chán, thiếu nghĩa khó có thể tạo ra cho công chức sự hứng khởi trong quá trình làm việc

Trách nhiệm trong công việc của công chức thể hiện mức độ ảnh

hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm Khi công chức được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc nhất định thì sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc

Cơ hội phát triển của công chức là khả năng thăng tiến trong tổ chức để

có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản l của cơ quan, đơn

vị Khi công chức nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có

động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi

Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo l thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đó chính là những nhu cầu bậc cao của công chức Theo Frederick Herzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì công chức vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo thì công chức sẽ

nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn

1.3.2 Nhóm yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, chính sách

và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau, tiền lương, địa vị, sự ổn định của công việc

Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc

mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú , người công chức sẽ cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều

họ dự định làm Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp gì nhiều cho công chức hăng say làm việc hơn trong công tác, nhưng nếu điều kiện làm việc tồi thì công chức sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua

đó triệt tiêu sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc

Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây cho công chức tâm l căng

thẳng, làm cho người lao động cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc Tuy nhiên, khi bị giám sát ở mức độ hợp l , có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tố giám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của người lao động lên được

Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, theo Frederick Herzberg đây

không phải là yếu tố duy trì tuyệt đối nhưng điều này đúng với đại đa số người lao động trong tổ chức Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá lẫn nhau, thường xuyên xảy ra xung đột thì sẽ dễ làm cho người lao động cảm thấy chán nãn với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc Nếu những mối quan hệ này được cải thiện, công chức thân thiện với nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì đây chỉ là những điều kiện phát huy năng lực của mỗi cá nhân chứ không làm họ hăng say hơn trong cong việc

Tiền lương nhận được là mức thù lao mà công chức nhận được hàng

tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ Công chức có thể xác định được mức thu nhập hàng tháng của họ thông qua hệ thống thang bảng lương, qua các công thức tính lương đã được công khai, sử dụng phổ biến iệc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động, và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Tuy nhiên, nếu tiền lương bị trả thiếu, trả chậm, nợ lương, thì

rõ ràng điều này sẽ gây tác động tâm l bất lợi cho người lao động và qua đó làm cho họ chán nản trong lao động Frederick Herzberg cũng đã phân biệt những cơ hội được tăng lương, nếu người lao động cảm thấy được cơ hội tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác động thúc đẩy người lao động trong công tác

Những yếu tố duy trì nêu trên, theo l thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của công chức Theo Herzberg, đây không phải là những yếu tố tạo động lực mà ngược lại, chúng có thể gây nên sự bất mãn, chán nãn trong quá trình thực hiện công việc Do vậy, khi những yếu tố này được cải thiện sẽ loại bỏ được sự bất mãn, chán nản của công chức trong quá trình thực hiện công việc Nhưng cũng không vì thế mà tạo ra được động lực làm việc hăng say hơn cho họ

Hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy có vai trò khác nhau đối với động lực làm việc của công chức Những yếu tố duy trì như: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, mối quan hệ giữa những cá nhân, tiền lương, thường liên quan đến điều kiện và môi trường làm việc Nếu chúng không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho công chức bất bình, chán nản, trễ nải trong công việc, nhưng nếu chúng được đảm bảo tốt cũng không tạo được động lực và thỏa mãn cho công chức Ngược lại, những yếu tố thuộc nhóm thúc đẩy như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển thường gắn với cảm nhận của con người về bản thân công việc Đây là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và sự nỗ lực cao hơn trong thực thi nhiệm vụ của công chức ới tư cách

là nhà quản l , trước hết cần thường xuyên quan tâm, chú các yếu tố thuộc nhóm duy trì, đáp ứng các nhu cầu cơ bản cho công chức, nhưng như thế là chưa đủ Nếu chúng ta mong muốn công chức làm việc hăng say, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các yếu tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng những nhu cầu bậc cao cho công chức, đưa họ tới sự thành đạt và thỏa mãn cao hơn Khi công chức làm việc không hăng say thì cần xem lại các yếu tố thúc đẩy tạo động lực cho công chức

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Như đã đề cập ở phần 1.3 động lực làm việc của công chức chịu sự tác động của hai nhóm yếu tố: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì Căn cứ vào các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho công chức chúng ta có thể phân chia chính sách tạo động lực cho công chức thành hai nhóm: nhóm chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy - gọi là các chính sách thúc đẩy và nhóm chính sách tác động lên các yếu tố duy trì - gọi là các chính sách duy trì

1.4.1 Nhóm chính sách thúc đẩy

Nhóm chính sách thúc đẩy là những chính sách tác động lên các yếu tố thúc đẩy như: công tác đào tạo, sự thăng tiến, sự công nhận, cơ hội phát triển nhằm đem lại sự thỏa mãncho công chức trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao Mục tiêu của chính sách này là nhằm thúc đẩy, khuyến khích, động viên công chức tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc tốt các nhiệm vụ được giao

Các chính sách thúc đẩy là đa dạng và phong phú Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin đề cập đến một số chính sách cơ bản đó chính là: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách thăng tiến

a Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình

độ, kỹ năng của công chức nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao Đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu bậc cao của công chức Khi công chức cảm nhận được những khả năng và cơ hội được đào tạo

để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc, tích cực, hăng say hơn trong quá trình làm việc Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp

sẽ tạo động lực làm việc cho công chức

Chính sách đào tạo, phát triển phải đảm bảo cho mỗi công chức đều có

cơ hội tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực chuyên môn, nghiệp vụ trong quá trình công tác iệc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nội dung, hình thức đào tạo, bồi dưỡng phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời, giúp người lao động bổ sung được các khiếm khuyết Người