NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA NHÀ MÁY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI BISCAFUN

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA NHÀ MÁY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI - BISCAFUN

NGUYỄN THỊ ÉN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2009

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

CỦA NHÀ MÁY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI BISCAFUN”, do NGUYỄN THỊ ÉN,

sinh viên khóa 31, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

ThS.Trần Minh Huy Người hướng dẫn

Ngày tháng năm 2009

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2009 Ngày tháng năm 2009

LỜI CẢM TẠ

Những gì mà con có được như ngày hôm nay trước hết phải nhớ đến công ơn sinh thành, dưỡng dục, động viên, ủng hộ và giúp đỡ của cha, mẹ kính yêu Những người luôn luôn dõi theo từng bước chân của con cho dù con đang ở đâu và làm gì, đã cho con cả vật chất lẫn tinh thần để con có đủ sức vượt qua những khó khăn trong cuộc sống cũng như học tập Con biết mặc dù con chưa phải là một người nổi bật trong xã hội, chưa phải là một tấm gương sáng để các em noi theo, nhưng con sẽ mãi phấn đấu không ngừng để mãi là một niềm tự hào trong lòng mọi người trong gia đình

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy, cô khoa Kinh Tế trường Đại Học Nông Lâm đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu Đặc biệt em xin cảm

ơn thầy Trần Minh Huy đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn này

Đồng thời tôi xin cảm ơn đến các anh, chị phòng Thị trường của Nhà Máy Bánh Kẹo Biscafun đã tạo điều kiện tốt cho tôi hoàn thành khóa thực tập của mình

Cảm ơn những người bạn đã cùng tôi chia sẻ những buồn vui trong cuộc sống, những khó khăn trong học tập, sát cánh bên nhau trong suốt quãng đời sinh viên

Xin chúc tất cả mọi người luôn mạnh khỏe, may mắn trong cuộc sống!

Tp Hồ Chí Minh ngày 10 tháng 6 năm 2009 Sinh viên

Nguyễn Thị Én

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ ÉN Tháng 6 năm 2009 “Nghiên Cứu Thực Trạng và Một Số Giải Pháp Phát Triển Hệ Thống Phân Phối Bánh Kẹo Của Nhà Máy Bánh Kẹo Quảng Ngãi - Biscafun”

NGUYEN THI EN JUNE 2009 “Research On Reality And Some Solution

To Develop Distribution System Of Biscafun Confectionery Company”

Biscafun là thành viên thành viên thuộc tổng Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi, chủ yếu sản xuất các mặt hàng bánh, kẹo cao cấp rất đa dạng về chủng loại, cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước

Ngoài việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì hoạt động phân phối trong một doanh nghiệp giữ một vai trò rất quan trọng, là nhân tố quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Hiện nay Biscafun có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, hình thức phân phối cũng phong phú, đa dạng thông qua các kênh phân phối của trung gian Việc tập trung phát triển mạng lưới phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài Các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Nó là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu Quá trình nghiên cứu có những nội dung sau đây:

- Tìm hiểu hệ thống phân phối hiện tại của Nhà máy

- Phân tích thực trạng các trung gian phân phối sản phẩm của Nhà máy

- Đánh giá tình hình phân phối của Nhà máy

- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội của Nhà máy

Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối hơn

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG iix DANH MỤC CÁC HÌNH x DANH MỤC PHỤ LỤC xi CHƯƠNG 1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục đích nghiên cứu 2 1.2.1 Mục đích nghiên cứu chung 2

1.2.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2 1.4 Cấu trúc luận văn 2 1.4.1 Chương 1: Mở đầu 2

1.4.2 Chương 2: Tổng quan 3

1.4.3 Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu 3

1.4.4 Chương 4: Kết quả và thảo luận 3

1.4.5 Chương 5: Kết luận và đề nghị 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4 2.1 Giới thiệu về nhà máy BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI BISCAFUN 4

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển 4

2.3 Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy 5

2.3.1 Chức Năng 5 2.3.2 Nhiệm vụ chung 6 2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 7

2.4.1 Ban Giám Đốc 7 2.4.2 Các phòng chức năng 7

3.1.Nội dung nghiên cứu 12 3.1.1 Định nghĩa phân phối 12

3.1.2 Bản chất của hệ thống phân phối 12

v

3.1.3 Vai trò của hệ thống phân phối 13

3.1.4 Chức năng của hệ thống phân phối 13

3.1.5 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối 14

3.1.6 Các thành viên của hệ thống phân phối 16

3.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối 17

3.1.8 Ma trận SWOT 19

3.2 Phương pháp nghiên cứu 20

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 20

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 20

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 20

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 21

4.1 Phân tích kết quả kinh doanh của Nhà máy năm 2007, 2008 21

4.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối 22

4.2.1 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy 22

4.2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ theo quý năm 2007, 2008 của Nhà máy 23

