TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ.

Các yếu tố tâm lý cần phải cân nhắc khi xử lý nhằm hiểu đúng cấp dưới, tình huống hành động của họ để có QĐQL chính xác.. Người LĐ cần chú ý 1 loại cơ chế hình thành thủ lĩnh sau: Ở đâu,

CHÀO CÁC

BẠN HỌC

VIÊN YÊU

QUÝ

MỘT VÀI VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC TRONG

QUẢN LÝ TRƯỜNG HỌC.

(Tài liệu lưu hành nội bộ).

Biên soạn: GVC Hoàng Minh Hùng

II- Ý nghĩa cuả tâm lý học quản lý trường học

III- Đối tượng nghiên cứu cuả tâm lý học quản lý

trường học

IV- Nhiệm vụ cuả TLHQL trường học

V- Một số phương pháp nghiên cứu cuả TLHQL

trường học

VI / Những nguyên tắc cơ bản của việc nghiên cứu, đánh giá con người

VI.1- Đảm bảo nguyên tắc biện chứng, lịch sử Tránh định kiến cá nhân trong sự đánh giá

VI.2- Nghiên cứu con người qua hoạt động ( nghề

nghiệp, vui chơi, các hoạt động xã hội…) và giao tiếp (với trên, với dưới, với đồng nghiệp và mọi người) của người đó

VII / Các phương pháp nghiên cứu

2.1 Phương pháp quan sát :

2.2 Phỏng vấn

2.3 Trò chuyện

2.4 Phương pháp điều tra viết :

2.5 Phương pháp thí nghiệm tự nhiên :

Chương IIMỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC NHÂN CÁCH

Thảo luận: Cuộc họp HĐGD của trường tiến hành được hơn 30 phút thì

cô giáo H ( chừng 50 tuổi, tổ trưởng CM, GV giỏi cấp trường và TP nhiều năm ) cùng thầy T (GV giỏi cấp cơ sở) lom khom bước nhẹ vào ngồi ở

hàng ghế cuối Phát hiện ra sự đi muộn này, HT dừng lời rồi nghiêm

khắc nhắc nhở 2 GV Vào cuộc họp HĐGD tháng sau, một số GV lại đi muộn Không hài lòng với hiện tượng tái diễn tình trạng này, HT đã

nghiêm khắc phê phán những GV đi họp trễ và cảnh báo HĐGD về

việc tái diễn tình trạng này( trong đó có việc nhắc nhở tên một số GV đi họp trễ trong một số cuộc họp gần đây) Nào ngờ thầy T đứng dậy to

tiếng với HT và khẩu chiến kịch liệt ngay sau cuộc họp Cô H sau đó rơi vào trạng thái trầm uất rồi ít lâu sau xin nghỉ hưu

+ Thử phát hiện những nguyên nhân hành động của thầy T và cô H.

+ Nhận xét về các hành động QL của HT đối với 2 GV (Đúng? Sai? Có hiệu quả? Hậu quả? Vì sao?).

+Đ/c sẽ g/quyết việc này ntn để không x/đột, Vsao?

+ Đ/c sẽ làm gì sau sự cố xung đột này?

Các yếu tố tâm lý cần phải cân nhắc khi xử lý (nhằm

hiểu đúng cấp dưới, tình huống hành động của họ để có QĐQL chính xác)

+ Xu hướng (H th ng nhu cầu) cu cá nhân.ệ ố ả

+ Tính cách cá nhân (Tốt? Bình thường? Chưa tốt?…)

+ Năng lực cá nhân

+ Khí chất cá nhân

+ Các đặc điểm tâm lý riêng biệt của họ ( Nam hay Nữ?

