Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam

Vì thế, việc chống chảy máu chất xám, giữ chân các nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Lý Thị Minh Châu

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam” là công

trình nghiên cứu của chính tác giả Số liệu và nội dung là hoàn toàn trung thực Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lý Thị Minh Châu

Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017

Tác giả

LÊ ĐỨC HUY

Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Bảng 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 21 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 34 Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Vietinbank 37 Bảng 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank 2014-2016 phân bổ theo giới tính 39 Bảng 3.2: Số lượng CBCNV 2014-2016 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi 40 Hình 3.2: Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2014-2016 41 Hình 3.3: Logo Vietinbank 44

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Kết cấu của luận văn 5

1.6 Tóm tắt chương 1 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Nhân viên và nhân viên ngân hàng 7

2.1.2 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên 7

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 9

2.1.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên 10

2.1.5 Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên 11

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 13

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt Nam 15

2.4 Tóm tắt chương 2 20

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 21

3.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam 21

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

3.1.2 Tình hình nhân sự tại Vietinbank 22

3.1.2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính 22

3.1.2.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 23

3.1.2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 24

3.2 Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank25 3.2.1 Thương hiệu Vietinbank 25

3.2.2 Chính sách nhân sự tại Vietinbank 31

3.2.2.1 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi 31

3.2.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển 33

3.2.2.3 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Vietinbank 35

3.2.2.4 Môi trường làm việc tại Vietinbank 36

3.3 Tóm tắt chương 3 37

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38

4.1 Giới thiệu chung 38

4.2 Mô tả mẫu khảo sát 38

4.2.1 Đối tượng nhân viên 38

4.2.2 Đối tượng quản lý 39

4.3 Kết quả nghiên cứu định tính 40

4.3.1 Đặc điểm công việc 40

4.3.2 Chính sách lương, phúc lợi 42

4.3.3 Chính sách khen thưởng 44

4.3.4 Chính sách đào tạo và phát triển 45

4.3.5 Sự trao quyền 46

4.3.6 Mối quan hệ đồng nghiệp 48

4.3.7 Thương hiệu tổ chức 48

4.3.8 Đánh giá về sự hài lòng 49

4.4 Tóm tắt chương 4 51

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 52

5.1 Kết luận 52

5.2 Giải pháp 53

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: PHIẾU PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

PHỤ LỤC 2: TÓM TẮT MẪU NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 4: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong các lý thuyết về quản trị cũng như trong hoạt động thực tiễn đều cho thấy con người là vốn quý của mọi tổ chức, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò trọng yếu cho sự thành công của tổ chức Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư về số doanh nghiệp thành lập mới và tăng thêm trong năm 2016 cho thấy, số doanh nghiệp thành lập mới tăng

kỷ lục chưa từng có, đạt 110.100 doanh nghiệp, tăng 16,2% và số vốn tăng gần 50%

so với cùng kỳ năm 2015 Số lượng các doanh nghiệp không ngừng gia tăng như vậy

sẽ tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều, đặc biệt là đối với những lao động có trình độ cao, chuyên môn tốt và nhiều kinh nghiệm làm việc Do đó, người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng Vì thế, việc chống chảy máu chất xám, giữ chân các nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các ngân hàng thương mại với những hoạt động đặc thù mang tính rủi ro cao

Tuy nhiên, hiện nay áp lực công việc trong ngành ngân hàng nói chung, trong đó

có Vietinbank là rất lớn, Theo báo cáo thường niên từ năm 2012 đến năm 2016 của Vietinbank, đặc biệt về chỉ tiêu doanh số phải hoàn thành đối với mỗi nhân viên năm sau cao hơn năm trước mà mức lương lại tăng chậm khiến cho tinh thần làm việc của toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên lĩnh vực tín dụng đi xuống, mang một tâm lý chung là mệt mỏi và chán nản Cụ thể, chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn

từ nền kinh tế tăng từ 11% - 17% mỗi năm, Tỉ lệ nợ xấu giảm dưới 3%, lợi nhuận trước thuế tăng từ 3% - 5% Chính vì thế, các nhân viên mới được tuyển dụng vào có thời gian làm việc tại ngân hàng khá ngắn do không chịu nổi áp lực công việc, chỉ tiêu về doanh số mà ngân hàng đưa ra Bên cạnh đó, mức lương bình quân của mỗi

nhân viên tăng không nhiều so với việc tăng chỉ tiêu của mỗi năm Cụ thể năm 2012 mức lương từ 18.91 triệu đồng tăng lên 19.09 triệu đồng nhân viên, tăng 0,95%, năm

2014 tăng 0,05% so với năm 2013 Năm 2016 tình hình có khả quan hơn tăng 15% so với năm 2015 Theo báo cáo thường niên của Vietinbank từ năm 2012 đến năm 2016,

số lượng nhân viên mỗi năm tăng từ 6% - 9% Tuy nhiên năm 2014 số lượng nhân viên giảm 0,5% so với năm 2013 và mức tăng của nhân viên có xu hướng tăng không mạnh khi từ năm 2014 đến năm 2016, cụ thể từ năm 2014-2015, số luợng nhân viên tăng gần 11% nhưng sang năm 2016 thì mức tăng số lượng nhân viên chỉ gần 9% Mức tăng này chưa đáp ứng được so với mức tăng của quy mô tổng tài sản và quy mô

dư nợ (cụ thể mức tổng tài sản năm 2014 là 661.241 tỷ đồng, năm 2016 là 948.699 tỷ đồng, mức tăng hơn 43%; quy mô dư nợ tuơng tự tăng hơn 33%) Chính vì sự gia tăng chậm của số lượng nhân viên so với quy mô của ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn

về công việc lên đội ngũ nhân viên hiện tại và theo báo cáo nội bộ của Vietinbank thì các đơn vị kinh doanh của Vietinbank luôn trong tình trạng thiếu người để đáp ứng với khối lượng công việc hiện tại Sự gia tăng chậm này một phần là do lượng nhân viên nghỉ việc nhiều qua các năm (cụ thể theo báo cáo nội bộ lượng nhân viên nghỉ việc tại Vietinbank qua các năm 2014-2016 dao động từ 10 – 20%), lượng cán bộ tân tuyển chỉ vừa đủ bù đắp cho lượng nghỉ việc nêu trên Tuy nhiên, sự bù đắp này chỉ

có thể bù đắp về lượng nhưng không thể bù đắp về chất (theo thống kê của phòng lao động tiền lương của Vietinbank, số luợng nhân sự nghỉ việc có đến hơn 60% là lao động có kinh nghiệm trên 1 năm) Như vậy có thể thấy, tình hình nghỉ việc của nhân viên tại Vietinbank tuy chỉ là con số nhỏ nhưng đang có dấu hiệu tăng dần, điều này chứng tỏ nhân viên thiếu sự gắn kết với ngân hàng Vietinbank Đứng trước tình hình trên, ban lãnh đạo ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song song với hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank, từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết mang tính thực tiễn Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM” làm luận văn thạc sĩ

của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tiến hành nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, cụ thể:

- Phân tích thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thông qua dữ liệu khảo sát nhân viên Vietinbank và số liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank, qua đó tìm ra những mặt hạn chế trong việc tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank

- Từ thực trạng phân tích, tác giả đề xuất những giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank trong thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân

viên đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu:

Đề tài được nghiên cứu tại Hội sở và các chi nhánh Ngân hàng TMCP Công

Thương Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu:

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp là những số liệu trong báo cáo thường niên giai đoạn 2014 – 2016 của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

- Đối tượng khảo sát:

Nhân viên và cán bộ quản lý ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đang làm việc tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM

Nhân viên đã nghỉ việc ở ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank:

Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn, thảo luận 03 nhóm đối tượng + Nhóm 1: gồm 6 nhân viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi nhánh Hồ Chí Minh (Số 79A Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP Hồ Chí Minh) với 2 nhân viên làm việc tại bộ phận giao dịch viên và 1 nhân viên ở phòng quan hệ khách hàng, 1 nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3 (Số 461, 465 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP Hồ Chí Minh), 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và truyền thông tại chi nhánh Tân Bình (Số 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh) + Nhóm thứ 2 là 3 cán bộ quản lý tại chi nhánh Hồ Chí Minh Việc phỏng vấn chia làm 2 buổi, phỏng vấn nhân viên 1 buổi và 1 buổi dành cho quản lý với thời gian là 45 phút Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận nhóm theo câu hỏi bán cấu trúc, khám phá các yếu tố ảnh hướng đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank

+ Nhóm 3: 2 nhân viên đã từng làm tại Vietinbank chi nhánh 1 (số 93-95 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh), 1 nhân viên nam (29 tuổi, từng làm vị trí cán bộ tín dụng), và 1 nhân viên nữ (27 tuổi, là giao dịch viên)

Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nhằm tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank

Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; Dữ liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

và trong lĩnh vực ngân hàng, ngoài ra tác giả thu thập dữ liệu thông qua báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ của Vietinbank từ năm 2014 đến 2016

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn nhóm đối với các nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc tại Vietinbank về các vấn đề liên quan đến tạo sự gắn kế của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank

Bước 3: Phỏng vấn các nhóm gồm nhóm 1 (nhân viên), nhóm 2 (quản lý), nhóm 3 (nhân viên đã nghỉ việc) nhằm tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về đặc điểm công việc, chính sách chính sách lương, phúc lợi; chính sách khen thưởng công nhân; chính sách đào tạo và phát triển, sự trao quyền, thương hiệu tổ chức, mối quan hệ đồng nghiệp, sự hài lòng đối với công việc tại Vietinbank; Dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi

và dữ liệu cảm nhận của các nhóm phỏng vấn về các yếu tố tạo sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank

Bước 4: Phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với Vietinbank; sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank

Bước 5: Đề xuất cho các nhà quản trị cấp cao tại Vietinbank giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 5 chương chính sau:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và giải pháp

1.6 Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về nội dung đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn

đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài Tiếp theo là Chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết sự gắn kết của nhân viên

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Nhân viên và nhân viên ngân hàng

Để hiểu rõ hơn khái niệm về nhân viên, ta đi từ khái niệm người lao động, theo như Gerrick von Hoyningen-Huene (2002) định nghĩa: "Người lao động là danh từ chung dùng để nói đến những người làm công ăn lương bằng sức lao động hoặc trí

óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho người khác” Người lao động

làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã hội, phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ chức, tựu chung lại người lao động được phân loại thành hai nhóm chính:

- Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc

- Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ

Như vậy, có thể thấy nhân viên cũng là người lao động làm công ăn lương

Từ khái niệm người lao động, có thể nhận định rằng: nhân viên ngân hàng là những người làm việc cho ngân hàng Họ có các tên gọi khác nhau tùy thuộc vào công việc Ví dụ như: Giao dịch viên, tư vấn tài chính, nhân viên phân tích tín dụng, dịch vụ khách hàng, nhân viên thanh toán quốc tế,… rất đa dạng

2.1.2 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên

Có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghie n cứu trong viẹ c định nghĩa cũng nhu đo lu ờng sự gắn kết của nha n vie n với tổ chức (Organization Commitment) Tuy nhie n, dù ở hệ quy chiếu nào thì sự thành công của tổ chức đều phải nhờ có sự gắn kết của nhân viên mà trong đó con người đứng ở vị trí không thể tách rời Vì thế mà trong lý thuyết nha n tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent Competence * Commitment * Contribution/ Nha n tài Na ng lực * Cam kết * Cống hiến) ở đây sự kết nối của các biến theo cấp số nhân Điều đó có nghĩa là, nếu mọ t biến nào đó không tồn tại, hai biến còn lại sẽ kho ng thể thay thế đu ợc Ví như, ngu ời

có na ng lực k m sẽ kho ng bao giờ là nha n tài” dù cho người đó có cống hiến và làm việc hết mình, và ngu ợc lại nha n tài” phải có kỹ na ng, ý chí, mục đích và phải thể hiẹ n qua viẹ c hết mình và cống hiến Nha n tài chính là tài sản quý giá nhất, là nha n tố quyết định sự thành co ng của tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Khái niẹ m về sự gắn kết của nha n vie n với tổ chức đu ợc xa y dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó đu ợc phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan ta m của nhiều nhà nghie n cứu về sau

Kết quả nghiên cứu của Northcraft và Neale vào năm 1996 cho rằng gắn kết với

tổ chức là thái đọ phản ánh sự trung thành của nha n vie n với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua mọ t quá trình mà ở đó các thành vie n trong tổ chức luo n bày tỏ sự quan ta m của họ đối với sự thành co ng của tổ chức mà họ co ng tác (Tella, 2007) Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn kết với tổ chức là mức đọ mà mọ t nha n vie n cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999, Phạm Hồng Lie m, 2011)

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của

sự gắn kết: gắn kết tình cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ Gắn kết nghĩa vụ

là mọ t khía cạnh tu o ng đối mới của sự gắn kết với tổ chức đã đu ợc xác định bởi Bolon, 1993

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn kết là mọ t trạng thái ta m lý mà có đạ c tru ng cho mối quan hẹ của nha n vie n với tổ chức hoạ c

có những tác đọ ng ảnh hu ởng đến viẹ c nha n vie n tiếp tục ở lại tổ chức”

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia co ng viẹ c thu ờng xuye n, nỗ lực làm viẹ c mỗi ngày, bảo vẹ tài sản của co ng

ty và tin vào mục tie u của tổ chức” Các nha n vie n tích cực đóng góp cho tổ chức vì

có sự gắn kết với tổ chức

Nghie n cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn kết với tổ chức nhu mọ t quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của ngu ời lao đọ ng, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành co ng của tổ chức

Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vu ợt qua những mong đợi bình thu ờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của mọ t cá nha n đối với mục tie u

và giá trị của tổ chức

Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nha n vie n là tình trạng s n sàng của nha n vie n với co ng viẹ c, với tổ chức và đu ợc thúc đ y để đạt thành tích cao

Nó thể hiẹ n khi nha n vie n cảm thấy thích thú, tích cực, ha ng hái trong co ng viẹ c và

s n sàng đổ the m co ng sức để làm viẹ c hết khả na ng Bevan (1997) định nghĩa những nha n vie n gắn kết là những ngu ời nhạ n thức đu ợc ý nghĩa của co ng viẹ c, làm viẹ c chạ t chẽ với những nha n vie n khác để cải thiẹ n hiẹ u suất co ng viẹ c nhằm mục đích đem lại lợi ích cho co ng ty (Trần Thị Xua n Bình, 2015)

Từ những khái niẹ m ne u tre n chúng ta có thể thấy đu ợc rằng, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lu ờng về mức đọ gắn kết của nha n vie n đối với tổ chức và mỗi khái niẹ m, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biẹ t nhất định

2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghie n cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do

vạ y mà có những thành phần khác nhau để đo lu ờng khái niẹ m này:

Meyer and Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn tha n vào trong tổ chức; Sự gắn kết để duy trì (Continuance): Nha n vie n nhạ n thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức;

Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục co ng viẹ c

Mayer và Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần gắn kết: Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhạ n các mục tie u và giá trị của tổ chức và sự s n sàng nỗ lực

cho tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành vie n của tổ chức

Jaros et al (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Tình cảm (Affective): Mức đọ

mà mọ t cá nha n gắn kết về mạ t ta m lý với tổ chức tho ng qua những cảm giác nhu lòng trung thành, cảm thấy ye u mến tổ chức, nhiẹ t tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuọ c về tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mức đọ mà cá nha n cảm thấy phải gắn kết với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức; Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức đọ mà cá nha n gắn kết về mạ t ta m lý với tổ chức tho ng qua viẹ c tiếp thu mục tie u, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Theo Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) sự gắn kết với tổ chức thể hiẹ n ở ba thành phần sau: Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiẹ m; Tự hào: tự hào

vì là thành vie n của tổ chức; Trung thành: mong muốn duy trì là thành vie n của tổ chức

2.1.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nha n vie n là phần cốt lõi trong mối quan hẹ giữa nha n vie n và tổ chức Vấn đề nằm ở chỗ ngu ời nha n vie n làm gì và làm với thái đọ nhu thế nào trong

cu o ng vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm viẹ c mang lại lợi ích cho co ng ty và cho chính nha n vie n đó

Purcell (2003) mo tả, thái đọ làm viẹ c tự nguyẹ n là lựa chọn thu ờng có của nha n vie n ở cách họ thực hiẹ n co ng viẹ c, mức đọ cố gắng, chú ta m, sáng tạo và sự hiẹ u quả trong co ng viẹ c của họ Thái đọ đó có thể là tích cực, thu ờng xuất hiẹ n khi nha n vie n hài lòng và gắn kết với co ng viẹ c của họ, nha n vie n s n sàng bỏ the m co ng sức, làm vu ợt ye u cầu đề ra để đạt đu ợc thành quả cao Thái đọ đó cũng có thể là tie u cực nếu nha n vie n chủ đọ ng tìm cách để trốn tránh, trì hoãn co ng viẹ c

Nhu vạ y có thể thấy rằng sự gắn kết của nha n vie n sẽ đem đến cho tổ chức rất nhiều lợi ích Khi đã gắn kết nha n vie n sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành co ng viẹ c

đu ợc giao mọ t cách tốt nhất, họ luo n nhiẹ t tình, đi đầu trong mọi co ng viẹ c Nha n vie n sẽ xem tổ chức nhu là mọ t phần kho ng thể thiếu của mình và họ sẽ là ke nh tho ng tin quan trọng giúp tổ chức giới thiẹ u về thu o ng hiẹ u của mình ra be n ngoài

2.1.5 Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên

Theo Trần Thị Xua n Bình (2015) tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách cải thiẹ n bản chất co ng viẹ c (Lawler 1969) nhấn mạnh: Đọ ng lực co bản từ co ng viẹ c cũng nhu mức đọ gắn kết phụ thuọ c vào cách thức điều hành co ng viẹ c sao cho ngu ời lao đọ ng đu ợc quyền phản hồi ý kiến, đu ợc tự do sử dụng khả na ng của chính họ Những phu o ng pháp dựa tre n những nguye n lý đã ne u, ne n đu ợc dùng khi thiết lạ p

mọ t hẹ thống quản lý co ng viẹ c mới, đồng thời những ngu ời chịu trách nhiẹ m cho viẹ c thiết lạ p hẹ thống mới này phải nhạ n đu ợc sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình Dù

vạ y, ngu ời quản lý trực tiếp hẹ thống này khi nó đã đi vào hoạt đọ ng vẫn có tầm ảnh

hu ởng quan trọng nhất đối với mức đọ gắn kết Những ngu ời này cần phải đu ợc đào tạo với kỹ na ng lãnh đạo tu o ng ứng với bản chất của co ng viẹ c, cho họ biết họ có thể làm những gì và họ sẽ nhạ n đu ợc những gì Quản lý tho ng qua hiẹ u quả làm viẹ c

tu o ng ứng với mỗi vị trí là mọ t mọ t cách thức tốt để ta ng cu ờng sự gắn kết

Tạo sự gắn kết bằng cách cải thiẹ n mo i tru ờng làm viẹ c: Chiến lu ợc để ta ng

cu ờng mức đọ gắn kết của nha n vie n thu ờng bắt đầu bằng viẹ c phát triển mọ t mo i tru ờng làm viẹ c có thể khuyến khích thái đọ làm viẹ c tích cực, tạo ra sự thú vị và

ha ng hái trong co ng viẹ c và giảm thiểu áp lực Để ta ng cu ờng sự gắn kết, cũng ne n chú trọng đến cách thức giao tiếp trong co ng ty, sự hòa nhạ p, ca n bằng giữa cuọ c sống, co ng viẹ c và điều kiẹ n làm viẹ c Điều này bao gồm sự xa y dựng và triển khai phu o ng thức quản lý quan hẹ trong co ng ty, tạo ra mối lie n hẹ tốt giữa các nha n vie n, đối xử co ng bằng với tất cả mọi ngu ời, to n trọng đóng góp của họ, to n trọng ý kiến của họ và cho họ co họ i để phát triển

Tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách na ng cao khả na ng lãnh đạo: Để trở thành những ngu ời lãnh đạo có khả na ng ta ng cu ờng mức đọ gắn kết, ngu ời quản lý đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyẹ n để để giúp các nhà quản lý hiểu

đu ợc họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ na ng nào để thực hiẹ n những viẹ c

đó Quá trình quản lý na ng suất lao đọ ng có thể cho những nhà quản lý những tho ng tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ na ng họ có nhằm ta ng

cu ờng sự gắn kết Điều này đạ c biẹ t hiẹ u quả trong viẹ c quản lý na ng suất lao đọ ng tho ng qua pha n chia nhiẹ m vụ, le n kế hoạch cải tiến na ng suất, quản lý na ng suất kết hợp (nhiều ngu ời cùng quản lý) và phản hồi tho ng tin Vì vạ y, những nỗ lực để phát triển kỹ na ng cho nhà quản lý, ta ng mức đọ gắn kết của họ trong co ng viẹ c là rất cần thiết để cải thiẹ n sự gắn kết trong co ng ty

Tạo sự gắn kết bằng cách tạo co họ i phát triển cho mỗi cá nha n: Chiến lu ợc để tạo ra co họ i phát triển và tha ng tiến cho nha n vie n nằm ở viẹ c xa y dựng mọ t va n hóa

co ng ty ủng họ sự học hỏi Cụ thể ho n, chiến lu ợc này phải đạ t ra những phu o ng pháp rõ ràng để đảm bảo là nha n vie n đu ợc trao co họ i và đu ợc khuyến khích học hỏi

và tiến bọ trong co ng viẹ c Điều này đồng nghĩa với viẹ c phải từ bỏ thói quen tạ p trung u u tie n cho những ngu ời đu ợc cho là quan trọng” Điểm mấu chốt là co họ i phải đu ợc trao cho tất cả mọi ngu ời, kho ng xem nhẹ khả na ng của bất cứ ai Theo đó, con ngu ời ne n đu ợc quản lý tho ng qua hiẹ u quả làm viẹ c và khả na ng tiến bọ của họ, kho ng quan trọng họ là ai

Tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiẹ n để mỗi ngu ời tham gia hiẹ u quả vào co ng viẹ c kho ng đo n giản chỉ là tho ng qua những buổi tu vấn và lấy ý kiến, mạ c dù những viẹ c đó là cần thiết Điều quan trọng ho n là tạo ra đu ợc mọ t mo i tru ờng làm viẹ c mà mọi ngu ời đều có tiếng nói, đu ợc tạo điều kiẹ n để thực hiẹ n ý tu ởng và ho n hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng nghe, biết tra n trọng sự đóng góp của nha n vie n

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nghiên cứu của Baba và Jamal (1979), Các nhân tố có ý nghĩa đến sự gắn kết của công nhân thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ phục vụ trong công ty, trình độ chuyên môn có mối quan hệ với sự gắn kết, cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc

đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc

Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Ý thức gắn kết của cá nhân với tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất giữa

cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức và ba thành phần của sự gắn kết là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, s n lòng nỗ lực vì tổ chức, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức

Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Sự cam kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa giữa công việc và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức và nhận thấy sự tham gia của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ chức, sự gắn kết của tổ chức và hành vi công dân tổ chức…là những nhân tố trung gian làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức

Một nghiên cứu khác của Jamie A Gruman và Alan M Saks (2010) về quản trị hiệu suất và gắn kết của nhân viên Tác giả đưa ra một mô hình quản lý sự gắn kết kết hợp những kết quả của những nghiên cứu trước và đưa ra một quan điểm mới về việc làm thế nào để thúc đ y sự gắn kết của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao Tác giả cho rằng nhiều tổ chức hiện đại đang tập trung nhiều hơn vào hệ thống quản

lý hiệu suất như là phương tiện để tạo ra hiệu quả công việc cao hơn Họ đề xuất rằng việc tăng dần hiệu suất có thể đạt được tốt nhất bằng các cam kết của nhân viên và các động lực chính cho sự gắn kết của nhân viên ở từng giai đoạn Tác giả tin rằng các tổ chức sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự gắn kết của nhân viên bằng cách kết hợp cam kết của nhân viên trong quá trình quản lý hiệu suất hoạt động

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố bản chất công việc, với lãnh đạo, với đồng nghiệp, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với tiền lương và với phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Nguyễn Thanh Phong (2013) đã nghiên cứu về Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre Nghiên cứu này được thực hiện trên 325 nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Ưu điểm của các nghiên cứu trên

Các nghiên cứu trên đều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với nơi làm việc, các nghiên cứu đo lường được sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên Những nghiên cứu trên đã đưa ra được các giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Đạ c điểm co ng viẹ c, co họ i đào tạo và phát triển, sự trao quyền, tiền lu o ng và sự co ng bằng, sự khen thu ởng và co ng nhạ n thành tích, sự hỗ trợ

từ cấp tre n và đồng nghiẹ p, chu n mực của tổ chức

Các giả thuyết này cũng đã được nghiên cứu và trong các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên, thì có yếu tố chiếm tỷ trọng cao và yếu tố chiếm tỷ trọng thấp Theo mức độ giảm dần đó là: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc, chu n mực của tổ chức, sự khen thưởng và công nhận thành tích

Nhược điểm của các nghiên cứu trên

Các nghiên cứu còn thiếu các yếu tố như mối quan hệ với đồng nghiệp, sự trao quyền ở cơ quan làm việc Các yếu tố này ít được xem xét vào các nghiên cứu

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt Nam

Dựa trên những nghiên cứu trước đây và trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, tác giả rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt Nam gồm những yếu tố sau đây

Đặc điểm công việc

Đã có nhiều nghie n cứu tru ớc đa y cho thấy rằng nha n tố co ng viẹ c thú vị có ảnh hu ởng đến sự hài lòng hay sự gắn kết của nha n vie n đối với tổ chức

Nói đến đạ c điểm co ng viẹ c là nói đến viẹ c pha n co ng, bố trí co ng viẹ c có phù hợp với na ng lực, trình đọ chuye n mo n của nha n vie n hay kho ng, co ng viẹ c đu ợc pha n co ng có giúp nha n vie n phát huy tối đa đu ợc na ng lực cá nha n của họ hay kho ng

Co ng viẹ c của nha n vie n tại ngân hàng rất đa dạng, mỗi nha n vie n có thể làm

co ng viẹ c khác nhau và đòi hỏi những kỹ na ng khác nhau Nha n vie n ở bọ phạ n này

có thể sẽ kho ng thực hiẹ n tốt đu ợc co ng viẹ c ở bọ phạ n khác

Nhu vạ y, nếu nha n vie n Vietinbank đu ợc pha n co ng co ng viẹ c phù hợp, đúng

sở tru ờng của họ thì họ sẽ hài lòng và gắn kết la u dài với ngân hàng và ngu ợc lại họ

sẽ rời bỏ ngân hàng nếu nhu co ng viẹ c đu ợc pha n co ng kho ng đúng sở tru ờng của họ

Tiền lương và phúc lợi

Tiền lu o ng của ngu ời lao đọ ng do hai be n thỏa thuạ n trong hợp đồng lao đọ ng

và đu ợc trả theo na ng suất lao đọ ng, chất lu ợng và hiẹ u quả co ng viẹ c Mạ c dù, đối với mọ t số ngu ời tiền lu o ng kho ng phải là đọ ng lực thúc đ y chính nhu ng nó vẫn luo n là mọ t yếu tố quan ta m lớn khi tìm viẹ c làm Ngu ời ta sẽ kho ng chấp nhạ n mọ t mức lu o ng thấp ho n mức họ có thể nhạ n đu ợc nếu làm ở mọ t vị trí tu o ng đu o ng cho

mọ t co ng ty khác (Tracy, 2007)

Trong nghie n cứu này, tiền lu o ng chính là toàn bọ số tiền mà nhân viên Vietinbank nhạ n đu ợc hằng tháng, bao gồm: tiền lu o ng co bản, các khoản phụ cấp, phúc lợi, tiền thu ởng và các chế đọ khác

Chính sách trả lu o ng là mọ t trong những vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiẹ p Khi nhân viên cảm thấy rằng họ đu ợc trả co ng tu o ng xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ hài lòng ho n và từ đó họ sẽ gắn kết ho n với ngân hàng

Tuy nhie n, với nhiều nhân viên đạ c biẹ t là những ngu ời giỏi thì viẹ c trả lu o ng cao là chu a đủ mà viẹ c trả lu o ng phải thể hiẹ n đu ợc tính co ng bằng giữa mọi ngu ời

Mọ t khi tiền lu o ng đu ợc trả làm thỏa mãn mong muốn của họ và đảm bảo tính co ng bằng sẽ góp phần tạo ra đọ ng lực kích thích na ng lực sáng tạo, ta ng na ng suất lao

đọ ng, tạo ra hòa khí cởi mở giữa các nhân viên, ta ng cu ờng tinh thần đoàn kết trong ngân hàng Chính vì vạ y mà nhân viên làm viẹ c ha ng say, có trách nhiẹ m và tự hào về mức lu o ng của họ, từ đó tạo ra sự gắn kết trong tổ chức

Ngu ợc lại, nếu ngân hàng trả lu o ng kho ng đúng với co ng sức ngu ời lao đọ ng

bỏ ra và kho ng co ng bằng, hợp lý thì ngu ời lao đọ ng sẽ bất mãn, họ ganh gh t nhau, làm viẹ c chểnh mảng dẫn đến giảm sút na ng suất lao đọ ng và dễ rời bỏ ngân hàng

Sự khen thưởng và công nhận

Khái niẹ m sự khen thu ởng và co ng nhạ n thành tích trình bày ở đa y kho ng tính đến những khoản thu ởng có giá trị lớn (khen thu ởng bằng tiền đu ợc bao gồm trong tiền lu o ng đã trình bày ở phần tiền lu o ng) mà chỉ muốn đề cạ p đến những lời khen,

đọ ng vie n hay những phần quà nhỏ b dành cho nha n vie n đã có những thành tích đóng góp cho tổ chức

Khen thu ởng và sự co ng nhạ n có tác đọ ng đáng kể đến đọ ng lực làm viẹ c của nha n vie n (Danish Usman, 2010, Phạm Hồng Lie m, 2011), làm gia ta ng hiẹ u na ng làm viẹ c cũng nhu sự hài lòng trong co ng viẹ c Viẹ c ghi nhạ n nỗ lực và khen thu ởng nha n vie n là những yếu tố then chốt giúp na ng cao na ng suất lao đọ ng, đem lại sự hài

lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất tỷ lẹ nha n vie n bỏ viẹ c (Gostick Elton,