4.2.3 Đánh giá tình hình phân phối của Nhà máy theo Khu Vực 24

4.2.4 Đánh giá thực trạng các trung gian phân phối 26

4.3.Phân tích hoạt động phân phối sản phẩm của Nhà máy 28

4.3.1.Cấu trúc kênh phân phối 28

4.3.2.Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 30

4.3.3.Tiêu chuẩn trở thành nhà phân phối của Nhà máy 31

4.3.4 Phân tích chiến lược 4P của Nhà máy 32

4.3.5 Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của Nhà máy 35

4.3.6 Chính sách cho các trung gian phân phối 36

4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 38

4.4.1 Các nhân tố bên trong 38

4.4.2 Các nhân tố bên ngoài 42

4.4.3 Đối thủ cạnh tranh 46

4.4.4 Hành vi thị trường 46

4.4.5 Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của Nhà

4.5.Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm 47

4.5.1.Đối thủ cạnh tranh trong ngành 47

4.5.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 49

4.6 Ma trận SWOT 49

4.7 Các biện pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của nhà máy 52

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

5.1 Kết luận 54 5.2 Kiến nghị 54 5.2.1 Đối với Nhà máy 54

5.2.2 Đối với Nhà Nước 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Nhà máy Năm 2007, 2008 21Bảng 4.2 Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Các Loại Bánh Kẹo 22Bảng 4.3 Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2007, 2008 23Bảng 4.4 Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 24Bảng 4.5 Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối 26Bảng 4.6 Bảng Số Lượng Các Đại Lý của Nhà máy Năm 2007, 2008 27Bảng 4.7 Đánh Giá Tóm Tắt Thực Trạng Các Trung Gian Phân Phối 28Bảng 4.8 Bảng Giá Một Số Sản Phẩm Của Nhà máy 33Bảng 4.9 Số Nhà Phân Phối Của Nhà Máy Từ Năm 2006-2008 394Bảng 4.10 Tình Hình Vốn Của Nhà Máy Năm 2007, 2008 416Bảng 4.11 Công Suất Của Các Loại Bánh Kẹo Theo Công Nghệ Các Nước 418Bảng 4.12 Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân Của Người Lao Động Tại nhà Máy Qua Các Năm 2006-2008 429Bảng 4.13 Tình Hình Nguồn Nhân Lực Nhà Máy Từ Năm 2007-2008 330Bảng 4.14 Các Chỉ Tiêu Kinh Tế Của Việt Nam Qua Các Năm 2004-2008 340Bảng 4.15 So Sánh Nhà Máy Bánh Kẹo Biscafun Với Các Đối Thủ Cạnh Tranh 475

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1 Cấu Trúc Kênh Phân Phối 14Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu 4 Quý Qua 2 Năm 2007-2008 23Hình 4.2 Biểu Đồ Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 24Hình 4.3 Biểu Đồ Doanh Thu Đóng Góp Qua Các Kênh 26Hình 4.4 Sơ Đồ Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự Trong Hệ Thống Phân Phối Của Nhà máy 30Hình 4.5 Sơ Đồ Dòng Thông Tin Trong HTPP của Nhà Máy 35Hình 4.6 Mô Hình Đề Xuất Kênh Phân Phối Mới 53

CHƯƠNG 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, công việc xây dựng cầu nối giữa nhà sản xuất và thị trường người tiêu dùng luôn là vấn đề tất yếu được quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp Vì nó giúp nhà máy có thêm cơ hội chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng doanh thu, lợi nhuận

Tuy nhiên, trước sự hội nhập kinh tế thế giới ngày càng tăng cao và trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước lại càng gặp nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do nguồn vốn bị hạn hẹp, sự xâm nhập của các đại gia phân phối chuyên nghiệp từ nước ngoài vào nước ta Trong khi đó

hệ thống phân phối trong nước chưa được đầu tư xây dựng có quy mô và chuyên nghiệp mà vẫn còn giậm chân tại chỗ thậm chí có thể suy yếu

Mặt khác, kênh phân phối của các doanh nghiệp trong nước còn quá nhiều tầng nấc, chi phí cao Các doanh nghiệp còn thiếu vốn, thiếu mặt bằng, hệ thống kho và phương tiện vận chuyển, thiếu các chuyên gia có kinh nghiệm trong quản lý, điều hành Đặc biệt là thiếu tính chuyên nghiệp, chưa tạo được sự cân đối hài hòa giữa thu mua và phân phối Những điều này sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tiêu thụ hàng hóa sản xuất trong nước

Những yếu điểm còn tồn đọng trên đây của hệ thống phân phối đã cho thấy sự cần thiết của việc phải xây dựng một hệ thống phân phối phát triển hơn, chuyên nghiệp hơn, đủ sức cạnh tranh với các nhà phân phối lớn nước ngoài và phù hợp với trình độ phát triển, thu nhập của xã hội, phù hợp với mô hình phân phối hiện đại

Nhận thấy được vai trò, tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực này tôi

thực hiện đề tài: “Nghiên Cứu Thực Trạng Và Một Số Giải Pháp Phát Triển Hệ Thống Phân Phối Bánh Kẹo Nhà máy Bánh Kẹo Quảng Ngãi- Biscafun”

1.2 Mục đích nghiên cứu

1.2.1 Mục đích nghiên cứu chung

Tìm hiểu thực trạng hệ thống phân phối của nhà máy, từ đó tìm ra những ưu khuyết điểm của hệ thống Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôị và đe dọa của nhà máy (lập ma trận SWOT), từ đó sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao uy tín sản phẩm của nhà máy

1.2.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể

Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của nhà máy: phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh phân phối của nhà máy: Đánh giá cấu trúc kênh phân phối của nhà máy, tổ chức nhân sự trong kênh phân phối; Phân tích chiến lược 4P của nhà máy (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị- cổ động), phân tích các chính sách cho các trung gian phân phối, chính sách vận chuyển của nhà máy; đánh giá tình hình phân phối theo mặt hàng, theo khu vực, qua các trung gian phân phối của nhà máy