Già hay trẻ? Ương bướng kiểu gì ? …)

+ Tình huống hành động của họ…

Nếu phải nhắc nhở, phê bình thì cân nhắc thật kỹ

càng để đảm bảo nói làm sao để người ta chịu nghe

và nghe sao để người ta chịu nói

1/ Kỹ năng nghe: Sẽ chẳng có cách nào tốt hơn để bạn thể

hiện sự tôn trọng của mình đối với đồng nghiệp bằng cách lắng nghe họ trình bày q.điểm của họ Nhờ thế bạn sẽ:

+ Hiểu đúng cấp dưới, tình huống hành động của họ

để có QĐQL chính xác

+ Lấy được ý kiến hay từ người khác

+ Biết được tại sao các thành viên khác có thái độ

như vậy đối với mình và với công việc của họ

+ Hiểu được những khó khăn của các v.đề trong QL.+ Trở thành nhà QL dễ gần gũi

=> Phải học kỹ năng nghe ( Xem 6, chương IV: năng

lực GT của người HT)

Chú ý thêm:

Các kỹ năng nghe:

1.1/ Tập trung sự chú ý vào người nói

1.1.1 Thể hiện cho người nói biết sự chú ý của mình.+ Bắt đầu bằng thái độ tích cực và nhiệt tình

+ Duy trì GT bằng ánh mắt thường xuyên và ngắn

+ Chọn cách diễn tả bằng điệu bộ mở (Tư thế ngồi,

k.cách ngồi…)

1.1.2 Tạo môi trường phù hợp:

+ Duy trì k/cách vừa phải và hợp lý khi GT (không

quá xa hoặc quá gần)

+ Môi trường khg bị ngắt quãng hay phân tán khi GT+ Dỡ bỏ mọi rào cản vô hình (chức vụ) và hữu hình

(Tliệu, bàn lớn…) để tăng sự đồng điệu

1.2 Kích thích người nói nói bằng các loại tín hiệu.

1.3 Phản hồi lại những gì ta nghe được để thống nhất

bản chất của vấn đề, không có sự hiểu sai.

1.4 Tỏ thái độ thông cảm

2/ Kỹ năng nói:

+ Nếu cần nhắc nhở, phê bình: Để người ta chịu

nghe, cần:

2.1 Đảm bảo các yêu cầu 2.5.3 (C IV)

2.2 Chú ý thêm:

+ Trả lời đúng câu hỏi: M cuả PB (không giải toả bức

xúc => có nghệ thuật PB để họ ăn năn, sám hối

+ Theo quy trình nào: “Cạo râu”

+ Chưa thật bình tĩnh, không nói và làm gì (Nhẫn

-không ai dong buồm ra khơi trong bão tố).

- + Chỉ nên nhắc nhở khi đã tạo tâm thế thuận lợi

cho họ(không gian, thời gian, sự thân thiện…)

- + PB, NN chỉ nên mang tính chất mô tả, không

nên phê phán đánh giá, không nên đưa ý kiến

riêng của mình vào

- + Nêu sự kiện thay vì nói chung chung

- + Biết thể hiện sự độ lượng, tha thứ khi đề cập

đến sai phạm vô tình cuả cấp dưới

- + Nói về hành vi quan sát được chứ không nói ý

đồ, động cơ của cấp dưới mà ta chỉ suy đoán, quy chụp VD:” Anh lại về trễ rồi” thay vì nói “ Đi với con nào mà về trễ vậy ?” ( Ăn đòn đấy!)

+ Góp ý sự việc mới xảy ra, không lôi chuyện cũ

ra nói luôn thể

+ Góp ý đúng lúc khi còn có tác dụng giúp người

ta sửa sai thay vì chuyện xảy ra lâu rồi mới nhắc tới

- + Chỉ góp ý trước tập thể khi mọi sự góp ý khác

đã vô hiệu Tốt nhất là không có mặt người thứ ba

- + Không đòi hỏi cấp dưới phải thay đổi ngay mà

cung cấp dữ kiện cho họ suy nghĩ và tự thay đổi theo sự phân tích có lý, có tình của mình

+ Mỗi lần chỉ nhắc nhở về một, hai khuyết điểm

Chương III

NHỮNG VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC NHÓM VÀ TẬP THỂ

I Nhóm

1 Khái niệm

2 Phân loại nhóm:

+ Dựa theo qui mô nhóm:

II- Tập thể- Những hiện tượng tâm lý xă hội trong đời sống tập thể

1 Tập thể

2 Các giai đoạn phát triển cuả một tập thể và phương pháp quản lý tương ứng

- Giai đoạn hai -> Phương pháp QL?

