Tieu luan quan tri chien luoc chiến lược tái cơ cấu sản xuất kinh doanh của nokia

Phân tích và đánh giá chiến lược tái cơ cấu sản xuất kinh doanh của Nokia trong quá khứ và hiện tại. Từ đó đề xuất những chính sách phù hợp giúp Nokia thành công trong việc quay trở lại thị trường di động.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

Khoa Sau Đại học - -

TIỂU LUẬN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TOÀN CẦU

Đề tài: Chiến Lược Tái Cơ Cấu Sản Xuất Kinh

Doanh Của Nokia

GVHD: TS Nguyễn Văn Sơn

TP Hồ Chí Minh - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

Mục Lục

MỞ ĐẦU 5

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 5

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 6

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 8

1.2 CÁC THUẬT NGỮ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 10

1.4 KHÁI NIỆM VỀ TÁI CƠ CẤU 14

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU CỦA NOKIA 15

2.1 SƠ LƯỢC VỀ NOKIA 15

2.1.1 Lịch Sử Hình Thành 15

2.1.2 Các Giai Đoạn Phát Triển – Tái Cơ Cấu 16

2.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN THỐNG TRỊ 17

2.2.1 Tổng quan 17

2.2.2 Các chiến lược cấp công ty đã được thực hiện 18

2.2.2.1 Công cuộc tái thiết Nokia dưới thời Jorma Ollila 18

2.2.2.2 Chiến lược tập trung vào các thị trường mới nổi ( Emerging market strategy ) – Chiến lược tăng trưởng tập trung – Phát triển thị trường mới 19

2.2.2.3 Triết lý thiết kế của Nokia 20

2.2.2.4 Nokia và Symbian 20

2.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh 21

2.2.3.1 Nokia và quá trình tái cơ cấu hoạt động kinh doanh 21

2.2.3.2 Trào lưu mới trên thị trường di động 22

2.2.3.3 Nokia và thời kỳ đỉnh cao 23

2.2.3.4 Thâm nhập vào các thị trường mới nổi 24

2.2.3.5 Nokia và cuộc đua 3G 24

2.2.4 Chiến lược cấp chức năng 25

2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN 1992-2006 26

2.3.1 Những thành công, ưu điểm trong việc thực hiện chiến lược 26

2.3.1.1 Trên góc độ thị trường và nguồn lực doanh nghiệp (Market-based view & Resource-based view) 26

2.3.1.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT 27

2.3.2 Những yếu điểm, sai lầm trong chiến lược của Nokia 31

2.4 CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN ĐI XUỐNG 32

2.4.1 Tổng quan 32

2.4.2 Chiến lược cấp công ty 33

2.4.2.1 Nokia và cuộc chạy đua theo cách mạng di động dưới thời Kallasvuo 33

2.4.2.2 Cuộc cách mạng di động của Apple 34

2.4.2.3 Sự phản ứng của Nokia 35

2.4.2.4 Stephen Elop và những nỗ lực cuối cùng của Nokia 36

2.4.3 Chiến lược cấp Kinh doanh 37

2.4.4 Chiến lược cấp chức năng 39

2.5 ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN 2006 – 2012 41

2.5.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT 41

2.5.2 Đánh giá về việc thực hiện chiến lược của Nokia trong giai đoạn trì trệ và suy Thoái 45

2.5.2.1 Ưu điểm 45

2.5.2.2 Nhược điểm 46

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO NOKIA 51

3.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NOKIA 51

3.1.1 Nokia sau khi bán lại bộ phận thiết bị của mình 51

3.1.2 Sự quay trở lại của Nokia vào năm 2016 52

3.1.3 Các dòng sản phẩm mới của Nokia 52

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NOKIA TRONG GIAI ĐOẠN MỚI53 3.2.1 Định hướng phát triển công ty dài hạn 53

3.2.2 Xây dựng ma trận SWOT 55

3.2.3 Tổng hợp các đề xuất cho Nokia 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

Mở Đầu

1 Lý do chọn đề tài

Điện thoại thông minh hay còn gọi là “smartphone” đã trở thành một phần thiếtyếu không thể thiếu trong đời sống của chúng ta hiện nay Những thiết bị nhỏgọn này đã làm thay đổi mọi mặt của đời sống, từ cách thức liên lạc đến việctìm kiếm thông tin cũng đã trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn Chính điềunày đã dẫn đến sự bùng nổ công nghệ mà chúng ta vẫn hay gọi là thời kỳcông nghiệp 4.0, có ảnh hưởng sâu rộng đến nhiều lĩnh vực như kinh tế, vănhóa, chính trị v v Tất cả bắt nguồn từ Apple khi ra mắt sản phẩm Iphonecủa mình, họ đã thật sự định nghĩa lại điện thoại di động và làm thay đổivĩnh viễn thị trường điện thoại di động toàn cầu Họ đã đặt ra những địnhnghĩa, chuẩn mực mới cho những thiết bị liên lạc cầm tay, tạo ra các xuhướng mới khiến các đối thủ cạnh tranh phải chạy theo và hiện nay vẫn đanggiữ vững vị thế dẫn đầu của mình

Nhưng đằng sau ánh hào quang của Apple ngày nay, có một tên tuổi trong quákhứ cũng đã từng làm được điều tương tự Quay trở lại thập niên 1980 củathế kỷ 20, Khi mà điện thoại di động lúc này là một thiết bị cồng kềnh cótrọng lượng lên tới 9.8 kg và phải đặt trong xe hơi thì có một công ty, xuấtthân là một nhà máy bột giấy cạnh dòng sông Nokianvirta của Phần Lan đãtung ra thị trường mẫu điện thoại di động cầm tay đầu tiên dành cho ngườitiêu dùng đại chúng Sự kiện này đã làm thay đổi ngành viễn thông thời bấygiờ Theo thời gian, hãng đã cải tiến không ngừng các sản phẩm của mình,khiến chúng trở nên nhỏ gọn và hợp túi tiền hơn Qua đó giúp cho hãng vươnmình trở thành kẻ thống trị làng di động trong suốt một thời gian dài từ cuốinhững năm 1990 đến đầu những năm 2000 Và cũng như Apple đây là thời

kỳ mà hãng người dẫn đắt cuộc chơi và dẫn đầu xu thế công nghệ Đó không

ai khác chính là Nokia

Nokia của ngày nay đã rất khác so với hình ảnh của chính mình trước kia Hãng

đã trượt dài từ vị thế thống trị đến hiện tại mờ nhạt Không còn là nơi khơimào những trào lưu, triết lý thiết kế điện thoại mới Nokia hiện nay phải chậtvật tham gia vào một thị trường đã gần đạt đến điểm bão hòa khi không thiếucác thương hiệu điện thoại từ đủ mọi phân khúc từ cao cấp đến bình dân.Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, Nokia đã trải qua rất nhiềuthăng trầm, kèm theo đó đợt tái cơ cấu, có lúc là những quyết định chiếnlược đúng đắn khiến hãng trở thành ông vua của thị trường di động, nhưngđôi khi cũng là những sự sai lầm khiến hãng đánh mất sự thống trị của mình