2006, Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Nhu vạ y, khi nha n vie n làm viẹ c trong Vietinbank mà họ đu ợc khen thu ởng kịp thời và đu ợc co ng nhạ n những đóng góp thành tích cho ngân hàng thì họ sẽ hào hứng ho n và gắn kết ho n với tổ chức và ngu ợc lại

Cơ hội đào tạo và phát triển

Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niẹ m đào tạo, phát triển Theo Cenzo

và Robbins, đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phu o ng pháp đu ợc sử dụng nhằm tác đọ ng le n quá trình học tạ p để na ng cao các kiến thức, kỹ na ng thực hành Đào tạo có định hu ớng vào hiẹ n tại, chú trọng vào co ng viẹ c hiẹ n thời của cá nha n, giúp các cá nha n có ngay các kỹ na ng cần thiết để thực hiẹ n tốt co ng viẹ c hiẹ n tại Còn phát triển nha n vie n nhằm chú trọng le n các co ng viẹ c tu o ng lai trong tổ chức, doanh nghiẹ p (Trần Kim Dung, 2011)

Đào tạo và phát triển ngoài viẹ c trực tiếp giúp cho nha n vie n thực hiẹ n co ng viẹ c tốt ho n, cạ p nhạ t các kỹ na ng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiẹ p cho nha n vie n, khuyến khích nha n vie n trung thành, tạ n tụy với doanh nghiẹ p, giảm bớt tỷ lẹ nghỉ viẹ c trong nha n vie n

Tóm lại, nha n vie n sẽ gắn kết ho n đối với ngân hàng mọ t khi họ thấy đu ợc họ

có co họ i đu ợc đào tạo và phát triển bản tha n

(Bowen Lawler, 1992, Phạm Hồng Lie m, 2011) Nhu vạ y đối với nha n vie n làm viẹ c trong ngân hàng thì yếu tố trao quyền càng trở ne n quan trọng

Khi nha n vie n làm viẹ c mà họ đu ợc ph p chủ đọ ng ra quyết định trong phạm

vi co ng viẹ c của mình thì họ cảm thấy phấn chấn ho n, tự tin ho n trong co ng viẹ c, từ

đó họ sẽ tiếp tục gắn kết ho n với tổ chức Ngu ợc lại, khi làm viẹ c mà chịu sự gò bó,

bị đọ ng trong co ng viẹ c thì nha n vie n khó có thể phát huy hết na ng lực của mình, họ cảm thấy kho ng đu ợc thoải mái và có nguy co rời bỏ ngân hàng khi có thể

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự quan ta m hỗ trợ từ cấp tre n: Bao gồm thái đọ , sự quan ta m, lời nói, cử chỉ, hành đọ ng mà cấp tre n thể hiẹ n đối nha n vie n của mình Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó kha n mà nha n vie n du ới quyền gạ p phải Những nhà lãnh đạo biết cảm tho ng và chia s , sẽ ga y dựng đu ợc niềm tin đối với nha n vie n bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nha n vie n phải đối mạ t Cho ne n, sự quan ta m của cấp tre n có ảnh hu ởng rất lớn đến hiẹ u quả làm viẹ c của nha n vie n Nếu nha n vie n cảm thấy đu ợc đối xử tốt, nhạ n đu ợc sự quan ta m, hỗ trợ, tho ng cảm, đánh giá cao của cấp tre n, họ sẽ ra sức phấn đấu cho co ng viẹ c và muốn đóng góp nhiều ho n cho tổ chức

Sự hỗ trợ từ đồng nghiẹ p là sự s n lòng giúp đ nhau lẫn nhau, phối hợp nhịp nhàng với nhau hoàn thành tốt co ng viẹ c đu ợc giao Be n cạnh đó, họ có thể tho ng cảm và chia s với nhau mọi viẹ c chứ kho ng đo n thuần chỉ là quan hẹ trong co ng viẹ c

Mọ t khi cấp tre n có sự quan ta m đến nha n vie n của mình thì nha n vie n sẽ làm viẹ c tạ n ta m và cống hiến hết mình để đạt kết quả co ng viẹ c cao nhất Tinh thần ha ng hái, sự nhiẹ t tình của nha n vie n kho ng tự sinh ra mà nó đu ợc lan tỏa từ chính ngu ời lãnh đạo trong tổ chức Ngu ời lãnh đạo là ngu ời tạo ra tinh thần làm viẹ c chung cho những ngu ời du ới quyền và cũng chính là ngu ời phát đọ ng, là nha n tố chủ chốt quyết định hiẹ u suất làm viẹ c của tổ chức

Nhu vạ y, khi nha n vie n làm viẹ c trong mọ t mo i tru ờng mà có đu ợc sự quan

ta m hỗ trợ tối đa từ cấp tre n và đồng nghiẹ p thì họ có xu hu ớng gắn kết nhiều ho n với

tổ chức Ngu ợc lại trong tổ chức nếu cấp tre n xa rời nha n vie n, ít quan ta m đến nha n vie n hoạ c là đồng nghiẹ p kho ng đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong co ng viẹ c và cuọ c sống thì nha n vie n có thể sẽ rời bỏ tổ chức, trong trường hợp này là Vietinbank

Thương hiệu của tổ chức

Có khá nhiều khái niẹ m về thu o ng hiẹ u đã đu ợc các học giả sử dụng Theo Daid A Aaker (1996), thu o ng hiẹ u là hình ảnh có tính chất va n hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và đọ c quyền mà bạn lie n tu ởng đến khi nhắc đến mọ t sản ph m hay mọ t

co ng ty Mọ t quan điểm khác lại cho rằng, thu o ng hiẹ u là sự pha trọ n giữa cảm xúc,

sự gợi cảm và tính cha n thạ t mà nó mang đến cho khách hàng Mọ t thu o ng hiẹ u thành

co ng là nó mang lại cho khách hàng mục tie u các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia ta ng này trong các cuọ c cạnh tranh (de Chernatony, 2003) Trong lĩnh vực dịch vụ, thu o ng hiẹ u dịch vụ là thu o ng hiẹ u của những dịch vụ đu ợc tạo ra bởi các co ng ty hoạt đọ ng trong lĩnh vực dịch vụ Đối với những co ng ty chuye n cung cấp dịch vụ, thu o ng hiẹ u dịch vụ chính là thu o ng hiẹ u của co ng ty

Thu o ng hiẹ u co ng ty chính là phần hồn của doanh nghiẹ p, nó tạo ra sự tin

tu ởng từ chính những cam kết và những gì mà co ng ty đã làm đu ợc Thu o ng hiẹ u

co ng ty đóng mọ t vai trò nổi bạ t trong mọi thu o ng hiẹ u của tổ chức đó Thu o ng hiẹ u

tổ chức đu ợc đề cạ p nhu là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho những ye u cầu của khách (David A Aaker, 2004) Danh tiếng từ thu o ng hiẹ u tổ chức

sẽ giúp tạo dựng danh tiếng cho sản ph m hay dịch vụ của tổ chức đó Nhu vạ y thu o ng hiẹ u kho ng tồn tại trong thế giới thực, mà nó tồn tại trong ta m tu ởng của khách hàng (Jacky Tai, 2010, tr 29) Đó là lý do khiến cho thu o ng hiẹ u tổ chức chiếm đu ợc sự quan ta m của nhiều ngu ời Dibble (1999) lu u ý rằng, tiền kho ng phải

là mọ t yếu tố quyết định hay đọ ng vie n mang tính la u dài đối với nha n vie n Nha n

vie n thích làm viẹ c cho những co ng ty nào mà họ cảm thấy co ng ty đó có thể kh ng định đu ợc danh tiếng và hình ảnh của bản tha n họ Theo Hepburn (2005), Minchington (2006), Brrow & Mosley (2010), thu o ng hiẹ u là mọ t yếu tố có tác đọ ng mạnh đến khả na ng thu hút và duy trì nha n vie n giỏi” (Phạm Hồng Lie m, 2011)