Hai giai đoạn này người LĐ phải ” 3 cùng”.

- Giai đoạn ba -> Phương pháp QL?

Người LĐ uỷ quyền càng nhiều càng tốt cho cấp dưới Chỉ tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược

- Giai đoạn bốn -> Phương pháp QL?

Người LĐ chỉ làm những việc mà cấp dưới không ai làm được Tập trung hoàn thiện bản thân

Tóm lại: Phải có nghệ thuật ÔM và THẢ:

Biết ÔM cái cần ÔM

Biết THẢ cái cần THẢ

Đừng ÔM cái cần THẢ

Đừng THẢ cái cần ÔM

3 Các cơ chế tâm lý trong đời sống tập thể

3.1/ Cơ chế bắt chước

3.2/ Cơ chế lây lan tâm lý

3.3/ Cơ chế Aùm thị

3.4/ Cơ chế nhượng bộ ( Thoả hiệp).

4 Các hiện tượng tâm lý xã hội trong đời sống TTSP

4.1/ Sự xuất hiện các nhóm không chính thức và các thủ lĩnh của nó.

Người LĐ cần chú ý 1 loại cơ chế hình thành thủ lĩnh sau: Ở đâu, bất kỳ lúc nào nếu thủ trưởng không đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của tập thể thì lập tức sẽ xuất hiện một hoặc một vài thủ lĩnh nếu họ đáp ứng được các yêu cầu đó Điều đó có nghiã là nếu tập thể nào có thủ trưởng yếu kém (phẩm chất v năng lực v phong cách lãnh đạo), gây nên thất vọng cho mọi người thì nảy sinh sự cần thiết phải có thủ lĩnh cuả tập thể – Coi như là một cơ chế đền bù cho sự non kém đó của thủ trưởng

Công não:

+ Trình bày những biện pháp xoá bỏ các nhóm không chính thức kín

+ Cách xoá thủ lĩnh của các thành viên trong HĐGD

Chú ý ( Cho nguyên lý W + 2M):

Thứ bậc các loại NHU CẦU của con người:

- Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện

- Nhu cầu về sự tôn trọng

- Nhu cầu văn hoá xã hội

- Nhu cầu bảo vệ an toàn

- Nhu cầu sinh học

Cá nhân, bộ phận tích cực

Tổ chức kém hiệu lực Cá nhân, bộ phận chậm tiến Tổ chức có hiệu lực

-Nguyên lý Wiener ( tài liệu)

- Nguyên lý hai mục tiêu:

Mỗi cá nhân, mỗi tổ, mỗi trường là hệ dưới của nhiều hệ lớn hơn nó Hoạt động của chúng bị chi phối bởi hai mục tiêu: Mục tiêu ngoài và mục tiêu trong Mục tiêu ngoài là mục tiêu ( các nhiêm vụ, chỉ tiêu…) của các hệ trên đặt ra cho chúng Mục tiêu trong là mục tiêu của

chính cá nhân đó, tổ đó, trường đó ( Xuất phát từ điều kiện tồn tại cụ thể của chúng) Cá nhân đó, tổ đó,

trường đó chỉ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ khi có sự

giải quyết hài hoà mâu thuẫn giữa hai mục tiêu trên.

Thế nào là HÀI HOÀ:

 Mục tiêu trong phục tùng mục tiêu ngoài (Nhu cầu, lợi ích của hệ dưới phục tùng nhu cầu, lợi ích

của hệ trên)

 Mục tiêu ngoài phản ánh tối đa mục tiêu

trong (Nhu cầu, lợi ích của hệ trên phải phản ánh tối

đa nhu cầu và lợi ích của hệ dưới )

Cách giải quyết khi có mâu thuẫn 2 M.