Đề tài: “Chiến Lược Tái Cơ Cấu Sản Xuất Kinh Doanh Của Nokia”, được đề

ra và thực hiện nhằm rút ra được bài học từ những thành công cũng như thấtbại trong lịch sử hình thành và phát triển của Nokia

2 Mục Tiêu Nghiên Cứu

Phân tích và đánh giá chiến lược tái cơ cấu sản xuất kinh doanh của Nokia trongquá khứ và hiện tại Từ đó đề xuất những chính sách phù hợp giúp Nokiathành công trong việc quay trở lại thị trường di động

3 Đối Tượng Nghiên Cứu

Đề tài tập trung xoay quanh các chiến lược của Nokia trong quá trình hình thành

và phát triển

4 Phương Pháp Nghiên Cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên các thông tin thứ cấpthu thập được, từ đó đưa ra nhận xét, đánh và đề xuất chiến lược mới

5 Kết Cấu Đề Tài

Đề tài gồm 3 chương

Các khái niệm cơ bản.

Các lý thuyết liên quan.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

Phân tích chiến lược kinh doanh qua từng giai đoạn

Rút ra ưu điểm & hạn chế

CHƯƠNG 2 Phân tích chiến

lược tái cơ cấu của nokia

Kết luận và đề xuất chiến lược.

CHƯƠNG 3 Một số đề

xuất nhằm hoàn thiện

tính hiệu quả trong các

chiến lược của Nokia

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Tổng Quan Về Chiến Lược

- Chiến lược: là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn Chiến

lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mualại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý

và liên doanh Là những quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao vận dụng đáng

kể nguồn lực của công ty Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thinhvượng lâu dài của một tổ chứ,thường ít nhất là năm năm, và theo đó là địnhhướng cho tương lai

Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vữngchắc để phòng thủ”

Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và nhữngphương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông quacác chính sách”

Qua các định nghĩa trên, tựu chung lại, chiến lược là quá trình nghiên cứu cácmôi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được cácmục tiêu được đề ra

- Quản trị chiến lược: là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh

giá các quyết định đa chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mụctiêu

Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnhchiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thờigian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời

cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ, thách thức trên con đườngthực hiện các mục tiêu của mình

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp cácmặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu

và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanhnghiệp

- Qui trình quản trị chiến lược: bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược,

thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và xứ mạng, xác định các cơ

hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức,thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và xác địnhchọn lựa các chiến lược nhất định để áp dụng cho tổ chức

Thực hiện chiến lược yêu cầu một doanh nghiệp hoạch định hằng năm, hình

thành các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để cóthể triển khai các chiến lược đề ra

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược Các nhà

quản lý luôn muốn biết khi nào các chiến lược nhất định không mang lại kếtquả kết quả như mong đợi, đánh giá chiến lược chính là công cụ chính để cóđược các thông tin đó

1.2 Các Thuật Ngữ Trong Quản Trị Chiến Lược

- Lợi thế cạnh Tranh: quản trị chiến lược có mục tiêu tối thượng là giành được

và duy trì lợi thế cạnh tranh Khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà đốithủ cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó

có thể coi là lợi thế cạnh tranh

- Tầm nhìn và sứ mệnh: Tuyên bố tầm nhìn giúp trả lời cho câu hỏi “ chúng ta

muốn trở nên như thế nào” Thường được xem là bước đầu tiên trong kếhoạch chiến lược

Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp

với các công ty khác Giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về

sản phẩm và thị trường

- Cơ hội và thách thức bên ngoài: là các xu hướng và sự kiện kinh tế, xả hội,

văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, luật pháp, chính phủ, công

nghệ và cạnh tranh có thể mang lại lợi ích hoặc có thể gây tổn hại đáng kể

cho một tổ chức trong tương lai

Cơ hội và thách thức nhằm vược xa khỏi khả năng tác động của doanh nghiệp,

chính vì thế nó được gọi là “từ bên ngoài”

- Điểm mạnh và điểm yếu bên trong: là các hoạt động có thể kiểm soát ở tầm

tổ chức và được thực hiện đặc biệt tốt hoặc yếu kém Chúng phát sinh trong

quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/ vận hành, nghiên cứu và phát

triển…

1.3 Các Công Cụ Phân Tích Chiến Lược

- Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter: là một trong những phương

pháp được áp dụng rộng rãi nhất để phát triển chiến lược trong nhiều ngành

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành

Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế

Quyền thương lượng của khách hàng

Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng Quyền thương lượng

của nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô

hình năm áp lực cạnh tranh Chiến lược của công ty chỉ được xem là thànhcông khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của cácđối thủ

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh

Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới tiềm năng: Bất cứ khi nào công ty mới

dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong ngành sẽ tăng lên

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trongngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai

Tiềm năng phát triển của sản phẩm thay thế: trong nhiều trường hợp, các doanh

nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất sản phẩm thay thế từnghành khác

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhucầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Quyền thương lượng của nhà cung cấp: ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong

một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có mộtvài các nguyên liệu thay thế tốt

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áplực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lựccạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứukhả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phíchuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúcđẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởnglớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Quyền thương lượng của khách hàng: khi khách hàng tập trung mua số lượng

lớn tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành

- Ma trận SWOT: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử

dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơhội ( Opportunities) và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chứckinh doanh Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêucủa mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tíchcực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Trong quá trình xâydựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn

Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội.

Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ

hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức Thường tương ứng vớichiến lược ngắn hạn.

Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc sử dụng

điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội Nhiềukhi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn Thường tương ứngvới chiến lược trung hạn

Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn chế

nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làmthiệt hại tới DN DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực.Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Nguy cơ

đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểmyếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn côngtrực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ

- Ma Trận BCG: Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và

thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60 Nguyêntắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thôngqua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1

ma trận hình vuông có bốn ô gồm:

Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này Lúc đó sản

phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, songcũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi nhưtên của ô này Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạtđược sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ cónhiều

Ngôi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận Sản

phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều,

song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi cònphải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí Không hiếm sản phẩm có thịphần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn Tuy nhiên, dù

có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đangtrở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn

Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi

nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm.Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này chodòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa

Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là) rơi vào tình

trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém Dòng tiền sản sinh không đủ làm phátsinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài Nếu một sản phẩm từ

ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức

để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa

1.4 Khái niệm về tái cơ cấu

- Tái cơ cấu (Reengineering) là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số

phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một công ty.Ngoài việc tổ chức cho một công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất,

kế toán, tiếp thị, v.v ) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thựchiện, theo lý thuyết tái cơ cấu, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoànthiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị vàphân phối Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình

- Nội dung của tái cơ cấu: là việc sắp xếp lại, tiến hành cơ cấu lại mô hình của

các tổ chức; trong đó có các doanh nghiệp Với việc xây dựng lại toàn bộ sơ

đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng banchức năng, thay tên gọi Nội dung của tái cơ cấu quan tâm đến tính hệ thống

và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp côngviệc và điều hành công việc Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các

doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúclại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổchức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Tái

cơ cấu thường quan tâm đến việc xem xét các hệ thống lập kế hoạch kinhdoanh, hệ thống quản trị chuỗi cung, quản trị thông tin, hệ thống quản trịnhân lực, hệ thống quản trị tài chính và quản trị quan hệ khách hàng

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU CỦA NOKIA2.1 Sơ Lược Về Nokia

2.1.1 Lịch Sử Hình Thành

Lịch sử của Nokia bắt đầu vào năm 1865 khi kĩ sư người Phần Lan FredrikIdestam cho xây dựng một nhà máy chế biến gỗ giấy công nghiệp ở miềnNam đất nước, bắt đầu sản xuất giấy Đến năm 1868, Idestam cho xây nhàmáy thứ hai ở thị trấn có tên Nokia để khai thác tiềm năng thủy điện từ consông nơi đây Cũng chính thị trấn nhỏ này mà về sau trở thành ý tưởng giúpIdestam đổi tên nhà máy thành công ty Nokia – công ty sản xuất giấy vànăng lượng thủy điện

Tiền thân của Nokia ngày nay là công ty Nokia (Nokia Aktiebolag), công ty cao

su Phần Lan Finnish Rubber Works Ltd (Suomen Gummitehdas Oy) và công

ty cáp Phần Lan Finnish Cable Works Ltd (Suomen Kaapelitehdas Oy)

Ba công ty trên, về nguyên tắc đã được hợp nhất từ năm 1922, đã chính thức kếthợp các ngành công nghiệp lại vào năm 1967 với tên gọi Tập đoàn Nokia

(Nokia Corporation), mở đường cho Nokia trở thành tập đoàn đa quốc gianhư ngày nay Công ty mới được phép kinh doanh trong nhiều ngành côngnghiệp như như: sản xuất xe hơi, lốp xe đạp, giày dép (bao gồm cả ủng caosu), cáp thông tin, truyền hình máy tính cá nhân, thông tin liên lạc, nhựa,nhôm, hóa chất, tụ điện, công nghệ người máy và thậm chí là sản xuất thiết

bị quân sự cho quân đội Phần Lan (như thiết bị SANLA M/90 và mặt nạchống độc M61) Mỗi ngành đều có giám đốc riêng và mỗi giám đốc đềuphải báo cáo lại cho chủ tịch đầu tiên của tập đoàn, ông Björn Westerlund.Trước đó với tư cách là chủ tịch Finnish Cable Works, ông là người có tráchnhiệm trong việc xây dựng bộ phận điện tử đầu tiên của công ti, gieo mầmcho Nokia trở thành bá chủ truyền thông trong tương lai

Cuối cùng, công ty quyết định từ bỏ các lĩnh vực điện tử vào đầu những năm 90

và chỉ tập trung toàn bộ sức lực trong ngành viễn thông đang trên đà pháttriển nhanh chóng Nokian Tyres, nhà sản xuất lốp xe, tách ra khỏi tập đoànNokia vào năm 1988, và hai năm sau Nokian Footwear chuyên sản xuất giàycao su cũng được tách ra khỏi tập đoàn Trong quãng thời gian còn lại củathập niên 90, Nokia gạt bỏ hết những ngành, lĩnh vực không thuộc về viễnthông

Hạt giống của sự thăng hoa của Nokia ngày nay được gieo trồng khi hãng sảnxuất bộ phận điện tử (electronics section) của truyền hình cáp vào năm 1960

và hai năm sau, họ sản xuất thiết bị điện tử đầu tiên, một xung phân tíchtrong nhà máy điện nguyên tử Năm 1967, phần này được tách riêng ra vàbắt đầu sản xuất thiết bị viễn thông CEO chủ chốt của công ty, Björn

"Nalle" Westerlund (1912–2009), người đã thành lập bộ phận điện tử và bánrất chạy hàng trong suốt 15 năm

2.1.2 Các Giai Đoạn Phát Triển – Tái Cơ Cấu

Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, Nokia đã trải qua không ít lầntái cơ cấu, tổ chức lại bộ máy hoạt động

Để thuận tiện cho việc đánh gía, phân tích các chiến lược, nhóm xin được phépchia quá trình tái cơ cấu của Nokia thành 4 giai đoạn chính:

Nội dung của bài phân tích sẽ đi sâu vào hai giai đoạn thống trị và trì trệ Cáckết quả được nhóm đề xuất sẽ được sử dụng cho giai đoạn hồi phục