Đánh giá chất lượng sản phẩm, thương hiệu sản phẩm

Xây dựng ma trận SWOT: Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của nhà máy; Khai thác cơ hội bằng điểm mạnh; Khắc phục điểm yếu để nắm lấy cơ hội; Dùng điểm mạnh vượt qua đe dọa; Phòng thủ đe dọa tối thiểu

Từ những hạn chế đề xuất các biện pháp để hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của nhà máy

1.4.2 Chương 2: Tổng quan

Giới thiệu khái quát về Nhà máy, lĩnh vực hoạt động kinh doanh và trình bày sơ lược về sản phẩm

1.4.3 Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Trình bày những khái niệm có liên quan và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu

1.4.4 Chương 4: Kết quả và thảo luận

Phân tích kết quả kinh doanh, hoạt động phân phối của nhà máy, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động phân phối, đánh giá hoạt động phân phối của Nhà máy Từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Nhà máy

1.4.5 Chương 5: Kết luận và đề nghị

Kết luận chung cho toàn bộ khóa luận và đưa ra một số đề nghị đối với các đối

tượng liên quan

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu về nhà máy BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI BISCAFUN

Tên doanh nghiệp: NHÀ MÁY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI-BISCAFUN

Tên giao dịch đối ngoại: CANDY AND BISCUIT QUANG NGAI-BISCAFUN

FACTORY

Cơ quan chủ quản: Công Ty Cổ Phần Đường Quảng Ngãi

Trụ sở chính: 02 Nguyễn Chí Thanh, thành phố Quảng Ngãi

Điện thoại: 055 3822 153

Fax: 055 3811 274

Email:biscafun@vnn.vn

Website: www.biscafun.com.vn

Mặt hàng kinh doanh: Bánh kẹo cao cấp các loại

Người đại diện: Lê Quang Vinh - Chức vụ: Giám đốc

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Nhà máy Bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun được thành lập vào năm 1994, là đơn

vị trực thuộc Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, năm 1994 Nhà máy đi vào hoạt

động với 2 dây chuyền sản xuất: dây chuyền sản xuất Kẹo và dây chuyền sản xuất

Bánh Qui theo Công nghệ tiên tiến của Đài Loan và Đan Mạch thời điểm lúc bấy giờ Trước tình hình cạnh tranh trên thị trường và sự nhìn nhận của Lãnh đạo Nhà

máy, nhằm đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, năm 1998 Nhà máy đầu tư thêm dây

chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla theo công nghệ tiên tiến nhất của Hàn Quốc và

là Nhà máy đầu tiên của Việt Nam sản xuất ra sản phẩm bánh mềm phủ sôcôla lấy tên

nhãn hiệu sản phẩm là bánh Chocovina Sau đó đầu tư thêm dây chuyền bánh Snack

theo công nghệ của Đài Loan

Đến năm 1995, sau khi nghiên cứu thị trường một thời gian, xét thấy nên đa dạng hoá sản phẩm để thoả mãn hơn nữa nhu cầu người tiêu dùng, Nhà máy lại tiếp tục đầu tư thêm dây chuyền bánh kem xốp được nhập từ Trung Quốc

Đầu năm 2006, trước sự phát triển ngày càng không ngừng của ngành bánh kẹo nói chung và Nhà máy Bánh kẹo Quảng Ngãi nói riêng, Thương hiệu Nhà máy bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun ra đời từ đó

Đến đầu năm 2008, Nhà máy lại tiếp tục đầu tư thêm 02 dây chuyền kẹo cao cấp là Luxyca và Sevenchew và 01 dây chuyền bánh mềm phủ sôcôla

Đến nay Nhà máy bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun đã có hơn 180 nhãn hiệu hàng hoá và có hơn 130 NPP, đại lý có mặt trên 62 tỉnh, thành cả nước

Hiện nay Biscafun có 7 dây chuyền sản xuất bánh kẹo đáp ứng nhu cầu thị trường:

- Dây chuyền bánh mềm phủ sôcôla

- Dây chuyền bánh Qui các loại

- Dây chuyền bánh kem xốp Waly’s các loại

- Dây chuyền bánh Snack PiPo các loại

- Dây chuyền kẹo các loại (kẹo cứng và kẹo mềm)

- Dây chuyền kẹo cao cấp Luxyca

- Dây chuyền kẹo cao cấp Sevenchew

Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 25% - 35%

Ngoài ra, sản phẩm bánh kẹo của Nhà máy được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền (từ năm 1998 đến nay 2008) Riêng sản phẩm bánh ChocoVina đạt nhiều giải thưởng có giá trị như: sản phẩm đạt thương hiệu WTO hội nhập, sản phẩm đạt cúp Vàng và đạt giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2005” và nhiều giải thưởng có giá trị khác

2.3 Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy

2.3.1 Chức Năng

Nhà máy bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun trực thuộc Công ty Cổ Phần Đường Quảng Ngãi, quá trình hoạt động như một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Chức năng chủ yếu của Nhà máy là sản xuất ra các sản phẩm bánh kẹo các loại đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng của khách hàng, đồng thời tạo công ăn việc làm cho người dân trong tỉnh

- Thực hiện mục tiêu của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Quảng Ngãi về việc nâng cao năng suất sản phẩm chế biến từ đường, góp phần tạo công ăn việc làm và thực hiện mục tiêu xoá đói giảm nghèo của tỉnh

