QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI sản PHẨM sơn HOA văn TAIJ CTY TNHH góc PHỐ DANACO

BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG CAO ĐẲNG THƢƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN HOA VĂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV GÓC PHỐ DANACO Giảng viên hƣớng dẫn: Th.S Nguyễn Vịnh Sinh viên thực : Trịnh Thị Kim Nga Chuyên ngành : Marketing thƣơng mại Lớp : 07MK6.1 Đà Nẵng, tháng năm 2016 i LỜI CẢM ƠN Thực tế khơng có thành cơng mà khơng gắn liền với hỗ trợ, giúp đỡ dù hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp ngƣời khác Trong suốt thời gian từ bắt đầu học trƣờng Cao đẳng Thƣơng Mại đến nay, em nhận đƣợc nhiều quan tâm, giúp đỡ q thầy cơ, gia đình bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh với trí thức tâm huyết để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em suốt thời gian học tập trƣờng Em xin cảm ơn giúp đỡ tận tình anh chị Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco tận tình hƣớng dẫn cung cấp cho em thơng tin số liệu cần thiết suốt trình thực tập để em có sở hồn thành đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco” Đồng thời em xin chân thành cảm ơn hƣớng dẫn chu đáo thầy Th.S Nguyễn Vịnh giúp em hoàn thành đề tài báo cáo thực tập Cuối em xin chúc quý thầy, cô dồi sức khỏe thành công nghiệp cao quý Đồng kính chúc anh, chị Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco ln dồi sức khỏe, đạt đƣợc nhiều thành công tốt đẹp công việc Em xin chân thành cảm ơn! Đà Nẵng, tháng năm 2016 Sinh viên thực Trịnh Thị Kim Nga i DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT NGHĨA 01 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên 02 KPP Kênh phân phối 03 NPP Nhà phân phối 04 NTD Ngƣời tiêu dùng 05 ĐVT Đơn vị tính ii DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Số hiệu bảng Tên Bảng Bảng 2.1 Một số khách hàng công ty Bảng 2.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2013 – 2015 Bảng 2.3 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm thị trƣờng Đà Nẵng qua kênh từ năm 2013 – 2015 Bảng 2.4 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua kênh trực tiếp từ năm 2013 – 2015 Bảng 2.5 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua kênh cấp từ năm 2013 – 2015 Bảng 2.6 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua kênh cấp từ năm 2013 – 2015 Bảng 2.7 Tỷ lệ hoa hồng đơn hàng Bảng 2.8 Mức hỗ trợ chi phí vận chuyển Bảng 2.9 Chính sách thƣởng cuối năm Bảng 2.10 Đánh giá khả bán hàng đại lý Bảng 3.1 Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối Bảng 3.2 Kết đánh giá lựa chọn trung gian Bảng 3.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối iii DANH SÁCH SƠ ĐỒ SỬ DỤNG Số hiệu sơ đồ Tên Sơ Đồ Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối trực tiếp Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối cấp Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối cấp Sơ đồ 1.4 Kênh phân phối cấp Sơ đồ 1.5 Hệ thống kênh phân phối truyền thống Sơ đồ 1.6 Hệ thống kênh phân phối chiều dọc Sơ đồ 1.7 Hệ thống đa kênh phân phối Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức Sơ đồ 2.2 Hệ thống phân phối công ty thị trƣờng Đà Nẵng iv MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT ii DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG iii DANH SÁCH SƠ ĐỒ SỬ DỤNG iv LỜI MỞ ĐẦU Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .2 1.1 Một số vấn đề chung kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 1.1.2 Vai trò kênh phân phối 1.1.3 Chức kênh phân phối 1.1.3.1 Giới thiệu, thông tin sản phẩm 1.1.3.2 Kích thích tiêu thụ 1.1.3.3 Tiếp xúc, thiết lập quan hệ 1.1.3.4 Thích ứng, hồn thiện sản phẩm 1.1.3.5 Thương lượng .3 1.1.3.6 Lưu thơng hàng hóa 1.1.3.7 Tài chính, trang trải chi phí .3 1.1.3.8 Chia sẻ rủi ro 1.1.4 Các loại hình kênh phân phối 1.1.4.1 Kênh trực tiếp .3 1.1.4.2 Kênh cấp 1.1.4.3 Kênh cấp 1.1.4.4 Kênh cấp 1.1.5 Tổ chức kênh phân phối 1.1.5.1 Hệ thống kênh phân phối truyền thống 1.1.5.2 Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc 1.1.5.3 Hệ thống đa kênh phân phối .5 1.2 Tổng quan quản trị kênh phân phối 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 1.2.2 Nội dung quản trị kênh phân phối 1.