Tóm lại, khi nha n vie n làm viẹ c trong mọ t tổ chức có thu o ng hiẹ u cao, đu ợc nhiều ngu ời biết đến thì họ sẽ gắn kết ho n với tổ chức đó và ngu ợc lại Riêng đề tài này nói về thương hiệu Vietinbank

2.4 Tóm tắt chương 2

Chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức bao gồm những đặc điểm của nhân viên ngân hàng, quan điểm về sự gắn kết của nhân viên, các thành phần của sự gắn kết, cách thức tạo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Từ những nghiên cứu đã có, tác giả rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Tiếp theo chương 3 phần đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Công Thuơng Việt Nam tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 26 03 1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam theo Nghị định số 53 HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) Sự ra đời của Ngân hàng đã đánh dấu sự khởi đầu của hệ thống ngân hàng hai cấp, tách bạch rõ ràng chức năng quản lý Nhà nước với chức năng kinh doanh tiền tệ tín dụng

Vietinbank là một trong năm ngân hàng lớn nhất Việt Nam Hệ thống chi nhánh của Vietinbank đã phát triển rộng khắp Việt nam và một số nước trên thế giới Vietinbank sở hữu 9 Công ty hạch toán độc lập và hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 155 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới

Các giai đoạn phát triển của Vietinbank:

- Giai đoạn I 1988-2000: Xây dựng và chuyển đổi từ ngân hàng một cấp thành ngân hàng hai cấp, đưa ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đi vào hoạt động

- Giai đoạn II 2001-2008: Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt động kinh doanh

- Giai đoạn III 2009 đến nay: Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh

mẽ, hiện đại hóa, chu n hóa các mặt hoạt động ngân hàng Chuyển đổi mô hình tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế

Với xuất phát điểm ban đầu là một NHTM quốc doanh, VietinBank tự hào thực hiện thành công chuyển đổi hoạt động theo mô hình cổ phần hóa với quá trình thực hiện nhanh, bài bản và thành công nhất trong các NHTM Nhà nước tại Việt Nam trên

2 phương diện: tốc độ tăng vốn điều lệ nhanh, cơ cấu cổ đông đa dạng và lớn mạnh nhất Việt Nam

Với chủ trương hội nhập sâu rộng, VietinBank thực hiện chiến lược mở rộng mạng lưới ra nước ngoài, tăng cường sự hiện diện và quảng bá thương hiệu VietinBank tới các nhà đầu tư nước ngoài Đến nay, với sự năng động, sáng tạo áp dụng các cơ chế quản lý của Nhà nước trong từng thời kỳ, VietinBank đã cải tiến từng bước cơ cấu quản trị ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả điều hành quản lý vốn Nhà nước, tạo động lực cho các đơn vị, chi nhánh phát huy năng lực kinh doanh tối

đa

3.1.2 Tình hình nhân sự tại Vietinbank

3.1.2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Bảng 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank 2014-2016 phân bổ theo giới tính

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Tổng lao động của Vietinbank đã có sự thay đổi tăng dần qua các năm, với tổng lao động năm 2014 là 18.974 lao động đã tăng lên 22.957 lao động năm 2016 Số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 65%), cụ thể chiếm 65.14% năm 2014, chiếm 67.32% năm 2015 và chiếm 67.81% năm 2016 Lao động nữ đa số làm ở các vị trí Giao Dịch viên, Phòng Kế Toán, Phòng Kế Toán Tài Chính, Dịch vụ th Trong các năm qua, Ngân hàng không ngừng mở thêm các Phòng Giao Dịch, nên số nhân viên nữ cũng tăng theo Còn lao động nam chiếm tỷ trọng ít hơn, khoảng 25%, nhưng thường giữ các vị trí trong Ban Giám Đốc, Phòng Thông Tin Điện Toán, …

3.1.2.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Bảng 3.2: Số lượng CBCNV 2014-2016 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi

Độ tuổi Năm

2014

Tỷ trọng

Năm

2015

Tỷ trọng

Năm

2016

Tỷ trọng

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Đội ngũ nhân viên có tuổi đời còn khá tr Độ tuổi 20 – 35 chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nhân sự tại Vietinbank, cụ thể năm 2014 chiếm 56,12%, năm 2015 chiếm 57,43%, năm 2016 chiếm 59,12% tổng nhân viên ngân hàng Tiếp đến là độ tuổi từ 35-45 chiếm tỷ trọng thấp hơn với 32,13% năm 2014, 32,54% năm 2015, và 31,98% năm 2016

3.1.2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Hình 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2014-2016

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 89% qua các năm Và các vị trị lãnh đạo hoặc quản lý đa phần đều có trình độ thạc sỹ Nhân viên

có trình độ cao thể hiện quy trình tuyển dụng kỹ càng, có sự sàng lọc và đầu tư trong khảo sát, lựa chọn nhân viên Số lượng tốt nghiệp đại học tăng dần qua từng năm, cho thấy ngày càng có sự nâng cao trong công tác tuyển dụng và đào tạo của ngân hàng Nhận xét chung: Số lượng nhân viên tại Vietinbank đa số là nữ, có ngoại hình và

kỹ năng đàm phán, làm việc tại các phòng quan hệ, tiếp xúc khách hàng, dễ tạo thiện cảm cho khách hàng giao dịch (Nguồn: Trang tuyển dụng Vietinbank) Đội ngũ nhân viên tr đầy nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, nhạy bén Nhờ có mặt bằng nhân sự đồng đều về trình độ, phù hợp chuyên môn, cùng với sự sắp xếp tương đối hợp lý về nhân sự mà tình hình kinh doanh trong các năm qua của Vietinbank phát triển thuận lợi và ngày càng nâng cao uy tín thương hiệu của mình

Không qua đào tạo

3.2 Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank 3.2.1 Thương hiệu Vietinbank

Như lý thuyết đã trình bày, thương hiệu ngân hàng là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank là ngân hàng có lịch sử phát triển lâu dài và đã có vị trí vững chãi trên thị trường tài chính ngân hàng Hệ thống nhận diện thương hiệu Vietinbank thể hiện qua các yếu tố sau:

 Logo ngân hàng Vietinbank

Hình 3.2: Logo Vietinbank Logo ngân hàng Vietinbank là hai màu đỏ và xanh biển, với hình ảnh đồng tiền cách điệu, biểu tượng của Vietinbank được chia thành 2 phần rõ rệt là chữ và hình họa Chữ Vietin trong Vietinbank cho rằng chứa đựng ý nghĩa đẹp về sự tin tưởng hoặc uy tín của người Việt Nam Màu đỏ của chữ Vietin có ý nghĩa là tình yêu tổ quốc, tượng trưng của trái tim, niềm tin và hy vọng còn màu xanh là màu truyền thống của ngân hàng Công thương với hàm ý kỳ vọng về một tương lai tốt đẹp ngày càng phát triển của ngân hàng Với phần hình họa, đây là cách điệu của đồng tiền cổ, cũng là biểu tượng truyền thống của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Hai nửa đồng tiền ghép lại trong biểu tượng Logo ngân hàng Vietinbank được lý giải là triết lý sâu xa về sự hòa hợp, hoàn chỉnh, phần màu xanh phía trên là vòm trời còn bán nguyệt phái dưới là trái đất, sự kết hợp giữa hai màu này

là sự kết hợp âm dương và trời đất, phù hợp với triết lý của Á Đông

Logo của Vietinbank được sử dụng trong một thời gian dài và không có thay đổi nhiều giúp hình ảnh Ngân hàng được lưu giữ bền vững hơn trong mỗi khách hàng Logo được thiết kế với màu sắc hài hoà, thể hiện đ y đủ tên thương hiệu, lĩnh vực hoạt động và các giá trị ngầm định tốt đẹp khác Slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ, mang ý nghĩa rộng và tốt đẹp, nêu bật được nét riêng biệt giúp mợi người có thể cảm nhận ngay sứ mạng, triết lý kinh doanh của Ngân hàng