- Bảo tồn và phát triển vốn kinh doanh nhằm phát triển Nhà máy cả chiều rộng lẫn chiều sâu

- Mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm các NPP, đại lý mới thay thế cho các đại

lý tiêu thụ yếu, đồng thời tích cực mở rộng thị trường xuất khẩu

- Tìm nguồn cung cấp nguyên liệu, vật tư trong nước, giảm nhập ngoại, thực hiện tốt mục tiêu tiết kiệm toàn dân

6

- Tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến chất lượng cũng như mẫu mã của sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường

Hiện nay, Nhà máy đang tiến hành tìm nguồn nguyên liệu trong nước để thay thế cho việc nhập nhằm góp phần hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

2.4.1 Ban Giám Đốc

a) Giám Đốc Nhà máy: là người chỉ đạo điều hành trực tiếp và quyết định mọi

lĩnh vực họat động của tổng Nhà máy, là ngừời chịu trách nhiệm trước Nhà máy cũng

như trước Pháp luật về kết quả kinh doanh của Nhà máy

b) Phó Giám Đốc Kỹ Thuật- Sản Xuất: là người giúp Giám Đốc điều hành

hoạt động quản lý về lĩnh vực kỹ thuật sản xuất, làm việc theo sự phân công hoặc ủy quyền của Giám Đốc, ký duyệt các hồ sơ kiểm tra kho, các lệnh sản xuất, các nhu cầu vật tư phục vụ sản xuất

2.4.2 Các phòng chức năng

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy

Giám Đốc

PGĐ Kỹ thuật TKCL môi

t ờ

Đốc công ca C Đốc công ca B

Tổ trưởng dây

chuyền kẹo

Tổ trưởng dây chuyền PiPo

Tổ trưởng dây chuyền Chocovina

Tổ trưởng dây chuyền bánh

Phòng KT- KCS

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Nguồn: Bộ phận Hành Chính - Nhân Sự

Bộ máy tổ chức của Biscafun hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng, rất phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các phòng chức năng đều có cấp quản lý,

do Giám đốc trực tiếp điều hành, các cấp quản lý này có trách nhiệm tham mưu cho

Giám đốc ra quyết định

Khi thông tin truyền đạt từ Giám đốc xuống các Phòng ban được cấp quản lý các Phòng ban tiếp nhận và xử lý, sau đó báo cáo lên Giám đốc kết quả thực hiện Như vậy với cách phân quyền như thế thì tạo cho cấp quản lý những quyền hạn để giảm bớt lượng công việc của Giám đốc Như vậy Giám đốc chỉ quản lý trong phạm vi rộng, tổng quát, những công việc liên quan đến Phòng ban nào thì giao cho cáp quản lý phòng ban đó xử lý, sau đó báo cáo lại cho Giám đốc kết quả

Mối quan hệ giữa các Phòng ban là quan hệ chức năng, khi nhận thông tin từ Giám đốc xuống, công việc liên quan đến những phòng ban nào thì các cấp quản lý phòng ban đó có trách nhiệm bàn bạc để đưa ra hướng giải quyết thống nhất, điều này

sẽ nói lên rằng những thông tin xử lý sẽ có tính chính xác cao

Ưu điểm và nhược điểm của Cơ cấu tổ chức:

Khó có thể phối hợp một cách đồng bộ và lôgic trong các phòng ban

Trách nhiệm đè nặng lên cấp quản lý

* Chức năng và nhiệm vụ của các Phòng ban:

8

Nhà máy Bánh kẹo Biscafun là một trong những nhà máy trực thuộc Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi, vì vậy Nhà máy chịu sự lãnh đạo, giám sát trực tiếp của Công ty Cổ Phần Đường Quảng Ngãi

Chỉ đạo xây dựng kế hoạch tu bổ, bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ,

kế hoạch dự phòng phụ tùng thay thế, kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất

Thư ký Chất lượng môi trường:

Là người đại diện cho Nhà máy theo dõi hoạt động hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO: 14001; Tổ chức xây dựng hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và tiêu chuẩn ISO:14001; Lưu trữ các tài liệu và hệ thống chất lượng môi trường của Nhà máy; Quản lý phân phối, thu hồi tài liệu cho Nhà máy; Duy trì việc thực hiện và cải tiến hệ thống chất lượng và môi trường; Báo cáo cho Lãnh đạo về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng môi trường Đề xuất khắc phục những điểm không phù hợp và khắc phục sự không phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng và môi trường; Có quyền điều hành công tác quản lý hệ thống chất lượng và môi trường của

Nhà máy; Có quyền đề nghị Giám Đốc xử lý những phòng, ban vi phạm công tác quản

lý hệ thống chất lượng và môi trường các qui định hiện hành của Nhà máy

Đảm nhiệm công tác, văn thư - lưu trữ, lập kế hoạch lao động tiền lương, theo dõi kiểm tra lao động và giải quyết các chế độ chính sách của nhà nước với người lao động Đồng thời quản lý hồ sơ của cán bộ, công nhân viên và thực hiện các chế độ bảo hiểm, bảo hộ lao động trong Nhà máy

Trưởng phòng Tài chính - Kế toán:

Tham mưu và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về mặt tài chính và thực hiện các công tác kế toán, thống kê, thông tin và hạch toán trong Nhà máy

Quản lý vốn sử dụng điều hành vốn hoạt động bảo đảm nguyên tắc tài chính bảo toàn và không ngừng phát triển