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 1.2.2.2 Khuyến khích thành viên kênh phân phối v 1.2.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối 1.2.3 Giải mâu thuẫn kênh phân phối 1.2.3.1 Các loại mâu thuẫn kênh phân phối 1.2.3.2 Nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh phân phối 1.2.3.3 Cách thức giải mâu thuẫn .10 CHƢƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN HOA VĂN TẠI CƠNG TY TNHH MTV GĨC PHỐ DANACO 11 2.1 Tổng quan Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco 11 2.1.1 Sơ lược qua trình hình thành phát triển 11 2.1.2 Chức nhiệm vụ .12 2.1.2.1 Chức .12 2.1.2.2 Nhiệm vụ 12 2.1.3 Sơ đồ cấu tổ chức 13 2.1.4 Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh .13 2.1.4.1 Ngành nghề kinh doanh .13 2.1.4.2 Đặc điểm thị trường 13 2.1.4.3 Đặc điểm khách hàng 14 2.1.4.4 Đặc điểm cạnh tranh 15 2.1.5 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm gần 16 2.1.6 Thuận lợi khó khăn chủ yếu 17 2.2 Khảo sát thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Công ty TNHH MTV Góc Phố Danaco 18 2.2.1 Hiện trạng kênh phân phối 18 2.2.1.1 Cấu trúc đặc điểm kênh phân phối 18 2.2.1.2 Tình hình tiêu thụ qua kênh phân phối 20 2.2.2 Quản trị kênh phân phối 22 2.2.2.1 Tuyển chọn thành viên tham gia kênh phân phối .22 2.2.2.2 Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối 22 2.2.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối .24 2.2.2.4 Giải mâu thuẫn kênh phân phối 26 2.3 Đánh giá chung quản trị kênh phân phối Công ty TNHH MTV Góc Phố Dannaco 27 2.3.1 Ưu điểm .27 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 27 vi CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN HOA VĂN TẠI CƠNG TY TNHH MTV GĨC PHỐ DANACO 29 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 29 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh phương hướng Công ty .29 3.1.2 Mục tiêu phân phối Công ty 30 3.2 Đề xuất số giải pháp cụ thể 30 3.2.1 Hồn thiện sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 30 3.2.2 Hoàn thiện sách khuyến khích thành viên kênh phân phối .32 3.2.3 Hồn thiện sách đánh giá thành viên kênh phân phối .33 3.2.4 Hoàn thiện sách giải mâu thuẫn 34 3.3 Kiến nghị .35 KẾT LUẬN 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 37 vii LỜI MỞ ĐẦU Trong kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh ngày diễn gay gắt, vấn đề khó khăn doanh nghiệp khâu tiêu thụ sản phẩm Và phân phối yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập trì đƣợc lợi cạnh tranh dài hạn thị trƣờng Tuy nhiên nƣớc ta có nhiều doanh nghiệp chƣa thực quan tâm mức đến kênh phân phối mình, làm cho khơng doanh nghiệp phải gánh chịu thiệt hại không nhỏ Nhận thức thức đƣợc tầm quan trọng quản trị kênh phân phối nên Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco khơng ngừng bƣớc cố gắng hồn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối mình, nhƣng thực tế cho thấy quản trị kênh phân phối Công ty mang lại hiệu chƣa cao Từ thực tế đó, em mạnh dạn chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco” nhằm nghiên cứu quản trị kênh phân phối để tìm ƣu điểm nhƣợc điểm từ đánh giá đƣa giải pháp để nâng cao chất lƣợng quản trị kênh phân phối đƣợc tốt đạt đƣợc kết cao cho tƣơng lai Công ty Nội dung đề tài: Gồm phần chính: Chƣơng 1:Sơ sở lý luận quản trị kênh phân phối Chƣơng 2:Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Công ty TNHH MTV Góc Phố Danaco Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco Với giúp đỡ nhiệt tình giảng viên hƣớng dẫn Th.S Nguyễn Vịnh anh chị phòng kinh doanh Cơng ty, em hồn thiện đề tài Tuy nhiên kiến thức kinh nghiệm thân hạn chế, khơng tránh khỏi sai sót mong thầy cơ, anh chị Cơng ty đóng góp để báo cáo đƣợc hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Một số vấn đề chung kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Có nhiều định nghĩa khác kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng: Theo quan điểm nhà sản xuất: KPP tập hợp tổ chức hay cá nhân phụ thuộc lẫn liên quan đến trình đƣa sản phẩm từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng Theo quan điểm ngƣời tiêu dùng: KPP hình thức di chuyển sản phẩm qua trung gian khác Quan điểm ngƣời quản trị marketing: KPP tổ chức hệ thống quan hệ bên doanh nghiệp để quản lý hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp thị trƣờng Tổng quát lại, KPP tập hợp doanh nghiệp cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn mà qua doanh nghiệp sản xuất thực bán sản phẩm cho ngƣời sử dụng ngƣời tiêu dùng cuối 1.1.2 Vai trò kênh phân phối KPP đóng vai trò quan trọng làm nhiệm vụ đƣa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay NTD cuối cho thỏa mãn đƣợc nhu cầu mong muốn khách hàng số lƣợng chủng loại sản phẩm, thời gian nơi chốn đƣợc cung cấp Chất lƣợng sản phẩm mức khách hàng chấp nhận đƣợc KPP trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng dài hạn trở thành phần tài sản cơng ty Nó giúp giảm bớt khó khăn đƣa sản phẩm vào thị trƣờng nâng cao uy tín vị doanh nghiệp góp phần nâng cao giá trị doanh nghiệp KPP tăng cƣờng khả liên kết hợp tác cá nhân tổ chức hoạt động lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ mục đích chung, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho NTD cuối nhằm thỏa mãn mục tiêu riêng bên 1.1.3 Chức kênh phân phối 1.1.3.1 Giới thiệu, thông tin sản phẩm Quá trình phân phối thực chức thông tin, thu nhập thông tin khách hàng tiềm khách hàng có, thơng tin đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuấtđến trung gian khách hàng 1.1.3.2 Kích thích tiêu thụ Quá trình phân phối thực hoạt động truyền bá thơng tin hàng hóa chƣơng trình khuyến khích tiêu thụ đến với khách hàng trung gian 1.1.3.3.Tiếp xúc, thiết lập quan hệ Các công ty phải thực quan hệ tiếp xúc để xác định ngƣời mua hàng giai đoạn khác kênh, thông báo cho khách hàng biết thông tin, thiết lập mối quan hệ thƣơng mại nhận đơn đặt hàng đƣa sách hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển sách thƣởng cuối năm để thành viên kênh hoạt động nổ, tích cực a Chính sách hoa hồng Bảng 2.7 : Tỷ lệ hoa hồng đơn hàng Mức Doanh thu Tỷ lệ hoa hồng < 100,000,000 2% 100,000,000 – 200,000,000 4% 200,000,000 – 300,000,000 5% > 300,000,000 7% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Chính sách hoa hồng tác động mạnh lên thành viên kênh Tuy tỷ lệ hoa hồng cố định nhƣng qui mô đặt hàng lớn mức hƣởng hoa hồng cao Thực tế ngƣời sử dụng mong muốn giảm giá nhận hoa hồng, thấu hiểu đƣợc vấn đề Công ty linh hoạt biến tỷ lệ hoa hồng lớn khách hàng lâu năm Cơng ty linh động giảm giá phù hợp để cạnh tranh với đối thủ Điều kích thích họ hoạt động tích cực hiệu b Chính sách hỗ trợ vận chuyển Trong hoạt động giao nhận hàng, Công ty hỗ trợ vận chuyển hàng hóa đến kho đại lý (đối với đại lý đại lý có đơn đạt hàng lớn) đại lý có u cầu đổi trả hàng Cơng ty hỗ trợ đại lý chi phí Trƣờng hợp đơn hàng không đủ điều kiện đƣợc hỗ trợ đầy đủ tiền tốn khơng nhận trƣờng hợp giao hàng thu tiền qua trung gian nhà xe Mục tiêu sách vận chuyển tạo động lực để thành viên KPP hoạt động tốt Cơng ty ln có sách ƣu đãi, hình thức khuyến khích phù hợp thành viên kênh Công ty Bảng 2.8: Mức hỗ trợ chi phí vận chuyển Khoảng cách (km) Mức hỗ trợ chi phí vận chuyển 35 7% (Nguồn: Phòng kinh doanh) 23 c Chính sách thƣởng cuối năm Sau năm vào mức hoàn thành doanh thu mà trung tâm giao khoản cho trung gian tùy vào khu vực mà mức thƣởng khác Với sách tạo động lực cho trung gian tập trung tiêu thụ sản phẩm Công ty Trên sở Cơng ty tiến hành lập kế hoạch khen thƣởng cho trung gian Mức khen thƣởng cuối năm Cơng ty nhƣ sau: Bảng 2.9: Chính sách thƣởng cuối năm (Áp dụng từ năm 2013 – 2014) Thành tích Tiền thƣởng Trung gian xuất sắc 5,000,000 Trung gian hoàn thành kế hoạch cuối năm xuất sắc 2,000,000 Trung gian có doanh thu ổn định 6,000,000 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Ngồi định kỳ cuối năm Công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động đại lý tổng hợp năm Cơng ty có sách thƣởng du lịch áp dụng cho đại lý phân phối xuất sắc Ngồi ra, Cơng ty có sách phạt: Các đại lý cam kết chịu hình thức phạt trƣờng hợp vi phạm qui định sau: Trƣng bày hàng nhái, hàng giả sản phẩm Công ty; Vi phạm đặt hàng hợp đồng; Chậm trễ tốn tiền hàng Tóm lại, sách động viên, khuyến khích Cơng ty khuyến khích đại lý hoạt động tích cực Góp phần khơng nhỏ việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững mở rộng trƣờng 2.2.