2.2 Các chiến lược của Nokia trong giai đoạn thống trị

2.2.1 Tổng quan

Vị thế thống trị của Nokia được đánh dấu bằng việc cho ra đời điện thoại cầmtay kỹ thuật số GSM đầu tiên trên thế giới, chiếc Nokia 1011 Nokia chính làmột trong những công ty đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triểnchuẩn GSM, chuẩn mạng phổ biến mà các phiên bản mới hơn của nó vẫnđang được chúng ta sử dụng ngày nay Đây là công nghệ mạng di động thế

hệ thứ hai vừa có thể truyền tải giọng nói, vừa truyền được dữ liệu

Cũng vào thời gian này, một nhân vật đã làm thay đổi số mệnh của Nokia: Chủtịch và Giám đốc điều hành Jorma Ollila của công ty Trước khi Jorma Ollilalên nắm quyền, tập đoàn Nokia vẫn đang gặp khó khăn chồng chất sau

những quyết định đầu tư sai lầm Cùng với việc kinh tế Phần Lan gặp khủnghoảng vào đầu thập niên 90, những sai lầm của Nokia càng khiến cho công

ty khốn đốn hơn bao giờ hết Tình hình bi đát đến nỗi vào cuối thập niên

1980, Nokia đã từng cân nhắc bán đi mảng kinh doanh điện thoại di độngvốn mới chỉ khởi sắc chưa lâu Tuy nhiên, bằng tài năng và tầm nhìn đi trướcthời cuộc, Ollila đã không làm như vậy Ngược lại, ông quyết định hướngNokia tập trung vào phát triển điện thoại và viễn thông; bán đi các mảngkinh doanh khác như cáp, cao su, điện tử tiêu dùng Đây chính là tiền đề đểđưa Nokia trở thành một tượng đài của làng di động toàn cầu về sau

Những năm tháng huy hoàng nhất của Nokia có lẽ bắt đầu từ năm 1994, khi họtung ra loạt điện thoại 2100 series, dòng điện thoại đầu tiên sử dụng nhạcchuông Nokia Tune Doanh thu 2100 series đạt 20 triệu chiếc, vượt nhiều lần

so với kỳ vọng 400.000 sản phẩm mà Nokia đặt ra lúc đầu Chỉ 4 năm sau

đó, Nokia trở thành công ty sản xuất điện thoại lớn nhất thế giới, soán ngôicủa Motorola Khoảng 1 năm sau, Nokia vươn lên đạt thị phần 25%: cứ 4điện thoại di động bán ra thì có 1 chiếc của Nokia Tính trong giai đoạn từ

1996 đến 2001, doanh thu của Nokia đã tăng lên gấp gần 5 lần, từ 6,5 tỷEuro lên 31 Euro

Những năm tiếp theo vẫn đánh dấu thành công không nhỏ của Nokia với nhữngmẫu smartphone mới Sang đến 2005, hãng đã bán được chiếc điện thoại thứ

1 tỷ của mình Đó là một chiếc điện thoại Nokia 1100, và nó được bán ởNigeria Thời điểm này, thuê bao điện thoại di động cũng đã đạt cột mốc 2 tỷthuê bao

2 năm sau đó, Nokia dính vào rắc rối lớn khi phải thực hiện một chiến dịch thuhồi sản phẩm vào loại lớn nhất thế giới Hãng thừa nhận rằng 46 triệu thỏipin điện thoại bán ra có thể đã bị lỗi Trong khi đó, một trong những đối thủchính góp phần đẩy Nokia vào tình cảnh bi đát, Apple, cũng cho ra mắt thế

hệ iPhone đầu tiên trong năm này Sự của iPhone đã ảnh hưởng thấy rõ đến

Nokia chỉ ngay 1 năm sau đó Năm 2008, lợi nhuận Nokia giảm 30% trongquý III, doanh số smartphone giảm 3,1% trong quý Trong khi đó, iPhone đạttốc độ tăng trưởng 327,5%.

2.2.2 Các chiến lược cấp công ty đã được thực hiện

2.2.2.1 Công cuộc tái thiết Nokia dưới thời Jorma Ollila

Được bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc điều hành kiêm chủ tịch vào năm 1992,Jorma Ollila đã bày tỏ sự không hài lòng với cơ cấu tổ chức của Nokia lúcbấy giờ Ông cho rằng cấu trúc hiện tại không phù hợp với môi trường cạnhtranh đã thay đổi nhiều so với lúc tập đoàn mới thành lập và chính vì thế cầnphải có một đợt cải tổ toàn diện vì trong một môi trường cạnh tranh năngđộng doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải có khả năng tổ chức hoạtđộng một cách linh hoạt

Cũng trong thời gian này, giá trị cốt lõi của Nokia cũng được hoàn thiện “TheNokia Way” chú trọng nhấn mạnh đến sự hài lòng của khách hàng, tôn trọng

sự riêng tư, hành động và không ngừng học hỏi

Dưới trướng Ollila, Nokia đã bán lại các mảng kinh doanh về dữ liệu, lâmnghiệp và hóa chất, từ đó tập trung mọi nguồn lực vào bốn mảng kinh doanhchính bao gồm: điện thoại di động, các thiết bị điện tử tiêu dùng, mạng lướiviễn thông và dây cáp liên lạc, trong đó xác định mảng kinh doanh chủ lựccủa tập đoàn là điện thoại di động và thiết bị viễn thông Ollila tin rằng đợttái cấu trúc này và việc tập trung phát triển hạ tầng mạng GSM cho các nướctrong khu vực Châu Âu sẽ vực dậy được tình hình kinh doanh của tập đoàn Niềm tin của vị CEO mới nhậm chức này là hoàn toàn có cơ sở Vào năm 1992,Nokia nhận được 25% số lượng đơn đặt hàng các thiết bị viễn thông GSMcho Châu Âu, các chuyên gia dự báo từ năm 1992 đến 1999, các nước thuộclục địa già sẽ dành ra khoảng 75 tỷ đô-la để nâng cấp hệ thống hạ tầng mạngcủa mình, từ đó mở ra một cơ hội làm ăn phát đạt cho Nokia

Ngoài ra với việc nắm trong tay 1/3 số lượng bằng sáng chế công nghệ GSM,Nokia hoàn toàn có thể ngồi yên mà vẫn có dòng tiền đều đặn chảy vào túi.Cũng trong thời gian này, nhận ra cơ hội lớn đầy tiềm năng từ thị trường viễnthông Nhật Bản với mức tăng trưởng đạt 70% so với số liệu năm trước,Nokia trở thành nhà cung ứng đầu tiên tại Châu Âu ký kết làm ăn với NhậtBản, với hợp đồng thiết kế thiết bị di động cho nhà mạng IDO.