Kiểm tra việc tính giá thành sản phẩm, phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh, đánh giá việc thực hiện các chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm và các chi phí tài chính khác

Kiểm tra quản lý các nguồn vốn của Nhà máy, cân đối thu chi, kịp thời chấn chỉnh nhất là vốn lưu động

Trưởng Phòng Nghiên Cứu – Phát Triển:

Nghiên cứu thị trường và đề xuất phát triển sản phẩm mới theo tháng, quí, năm

Có nhiệm vụ lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới

Thiết kế bao bì, thùng carton, thử nghiệm mẫu và ban hành công nghệ về sản phẩm

Trưởng phòng Kỹ thuật:

Tổ chức, điều hành nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ, chuyên môn được phân công; Tham mưu, hoạch định giúp Giám Đốc ra quyết định: đầu tư chiều

10

sâu, đầu tư mở rộng, đầu tư mới, cải tiến thiết bị và công nghệ; Quản lý toàn bộ hồ sơ

kỹ thuật được Nhà máy phân công; Tổ chức xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật; Xây dựng kế hoạch tu bổ sữa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ và sữa chữa lớn hàng năm (nếu có); Tham mưu cho phó Giám đốc kỹ thuật về việc quản lý thiết bị trong Nhà máy; Tham mưu, hoạch định giúp Giám Đốc ra quyết định: nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới; Phối hợp các phòng chức năng của Nhà máy tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

Quản lý và theo dõi hệ thống nhân viên hoạt động ngoài thị trường

Theo dõi và thực hiện chỉ tiêu khoán tháng của Giám đốc giao

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả tiêu thụ hàng tháng

Thay mặt Giám đốc ký các giấy tờ liên quan đến thị trường và xử lý vụ việc của

Phòng

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Nội dung nghiên cứu

3.1.1 Định nghĩa phân phối

Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành và vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa với chi phí tối thiểu Nó bao gồm toàn bộ các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu dùng

3.1.2 Bản chất của hệ thống phân phối

a) Tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong kinh doanh

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là vấn đề quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là mối quan tâm về việc đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Đây

là chức năng phân phối của marketing Chức năng này được thực hiện thông qua hệ thống phân phối của doanh nghiệp Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng

bị những đối thủ cạnh tranh nắm bắt được mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, các nhà quản trị kênh phân phối phải tập trung chú ý nhiều hơn vào hệ thống phân phối của họ như là một nhân tố cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường

b) Định nghĩa hệ thống phân phối

Có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống phân phối xuất phát từ sự khác nhau

về quan điểm của người nghiên cứu:

- Theo quan điểm của người sản xuất: HTPP là tập hợp các trung gian cần sử dụng để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng

- Theo quan điểm của người trung gian: HTPP là các tổ chức, cá nhân có liên quan đến dòng chảy chuyển quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ

- Theo quan điểm của người tiêu dùng: HTPP là hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

- Theo quan điểm của nhà quản trị marketing: HTPP là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bênh ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

- Với Philip Kotler: HTPP là tập hợp những tổ chức liên thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn cho khách hàng tiêu dùng hoặc khách doanh thương sử dụng hay tiêu thụ

3.1.3 Vai trò của hệ thống phân phối

Phân phối sản phẩm hàng hóa là bộ phận của quan hệ sản xuất, là khâu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là giai đoạn cần thiết của quá trình tái sản xuất xã hội Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng Một doanh nghiệp xây dựng một HTPP tốt và một chiến lược giá cả thích hợp, kết hợp hai điều này sẽ tạo nên “bí quyết thành công trong kinh doanh” cho doanh nghiệp Vai trò của HTPP nên được xác định ở cấp độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đồng quản trị ở các cấu trúc tổ chức tập đoàn lớn bởi vì cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại trong kinh doanh

3.1.4 Chức năng của hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng

Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng Các thành viên trong hệ thống phân phối thực hiện nhiều chức năng quan quan trọng Bao gồm các chức năng:

- Thông tin: thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu về các tác nhân và lực lượng trong hệ thống phân phối, đây là một công việc cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định cho các chiến lược

- Cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: là thành phần quan trọng trong việc tìm hiểu và giới thiệu sản phẩm mới của Nhà máy với thị trường và tìm ra khách hàng mục tiêu

- Thương lượng: thương lượng nhằm thỏa thuận về một mức giá hợp lý sao cho việc bán hàng được diễn ra tốt đẹp

- Chuyên chở và lưu kho đây là công việc nhằm đảm bảo việc ổn định cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chức năng về phí tổn đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để

bù đắp chi phí hoạt động phân phối

- Chức năng về rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao và giá thành sản phẩm sẽ tăng, do đó nên chuyển các chức năng này cho các trung gian thì phí tổn

sẽ giảm hơn

3.1.5 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối

a) Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hình 3.1 Cấu Trúc Kênh Phân Phối

Kênh 3 Nhà SX Nhà bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu thụ

Trung gian

Cấu trúc của hệ thống phân phối là một nhóm các thành viên của hệ thống mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau trong hệ thống

Cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố sau:

Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong hệ thống phân phối

Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ

- Kênh 1: đây là kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng Kênh trực tiếp rất thích hợp với những mặt hàng hóa có đặc điểm

dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực hay một số khu vực

- Kênh 2: là kênh một cấp sản phẩm từ người sản xuất qua người bán lẻ để tới

tay người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn

có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc bán qua nhà bán buôn sẻ làm tăng chi phí phân phối