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối Cùng với việc tuyển chọn, thực sách nhằm khuyến khích thành viên kênh, Cơng ty trọng đánh giá lại thành viên tham gia Viêc đánh giá giúp cho Công ty kiểm tra lại KPP hiệu quả, để từ Công ty kịp thời đƣa giải pháp nhằm giúp kênh hoạt động hiệu Việc đánh giá thông qua số tiêu chuẩn nhƣ: Hoạt động bán hàng thành viên, mức độ tồn kho, khả lực lƣợng bán hàng, thái độ thành viên, khả cạnh tranh thành viên a Hoạt động bán hàng Công ty đánh giá thành viên kênh thông qua doanh số bán hàng mà thành viên đạt đƣợc khoảng thời gia định Tùy theo cửa hàng, đại lý mà công ty đƣa mức giá khác Công ty thực đánh giá doanh số bán hàng kênh thành viên theo tháng quy định theo quý Sau phân loại thành viên theo mức doanh số 24 đạt đƣợc tháng nhƣ trên, Công ty nên đƣa biện pháp đánh giá nhóm Nếu doanh số bán thành viên tăng 20% so với tiêu đặt quý đại lý, nhà bán lẻ đƣợc thƣởng 0.2% Nếu doanh số bán thấp dƣới 10% vòng ba q đại lý chấm dứt mối quan hệ hợp tác b Mức độ tồn kho Sản phẩm Công ty sơn hoa văn nên có mức tiêu thụ cao vào cơng trình xây dựng, tháng sửa nhà, xây lại nhà nên sản phẩm bán chạy nên Công ty đại lý thƣờng dự trữ lƣợng hàng lớn Công ty trọng mức độ tồn kho thành viên kênh tiêu để Công ty đánh giá hoạt động thành viên Công ty đánh giá mức độ tồn kho dựa vào cuối tháng, cuối quý cuối năm, đại lý, nhà bán lẻ lên kế hoạch cân nhắc định mua hàng cho tháng Mục đích đề phòng tình trạng thiếu hàng trƣờng hợp xảy biến động lớn, Công ty quy định tỷ lệ dự trữ kênh c Khả lực lƣợng bán hàng Nhiều nhà sản xuất tin rằng: Cần thiết phải đánh giá khả lực lƣợng bán hàng thành viên kênh cách trực tiếp cách đánh giá lực lƣợng bán hàng họ Tại Công ty TNHH MTV Góc Phố Danaco, Cơng ty có đợt kiểm tra quan sát thực tế vào thời điểm định lực lƣợng bán hàng trung gian họ quy định Công ty tiến hành xem xét số lƣợng ngƣời bán thành viên liên quan đến dòng sản phẩm sơn hoa văn, mức độ hiểu biết kỹ thuật ngƣời bán thành viên kênh, quyền lợi ngƣời bán bán sản phẩm nhà sản xuất Công ty đánh giá khả lực lƣợng bán hàng dựa vào doanh thu mà đại lý đem lại cho Công ty Thông qua hoạt đông quan sát, đánh giá công ty biết đƣợc thành viên hoạt động có hiệu để từ có kế hoạch đầu tƣ hay loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt đáp ứng đƣợc đòi hỏi thị trƣờng Bảng 2.10: Đánh giá khả bán hàng đại lý Mức Doanh thu Xếp loại < 300,000,000 Trung bình < 500,000,000 Khá < 700,000,000 Tốt > 700,000,000 Xuất sắc (Nguồn: Phòng kinh doanh) 25 d Thái độ thành viên Thái độ trung gian sản phẩm quan trọng Đây tiêu chuẩn cần đánh giá khách quan ngƣời quản lý nhƣng đƣợc thể qua cách tổ chức bán hàng, trƣng bày hàng hóa, phong cách phục vụ nhân viên bán hàng Nếu nhân viên KPP có thái độ không tốt sản phẩm Công ty Cơng ty đƣa mức độ xử phạt phù hợp với trƣờng hợp Nếu nhân viên có thái độ tích cực cơng việc bán hàng, làm tăng doanh thu cho Cơng ty đƣợc khen thƣởng để khuyến khích thành viên e Khả cạnh tranh thành viên Cạnh tranh thành viên, kênh xảy họ nằm thị trƣờng mục tiêu để giành đƣợc khách hàng Cạnh tranh buộc thành viên phải linh động, nhạy bén, phải biết cách quan sát, hiểu đƣợc tâm lý ngƣời mua, nắm bắt đƣợc nhu cầu khách hàng Từ thành viên kênh bán đƣợc nhiều sản phẩm hơn, góp phần tăng lợi nhuận cho Cơng ty Bên cạnh Cơng ty đƣa cách sách khuyến khích thành viên hoàn thành tốt tiêu, xử phạt thành viên khơng hồn thành tiêu Đều giúp cho thành viên có động lực cạnh tranh nhau, thi đua để đƣợc kết tốt, thông qua thành viên nâng cao lực làm việc 2.2.2.4 Giải mâu thuẫn kênh phân phối Do Công ty sử dụng KPP trực tiếp KPP cấp chủ yếu sử dụng KPP cấp nên việc xảy mâu thuẫn thành viên KPP Những mâu thuẫn phát sinh thành viên KPP làm giảm hiệu việc phân phối, làm giảm uy tín của Cơng ty năm qua Bên cạnh Cơng ty đƣa biện pháp để giảm bớt mâu thuẫn thành viên kênh: - Công ty cử ngƣời xuống trung gian hòa giải, trao đổi thỏa thuận thành viên để tìm cách giải tốt - Quy định rõ ràng khoản hoa hồng, chiết khấu hợp đồng Công ty thành viên trung gian - Để giảm cạnh tranh thành viên Công ty phải quy định rõ giá bán thị trƣờng buộc đại lý, cửa hàng bán với mức giá vƣợc mức quy định Bên cạnh đó, Cơng ty đƣa hình thức khen thƣởng cho thành viên thực tốt để kích thích họ hoạt động tốt - Thƣờng xuyên kiểm soát nhân viên thƣơng mại nhằm hạn chế sai sót định trung gian - Giúp đỡ cửa hàng đại lý tìm kiếm