2.2.2.2 Chiến lược tập trung vào các thị trường mới nổi ( Emerging marketstrategy ) – Chiến lược tăng trưởng tập trung – Phát triển thị trường mới

Sau khi đã thống trị thị phần di động tại quê hương Phần Lan với 25% giá trịvốn hóa thị trường vào năm 1994 và trở thành nhà sản xuất điện thoại diđộng lớn nhất thế giới vào năm 1998 với 23% thị phần toàn cầu thì đây làthời điểm thích hợp để Nokia mở rộng sang những thị trường mới nhằm giữ

vị thế dẫn đầu và tiếp tục mở rộng quy mô toàn cầu của mình

Vào đầu những năm 2000, Nokia bắt đầu hướng sự chú ý của mình đến vớinhững thị trường mới nổi tại các quốc gia đang phát triển Nokia ước tínhrằng sẽ có khoảng 600 triệu khách hàng tiềm năng chỉ tính riêng tại TrungQuốc, Nga và Ấn Độ Và với một tập đoàn đa quốc gia thừa năng lực sảnxuất như Nokia thì đây chính là miếng bánh ngon không thể bỏ lỡ

Để phù hợp với quy mô đa quốc gia của mình, Nokia một lần nữa tái cấu trúcvào năm 2002 Đợt thay đổi cơ cấu này chia tập đoàn thành bốn bộ phậnchính: điện thoại di động, điện thoại đa chức năng giải trí, giải pháp doanhnghiệp và mạng lưới viễn thông

Việc thâm nhập thị trường mới của Nokia cũng không hoàn toàn suông sẻ khi họgặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ những đối thủ mới từ khu vực Á Châunhư Samsung, Huawei, ZTE… Không những tại sân nhà mà những tập đoànmới nổi này còn đe dọa đến cả thị phần mà Nokia vốn thống trị

Sự gia tăng cạnh tranh này đã khiến cuộc chơi di động đã bắt đầu có sự thay đổinhư vòng đời sản phẩm được rút ngắn lại, áp lực trong việc thiết kế kiểudáng và tính năng mới…

2.2.2.3 Triết lý thiết kế của Nokia

Nokia là hãng tiên phong xem các thiết bị di động như một món phụ kiện thờitrang Thời điểm bấy giờ, những chiếc điện thoại của Nokia được xem nhưchuẩn mực của sự sang trọng và thanh lịch mang trong mình triết lý thiết kếtối giản và sự đơn giản kết hợp với phong cách thiết kế Bắc Âu (Scandinavian design )

Theo thời gian, các mẫu thiết kế điện thoại dần được cải tiến và sáng tạo, tuynhiên đã có một luồn thông tin quan ngại rằng Nokia đã tập trung quá nhiềuđến kiểu dáng mà bỏ qua yếu tố dễ sử dụng

2.2.2.4 Nokia và Symbian

Nếu nhân cách hóa một chiếc điện thoại di động, ta có thể xem các chi tiết hữuhình như lớp vỏ, bảng mạch, các thành phần vi xử lý v v là phần xác, vàmuốn nó hoạt động, các thiết bị cần phải có phần hồn

Linh hồn của các sản Nokia không đâu khác chính là hệ điều hành nổi tiếng mộtthời Symbian Os

Symbian được hỗ trợ nhiều nhất bởi hãng điện thoại Nokia Hãng này đã tíchhợp Symbian vào hầu hết điện thoại cao cấp của mình Trong khoảng thờigian từ 2003-2007, Nokia và Symbian hết sức thành công với doanh số cao

và Symbia được coi là biểu tượng cao cấp Các điện thoại tiêu biểu phải kểđến Nokia 6600 và Nokia 7610 Ngoài Nokia, Sony Ericsson cũng có nhữngmodel dùng Symbian rất được chú ý như P900, P910i Các hãng khác nhưSamsung, Motorola cũng có một vài model sử dụng Symbian nhưng khôngthực sự thành công

2.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh

2.2.3.1 Nokia và quá trình tái cơ cấu hoạt động kinh doanh

Sau khi đã xác định thiết bị di động sẽ là sản phẩm chủ lực của tập toàn và cácthị trường mục tiêu sẽ hướng tới Nokia bắt đầu có những bước đi đầu tiên

để hoàn thành những mục tiêu chiến lược của mình

Đón đầu xu thế công nghệ GSM, Hãng đã tung ra Nokia 1011, chiếc điện thoạisản xuất hàng loạt đầu tiên hỗ trợ chuẩn công nghệ này với mức giá 1,335Euro, cao hơn nhiều so với mặt bằng giá chung của các thiết bị sử dụngchuẩn mạng analog cũ lúc này chỉ vào khoảng 314 Euro Có thể nhận thấyNokia đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khi trở thành hãng sảnxuất di động đầu tiên tung ra các thiết bị hỗ trợ GSM, trong một thị trườngvẫn đang tràn ngập chuẩn analog Tuy vậy đây cũng chính là một canh bạcvới Nokia khi tung ra một sản phẩm với giá khá đắt, trong khi đó dù côngnghệ GSM đang rất triển vọng nhưng analog vẫn là kẻ đang thống trị thịtrường Hay nói cách khác nếu GSM thành công trở thành tiêu chuẩn mới –Nokia trở thành kẻ thống trị và ngược lại

Và họ đã thắng canh bạc này khi nữa cuối năm 1992, Nokia đã trở thành nhà sảnxuất điện thoại di động lớn nhất Châu Âu, và thứ hai thế giới chỉ sau gãkhổng lồ Motorola, cùng với đó, chuẩn GSM đã trở thành tiêu chuẩn chung

và cùng với Nokia thống trị thị trường viễn thông một thời gian dài cho đếnkhi công nghệ 3G ra đời

Những năm tiếp theo đánh dấu sự lớn mạnh của Nokia, hãng đã xuất khẩu sảnphẩm của mình đến 70 quốc gia và vùng lãnh thỗ, vươn mình đến những khuvực xa như Châu Mỹ Latin, Nga, Úc và Đông Âu, qua đó trở thành một tậpđoàn đa quốc gia khổng lồ

Các nước trên thế giới đang dần chuyển sang nền tảng GSM mới, các thị trườngnhư Úc, Tân Tây Lan, các nước trong khu vực Châu Á đang dần dịch chuyểnsang GSM và có nhu cầu lắp đặt các thiết bị hạ tầng mạng để triển khai

chuẩn mới Và Nokia dĩ nhiên cũng không bỏ qua cơ hội này khi ký kết hợpđồng với 17 nhà mạng tại Châu Á cung cấp thiết bị GSM.