- Kênh 3: là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh này phổ

biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp thường được mua thường xuyên như bia, đồ uống, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí…Đây cũng là những hàng hóa có khối lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường rộng

- Kênh 4: là kênh dài nhất, là kênh 3 cấp, sử dụng rộng rãi trong kinh doanh

Kênh này đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Những doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng lớn cũng

sử dụng đại lý ở các thị trường khu vực để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho thị trường

đó

b) Tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối

Theo mức độ liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể chia

ra thành 2 kiểu tổ chức là: hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phân phối dọc

- Các HTPP (Hệ thống phân phối) truyền thống: là dòng vận động của các hàng hóa trên thị trường được hình thành ngẫu nhiên và tự phát Các doanh nghiệp và các cá nhân tham gia vào HTPP truyền thống không muốn phụ thuộc nhau trong quá trình

cứ khi nào, ở đâu và bằng mọi cách có thể Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống

- Các hệ thống liên kết dọc: là các HTPP có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế nhằm đạt hiệu quả phân phối cao và ảnh hưởng tối đa đến thị trường Thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của HTPP và chủ động giải quyết xung đột, nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc trùng lặp Do vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dọc

- Hoạt động của HTPP: Một kênh phân phối bao gồm những nhà máy gắn bó với nhau vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành viên đóng một vai trò quan trọng trong kênh và chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện tốt nhất

3.1.6 Các thành viên của hệ thống phân phối

Các thành viên tham gia trong hệ thống kênh phân phối là các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ Các thành viên và tổ chức này sẽ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm hàng hóa tới tay người tiêu dùng

Phân loại những người tham gia kênh

a) Các thành viên của hệ thống phân phối

- Người sản xuất: Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại ngành nghề kinh

doanh như Công nghiệp, Nông nghiệp, Xây dựng, Du lịch, Dịch vụ… nhưng đều có một điểm chung là cùng tồn tại để đưa ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường bằng cách chuyển công việc phân phối cho người trung gian là các thành viên khác như người bán buôn, người bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí lưu thông sản phẩm Người sản xuất luôn phải tìm ra những thị trường để tiêu thụ sản phẩm của mình Tuy nhiên phần lớn các công ty không ở trong tình trạng thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình ra thị trường vì họ sẽ gặp nhiều cản trở của đối thủ cạnh tranh

- Người trung gian: Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân

kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng

16

thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Có hai lọai người trung gian: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

+ Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua

hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng như những người bán lẻ Các loại hình bán buôn được đưa ra bởi “niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản bởi phòng thương mại Mỹ 5 năm một lần, đã chia thành ba loại chính: Bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

+ Trung gian thương mại bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp

kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa Có 3 loại hình bán lẻ: Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số

ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao

- Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng

công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ

b) Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các tổ chức tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Xã hội càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều

Các tổ chức bảo trợ bao gồm các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Sau đây là các

tổ chức bổ trợ phổ cập nhất cho hoạt động của kênh: Các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các công

ty nghiên cứu thị trường

3.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối

a) Các yếu tố bên trong

Vốn: nói đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có vốn

lớn thì càng ít phụ thuộc vào các trung gian và ngược lại Nguồn lực của doanh nghiệp

sẽ quyết định khả năng tìm được thành viên kênh thích hợp và thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên khác những chức năng nào

Kỹ thuật công nghệ: Sự đầu tư về máy móc, các dây chuyền sản xuất của

doanh nghiệp cũng như hệ thống kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm giúp doanh nghiệp cho ra đời những sản phẩm có chất lượng

Thương hiệu: Là tài sản vô hình của doanh nghiệp Nó là hình thức thể hiện

bên ngoài, tạo ra ấn tượng, thể hiện cái bên trong (cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp) Thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng Giá trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương hiệu đó có thể đem lại cho nhà đầu tư trong tương lai

Các chế độ đối với người lao động: Các chính sách lương, khen thưởng của

doanh nghiệp cũng là nguồn động viên lớn, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc và nâng cao tinh thần học hỏi, sáng tạo…

b) Các yếu tố bên ngoài

Yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, các

chính sách về xuất nhập khẩu, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ của nhà nước, tỷ lệ có việc, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát,… Khi hệ thống tài chính - tiền tệ càng phát triển, khả năng tiếp cận tín dụng càng dễ dàng, rủi ro tín dụng càng thấp thì doanh nghiệp kinh doanh càng thuận lợi hơn, năng động hơn Đặc biệt là hiện nay khi nước ta đã tham gia vào các tổ chức, các hiệp định và tổ chức thương mại thế giới thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều cơ hội hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, những yếu tố này cũng có thể trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không biết cách ứng phó với nó

Yếu tố chính trị - pháp luật: Đây là yếu tố phức tạp nhất, thể hiện sự điều tiết

bằng pháp luật của nhà nước đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, một mặt nó khuyến khích sản xuất phát triển hơn, năng động hơn, cho ra lượng hàng hoá dồi dào hơn song nó cũng tiềm ẩn những mầm mống của lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy cần có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực

18

Yếu tố kỹ thuật-công nghệ: Công nghệ đang thay đổi nhanh chóng và liên tục

Đối mặt với những sự thay đổi như vậy, nhà quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan đến công ty của họ và những thành viên kênh phân phối như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào

Yếu tố văn hóa-xã hội: Bao gồm các yếu tố như lối sống, nét văn hóa đặc thù,

áp lực nhân khẩu, tỷ lệ tăng dân số, giới tính Nó sẽ tác động đến nhu cầu của thị trường, thị hiếu, xu hướng của người tiêu dùng

c) Đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu tình hình của đối thủ cạnh tranh là phương pháp có hiệu quả để cạnh tranh của doanh nghiệp Bao gồm tình hình vốn, quy mô, sản phẩm, giá cả, thương hiệu, mức độ chiếm lĩnh thị trường của đối thủ…

d) Hành vi thị trường

Hành vi người tiêu dùng được thể hiện ở 4 loại: người tiêu dùng mua như thế nào ?, mua khi nào ?, mua ở đâu ?, ai mua? Những hành vi khác nhau sẽ ảnh hưởng khác nhau đến hệ thống phân phối của doanh nghiệp đặc biệt là cấu trúc kênh

3.1.8 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy

cơ (WT)

Đặc điểm của ma trận SWOT:

- Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

- Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

- Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng

Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT:

-Liệt kê các cơ hội (Opportunities)

-Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats)

-Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp

-Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp

-Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO

-Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WT

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp trực tiếp: phỏng vấn trực tiếp cá nhân, ban lãnh đạo Nhà máy

- Phương pháp gián tiếp: thu thập số liệu, dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban của nhà máy, sách, báo, internet…

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Chủ yếu sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

Tiến hành so sánh, ước lượng các kết quả tính toán nhằm đưa ra các kết luận, nhận xét về vấn đề nghiên cứu

20

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích kết quả kinh doanh của Nhà máy năm 2007, 2008

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Nhà máy Năm 2007, 2008

Đơn vị: Triệu đồng Chênh lệch (2008/2007)

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008

Chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2008 tăng lần lượt là 149 triệu đồng, 959 triệu đồng, 166 triệu đồng so với năm 2007 và tổng các chi phí tăng 1.274 triệu đồng là do sự mở rộng hoạt động kinh doanh của Nhà

máy Cho nên Nhà máy phải thuê thêm kho hàng, phương tiện vận chuyển Bên cạnh

đó số lượng các thành viên trong kênh phân phối tăng nên Nhà máy tuyển dụng thêm nhân viên và quản lý để đáp ứng hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển

Lợi nhuận trước thuế năm 2008 tăng 3.132 triệu đồng tương ứng tăng 65,06 %

so với năm 2007 do tổng các chi phí tăng 1.274 triệu đồng là thấp so với mức tăng doanh thu thuần 53.216 triệu đồng

Tỉ suất lợi nhuận/ doanh thu năm 2007 là 3,44 % nghĩa là cứ một đồng doanh thu bỏ ra công ty thu lại được 0,034 đồng lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu năm

2008 là 3,77 % so với năm 2007, tăng 0,33 so với năm 2007 chứng tỏ công ty đã khai thác có hiệu quả các năng lực về vốn, lao động, cơ sở vật chất, kĩ thuật…dẫn đến tốc

độ tăng của lợi nhuận nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu (tốc độ tăng của lợi nhuận

là 65,06 %, tốc độ tăng của doanh thu là 50,81 %)

Nhìn chung qua bảng 4.1 kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 khá tốt so với năm 2007 cho thấy Nhà máy đang trên đà phát triển

4.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối

4.2.1 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy

Bảng 4.2 Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Các Loại Bánh Kẹo

Đơn vị: Tấn DÒNG SẢN

PHẨM 2007(sản lượng ) 2008(sản lượng ) Chênh lệch

Số lượng tiêu thụ sản phẩm năm 2008 đều tăng so với năm 2007 Cụ thể sản phẩm Snack PiPo tăng nhiều nhất gần như gấp đôi là 99.86 %, lượng tiêu thụ của bánh kem xốp Walys cũng tăng mạnh 93.83% Tuy nhiên lượng kẹo cứng và mềm các loại lại giảm nhẹ lần lượt là 10.8% và 12.63% là do các loại kẹo này thường bị chảy nước khi thời tiết nắng nóng kéo dài Điều này cho thấy các loại bánh mới và chất lượng cao

đã dần dần chiếm được sự ưa chuộng của người tiêu dùng

4.2.2 Phân tích tình hình tiêu thụ theo quý năm 2007, 2008 của Nhà máy

Bảng 4.3 Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2007, 2008

Đơn vị: Triệu đồng

Năm 2007 Năm 2008 (2008/2007) Chênh lệch

Cơ cấu Cơ cấu

Nguồn: Phòng Kế Toán

Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu 4 Quý Qua 2 Năm 2007-2008

Doanh thu (triệu đồng)

Qua bảng 4.3 ta thấy doanh thu của quí IV cao hơn hẳn các quí còn lại, nguyên nhân do thời điểm này tập trung các ngày lễ như ngày Quốc Khánh 2/9, ngày Tết Trung Thu, ngày Nhà Giáo Việt Nam 20/11, Ngày Thành Lập Quân Đội Nhân Dân Việt Nam 22/12 Vào các ngày lễ này các cơ quan hay tổ chức các hội nghị, tổ chức tiệc nên nhiều cơ quan thường chọn mua sản phẩm bánh kẹo cao cấp của Biscafun, và đặc biệt là gần Tết Nguyên Đán nên nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng cao hơn hẳn, thêm vào đó Nhà máy cũng có những chương trình khuyến mãi nhân dịp Xuân về nên cũng kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của Nhà máy Doanh thu của quí I thấp hơn những quí còn lại nguyên nhân là do trong dịp Tết có nhiều sản phẩm thay thế nên tiêu dùng bị bão hòa Doanh thu vào quí II và quí III tương đương nhau Nắm bắt tình hình tiêu thụ của người tiêu dùng phụ thuộc theo mùa nên Nhà máy cũng đẩy mạnh hoạt động khuyến mãi ở quí IV để khích thích tiêu dùng hơn