khách hàng, hỗ trợ cho họ vốn, tăng cƣờng đào tạo nguồn nhân lực cho trung gian bán hàng, hỗ trợ nhằm lôi kéo, tạo thể thống Công ty thành viên trung gian 26 2.3 Đánh giá chung quản trị kênh phân phối cơng ty TNHH MTV Góc Phố Dannaco 2.3.1 Ưu điểm Sau nhiều năm hoạt động Công ty có uy tín thƣơng hiệu thị trƣờng Thiết lập đƣợc mạng lƣới phân phối tiêu thụ sản phẩm rông khắp địa bàn TP Đà Nẵng tính lân cận thuộc khu vực miền Trung Hệ thống KPP đảm bảo cho Cơng ty có thị phần ổn định, vững thị trƣờng Nhận biết trƣớc đƣợc nhu cầu khách hàng thời điểm đúc kết kinh nghiệm bán phân phối hàng qua năm Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Cơng ty tăng qua năm điều thể tiến vƣợt bậc qua năm cán nhân viên mà thị trƣờng cạnh tranh gay gắt Sản phẩm Công ty ngày đƣợc nâng cao chất lƣợng thay đổi đáng kẻ Đây lợi để Công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, Cơng ty đạt đƣợc thành công công việc kết hợp với biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt nhƣ: Hỗ trợ phí vận chuyển cho đại lý, tiền thƣởng cuối năm,… Các sách quản lý phân phối tƣơng đối phù hợp với tiềm lực, khả Công ty thời điểm Phân phối sản phẩm qua kênh cấp trực tiếp, cấp cấp nên Công ty nắm đƣợc thay đổi nhu cầu khách hàng Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm hỗ trợ cho nhà phân phối phục vụ tốt cửa hàng bán lẻ ngƣời tiêu dùng đồng thời quảng bá sản phẩm cho Công ty Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đại lý bán lẻ, đại lý giúp Cơng ty giảm đƣợc chi phí vận chuyển, chi phí phát sinh cho hoạt động bán hàng,… Số lƣợng tiêu thụ tổng đại lý thành viên, cửa hàng tiếp tục tăng 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân  Hạn chế: Bên cạnh thành tựu đạt đƣợc, KPP Cơng ty số tồn sau: - Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên KPP thiếu, chƣa có tính ràng buột cao - Chính sách khuyến khích thành viên Công ty dùng chƣa đủ mạnh để tạo thu hút cho thành viên - Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên chƣa đƣợc hoàn thiện, chƣa đánh giá đƣợc nổ lực, thái độ thành viên KPP - Các mâu thuẫn thành viên KPP chƣa đƣợc Công ty giải thỏa đáng - Nhiều yếu tố mơi trƣờng kinh doanh gây khó khăn thử thách lớn Công ty tổ chức quản trị KPP 27 - Cơng ty có mạng lƣới phân phối Đà Nẵng khu vực lân cận Miền Trung Tuy nhiên, số trƣờng hợp phải vận chuyển quãng đƣờng xa, tốn mà tiêu thụ nên giảm hiệu kinh tế - Hàng tồn kho đại lý, cửa hàng trực thuộc hàng tồn kho Công ty Quy định làm giảm hiệu vốn kinh doanh, làm chậm tốc độ vận chuyển sơn hoa văn - Chƣa trọng đến đặc tính sản phẩm loại khách hàng - Bên khâu quảng cáo sản phẩm Cơng ty khơng đƣợc trọng nên có số khách hàng đến sản phẩm Công ty, không thu hút đƣợc nhà bán lẻ, đại lý  Nguyên nhân: - Do hình thành mạng lƣới phân phối Miền Trung đòi hỏi nguồn lực ngƣời yếu tố tài Cơng tác quản lý hệ thống KPP gặp khơng khó khăn, mạng lƣới rộng mà thiếu chiều sâu Khó kiểm sốt tình hình hoạt động cụ thể thành viên tham gia kênh - Do lợi ích thành viên chồng chéo lên nên xảy mâu thuẫn - Công tác nghiên cứu thị trƣờng chƣa hiệu - Trên thị trƣờng xuất sơn giả, sơn lậu làm ảnh hƣờng đến uy tín doanh thu Cơng ty Các sách, biện pháp ngăn chặn sơn giả, sơn lậu chƣa thực triệt để 28 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SƠN HOA VĂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV GÓC PHỐ DANACO 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh phương hướng công ty  Mục tiêu kinh doanh Công ty Để tồn phát triển lâu dài Cơng ty TNHH Góc Phố Danaco cần xây dựng mục tiêu phƣơng hƣớng nhƣ sau: - Khách hàng thƣợng đế phải ln hƣớng vào khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm để hoạt động kinh doanh - Phải tối đa lợi nhuận cách cao doanh số bán hàng lên từ 15% - 20% giảm thiểu chi phí - Nâng cao chất lƣợng sản phẩm để tạo sức cạnh tranh thị trƣờng - Mở rộng thị phần Công ty thị trƣờng Miền Trung, khu vực Miền Bắc Miền Nam nằm nâng cao vị Công ty, khẳng định uy tín thƣơng hiệu - Thõa mãn nhu cầu mong muốn thành viên Công ty - Thõa mãn nhu cầu khách hàng - Tăng cƣờng hợp tác thành viên KPP, xây dựng mối quan hệ hợp tác có lợi Cơng ty trung gian Giảm tối đa mức mâu thuẫn xảy - Trở thành nhà cung cấp sản phẩm sơn hoa văn hàng đầu cho dự án cơng trình lớn trị trƣờng