Các kết quả kinh doanh khả quan của Nokia cũng phần nào được thể hiện qua

dự báo lạc quan của Ollila Ông dự đoán rằng các thiết bị di động cầm tayvào năm 2000 sẽ chiếm khoảng 20% dân số tại các nước đang phát triển,nghĩa là Nokia sẽ có khoảng 250 triệu người dùng và doanh số toàn cầu hơn

40 triệu sản phẩm mỗi năm

Với tập đoàn công nghệ như Nokia thì vấn đề quyền sở hữu trí tuệ có tầm quantrọng vô cùng lớn Hãng không những luôn ra sức bảo vệ các thành quả sángchế, phát minh của mình mà còn kiếm được lợi nhuận từ bản quyền sáng chếnữa Có thể xem đối với Nokia các bằng sáng chế phát minh như là mộtSBU vậy, Nokia cũng có chiến lược riêng đối với vấn đề này Điều này cóthể nhận thấy qua việc số lượng bằng sáng chế công nghệ mới mà hãng đãđăng ký tăng dần qua từng năm nhằm loại trừ rủi ro cho tương lai và như đãnêu ở trên, chỉ riêng các bằng sáng chế về công nghệ GSM đã giúp Nokia cóđược một khoảng lợi nhuận đáng kể

2.2.3.2 Trào lưu mới trên thị trường di động

Năm 1994 đánh dấu sự thay đổi trong cách nhận thức của người dùng đối vớiđiện thoại di động Giá của các thiết bị di động thời bây giờ đã giảm rấtnhiều, kèm theo sự giảm cước thoại từ các nhà mạng đã khiến người tiêudùng dễ tiếp cận với điện thoại di động hơn Và kết quả là các thiết bị cầmtay một thời đắt đỏ chỉ dành cho một bộ phận khách hàng thì nay đã trởthành một mặt hàng tiêu dùng thông thường

Khi thị trường có sự thay đổi, nhận thức của người tiêu dùng khác so với trướcđây thì buộc doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phải có sự thayđổi nếu muốn tồn tại và phát triển Nokia và Ollila hiểu rất rõ điều này, chínhông là người đã đặt tính linh hoạt để phản ứng lại sự thay đổi là một trong

những lý do chính để tiến hành tái cơ cấu, cải tổ lại Nokia Chính tầm nhìnđúng đắn ngay từ đầu này đã giúp Nokia có được những bước đi đúng đắn.Dòng điện thoại Nokia 2100, dòng điện thoại kỹ thuật số đầu tiên được bán

ra tại thị trường Hoa Kỳ chính là một trong những ví dụ tiêu biểu cho điềunày

Với mức giá khởi điểm chỉ 703 Euro và có thể xuống thấp hơn nữa khi ngườidùng ký hợp đồng với đại lý ủy quyền Với mức giá thấp và các tính năngphù hợp với người dùng phổ thông như gọn nhẹ ( là thiết bị nhỏ nhất và nhẹnhất trên thế giới vào năm 1994 ), giao diện thân thiện dễ dùng, bàn phím dễ

sử dụng… Nokia 2100 đã đánh dấu sự thay đổi trong chiến lược kinh doanhcủa Nokia, đi từ khác biệt hóa đến chiến lược dẫn đầu về chi phí, một chiếnlược sẽ song hành với Nokia một thời gian dài sau này

2.2.3.3 Nokia và thời kỳ đỉnh cao

Đến năm 1988 Nokia đã mở rộng thị trường tới 140 quốc gia, và với các chiếnlược đẩy mạnh nghiên cứu và cải tiến liên tục sản phẩm qua đó giới thiệucác mẫu điện thoại mới hàng năm đã rút ngắn dòng đời sản phẩm của Nokia.Năm này cũng đánh dấu sự thống trị của Nokia khi soán ngôi Motorola trởthành nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới

Những năm tiếp theo đánh dấu sự sụt giảm giá của các thiết bị mang thươnghiệu Nokia tiêu biểu như Nokia 6160, sản phẩm thành công nhất vào năm

1988 được bán với giá 834 Euro thì sang năm 1999 Nokia 7110 thiết bị đầutiên cung cấp khả năng duyệt web và cũng là sản phẩm chủ lực của hãng chỉ

có giá 464 Euro, tiếp nối xu thế này thì vào năm 2002 giá của Nokia 7650chỉ vào khoảng 185 – 411 Euro

Những dữ kiện trên cho thấy Nokia vẫn trung thành với chiến lượt kinh doanhdẫn đầu về chi phí trong khoảng thời gian này khi hãng vẫn tiếp tục duy trìmức chi phí sản xuất thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, qua đó giảm giá thành

sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh Những báo cáo cho thấy lợi nhuận biên củaNokia đạt mức 23% vượt xa con số 6% của Motorola vào năm 2000.

Mảng kinh doanh hạ tầng mạng của Nokia vào thời gian này gặt hái được nhiềuthành công Cũng dễ hiểu khi thế giới đang chuyển mình sang GSM thì nhucầu lắp đặt hạ tầng sẽ tăng cao và không ai khác, Nokia chính là nhà cungcấp hàng đầu trong lĩnh vực này với đơn vị kinh doanh chiến lược mạng lướiviễn thông - Nokia Networks bắt đầu cung cấp dịch vụ cho các nhà cung cấpdịch vụ mạng trên thế giới

2.2.3.4 Thâm nhập vào các thị trường mới nổi

Năm 2003 đánh dấu việc Nokia chính thức đặt chân vào các thị trường đang lênđầy tiềm năng khi cho ra mắt ba sản phẩm phù hợp với thị trường này

Nokia 1100, 1616 và 2300 có những đặt điểm như thời lượng pin dài, phù hợpvới những khu vực có nguồn điện không ổn định, có vỏ bền, dài Fm….Các tính năng trên cho thấy trước khi xâm nhập, đội ngũ các nhà nghiên cứu,phát triển của hãng đã tìm hiểu rất kỹ đặc điểm riêng biệt của thị trườngtrước khi tung ra sản phẩm Và các sản phẩm thường có giá rẻ hơn so với cácthị trường khác như hoa kỳ