 Slogan:

Slogan của Vietinbank: Nâng giá trị cuộc sống Thể hiện ngắn gọn nhưng đầy

đủ ý nghĩa hướng đến khách hàng, vì lợi ích của khách hàng đặt lên hàng đầu, góp phần làm cho cuộc sống xã hội ngày càng phát triển

Xác định được tầm quan trọng của hình ảnh thương hiệu có giá trị quyết định trong kinh doanh, Vietinbank đã luôn quan tâm đến công tác xây dựng và phát triển thương hiệu từ những ngày đầu được khởi xướng với kh u hiệu : Luôn mang thành công đến với khách hàng” quan điểm kinh doanh luôn hướng tới mục tiêu hàng đầu là lợi ích của khách hàng

 Hệ thống quản lý chất lƣợng

Vietinbank là một trong những ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 Việc áp dụng hệ thống chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng theo tiêu chu n ISO 9001-2000 đem lại nhiều lợi ích cho Vietinbank cũng như khách hàng của mình, thể hiện trên một số phương diện chủ yếu: Chất lượng sản

ph m, dịch vụ được đánh giá, giám sát toàn diện theo phương pháp tiên tiến, khoa học và được đảm bảo trước khi cung cấp cho khách hàng Qua 2 năm thực hiện, ngày

31 7 2008,Vietinbank đã long trọng đón nhận chứng chỉ ISO 9001-2000 của Tổng cục tiêu chu n đo lường chất lượng –Bộ khoa học công nghệ, góp phần nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động kinh doanh của đơn

vị, tạo sự đột phá trong cạnh tranh và nâng tầm ảnh hưởng thương hiệu của đơn vị

trên thị trường, chu n hóa và kiểm soát toàn bộ các thao tác nghiệp vụ theo quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ của Vietinbank

Bên cạnh thành công của việc áp dụng ISO 9001-2000, 9001-2008 Có thể nói VietinBank là ngân hàng đầu tiên tại VN tiến hành dự án xây dựng Hệ thống quản lý rủi ro tín dụng nội bộ một cách đầy đủ và toàn diện theo định hướng chu n mực quốc tế Basel II Đây là dự án dài hạn mang tính chiến lược, nhằm cải tổ toàn bộ

hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của VietinBank theo Basel II, từ cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động, các chính sách, quy định, quy trình cấp tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng đến xây dựng một hệ thống đo lường rủi ro tín dụng theo phương pháp tiếp cận nội bộ Dự án này đã giúp VietinBank nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro tín dụng, kiểm soát chất lượng tín dụng Đây cũng là yêú tố làm nên thương hiệu Vietinbank

 Các giá trị đƣợc tuyên bố

Tầm nhìn

Trở thành Ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu Ngành Ngân hàng Việt Nam Hướng tới trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chu n quốc tế

Sứ mệnh của Vietinbank

Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản ph m, dịch

vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chu n quốc tế

Triết lý kinh doanh của Vietinbank

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chu n mực quốc tế

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẽ và trách nhiệm xã hội

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

Giá trị cốt lõi của Vietinbank

- Hướng đến khách hàng: Khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của VietinBank VietinBank cam kết mang đến những sản ph m, dịch vụ và phong cách

phục vụ đồng nhất; một VietinBank duy nhất đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu phù hợp của khách hàng”

- Hướng đến sự hoàn hảo: VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo”

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại: Lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp”

- Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp: Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sự công bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm”

- Sự tôn trọng: Tôn trọng, chia s , quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp”

- Bảo vệ và phát triển thương hiệu: Lãnh đạo, cán bộ và người lao động bảo vệ

uy tín, thương hiệu VietinBank như bảo vệ chính danh dự, nhân ph m của mình”

- Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội: Đổi mới, sáng tạo là động lực; tăng trưởng, phát triển, kinh doanh an toàn, hiệu quả, bền vững là mục tiêu Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội là niềm vinh dự và tự hào của VietinBank”

Với sứ mệnh và tầm nhìn của ngân hàng rất rõ ràng nên ngân hàng Vietinbank cũng đã tập trung xây dựng những n t văn hóa chu n mực chung của toàn hệ thống Vietinbank nói chung và tính đặc trưng riêng trong kinh doanh, luôn hướng tới các hệ thống giá trị về Chân-Thiện-Mỹ và đều vì một mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng Vietinbank

 Đồng phục của Vietinbank

Đồng phục là bộ phận nhận dạng thương hiệu thiết kế thống nhất về màu sắc và form dáng cơ bản Ban lãnh đạo Vietinbank luôn chú trọng việc tuân thủ các quy định

của Hội sở Chính về xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu nhằm làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường vì đó là tài sản của doanh nghiệp Phải không ngừng giữ gìn và truyền thông rộng rãi qua các phương tiện truyền thông, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng, tiện ích sản ph m, dịch vụ và phong cách, thái độ của nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm và đầu tư hoàn thiện tốt nhất

Đồng phục áo dài nữ màu xanh da trời là trang phục truyền thống nhưng vẫn đảm bảo tính chất lịch sự, trang nhã trong văn phòng, dễ tạo thiện cảm với khách hàng Việc thay đổi màu sắc áo dài của các ngày trong tuần giúp tăng tính đa dạng, phong phú, và linh động Đồng phục nam là vest đen, áo trắng Trang phục gọn gàng lịch sự, sáng sủa, ph ng nếp kết hợp với phong cách giao tiếp ứng xử lịch thiệp nền tảng tạo nên văn hóa giao tiếp, ứng xử chuyên nghiệp, không những cá nhân mỗi cán

bộ mà còn góp phần tạo nên hình ảnh, bản sắc của Vietinbank

Vietinbank đã dần kh ng định vai trò chủ động trên thị trường tài chính khi tạo bước đột phá trong đầu tư hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, phát triển các sản ph m, dịch vụ và tiện ích tiên tiến Cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh hàng đầu Vietinbank hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản

ph m, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước

Xây dựng hệ thống ngân hàng Vietinbank tọa lạc tại các khu vực trung tâm sẽ khiến cho các khách hàng mục tiêu dễ dàng nhận diện Bởi đây là các địa điểm giao dịch thuận lợi cho các cá nhân, đơn vị là các tiểu thương, các doanh nghiệp buôn bán tại địa bàn cũng như các huyện thị lân cận Đây là cách để Vietinbank phát triển thương hiệu, đồng thời trở thành niềm tự hào cho nhân viên làm việc tại Vietinbank,

từ đó gia tăng lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên dành cho ngân hàng

 Bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp và bộ văn hóa ứng xử trong Vietinbank

Tại Vietinbank, ngay từ giai đoạn đầu thành lập đã rất chú trọng tới đạo đức nghề nghiệp cũng như văn hóa ứng xử của mỗi cá nhân cũng như tập thể cán bộ công nhân

viên Vietinbank Mỗi cán bộ từ khi làm việc tại Vietinbank đều được quán triệt thực hiện các quy tắc ứng xử, quy chu n đạo đức nghề nghiệp, bảo đảm tạo dựng một hình ảnh nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, có thái độ ứng xử đúng mực, đào tạo nhận thức, phong cách giao dịch của mỗi cán bộ, nhân viên ở từng vị trí , từng nghiệp vụ