Đà Nẵng - Đào tạo phát triển đội ngũ cán ngƣời nhân tố cho phát triển Công ty công tác đào tạo  Phƣơng hƣớng kinh doanh Công ty Để đứng vững phát triển hoạt động kinh doanh Cơng ty đề phƣơng hƣớng chung cho hoạt động kinh doanh cho năm tới sau đây: - Tiếp tục ổn định máy tổ chức bồi dƣỡng nâng cao trình độ làm việc cán công nhân viên Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thời kỳ đổi - KPP Công ty nên tận dụng thuận lợi ƣu để đối phó với thử thách khó khăn mơi trƣờng cạnh tranh ngày khốc liệt - Tăng cƣờng công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững chiếm lĩnh thị trƣờng việc mở thêm cửa hàng đại lý - Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ quản lý kênh nhân viên tiếp thị - Tăng cƣờng mối quan hệ với đại lý để tạo hệ thống KPP vững hoạt động ngày hiệu - Tiếp tục nâng cao chất lƣợng sản phẩm, trì hình thức sản xuất theo yêu cầu sản phẩm cố chất lƣợng cao - Công ty tiếp tục trì lợi tiêu thụ sản phẩm thị trƣờng Đà Nẵng, mở rộng thị trƣờng tiêu thụ khu vực Miền Nam, Miền Bắc 29 - Đẩy mạnh công tác hoạt động, nghiên cứu thiết kế cho đời nhiều chuẩn loại sản phẩm - Hoàn thành hợp đồng cũ tìm kiếm hợp đồng 3.1.2 Mục tiêu phân phối Công ty - Phát huy ƣu điểm khắc phục thiếu sót hệ thống phân phối - Đảm bảo cung cấp cho thị trƣờng sản phẩm chất lƣợng sản phẩm - Đẩy mạnh doanh số bán hàng qua KPP - Hồn thiện sách hỗ trợ nhà phân phối hiên tại, phát triển mối quan hệ hợp tác với khách hàng nhà phân phối cấp nhanh chóng tạo lòng tin với khách hàng ngƣời sử dụng sản phẩm cuối - Đa dạng hóa hình thức phân phối đảm bảo tốt mục tiêu việc bán hàng nhằm gia tăng khả cạnh tranh Công ty thị trƣờng - Công tác hoạch định, thiết kế tổ chức KPP với cấu trúc hợp lý, lựa chọn thành viên kênh, thiết lập quy chế phân phối dựa đinh hƣớng tối ƣu hóa lợi ích thành viên kênh 3.2 Đề xuất số giải pháp cụ thể 3.2.1 Hồn thiện sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối Hiện Công ty sử dụng hệ thống KPP hỗn hợp, số lƣợng tiêu thụ sản phẩm kênh chênh lệch lớn Cơng ty khơng kiểm sốt đƣợc q trình lƣu thơng hàng hóa KPP cấp hai Sản phẩm Công ty đến tay đại lý khâu phân phối dƣới Cơng ty khơng kiểm sốt đƣợc Để giải kịp thời Công ty nên lý dứt điểm tổng đại lý kém, chuyển sang lọc kênh để KPP hoạt động có hiệu Với cơng tác tuyển chọn thành viên KPP Công ty cần phải có biện pháp tuyển chọn đại lý kỹ chuẩn xác để đem lại hiệu hoạt động ổn định lâu dài cho tồn KPP Cơng ty chủ động tìm kiếm NPP có hiệu Nguồn thơng tin để tìm kiếm ứng cử viên tiềm trang Web, Phòng thƣơng mại cơng nghiệp Việt Nam, trang vàng,… Lập bảng đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn trung gian: - Để công tác tuyển chọn đạt đƣợc hiệu đắn từ đầu, khơng để xảy tình trạng lý hợp đồng trƣớc thời hạn, tình trạng mâu thuẫn lớn Công ty đại lý nhƣ thành viên với nhau, điều ảnh hƣởng đến hiệu kinh doanh Công ty tƣơng lai, làm tăng chi phí phân phối giảm hình ảnh Cơng ty thị trƣờng Chính tuyển chọn đại lý Cơng ty cần có đƣợc đầy đủ thơng tin đại lý tuân thủ theo tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn đại lý 30 Bảng 3.1: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối Chỉ tiêu Điểm đánh giá theo tiêu chuẩn cho đại lý Các tiêu chuẩn Hệ số điểm cho tiêu chuẩn Uy tín khả bán hàng Khả tiêu thụ Kinh nghiệm phân phối Khả tài Kho chứa hàng Khả quản lý … Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác … Quy mô … Đại lý Đại lý Đại lý … Đại lý Dựa sở tính điểm chi đại lý theo tiêu chuẩn xác định, tiêu chuẩn có hệ số quan trọng khác Nhƣng đặc biệt số tiêu chuẩn uy tín khả bán hàng, kinh nghiệm phân phối quan trọng đƣợc hệ số cao nhất, nhân tố tạo nên mối quan hệ làm ăn lâu dài Nếu đại lý khơng đạt tiêu chuẩn xem nhƣ khơng đạt tiêu chuẩn xem nhƣ không đạt không cần phải đánh giá tiếp Nếu tiêu chuẩn đạt ta tiếp tục đánh giá tiêu chuẩn khác để tính tổng điểm cho đại lý Nếu có nhiều đại lý đạt tổng số điểm tối thiểu theo u cầu Cơng ty chọn đại lý xếp theo số điểm từ cao đến thấp cuối có bảng đánh giá nhƣ sau: Bảng 3.2: Kết đánh giá lựa chọn trung gian Các đại lý Kết luận Đạt Ghi Không đạt Đại lý Đại lý … Đại lý n 31 3.2.2 Hồn thiện sách khuyến khích thành viên kênh phân phối Các thàng viên kênh cần phải đƣợc khuyến khích thƣờng xuyên để làm việc tới mức