2.2.3.5 Nokia và cuộc đua 3G

Là kẻ tiên phong trong trào lưu GSM nhưng đối với công nghệ 3G, thì Nokia lại

là người đến sau

Năm 2005 đánh dấu sự bùng nổ của công nghệ 3G cho phép việc gia tăng băngthông mạng kéo theo sự phát triển của thị trường internet di động đầy tiềmnăng Chính những thiết bị khai thác tốt thị trường này đã đánh bại Nokiasau này

Kẻ thống trị thị trường cung ứng thiết bị hạ tầng 3G với số lượng bằng sáng chếnhiều nhất là một cái tên đầy duyên nợ với Nokia sau này Qualcomm, khi

mà các SOC – vi xử lý tích hợp của các thiết bị Android và cả Iphone trongtương lai đều sử dụng công nghệ 3g của Qualcomm.

Nếu như Nokia là nhà cung cấp thiết bị hạ tầng GSM cho các nước như TrungQuốc và Nhật Bản thì nay vai trò đó lại thuộc về Samsung

Mãi đến năm 2005 Nokia mới tung ra hai sản phẩm hỗ trợ 3G tại Châu Âu Sựchậm chân này đã khiến vị trí dẫn đầu cuộc chơi 3G thuộc về cái tên LG vốnmua linh kiện từ Qualcomm và Erisson không giống như Nokia tự sản xuấtmọi thứ

2.2.4 Chiến lược cấp chức năng

Đối với hoạt động Marketing, kể từ khi giá các thiết bị di động bắt đầu sụt giảm,điện thoại trở thành một món hàng tiêu dùng, hãng cũng đã có những độngthái thay đổi trong cách thức quảng bá sản phẩm của mình Nokia đã dành ramột khoảng đầu tư rất lớn cho hoạt động quảng cáo, chiêu thị tại các thịtrường tại chỗ ( local market ) và các hoạt động nghiên cứu thị trường nhằmtung ra các sản phẩm có mức giá và các chức năng phù hợp hơn với nhu cầucủa người tiêu dùng tại thị trường đó Các sản phẩm của Nokia giờ đây đượclàm mới theo hướng linh hoạt và phản ứng nhanh nhạy với sự khác biệt củatừng thị trường theo khu vực, cho phép mở rộng hoạt động kinh doanh củamình ra toàn cầu

Nokia không ưa chuộng hình thức thuê ngoài - outsourcing như các đối thủ cùngthời, mà chọn cách tự sản xuất, gia công các thiết bị linh kiện điện tử nhưcác vi mạch bán dẫn, vi mạch sóng radio… Vào năm 1999 khi mà thị trườnglúc bấy giờ vược qua con số 250 triệu thiết bị đang lưu hành, các đối thủ củaNokia lúc này đang chật vật vì thiếu khả năng sản xuất, bắt đầu outsourcehoạt động sản xuất nhằm bắt kịp với nhu cầu thị trường Nokia thay vào đóvẫn trung thành với chính sách của mình và bảo vệ tài sản trí tuệ bằng các

bằng sáng chế Con số bằng sáng chế được cấp phép của Nokia tăng từ 796vào năm 1998 lên đến 1496 vào năm 1999

Khi ngành công nghiệp di động đang trên đà phát triển, nhu cầu sản xuất, chếtạo ngày một tăng cao Để bắt kịp với nhu cầu khổng lồ này, Nokia cho mởcửa hàng loạt các cơ sở chế tạo trên thế giới tiêu biểu như tại Trung Quốc,Đức, Hong Kong, Hàn Quốc và Hoa kỳ

Kiên định với đường lối không thuê ngoài và tự nghiên cứu tự sản xuất Ngoàiviệc duy trì các nhà máy sản xuất thì Nokia còn cho mở các cơ sở nghiêncứu R&D tại 14 quốc gia trên thế giới Tuy nhiên mọi hoạt động nghiên cứuchính vẫn diễn ra tại quê hương Phần Lan

Hoạt động logistics hậu cần của Nokia vào thời gian này được các nhà quan sátđánh giá là không có đối thủ, chúng ta có thể hiểu được điều này qua lờituyên bố của Kallasvou lúc này vẫn đang là giám đốc tài chính: “ Chỉ có duynhất công ty của chúng tôi trên thế giới cung cấp điện thoại hoạt động đượctrên tất cả các chuẩn mạng chính Chúng tôi là những người đầu tiên phânchia sản phẩm thành từng dòng phù hợp với từng đối tượng khách hàng, ….,

là những người đầu tiên tận dụng được lợi thế của hiệu quả trong việc ápdụng quy trình sản xuất và phân phối toàn cầu trong kinh doanh khi mà chiphí R&D rất cao chỉ có thể bù đắp thông doanh thu toàn cầu”

2.3 Đánh giá việc thực hiện chiến lược của Nokia trong giai đoạn 1992-2006

Đây là giai đoạn mà đội ngũ lãnh đạo tập đoàn mà đứng đầu là Ollila cho ta thấyđược sự đúng đắn và tầm nhìn chiến lược khi dẫn dắt Nokia từ chỗ gặp khókhăn, mất định hướng cho đến vị thế thống trị thị trường di động Tuy nhiêntrong hệ thống các chiến lược mà Nokia áp dụng trong thời gian này cũngkhông phải lúc nào cũng đúng, vẫn đâu đó tồn tại những lỗ hổng và nguy cơtiềm ẩn đe dọa đến vị thế của hãng sau này

2.3.1 Những thành công, ưu điểm trong việc thực hiện chiến lược

2.3.1.1 Trên góc độ thị trường và nguồn lực doanh nghiệp (Market-based view &Resource-based view).

Quyết định tái cơ cấu, tập trung mọi nguồn lực vào ngành công nghiệp di độngcủa Nokia là một quyết định hoàn toàn đúng đắn dựa trên việc dự đoánchính xác cơ hội tiềm năng trên thị trường di động và nguồn lực nội tại cũngnhư lợi thế về mặt công nghệ của hãng trong lĩnh vực di động Điều nàyđược minh chứng qua việc phát triển chóng mặt của hãng và đứng đầu thịphần di động những năm sau này