Như vậy, năm 2008 do đã dần khắc phục được các nhược điểm, sản phẩm của Nhà máy trở nên quen thuộc với thị trường và được khách hàng tin dùng nên kết quả doanh thu năm 2008 cao hơn 53.216 triệu đồng so với năm 2007

4.2.3 Đánh giá tình hình phân phối của Nhà máy theo Khu Vực:

Bảng 4.4 Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực:

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000

160000 Doanh thu

(triệu đồng)

Miền Tây TPHCM Hà Nội+các

tỉnh phía Bắc

Miền Trung+Tây Nguyên

Tổng

Năm 2007 Năm 2008

Nguồn: Phòng Kế Toán

Qua bảng 4.4 ta thấy khu vực Miền Tây-Nam Bộ có mức tiêu thụ cao nhất Nơi đây sản phẩm của Biscafun được ưa chuộng nhiều nhất một trong những nguyên nhân đó là đặc thù thích ăn ngọt Năm 2008 doanh thu tại khu vực Miền Tây đạt 48.131 triệu đồng chiếm 30,47% trong tổng doanh thu, tăng 12.976 triệu đồng, đạt tốc độ tăng trưởng là 93,8% so với năm 2007 Đây là thị trường trọng yếu của Nhà máy, nơi đây người dân có thu nhập khá và ổn định Tiếp theo là khu vực TP.HCM

và các tỉnh phía Nam, nơi đây có nền kinh tế cao, thu nhập và nhu cầu tiêu dùng của người dân không ngừng nâng cao, dân cư ở khắp nơi đều tập trung tại đây, là nơi có khả năng tiêu thụ sản phẩm mạnh Năm 2008 doanh thu tại khu vực này đạt 32.133 triệu đồng chiếm 20,34% trong tổng doanh thu, tăng 18.038 triệu đồng, đạt tốc độ tăng trưởng 119,25%

Khu vực Hà Nội + các tỉnh phía Bắc và Khu vực miền Trung + Tây Nguyên tuy có mức đóng góp doanh thu ít hơn hai khu vực trên nhưng lại có tốc độ tăng trưởng rất cao (202,87% và 217,6% so với năm 2007), bởi vì ở các khu vực này áp lực về sản phẩm thay thế không cao, do đó thị trường tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo của Nhà máy ít bị chia sẻ Hai khu vực trên hiện nay có tốc độ phát triển kinh tế cao, đặc biệt là ở Đà Nẵng, Bình Thuận (ở khu vực miền Trung) và Gia Lai, Kon Tum, Daklak (ở khu vực Tây Nguyên) người dân có mức thu nhập tăng nhờ kinh doanh cà

phê, chè Đây chính là hai khu vực tiềm năng, Nhà máy cũng đang chú trọng khai thác và tìm kiếm các đại lý ở những khu vực này

Nhìn chung Nhà máy đã lập được hệ thống phân phối rộng lớn trên toàn quốc, các nhà phân phối được phân bổ từ Bắc tới Nam và hoạt động có hiệu quả với doanh thu đóng góp tăng qua các năm 2007-2008

4.2.4 Đánh giá thực trạng các trung gian phân phối:

Bảng 4.5 Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối:

Đơn vị: Triệu đồng

(2008/2007) Doanh

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000

160000 Doanh thu

Cửa hàng bán lẻ

Tổng

Năm 2007 Năm 2008

Nguồn: Phòng Kế Toán

26

Qua bảng 4.5 ta thấy năm 2007 Nhà máy chủ yếu phân phối sản phẩm qua các

đại lý (chiếm 43,57%), Nhà máy chưa chú trọng qua việc phân phối ở hệ thống cơ

quan – trường học (chiếm 1,07%) Năm 2008 sự lựa chọn phân phối qua các kênh của

Nhà máy có sự thay đổi Nhà máy giảm phân phối cho một số đại lý hoạt động không

hiệu quả và đã chú trọng đến việc phân phối cho hệ thống cơ quan, truờng học Năm

2008 kênh phân phối qua hệ thống nhà hàng, cơ quan chiếm 4,14%, tăng 483,42% so

với năm 2007

Năm 2008 việc phân phối cho các cửa hàng bán lẻ giảm xuống còn 17,38%

(năm 2007 là 25,23%) là do một số của hàng bán lẻ vì mục đích lợi nhuận đã bán phá

giá so với giá qui định nên các đại lý đã không phân phối sản phẩm cho các cửa hàng

này

Bảng 4.6 Bảng Số Lượng Các Đại Lý của Nhà máy Năm 2007, 2008

Phân phối qua đại lý Chênh lệch Các tỉnh, thành

Nguồn: Phòng Kinh Doanh

Qua bảng 4.6 số lượng các nhà đại lý của Nhà máy năm 2008 tăng so với năm

2007, tăng 30 đại lý Điều này cho thấy mạng lưới phân phối của Nhà máy năm 2008

được mở rộng và số lượng nhà phân phối tăng mạnh nhất là ở khu vực miền Trung và

Tây Nguyên