tốt Điều khuyến khích họ phấn đấu thực nhiệm vụ cách tự giác nhiệt tình Đồng thời họ giúp Cơng ty giới thiệu sản phẩm nhƣ thu nhập thơng tin từ phía khách hàng Việc đầu tiêu mà Cơng ty cần làm để khuyến khích thành viên cách có hiệu phải tìm hiểu nhu cầu ƣớc muốn họ Để thực đƣợc điều Công ty phải thƣờng xuyên tổ chức hội nghị khách hàng Một số biện pháp quan trọng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động tích cực cần có hình thức ƣu đãi cụ thể họ nhƣ: - Các đại lý đƣợc ứng vốn theo phƣơng thức: mua hàng trả chậm, đồng thời đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lƣới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu thị trƣờng - Thực khuyến khích số lƣợng sản phẩm cửa hàng cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn hình thức khuyến khích theo số lƣợng sản phẩm thuận lợi cho Công ty thiết lập hệ thống KPP vùng nông thôn, miền núi, nơi mà ngƣời tiêu dùng có nhu cầu sản phẩm có giá thấp, đảm nhận lợi ích họ - Cơng ty khuyến khích tiền, hay vật có giá trị cao đại lý thu nhập đƣợc nhiều thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm sơn đƣợc mua nhiều thị trƣờng để Công ty có giải pháp kịp thời Ngồi Cơng ty cần phải tăng cƣờng hỗ trợ quảng cáo cho trung gian, đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng trung gian miễn phí, hỗ trợ vốn phƣơng tiện bán hàng để khuyến khích, động viên tinh thần làm việc họ - Chính sách hỗ trợ quảng cáo: Cơng ty tiến hành quảng cáo điểm phân phối đại lý Đây hình thức quảng cáo đƣợc ƣu tiên có mức chi phí vừa phải Hình thức thu hút đƣợc thêm nhiều nhà bán lẻ Với đại lý cấp Cơng ty hỗ trợ cho việc quảng bá hình ảnh thơng qua phƣơng diện internet, truyền hình báo đài,… Cơng ty đựa vào kết hoạt động kinh doanh đại lý hàng năm để có mức hỗ trợ hợp lý cho đại lý - Tổ chức thi bán hàng với việc hỗ trợ mức chiết khấu Để tạo nổ lực tích cực hoạt động bán hàng Cơng ty nên dành cho đại lý phân phối quan tâm thông qua việc tổ chức thi bán hàng kèm theo mức thƣởng phù hợp với nổ lực đại lý Giải pháp thực nhƣ sau:  Tên thi: Đại lý hoàn hảo  Thời gian thi đua: Tháng quý  Phạm vi: Tất đại lý khu vực Công ty  Phần thƣởng dành cho đại lý mức chiết khấu theo doanh thu đạt đƣợc tháng 32 3.2.3 Hồn thiện sách đánh giá thành viên kênh phân phối Việc đánh giá hoạt động thành viên KPP quan trọng Qua cơng tác đánh giá, Cơng ty hiểu rõ lực điều kiện làm việc các thành viên để từ có điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn hệ thống kênh hoạt động hiệu Do đó, Cơng ty phải thƣờng xuyên đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh theo tiêu chuẩn cụ thể nhƣ mức độ thu hút khách hàng, thái độ hợp tác, khả tiêu thụ, khả tổ chức lƣợc lƣợng bán hàng, trƣng bày cửa hàng, doanh số bán hàng,… để kịp thời phát điểm yếu để thuyết phục kịp thời Một nguyên nhân hạn chế khả tiêu thụ sản phẩm Cơng ty thơng qua đại lý trình độ thu hút khách hàng lực lƣợng chƣa cao Lực lƣợng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng ngƣời tiêu dùng cuối cơng cụ sống Công ty hoạt động cạnh tranh nên cần đƣợc đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên để cao nghiệp vụ Để thực điều này, Cơng ty cần tổ chức khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết: - Linh hoạt, lịch sự, có khả phân biệt đối tƣợng khách hàng, muốn phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt đƣợc sở thích họ - Phải có nghệ thuật bán hàng, lơi kéo khách hàng - Thực tốt nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng - Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm công ty Đồng thời Công ty phải thiết lập đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát hoạt động thành viên để họ hoạt động theo quy định Cơng ty Bên cạnh Cơng ty đề bảng điểm tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh nhƣ sau: Bảng 3.3: Đánh giá thành viên kênh phân phối Các tiêu chuẩn Trƣng bày cửa hàng Điểm chuẩn (di) Tổng điểm (D = ki*di) Rộng dễ nhìn, đầy đủ mẫu, tem nhãn 2 Nhỏ, hẹp, thiếu đồ dùng trƣng bày, thiếu mẫu, tem nhãn 1 Doanh số bán hàng Cao Điểm quan trọng (ki) Thấp Khả tiêu thụ Đạt tiêu 33 Mức độ thu hút khách hàng Không đạt tiêu Tốt Bình thƣờng 3 2 1 3 2 1 Khơng tốt Thái độ hợp tác Tốt Bình thƣờng Khơng tốt Dịch vụ giao hàng Nhanh Bình thƣờng Chậm Tổng 10 3.2.4 Hồn