Các nỗ lực dẫn đầu trong cuộc đua GSM cũng mang lại quả ngọt cho hãng Cácchuyên gia phân tích đều cho rằng sự thất bại của Motorola trước Nokia mộtphần không nhỏ là vì GSM khi mà Motorola lúc này vẫn tập trung nhiều chomạng CDMA chỉ được sử dụng bởi 12 triệu người mà bỏ qua GSM được sửdụng bởi 100 triệu người và sự chập chạm của hãng trước làn sóng chuyểndịch từ công nghệ analog lên digital đã được Nokia khai thác triệt để

Khi Nokia nhận ra được tầm quan trọng của yếu tố kiểu dáng thiết kế đối với sựthành công của một chiếc điện thoại di dộng Hay nói cách khách, hãng nhận

ra điện thoại bây giờ không thiết bị nghe gọi thông thường mà đã trở thànhmột biểu tượng thời trang Điều này dẫn đến việc ra đời triết lý thiết kế mớitrong các sản phẩm của Nokia, giờ đây không chỉ chú trọng đến chức năng

mà còn là hình thức bên ngoài nữa Điều này vô hình chung đã đáp ứng đượcnhu cầu khách hàng đồng thời bắt kịp được xu hướng thay đổi của thịtrường Đối với Nokia, không những đạt được vị thế dẫn đầu trào lưu mà còntạo dựng nên một thương hiệu lớn mạnh trong ngành công nghiệp điện thoại

và có được khoảng cách an toàn so với các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đuadành thị phần

Việc tận dụng được tối đa nguồn lực bên trong và sự nắm bắt kịp thời xu thế củathị trường đã dẫn đến những thành công bước đầu cho Nokia

2.3.1.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT

Mô hình năm tác lực cạnh tranh và phân tích SWOT được xây dựng dựa trên cácnguồn lực bên trong và mội trường bên ngoài của Nokia nhằm cung cấpthông tin về khả năng thống trị của hãng trong tương lai cũng như nhữngkhó khăn, thách thức mà hãng gặp phải trong khoảng thời gian này, từ đóđưa ra các nhận định về các chiến lược, cũng như cách thức phản ứng củaNokia

+ Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Nokia:

a) Đối thủ tiềm năng:

Tập đoàn Microsoft công bố ý định gia nhập thị trường di động Điều này có thể

đe dọa đến Nokia Tuy nhiên, đây cũng chỉ là tuyên bố chứ Microsoft cũngchưa thật sự đặt chân vào lĩnh vực này

Đối thủ cùng ngành Mạnh

Sản phẩm thay thế

Yếu

Các nhà mạng lớn bây giờ có thể cung cấp các thiết bị di động của riêng mình( Docomo, softbank…)

Các đối thủ mới nổi tại Châu Á ( Samsung, huwei )

=> Trong tương lai Nokia sẽ gặp sự canh tranh gay gắt hơn

b) Nguy cơ đến từ các sản phẩm thay thế

Không có bất kỳ một sản phẩm nào có thể thay thế trực tiếp thiết bị di động, đặtbiệt là các sản phẩm ưu việt từ Nokia

- Công ty có cơ cấu phù hợp, phi tập trung, sở hữu đội ngũ nhân viên giàu chấtxám và có lãnh đạo xuất sắc.

- Là người dẫn đầu thị trường điện thoại di động

- Hình ảnh công ty và thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường toàn cầu

- Có mạng lưới sản xuất riêng

- Không ngừng đổi mới sản phẩm

- Áp dụng chiến lược kinh tế qui mô

Điểm yếu:

- Thái độ tự mãn và kiêu căng

- Rất ít sản phẩm tùy chọn dành cho các nhà mạng

- Không muốn hợp tác với nhà mạng

Phân tích môi trường bên ngoài

- Gặp sự canh tranh gay gắt từ các đối thủ đến từ Châu Á

- Có một bộ phận khách hàng bắt đầu mua điện thoại từ nhà mạng

- Thị phần dần bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh

- Sự canh tranh trong ngành di động ngày một gay gắt hơn

- Thị trường đang dần trở nên bảo hòa

Dựa vào các phân tích trên ta có thấy được, Nokia đã nắm bắt được cơ hội tiềmnăng tại các thị trường mới nổi và có những bước đi để xâm nhập vào các thịtrường này Đây là một động thái khôn ngoan trong hoàn cảnh thị trườngđang có dấu hiệu bảo hòa và Nokia đang dần đạt tới đỉnh điểm quy mô củamình.

Các chiến lược dẫn đầu về chi phí hay kinh tế theo quy mô và việc tận dụng tốtđược nguồn lực nội bộ đã giúp Nokia vượt qua được các đối thủ cạnh tranh

và thống trị thị trường

2.3.2 Những yếu điểm, sai lầm trong chiến lược của Nokia

Mặc dù rất thành công trong giai đoạn này, nhưng không ít lần thị phần củaNokia bị sụt giảm, chứng tỏ trong các chiến lược của công ty vẫn tồn tạinhững điểm yếu nhất định

Nokia thật sự không xem trọng thị trường Mỹ Một trong những lý do dẫn đếnthất bại sau này của Nokia Ngay từ đầu hãng đã không chú trọng đến việccho ra đời điện thoại tùy biến phù hợp với thị trường Mỹ khiến Nokia khóhợp tác với các hãng viễn thông, từ đó đẩy giá của sản phẩm lên cao và đingược lại nguyên tắc dẫn đầu chi phí Và quyết định này có lẽ sẽ khiếnNokia sẽ phải hối hận sau này, điều này sẽ được nêu chi tiết trong phần saucủa bài phân tích

Mặc dù khá linh hoạt với nhu cầu của người dùng, nhưng đôi khi Nokia cũng thểhiện sự cứng nhắc và tự mãn khi xem thường trào lưu điện thoại vỏ sò – nắpgập Điều này góp phần làm thị phần của Nokia giảm từ 35% xuống còn28.9% trong năm 2004 Trong khi các đối thủ của hãng đã khai thác tốt cơhội này như Samsung nổi tiếng với các dòng điện thoại nắp gập với hàngloạt các mẫu mã đa dạng, trong khi đó Nokia lúc này chỉ có đúng hai sản