Hệ trên tạm rời bỏ vị trí của mình, đặt mình vào vị trí của hệ dưới để thấu hiểu, đồng cảm, lý giải M trong của họ

4.2 Sự tương hợp nhóm (đọc tài liệu).

4.3 Quan hệ liên nhân cách trong tập thể :

Bài tập:

Bằng những kinh nghiệm trong thực tiễn quản lý, hãy chứng minh mối quan hệ tương hỗ giữa quan hệ tâm lý và quan hệ làm việc giữa các thành viên trong TTSP Từ đo rút ra bài học kinh nghiệm trong quản lý cho bản thân

4.4 Xúc cảmTT, Tâm trạng TT, Bầu KKTL của TTSP.

HOẠT ĐỘNG NHÓM (20 PHÚT)

+ Hãy phát hiện những nhu cầu, những mong đợi của TTSP đối với người Hiệu trưởng (Để cho họ- ĐNTÂM).+ Xây một bức tường theo nguyên tắc: Viên gạch tốt xếp dưới, viên kém hơn xếp trên

Cơ chế hình thành BKKTLTTSP

Tác động lên TTSP: VD Lời khen của HT * >

Sự PB nặng nề của HT@ > Vui mừng, phấn chấn, hớn hở(XC tích cực) * > ( t) Khó chịu, tức giận, bất bình(XC tiêu cực) @ > (t) Lạc quan,vui vẻ,yêu đời (TT tích cực) * ->Bầu…tốt Chán nản,buồn rầu,ủ dột(TT tiêu cực)@ ->Bầu…VĐ

I (XC, TT)

t

XC

TT

Não công: Hãy phát hiện những phẩm chất cần

thiết cơ bản của người HT để lãnh đạo thành công TTSP Xây một bức tường mà mỗi viên gạch là 1PC.

4.5 Hiện tượng xung đột trong tập thể (Xem TL).

Cần chú ý biện pháp thuyết phục khi g/quyết X/Đ:

+ Luôn luôn làm cho họ thấy tính phân minh, khách

quan và thiện chí của mình

+ Cố gắng để phản ứng của các bên xung đột được tiến hành trôi chẩy, hoàn tất nhằm làm giảm hoặc làm mất những xúc cảm tiêu cực cuả họ Điều đó có

nghĩa là tạo điều kiện để các bên tham gia xung đột nói hết ý nghĩ của mình, không ngắt lời họ dù biết họ

sẽ nói gì

4.7 Dư luận tập thể

BÀI TẬP:

Căn cứ vào các giai đoạn hình thành dư luận tập thể, hãy trình bày cách tác động của bản thân để:+ Ngăn chặn dư luận xấu (*,**)

+ Hình thánh dư luận tốt (*,**,***)

Chương IV

MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÝ HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG

QUẢN LÝ CUẢ NGƯỜI HIỆU RƯỞNG

I Một số đặc điểm cuả hoạt động quản lý trường học

II.Hoạt động quản lý cuả người hiệu trưởng.

1.1 Nhận thức “tình huống có vấn đề”

1.2 Thu thập thông tin

1.3 Lập các phương án giải quyết và lựa chọn phương

án tối ưu

+ Đưa vấn đề định bàn bạc cho các thành viên dự họp trước từ 3 đến 7 ngày để họ nghiên cứu và buộc họ phải viết (hoặc chuẩn bị ý kiến của mình)

+ Trong cuộc họp, mọi người lần lượt phát biểu ý kiến của mình cho đến người cuối cùng, không chấp nhận tranh luận hoặc phê bình ý kiến ở bước này.

+ Sau đó tập thể mới bàn bạc kỹ càng từng ý kiến, phân tích để tìm cái mất, cái được của từng ý kiến đó.+ Từng thành viên cho ý kiến đánh giá (kín) của mình về từng ý kiến đã được phân tích (cho đểm từng ý kiến) Quyết định cuối cùng cuả hiệu trưởng cần phản ánh tối đa tinh thần cuả những ý kiến được đa số thành viên dự họp đánh giá tốt (được nhiều người chọn)

2 Hoạt động tổ chức thực hiện quyết định

2.1 Vấn đề truyền đạt quyết định quản lý :

+ Khi truyền đạt QĐ phải ám thị được cấp dưới

+ Tránh những biểu hiện xúc cảm không đúng chỗ khi truyền đạt quyết định

+ Truyền đạt quyết định phải ngắn ngọn, rõ ràng: Phải làm sao để cấp dưới hiểu rằng : lãnh đạo muốn gì ? Tại sao lại muốn điều đó ? Từng người phải làm cái gì? Tại sao phải làm? Hãy làm sáng tỏ tất cả điều đó trong một bản tin( nói, viết) có độ dài ngắn nhất theo nguyên tắc “lượng thông tin cực đại trong một bản tin có độ dài cực tiểu” (Nói ít nhất, họp ngắn nhất mà thông tin truyền được nhiều nhất)

+ Khi cần, có thể nói thẳng ra những hậu quả xấu mà mỗi người sẽ phải chịu khi không thi hành hoặc thi hành quyết định không tốt

+ Cần lựa chọn hình thức truyền đạt quyết định phù hợp với đối tượng quản lý

+ Trong việc truyền đạt quyết định cần lưu ý một đặc điểm rất quan trọng trong tâm lý của người Việt Nam : Coi trọng tình cảm

2.5 Động viện, kích thích những người thực hiện QĐ.

2.5.1 Vấn đề đánh giá những người dưới quyền

+ Cần chú ý mối quan hệ biện chứng giữa “cái bên ngoài” và “cái bên trong” trong các hiện tượng tâm lý (suy nghĩ, tình cảm, hành động…) của cấp dưới

Cái bên ngoài vi mô : Điều

kiện sống và làm việc.

- Hoàn cảnh kinh tế gia đình.

- Hoàn cảnh tình cảm g.đình:

Quan hệ vợ chồng, con cái…

- Quan hệ bạn bè, đồng

nghiệp…

- Hoàn cảnh cụ thể khi hành

động…

Cái bên trong: - Vốn sống (KN)

- Trình độ học vấn (Khả năng nhận thức), trình độ chuyên môn.

-Vị thế xã hội.

- K/chất, tuổi tác, giới tính, s/ khoẻ -Tính cách (tốt, chưa tốt?), năng lực chuyên môn.

- Các đặc điểm TL khác: Nhu cầu, t

ư tưởng, tình cảm (vui, buồn?)…

HÀNH ĐỘNG

Nguyên lý hai hệ thống

( Hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý)

Hệ thống bị quản lý (ĐTQL) thực hiện chức năng chuyên môn hoá và có quy luật

hoạt động riêng của nó Hệ thống quản lý

(Chủ thể quản lý) hoạt động vừa phải tuân

theo những nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý vừa phải tính đến quy luật hoạt động riêng của hệ thống bị quản lý thì mới có thể đạt được mục tiêu quản lý.

Nguyên lý đa dạng cần thiết của các tác động quản lý

Toán học đã c.minh c.thức: E(Y) = E( X) – E(D)

Với:

- E là độ phức tạp, độ đa dạng, độ lộn xộn

- X là tác động nhiễu đến HTBQL

- Y là h.vi của HTBQL

- D là tổ hợp các biện pháp quản lý có thể có của hệ thống quản lý: D (a,b,c,d…) với a,b,c,d…là những

phương pháp/ biện pháp quản lý cụ thể

Quản lý là làm cho E(Y) đạt (min)

Tăng E(D) là một trong ba giải pháp

Để làm giảm độ lộn xộn trong hành vi của hệ thống bị quản lý [Giảm E(Y)] thì cần phải làm tăng độ

đa dạng của các biện pháp quản lý[Tăng E(D)] nghĩa là tăng số đối sách của HTQLvới các tình huống xảy ra

trong quản lý Số đối sách quản lý ít nhất phải bằng số tình huống xảy ra trong quản lý (không rập khuôn đối

sách dùng cho đối tượng này vào đối tượng khác nếu

các đối tượng đó có các nhân tố bên ngoài và bên trong khác nhau) Ngay trong cùng một đối tượng quản lý

cũng phải áp dụng đa dạng các biện pháp tác động mới đạt được mục tiêu quản lý./