Do đó, hệ thống các tiêu chu n đã được thiết lập để cán bộ Vietinbank có thể học tập, tham khảo và rèn luyện kỹ năng giao tiếp, ứng xử

Năm 2013, cuốn sổ tay Văn hóa doanh nghiệp ngân hàng Công thương Việt Nam

đã được ban hành kèm theo Quyết định số 2589 QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày

20 11 2013 để chu n hóa quy tắc ứng xử và quy tắc đạo đức nghề nghiệp của Vietinbank Tập tài liệu này đóng vai trò là nền tảng của Văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, là bí kíp giúp cho cán bộ, nhân viên Vietibank đạt được cung cách ứng

xử lịch thiệp nhất, trung thực nhất, chuyên nghiệp nhất và không kém phần sáng tạo, năng động, … đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho quý khách hàng khi sử dụng sản

ph m/dịch vụ từ Vietinbank, nâng cao được uy tín của ngân hàng trong lĩnh vực hoạt động, mở rộng phạm vi, đối tượng khách hàng một cách hiệu quả, góp phần tạo nên giá trị văn hóa đặc trưng của Vietinbank

Bên cạnh đó, ngoài cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp tại Vietinbank, Vietinbank không chỉ chú trọng đến phong cách ứng xử của cán bộ, nhân viên đối với khách hàng

mà còn quan tâm đến cung cách ứng xử của các nhân viên nội bộ với nhau trong chi nhánh và toàn ngân hàng Điều này đã tạo nên môi trường làm việc bình đ ng, tôn trọng lẫn nhau Mọi quyền hành của từng cán bộ luôn luôn thực hiện theo đúng phạm

vi được phân cấp, đảm bảo tuân thủ theo đúng quy trình, quy định, khách quan, công khai và minh bạch nhằm tránh sự phân biệt đối xử đi ngược với quy tắc đạo đức nghề nghiệp, thuần phong mỹ tục, ảnh hưởng đến môi trường làm việc chung của cán bộ, công nhân viên làm việc tại Vietinbank

3.2.2 Chính sách nhân sự tại Vietinbank

3.2.2.1 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

Đây là yếu tố luôn được nhân viên quan tâm và tạo động lực làm việc cũng như

nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp nói chung và đối với ngân hàng Vietinbank nói riêng Vì vậy, Vietinbank luôn xây dựng chính sách lương, thưởng hợp lý nhằm giúp nhân viên an tâm cống hiến, đảm bảo chính sách phúc lợi cho nhân viên để giúp nhân viên phát huy khả năng làm việc của mình, cụ thể:

 Cơ cấu thu nhập:

Ban lãnh đạo Vietinbank nói chung luôn chăm lo cho đời sống CBCNV lao động

có thu nhập ổn định, năm sau cao hơn năm trước, mọi người đều phát huy hết năng suất làm việc Chi tiết cơ cấu thu nhập cán bộ công nhân viên Vietinbank như sau:

- Lương chi thực tế: 75%

- Lương ngoài giờ: 5%

- Tiền cơm trưa giữa ca: 8%

- Tiền khen thưởng phúc lợi: 12%

Năm 2003, Vietinbank đã xây dựng ban hành Quy chế phân phối tiền lương, theo

đó đã tách bạch được việc chi trả lương theo lương cơ bản và lương kinh doanh: phù hợp hơn với mức độ cống hiến nhưng không làm triệt tiêu động lực phấn đấu, cống hiến của các tập thể, cá nhân trong hệ thống Bên cạnh đó, đảm bảo thu nhập năm sau cao hơn năm trước, ổn định việc làm và đời sống cho CBCNV

Theo thống kê thu nhập toàn ngành bình quân năm (quý I năm 2016), Vietinbank trong nhóm 5 ngân hàng dẫn đầu: Vietcombank 23,4 triệu đồng tháng; Vietinbank 20,6 triệu đồng tháng; VIB 19.3 triệu đồng tháng; BIDV 17,5 triệu đồng tháng; Techcombank 17 triệu đồng tháng (Nguồn: báo Vietnamnet.vn)

 Chính sách khen thưởng, phúc lợi:

Vietinbank thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động, khuyến khích các đơn vị thành viên tạo điều kiện tối đa để nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động; có chính sách điều tiết hợp lý cho cho các vùng sâu, vùng cao, vùng kinh tế khó khăn

Bên cạnh chế độ đãi ngộ đối với người lao động hàng năm, Vietinbank tổ chức

x t, tôn vinh đề nghị cấp có th m quyền khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể,

cá nhân xuất sắc đóng góp tích cực cho các hoạt động của ngân hàng/các chi nhánh phòng giao dịch

VietinBank thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần Bên cạnh đó, VietinBank cũng chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực hiện công tác thi đua - khen thưởng kịp thời để khích lệ người lao động

Các hình thức phúc lợi đối với người lao động được đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi n t đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt Nam… Trong 10 năm trở lại đây, gần 50.000 lượt đoàn viên công đoàn và thân nhân của các đoàn viên công đoàn VietinBank được thăm hỏi, trợ cấp với tổng số tiền gần

30 tỷ đồng

Tại sổ tay văn hóa VietinBank quy định người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi” VietinBank cũng đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đ ng

Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì người lao động Đây là danh hiệu tôn vinh doanh nghiệp đã nỗ lực cải thiện môi trường làm việc, hướng tới phát triển bền vững

3.2.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển

Vietinbank tạo sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cũng như nâng cao tư duy,

kỹ năng giao tiếp nhất là đối với các CBCNV làm việc trong bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng Cụ thể chính sách đào tạo và phát triển của Vietinbank như sau: Vietinbank đã thành lập trường Đào tạo và Phát triển Nguồn Nhân lực theo Quyết định số 410 QĐ-HĐQT-NHCT ngày 19 9 2008 của Ngân hàng Công thương Việt nam với tên giao dịch quốc tế là VIETINBANK HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT AND TRAINING SCHOOL với 4 chức năng cơ bản đó là: Đào tạo, bồi dư ng nguồn nhân lực của Vietinbank; Quản lý và tổ chức nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ; Cung cấp dịch vụ tư vấn về tài chính – ngân hàng; Tổ chức hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học

Có thể nói, đây là những chức năng đầy đủ của mô hình Trường thuộc doanh nghiệp (tập đoàn) phổ biến trên thế giới thực hiện nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học chuyên sâu gắn với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (tập đoàn) Nét đặc trưng này quyết định tính chất, tiêu chu n và chất lượng mang tính đặc thù của sản ph m đào tạo gắn với văn hoá và chiến lược hoạt động của ngành và của doanh nghiệp; phù hợp theo từng nấc thang phát triển trong mỗi thời kỳ với những yếu tố chi phối bên trong - bên ngoài, khách quan - chủ quan, hiện tại và tương lai

Với những chức năng đó, nhiệm vụ đặt ra cho Trường trong những năm trước mắt và định hướng phát triển lâu dài hết sức nặng nề Trong đó, Công tác tổ chức cán

bộ và xây dựng đội ngũ: Năm 2009 đã củng cố, ổn định công tác cán bộ thuộc các bộ phận: Ban Giám đốc, các phòng ban quản lý, phân hiệu TPHCM, phân hiệu Huế, xây dựng các bộ môn nghiệp vụ, xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm chức, thành lập bộ phận quản lý ngân hàng thực hành Năm 2010 – 2015 tiếp tục củng cố và nâng cao chất lượng hoạt động của các phòng, bộ môn chuyên ngành và Ngân hàng thực hành