thiện sách giải mâu thuẫn Trong trình thực vai trò trung gian phân phối sản phẩm, mâu thuẫn phát sinh khơng tránh khỏi, có mâu thuẫn mang tính tích cực, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trung gian nhƣng có nhiều mâu thuẫn ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động kinh doanh đại lý Công ty Để xử lý tốt mâu thuẫn kênh, Công ty phải chứng tỏ ảnh hƣởng ngƣời lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hƣớng thành viên kênh hoạt động đảm bảo lợi ích chung Trƣớc mâu thuẫn xảy ra, Công ty ngƣời đứng làm trung gian hòa giải, giúp đại lý tìm lối cho tình trạng Các biện pháp hòa giải đƣợc áp dụng theo mức mâu thuẫn Mức độ canh tranh thông thƣờng giá đại lý để mở rộng thị trƣờng, Cơng ty điều tiết qua việc giảm tập trung lợi nhuận đại lý chế độ hoa hồng việc đƣa nguồn lợi khác nhƣ: Thƣởng cho kết phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trƣờng mới, thƣởng cho điểm bán hàng đại lý có doanh số cao đại lý có báo cáo đầy đủ tình hình bán hàng, thơng tin thị trƣờng Hiện tƣợng cạnh tranh nội điểm phân phối địa bàn, mạng lƣới phân phối địa bàn, mạng lƣới phân phối q dày: Thì Cơng ty phải tiến hành kiểm tra , đánh giá lại mạng lƣới phân phối khu vực đó, giảm bớt điểm phân phối sản phẩm không hiệu Một cách khác để xử lý mâu thuẫn tiến hành việc trao đổi hai hay nhiều cấp KPP Nhƣ họ hiểu thơng cảm với quan điểm ttrong công việc hợp tác 34 3.3 Kiến nghị Vấn đề quan trọng đặt ngƣời quản lý KPP phải tìm cách hồn thiện đƣợc KPP cho sản phẩm Một số kiến nghị nhƣ sau: - Cơng ty nên có chƣơng trình nhằm tạo mối quan hệ thân thiết gần gũi khách hàng với thành viên kênh, thể mối quan hệ hợp tác lâu dài với thành viên kênh - Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên bán hàng: Đây lực lƣợng trực tiếp thiết lập nên mối quan hệ với thành viên kênh Với số lƣợng nhân viên bán hàng tạm thời đảm bảo cho việc tiêu thị tại, tƣơng lai khó đáp ứng đủ - Công ty nên tổ chức thêm nhiều lớp đào tạo kỹ thuật chun mơn hóa nhân viên đại lý để đại lý bán hàng hiệu - Cơng ty cần tích cực tìm kiếm đại lý hợp hệ thống KPP để đem lại mức doanh thu cho cơng ty - Cơng ty cần tích cực tìm kiếm đại lý hợp hệ thống KPP để đem lại mức doanh thu cho Công ty 35 KẾT LUẬN Nhƣ hệ thống KPP có vai trò quan trọng hoạt động, đầu cho hầu hết kết hoạt động Công ty nhân tố đóng góp tích cực vào viêc xây dựng hình ảnh Cơng ty thị trƣờng Việc tạo dựng trì đƣợc lợi phân phối góp phần khơng nhỏ vào thành cơng Cơng ty Để có đƣợc hệ thống KPP phù hợp với tình hình tài chính, quy mơ sản xuất, quy mô thị trƣờng… Công ty dễ dàng mà kết phấn đấu khơng mệt mỏi tồn thể cơng nhân viên Công ty thành viên kênh phân phối Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco đạt đƣợc thành tựu nhờ hoạt động quản lý hiệu cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, hiểu biết thị trƣờng, Cơng ty khẳng định đƣợc vị trí thị trƣờng Trong tƣơng lai không xa hệ thống kênh phân phối Công ty phát triển quy mô lớn chiều rộng chiều sâu Trong trình thực tập, với giúp đỡ tận tình anh chị phòng kinh doanh phòng ban Cơng ty giúp em hồn thành chun đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco” Song, thời gian kinh nghiệp nhƣ kiến thức em hạn chế nên chuyên đề thực tập sai sót định Em mong đƣợc dẫn góp ý kiến thầy giáo để đề tài đƣợc hoàn thiện Một lần em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Vịnh tận tình giúp đỡ em thời gian qua để em hoàn thành chuyên đề 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO Chính sách phân phối – Trƣờng Cao Đẳng Thƣơng Mại – Khoa QTKD Marketing – Trƣờng Cao Đẳng Thƣơng Mại – Khoa QTKD Tài liệu công ty Địa Web: http://www.google.com.vn/ http://tailieu.vn/ Một số tài liệu khác 37 ... luận quản trị kênh phân phối Chƣơng 2:Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn Cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn hoa. .. kênh phân phối sản phẩm sơn hoa văn cơng ty TNHH MTV Góc Phố Danaco 2.2.1 Hiện trạng kênh phân phối 2.2.1.1 Cấu trúc đặc điểm kênh phân phối  Cấu trúc kênh phân phối: Cơng ty TNHH Góc Phố Danaco. .. Nhà sản xuất Nhà phân phối NTD Nhà bán lẻ NTD Đại lý NTD NTD Sơ đồ 1.7: Hệ thống đa kênh phân phối 1.2 Tổng quan quản trị kênh phân phối 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân