Hoàn thiện hoạt động marketing của công ty nissan việt nam cho sản phẩm x trail đến 2022

Mục tiêu kinh doanh của công ty cho sản phẩm X-Trail từ nay đến năm 2022 tập trung hai điểm chính là tăng doanh số và tăng thị phần thì hoạt động Marketing rất quan trọng và giữ vai trò

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp là thành quả nghiên cứu của chính cá nhân tôi Nội dung của luận văn, bao gồm các kết quả, số liệu đều được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và khảo sát tình hình thực tiễn của thị trường dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Nội dung có tham khảo và sử dụng thông tin trong các tài liệu và trang mạng được được liệt kê đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 5 tháng 10 năm 2017

Tác giả ký tên

Vũ Cao Sang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ 1

1.1 Tổng quan về Marketing dịch vụ 1

1.1.1 Lý thuyết về Marketing cổ điển 1

1.1.2 Lý thuyết về Marketing hiện đại 2

1.1.3 Lý thuyết về Marketing dịch vụ 2

1.1.4 Các thành phần của Marketing dịch vụ 3

1.1.4.1 Sản phẩm 3

1.1.4.2 Giá 4

1.1.4.3 Phân phối 4

1.1.4.4 Xúc tiến 4

1.1.4.5 Con người 5

1.1.4.6 Quy trình 5

1.1.4.7 Điều kiện vật chất 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới Marketing dịch vụ của một doanh nghiệp 6 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 6

1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 6

1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô 8

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong 10

1.2.2.1 Hoạt động tài chính, kế toán 10

1.2.2.2 Hoạt động sản xuất, tác nghiệp 10

1.2.2.3 Hoạt động quản lý, lãnh đạo 10

1.2.2.4 Hoạt động nhân sự 11

1.2.2.5 Hoạt động của hệ thống thông tin 11

1.3 Một số công cụ để đánh giá hoàn thiện hoạt động Marketing 11

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) 11

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CPM)

13

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE) 13

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Thrests Matrix) 15

1.4 Đặc điểm về Marketing dịch vụ dòng sản phẩm ô tô Crossover 16

1.4.1 Đặc điểm về dòng xe Crossover 16

1.4.2 Đặc điểm về Marketing dịch vụ sản phẩm Crossover 17

Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DÒNG SẢN PHẨM X-TRAIL CỦA CÔNG TY NISSAN VIỆT NAM 19

2.1 Giới thiệu về công ty Nissan Việt Nam 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Địa chỉ công ty và triết lý kinh doanh 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 20

2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm xe X-Trail của công ty 21

2.3 Thực trạng Marketing sản phẩm X-Trail của công ty 23

2.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 23

2.3.2 Hoạt động Marketing Mix của sản phẩm X-Trail 25

2.3.2.1 Sản phẩm 25

2.3.2.2 Giá cả 27

2.3.2.3 Phân phối 30

2.3.2.4 Xúc tiến 33

2.3.2.5 Con người 36

2.3.2.6 Quy trình 38

2.3.2.7 Điều kiện vật chất 39

2.3.3 Phân tích kết quả khảo sát khách hàng 40

2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 43

2.3.5 Đánh giá chung 44

2.3.5.1 Điểm mạnh 44

2.3.5.2 Điểm yếu 45

2.4 Các yếu tố tác động tới hoạt động Marketing sản phẩm X-Trail của công ty Nissan Việt Nam 46

2.4.1 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 46

2.4.1.1 Môi trường vĩ mô 46

2.4.1.2 Môi trường vi mô 51

2.4.2 Các yếu tố của môi trường nội bộ 59

2.4.2.1 Hoạt động tài chính, kế toán 59

2.4.2.2 Hoạt động quản lý, lãnh đạo 59

2.4.2.3 Hoạt động nghiên cứu, phát triển 60

2.4.2.4 Chính sách nguồn nhân lực 61

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 62

2.4.4 Đánh giá chung 63

2.4.4.1 Cơ hội 63

2.4.4.2 Thách thức 64

Tóm tắt chương 2 64

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY NISSAN VIỆT NAM CHO X-TRAIL ĐẾN NĂM 2022 65

3.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022 65

3.1.1 Mục tiêu trung hạn 65

3.1.2 Mục tiêu dài hạn 65

3.2 Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022 65

3.2.1 Hình thành các giải pháp thông qua phân tích ma trận SWOT 65

3.2.1.1 Nhóm giải pháp điểm mạnh – cơ hội (S-O) 67

3.2.1.2 Nhóm giải pháp điểm mạnh – thách thức (S-T) 67

3.2.1.3 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội (W-O) 67

3.2.1.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – thách thức (W-T) 67

3.2.2 Triển khai giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022 68

3.2.2.1 Sản phẩm 68

3.2.2.2 Giá cả 69

3.2.2.3 Phân phối 70

3.2.2.4 Xúc tiến 71

3.2.2.5 Con người 73

3.2.2.6 Quy trình 74

3.2.2.7 Điều kiện vật chất 76

3.3 Kiến nghị với công ty 76

Tóm tắt chương 3 77

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

ASIAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

AFTA (ASEAN Free Trade Area): Khu vực thương mại tự do ASEAN

IMF (International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế

NVL: Công ty TNHH Nissan Việt Nam

CKD: Lắp ráp ô tô với 100% linh kiện được nhập khẩu

SKD: Lắp ráp ô tô có một số linh kiện được nội địa hóa

VAMA (Vietnam Automobile Manufacturers' Association): Hiệp Hội Các Nhà Sản Xuất Ôtô Việt Nam

Sedan: là một loại xe khách 4 cửa, bao gồm 3 khoang hành lý, khoang chính và cốp sau

SUV (Sport Utility Vehicle): Xe thể thao đa dụng có gầm cao, thường có thể dẫn động 4 bánh, nội thất rộng rãi, tiện nghi

4x2: hệ dẫn động 2 bánh (hay dẫn động 1 cầu) cho phép động cơ phân bổ lực đến 2 bánh trước hoặc 2 bánh sau

4x4: hệ dẫn động 4 bánh (hay dẫn động 2 cầu) cho phép động cơ phân bổ lực tới 4 bánh cùng lúc, cho phép người lái chọn chế độ truyền động 2H/4L/4H

AWD (All Wheel Driver): Hệ thống dẫn động bốn bánh toàn thời gian, có cơ cấu trượt giữa cầu trước và cầu sau giúp xe có thể hoạt động tốt trên đường đô thị và ngoài đô thị

KPI (Key Performance Indicator): chỉ số đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối thủ chính 13

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 14

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 16

Bảng 2.1 Thông số cơ bản của ba dòng xe Crossover trên thị trường 26

Bảng 2.2 Số lượng đại lý trên cả nước của các hãng (2017) 31

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 43

Bảng 2.4 Lãi suất cho vay ô tô thay đổi qua các năm 48

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 56

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài EFE 62

Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho hoạt động Marketing sản phẩm X-Trail 66

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Sơ đồ quản lý của công ty 20

Hình 2.2 Số lượng bán hàng Nissan X-Trail 7 tháng đầu năm 2017 (xe) 21

Hình 2.3 Doanh số từ sản phẩm 7 tháng đầu năm 2017 (nghìn USD) 21

Hình 2.4 Cơ cấu số lượng ba dòng sản phẩm 7 tháng đầu năm 2017 22

Hình 2.5 Định vị của các dòng xe Crossover trên thị trường 24

Hình 2.6 Sản phẩm Crossover được yêu thích nhất 27

Hình 2.7 Giá bán phiên bản cao cấp tháng 1/2017 (triệu đồng) 28

Hình 2.8 Giá bán phiên bản cao cấp tháng 7/2017 (triệu đồng) 28

Hình 2.9 Giá bán phiên bản trung cấp tháng 1/2017 (triệu đồng) 29

Hình 2.10 Giá bán phiên bản trung cấp tháng 7/2017 (triệu đồng) 29

Hình 2.11 Số lượng đại lý chính thức Nissan Việt Nam 31

Hình 2.12 Số lượng bán hàng theo vùng của Nissan năm 2016 (xe) 32

Hình 2.13 Số lượng đầu mối kinh doanh thu thập được 7 tháng năm 2017 34

Hình 2.14 Số lượng bán hàng của đại lý ba miền năm 2016 (xe) 37

Hình 2.15 Quy trình bán hàng 38

Hình 2.16 Quy trình dịch vụ sau bán hàng 39

Hình 2.17 Mức độ nhận diện sản phẩm Crossover 41

Hình 2.18 Ý kiến đánh giá về các yếu tố Marketing của sản phẩm 41

Hình 2.19 Cơ cấu khách hàng mua xe X-Trail theo loại hình 52

Hình 2.20 Cơ cấu mua xe theo độ tuổi 52

Hình 2.21 Quy mô thị trường và thị phần theo các năm 54

Hình 2.22 Dự báo sản lượng xe điện tiêu thụ trên toàn thế giới 58

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh và khi đời sống xã hội và kinh tế càng phát triển thì nhu cầu đi lại của con người càng lớn Và xe ô tô không chỉ đơn thuần giải quyết nhu cầu di chuyển mà còn các nhu cầu khác như an toàn, giải trí, thể hiện bản thân,… của mỗi người Việc gia nhập WTO, cộng đồng kinh tế ASEAN với lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu dần về 0% làm cho thị trường ô tô cạnh tranh mạnh Hiện nay với nhiều nguồn cung cấp, thị trường đã đang và sẽ tạo ra sức

ép rất lớn cho các doanh nghiệp ô tô Đối với các công ty về đầu tư, thương mại dịch

vụ ô tô, tình hình tiêu thụ sản phẩm thấp hay cao phụ thuộc phần lớn vào hiệu quả hoạt động Marketing Một trong những nguyên nhân chưa đạt được doanh số đề ra là

do chưa hoàn thiện Marketing cho sản phẩm, bao gồm các yếu tố bao quát toàn bộ quá trình kinh doanh: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, con người, quy trình, điều kiện vật chất

Sản phẩm X-Trail thuộc dòng xe Crossover được Nissan Việt Nam chính thức phân phối thị trường trong nước từ tháng 10/2016 Trong sáu tháng đầu tiên, số lượng bán hàng của sản phẩm là 1.950 xe, đứng thứ 3 trong phân khúc xe Crossover hạng

C, sau Mazda CX-5 với 4.606 xe và Honda CR-V với 2.420 xe, theo số liệu của hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam VAMA Tuy nhiên tới tháng 4/2017 trở đi, số lượng bán hàng của Nissan X-Trail giảm xuống chỉ còn trung bình 80 xe/tháng, thị phần rơi vào hai đối thủ chính CX-5 và CR-V Mục tiêu kinh doanh của công ty cho sản phẩm X-Trail từ nay đến năm 2022 tập trung hai điểm chính là tăng doanh số và tăng thị phần thì hoạt động Marketing rất quan trọng và giữ vai trò chính trong việc đạt được mục tiêu đó Nhìn sơ qua thị trường ta thấy được thực trạng hoạt động Marketing của X-Trail còn đang thua kém so với đối thủ về nhiều mặt: sản phẩm, giá

cả, phân phối, con người, điều kiện vật chất, ban lãnh đạo cần có nhiều công việc phải làm để nâng cao hiệu quả của hoạt động Marketing

Theo VAMA, năm 2016 toàn thị trường tiêu thụ 304.427 xe ô tô, tăng 24% so với năm 2015, dự báo tới năm 2020 lượng xe tiêu thụ sẽ đạt tới 500.000 xe Trong

phân khúc dòng xe Crossover hạng C đã có 7 sản phẩm trên thị trường và sắp tới sẽ

có thêm 2 sản phẩm nhập khẩu là Toyota RAV-4 và Ford Escape Thị trường phát triển nhưng số lượng nhà cung cấp cũng tăng lên và cạnh tranh gay gắt Vậy công ty cần thay đổi và hoàn thiện hoạt động Marketing cho sản phẩm X-Trail như thế nào

để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh? Từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022” nhằm góp phần giúp Ban lãnh đạo công ty có cái nhìn khách quan về thực trạng Marketing đang thực hiện, đánh giá sự thay đổi của thị trường và có những biện pháp hoàn thiện hoạt động này, góp phần thực hiện tốt mục tiêu công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa lý luận về Marketing dịch vụ

Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động Marketing sản phẩm Nissan X-Trail

Xác định được những cơ hội, thách thức cho hoạt động Marketing sản phẩm Nissan X-Trail

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022

3 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động Marketing dịch vụ sản phẩm Nissan X-Trail của công ty Nissan Việt Nam

Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia về Marketing và bán hàng, Quản lý và nhân viên của công ty Nissan Việt Nam và các đối thủ, những khách hàng

4 Phạm vi nghiên cứu

Số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ 2012 đến nay

Nghiên cứu thực hiện trong thị trường phạm vi cả nước

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 6/2017 – 9/2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Tiến hành thu thập số liệu từ các nguồn thông tin thứ cấp từ Tổng cục thống kê, Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam,… nguồn thông tin từ báo chí, tạp chí chuyên ngành, internet,… một số thông tin tham khảo từ các đề tài, luận văn cao học tại Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, nguồn thông tin từ báo cáo nội bộ của công ty Nissan Việt Nam trong khoảng thời gian từ 2012 đến nay

Khảo sát chuyên gia: Tiến hành khảo sát những chuyên gia về Marketing và bán hàng xe ô tô, lãnh đạo và nhân viên trong công ty Nissan Việt Nam và các đại lý và của đối thủ cạnh tranh, một số khách hàng Bằng cách gửi thư khảo sát số lượng 30 chuyên gia, mục đích nhằm tổng hợp ý kiến của chuyên gia đánh giá về thực trạng Marketing và sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động Marketing của X-Trail

Khảo sát khách hàng: Khảo sát ý kiến khách hàng thông qua điều tra bảng câu hỏi Số lượng mẫu mong muốn 100 mẫu, phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên - phán đoán Mẫu được lựa chọn phán đoán từ những khách hàng tiềm năng có thu nhập khá Mục đích phỏng vấn và khảo sát: Thu thập thông tin từ thị trường làm cơ

sở cho những nhận định, đánh giá về thực trạng hoạt động Marketing của sản phẩm Nissan X-Trail cũng như những đề xuất các giải pháp hoàn thiện

Kết quả xử lý bằng chương trình Excel Chi tiết bảng khảo sát được trình bày trong phụ luc

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm xe X-Trail

Chương 3: Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ

1.1 Tổng quan về Marketing dịch vụ

1.1.1 Lý thuyết về Marketing cổ điển

Thoạt đầu, Marketing xuất hiện qua những hành vi rời rạc gắn với những tình huống trao đổi nhất định, các hành vi Marketing chỉ xuất hiện khi: hoặc là người bán phải tìm mọi cách để cố gắng bán được hàng, hoặc là khi người mua tìm mọi cách để mua được hàng Có nghĩa là tình huống trao đổi làm xuất hiện Marketing khi người

ta phải cạnh tranh để bán hoặc cạnh tranh để mua Như vậy, nguyên nhân sâu xa làm xuất hiện marketing là cạnh tranh (Trần Minh Đạo, 2009)

Trong thực tiễn, hành vi marketing xuất hiện rõ nét từ khi nền đại công nghiệp

cơ khí phát triển, thúc đẩy sức sản xuất tăng nhanh và làm cho cung hàng hóa có xu hướng vượt cầu Khi đó, buộc các nhà kinh doanh phải tìm những giải pháp tốt hơn

để tiêu thụ hàng hóa Trước thế kỷ 20, các thương gia người Anh, Trung Quốc, đã

có nhiều phương thức phản ánh hành vi marketing trong trao đổi hàng hoá như: "hãy làm vui lòng khách hàng", "khách hàng có toàn quyền lựa chọn khi mua hàng", nhằm tăng tốc độ tiêu thụ hàng hoá Kết hợp với phương châm trên, các thương gia đã tiến tới thực hiện nhiều biện pháp quyết liệt hơn nhằm làm trỗi dậy sự khát khao mua hàng của khách hàng như: bán hàng có quà tặng, có giải thưởng, mua nhiều hoặc mua thường xuyên được giảm giá Quá trình tìm kiếm các giải pháp tốt hơn để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá làm cho hoạt động Marketing ngày càng phát triển, và là cơ sở để hình thành một môn khoa học hoàn chỉnh về Marketing (Trần Minh Đạo, 2009)

“Lý thuyết marketing lúc đầu chỉ gắn với những vấn đề của tiêu thụ, nhưng nó ngày càng trở nên hoàn chỉnh và lý thuyết đó bao quát cả những hoạt động có trước tiêu thụ như: Nghiên cứu thị trường, khách hàng, thiết kế và sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng, định giá và tổ chức hệ thống tiêu thụ” (Trần Minh Đạo,

2009, trang 8)

1.1.2 Lý thuyết về Marketing hiện đại

Khi nghiên cứu về khái niệm Marketing, Trần Minh Đạo (2009, trang 9) cho rằng “Cho đến nay nhiều người vẫn lầm tưởng Marketing với việc chào hàng (tiếp thị), bán hàng và các hoạt động kích thích tiêu thụ Vì vậy, họ quan niệm Marketing chẳng qua là hệ thống các biện pháp mà người bán sử dụng để cốt làm sao bán được hàng và thu được tiền về cho họ Thậm chí, nhiều người còn đồng nhất Marketing với nghề đi chào hàng, giới hiệu dùng thử hàng (nghề tiếp thị).”

Thực ra tiêu thụ và hoạt động tiếp thị chỉ là một trong những khâu của hoạt động Marketing và cũng không phải là khâu quan trọng nhất Một hàng hoá kém thích hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, kiểu dáng kém hấp dẫn, giá cả đắt thì dù có tốn nhiều công sức và tiền của để thuyết phục khách hàng, việc mua chúng vẫn rất hạn chế Ngược lại, nếu như nhà kinh doanh tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp với nó, quy định một mức giá thích hợp,

có một phương thức phân phối hấp dẫn và kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán những hàng hóa đó sẽ trở nên dễ dàng hơn Cách làm như vậy thể hiện quan điểm Marketing hiện đại vào kinh doanh (Trần Minh Đạo, 2009)

Khi định nghĩa về Marketing hiện đại, Trần Minh Đạo (2009, trang 10) cho rằng

“Marketing là quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Cũng có thể hiểu, Marketing

là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi”

nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội” Khái niệm trên đã đề cập một số vấn đề cơ bản của Marketing dịch vụ như:

- Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu

tố chi phối thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác

và huy động tốt các nguồn lực của tổ chức

- Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

- Cân bằng ba lợi ích: Lợi ích của xã hội, của người tiêu dùng và của người cung ứng trong sự phát triển bền vững

1.1.4 Các thành phần của Marketing dịch vụ

Marketing dịch vụ được phát triển trên cơ sở thừa kế những kết quả của Marketing sản phẩm Tuy nhiên, do những đặc điểm riêng của dịch vụ, Marketing dịch vụ thường nhiều thành phần hơn so với Marketing sản phẩm nói chung Ngoài

4 thành phần căn bản của Marketing sản phẩm (4P) là sản phẩm (product), giá cả (price), xúc tiến (promotion) và phân phối (place), Boom & Bitner (1981) bổ sung thêm 3 thành phần nữa vào Marketing dịch vụ là con người (people), quy trình (process) và phương tiện hữu hình (physical evidence)

1.1.4.1 Sản phẩm

“Sản phẩm nói chung là một khái niệm bao quát gồm những sự vật hoặc những tập hợp hoạt động nào đó sẽ đem lại những giá trị cho khách hàng” (Lưu Văn Nghiêm,

2008, trang 288) Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân

tố hữu hình và cả vô hình, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể Trong dịch

vụ người ta thường phân ra hai mức là dịch vụ cốt lõi (dịch vụ cơ bản) và các dịch vụ bao quanh

- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chính, quyết định hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp

Nó thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị lợi ích cụ thể giúp khách hàng phân biệt dịch vụ này với dịch vụ khác

- Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ phụ, thứ sinh, nó tạo ra những giá trị phụ thêm cho khách hàng, giúp khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản Việc chú trọng vào dịch vụ bao quanh sẽ tạo ra sự khác biệt so với dịch vụ cạnh tranh

1.1.4.2 Giá

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm, dịch vụ, mức độ sử dụng về thời gian và quy trình trong dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh Quyết định về giá bao gồm giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,

1.1.4.3 Phân phối

Địa điểm trong Marketing dịch vụ trở nên rất quan trọng trong tổng thể hoạt động phân phối và nó quyết định rất lớn đến thành công của một mô hình kinh doanh dịch vụ Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua Nó thường được gọi là các kênh phân phối Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch Marketing nào Phân phối bao gồm: bán lẻ, bán sỉ, đặt hàng qua mail, Internet, bán hàng trực tiếp, bán ngang hàng, bán hành nhiều kênh,…

nhà, gởi tờ rơi cho khách hàng, quan hệ công chúng Truyền thông qua truyền miệng đặc biệt quan trọng trong kinh doanh dịch vụ Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ, có ấn tượng tốt

về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự

1.1.4.5 Con người

Những nhân viên tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ Trong Marketing dịch

vụ, con người luôn xuất hiện và giữ vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch

vụ và ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ được cung ứng Đối với hầu hết các ngành dịch vụ thì con người (People) là yếu tố quyết định, đặc biệt là những nhân viên tuyến đầu hàng ngày hàng giờ tiếp xúc với trực tiếp với khách hàng Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa

là người bán hàng Hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý của khách hàng Kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Do vậy, yếu tố con người, quản lý con người phải chú trọng đặc biệt Con người ở đây còn là phía khách hàng tiếp nhận dịch vụ Sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, mối quan hệ giữa khách hàng với nhau cần quan tâm trong Marketing dịch vụ Marketing về phía khách hàng bao gồm định

vị được nhóm khách hàng tiềm năng và các đặc điểm, nhu cầu của họ, mối quan hệ hình thành lên các nhóm trao đổi đánh giá về thông tin và sản phẩm, sự hài lòng và chia sẻ thông tin nhau của họ

1.1.4.6 Quy trình

Cung ứng dịch vụ luôn diễn ra theo một tiến trình Chất lượng và đặc tính của dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc thiết lập và vận hành tiến trình này như thế nào Tiến trình thực hiện, cải tiến quy trình sản phẩm, quy trình thực hiện nhiệm vụ Bao gồm có cả thái độ tôn trọng quy định của quy trình và chất lượng của từng phần trong quy trình đó Đối với các ngành dịch vụ, tiến trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy

ra đồng thời, và trong nhiều loại dịch vụ, khách hàng tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ, mà còn quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ, vì quá trình đó diễn ra trước mắt khách hàng Quá

trình này tác động mạnh tới tâm lý, cảm nhận của khách hàng Như vậy, ở đây có sự giao thoa giữa Quản trị Marketing, Quản trị tác nghiệp và Quản trị nguồn nhân lực,

vì giải quyết vấn đề liên quan đến 3 lĩnh vực trên

1.1.4.7 Điều kiện vật chất

Những điều kiện vật chất tạo nên môi trường diễn ra hoạt động cung ứng dịch

vụ ví dụ như khung cảnh của điểm giao dịch, Do dịch vụ có nhược điểm lớn là vô hình, cho nên cần chú trọng đến các yếu tố hữu hình thay thế nhằm tác động tích cực tới tâm lý khách hàng, giúp cho họ hiểu biết và tin tưởng vào dịch vụ Đó là các yếu

tố hữu hình tại nơi giao dịch, các sản phẩm kèm theo, con người, thiết bị, phương tiện, quảng cáo bằng hình ảnh Phối thức Marketing mix cho dịch vụ nhấn mạnh đến các đặc tính riêng biệt của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này Do đặc tính vô hình và không ổn định của các dịch vụ, các nhà làm Marketing dịch vụ phải tập trung vào chất lượng và sự khác biệt của dịch vụ cho mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011)

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới Marketing dịch vụ của một doanh nghiệp 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

a) Các yếu tố chính trị, luật pháp

Môi trường chính trị bao gồm: vấn đề điều hành của Chính phủ, hệ thống luật pháp và các thông tư, chỉ thị, vai trò của các nhóm xã hội Những diễn biến của các yếu tố này ảnh hưởng rất mạnh và đồng thời cũng rất trực tiếp đến các quyết định Marketing của doanh nghiệp (Trần Minh Đạo, 2009) Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, do doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời, hoạt động của chính phủ cũng

có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, ví dụ một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng và trong trường hợp ngược lại, có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm

Văn Nam, 2008) Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là do điều kiện xã hội cho phép

b) Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008, trang 39) phát biểu rằng“các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ”

Nhu cầu của thị trường - khách hàng phụ thuộc rất lớn vào khả năng mua sắm của họ Thu nhập của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay từ các nguồn sau: tiền lương, thu nhập ngoài lương, thu nhập từ lãi suất tiền tiết kiệm, thu nhập từ bán sản phẩm,…(Trần Minh Đạo, 2009)

c) Các yếu tố xã hội

Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để

ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội gây ảnh hưởng đến phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008) Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Do đó, có rất

ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch chiến lược thích hợp

sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Tất cả các vấn

đề đó khiến các nhà quản trị phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

e) Các yếu tố công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo ra nhiều cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

Các yếu tố môi trường vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp

1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô

a) Khách hàng

Khách hàng là một phần quan trọng của doanh nghiệp, nhất là những khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008) Các doanh nghiệp thường lưu trữ cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng, khách hàng tạo nên thị trường cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing Các biến số chính cần xem xét là về địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

Các đối tượng chủ yếu sau cần quan tâm: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động

c) Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một doanh nghiệp do nhiều

lý do khác nhau Đối thủ cạnh tranh là yếu tố cạnh tranh tác động lớn đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp Các nhà quản trị Marketing luôn luôn quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, đến các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối

và xúc tiến của các đối thủ để giữ vững vị trí của mình, các tổ chức cạnh tranh thường xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn khác nhau Và hơn nữa, những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh Do đó, các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của

họ nhằm phát triển và giữ vững thị phần của mình (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

d) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng cách thực hiện các biện pháp duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp

và Phạm Văn Nam, 2008)

e) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do đó, nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có khả năng bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé, nên doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008) Phần lớn sản phẩm thay thế mới

là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn thành công, các doanh nghiệp cần chú

ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) thì sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô, nhiệm vụ các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong

1.2.2.1 Hoạt động tài chính, kế toán

Bộ phận tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc của quá trình hoạt động Phân tích hoạt động tài chính kế toán cần phải có các thông tin cơ bản như : những hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp, những kết quả về hoạt động tài chính-kế toán định kỳ và các xu hướng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

1.2.2.2 Hoạt động sản xuất, tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biển đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra như các loại dịch vụ, ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành

ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp Những hoạt động này tạo ra các dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất/tác nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

1.2.2.3 Hoạt động quản lý, lãnh đạo

Quản trị các hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức/ công ty Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt được các mục tiêu

đã đề ra của tổ chức Phương thức này bao gồm các chức năng hay các hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng: hoạt định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Khi

phân tích hoạt động quản lý, lãnh đạo, cần lưu ý sơ đồ tổ chức và bộ máy quản trị của công ty, mối quan hệ giữa các phòng ban, cá nhân, giữa công ty và các chi nhánh, đại lý,…

1.2.2.4 Hoạt động nhân sự

Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các bộ phận nhân sự, cần thu thập những thông tin chủ yếu sau đây: quy mô và cơ cấu nhân

sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu công việc hay không (nhân lực quản trị

và nhân lực thừa hành) (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

1.2.2.5 Hoạt động của hệ thống thông tin

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp thông qua nhiều yếu tố, cần chú ý các nội dung như: các bộ phận có phù hợp nhu cầu thu thập thông tin môi trường, nguồn cung cấp thông tin có tin cậy không, doanh nghiệp sử dụng phương tiện nào để thu thập thông tin trong môi trường cạnh tranh, khả năng mở rộng, khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường, giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu, chi phí quản trị hệ thống thông tin so với hiệu quả đạt được

ở từng bộ phận chức năng chuyên môn, mức độ hiện đại hóa của hệ thống thông tin (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)

1.3 Một số công cụ để đánh giá hoàn thiện hoạt động Marketing

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin như kinh tế, chính trị, chính phủ, xã hội, văn hóa, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh… Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008, trang 66-69)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

cơ hội lẫn đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đến sự thành công của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn các đe dọa Mức phân loại có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận Tổng các mức phân loại cho các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó

4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình

và 1 là điểm mạnh nhỏ nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công

Yếu tố n

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008) Đánh giá: Bất kể số các cơ hội chủ yếu và đe dọa trong ma trận được bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể là 4, thấp nhất là 1 và tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Qua đó, công ty xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội

và nguy cơ đến công ty mình theo mức phân loại dưới đây:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân loại và tổng số điểm quan trọng

có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể bao gồm trong đó như sự ổn định tài chính, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển

Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đen so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích này cung cấp các thông tin về các chiến lược quan trọng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,

2008, trang 69-71)

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối thủ chính Các nhân tố

đánh giá

Mức độ quan trọng

Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2 Mức độ

ảnh hưởng Điểm quan trọng

Mức độ ảnh hưởng Điểm quan trọng Yếu tố

1,2,3…

Yếu tố n

Tổng cộng 1

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận công ty chức năng Ma trận IFE có thể được phát

triển theo 5 bước như sau: (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2008, trang 101-104)

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội

bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) tới 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho sự thành công trong

đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình và 1 là điểm mạnh nhỏ nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó đẻ xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng số điểm cho tổ chức

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Yếu tố bên trong Mức quan trọng Mức độ ảnh hưởng Số điểm quan trọng Yếu tố 1,2,3…

Yếu tố n

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008) Đánh giá: Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFR có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất 1 cho đến cao nhất là 4 và

số điểm trung bình là 2,5

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội

bộ

- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội

Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào những vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

Chiến lược WO (điểm mạnh – điểm yếu): Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

Chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ): Sử dụng các điểm mạnh của một công

ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn

Để lập ma trận SWOT (ma trận điểm manh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ) phải thực hiện theo các bước sau:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2,…)

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2,…)

- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài công ty (O1, O2,…)

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2,…)

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược (SO)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược (WO)

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoại hình thành các chiến lược (ST)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Liệt kê những cơ hội

T: Những nguy cơ Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh

Liệt kê những điểm

mạnh

Các chiến lược SO

Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ

hội

Các chiến lược ST Vượt qua bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO Hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các

nguy cơ (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)

1.4 Đặc điểm về Marketing dịch vụ dòng sản phẩm ô tô Crossover

Sedan được hiểu là loại xe 4 cửa, có 4 hoặc 5 chỗ ngồi, thân xe đại thể chia làm

3 khoang: khoang động cơ, khoang hành khách và khoang hành lý Khoang hành khách thường gồm hai dãy ghế Khoang động cơ thường ở phía trước, còn khoang hành lý thường ở phía sau, có sức chứa tương đối, thấp hơn khoang chính, cùng với cách mở cốp hắt lên

Hatchback là xe có phần đuôi không kéo dài thành cốp như sedan mà cắt thẳng

ở hàng ghế sau, tạo thành một cửa mới Bên cạnh kiểu thiết kế này, hàng ghế phía sau của xe cũng có khả năng gập xuống tạo không gian lớn xếp đồ

Crossover hay CUV, viết tắt của Crossover Utillity Vehicle là dòng xe da dụng lai giữa SUV và hatchback hoặc sedan/coupe sử dụng kết cấu thân liền khung unibody giúp tiết kiệm nhiên liệu trong khi vẫn có không gian rộng rãi Crossover sở hữu khung gầm cao không thua kém nhiều so với SUV, tầm quan sát cao và rộng hơn sedan Ngoài ra, không gian bên trong thoải mái, có thể thêm hàng ghế thứ 3 cùng khoang hành lý rộng rãi Đây đều là những đặc điểm vốn chỉ có trên dòng xe thể thao

đa dụng

Các dòng xe Crossover thông dụng trên thị trường Việt Nam: Nissan X-Trail, Honda CR-V, Mazda CX-5, KIA Sorento, Hyundai Tucson, Mitsubishi Outlander

Sport, Chevrolet Captiva, Ford EcoSport, Hyundai I20…

1.4.2 Đặc điểm về Marketing dịch vụ sản phẩm Crossover

Khác với sản phẩm thông thường, xe ô tô nói chung là mặt hàng có giá trị lớn cùng với những đặc trưng riêng Dòng xe Crossover kết hợp giữa SUV và sedan/ hatchback, kết hợp ưu điểm có thể sử dụng tốt khi chạy trong và ngoài đô thị Khách hàng thường là những gia đình nhỏ 4-5 người, sử dụng xe với nhiều mục đích khác nhau

Các công ty kinh doanh dịch vụ phân phối ô tô du lịch thực hiện các công việc: nhập khẩu/ mua hàng hóa, tích hàng tại các kho/ đại lý, bán sản phẩm tới người tiêu dùng thông qua đại lý chính thức hoặc bán hàng trực tiếp, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa Công ty cần phải thực hiện tốt tất

cả các hoạt động trên, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và lòng trung thành của

họ

Dòng xe Crossover ra đời từ năm 1990, tuy nhiên đến năm 2013 mới bắt đầu phát triển và thống lĩnh thị trường xe thế giới Đây là bản kế thừa những đặc điểm nổi bật của dòng SUV: Ghế ngồi điều khiển, ghế lái cao, dễ lên xuống, dẫn động bốn bánh, gần như không có nhược điểm, cấu trúc của xe tải nên khả năng tải rất tốt, theo

đó là một thiết kế góc cạnh, cứng cáp và rất nổi bật Sự linh hoạt của những chiếc crossover khiến nó trở thành một giải pháp gần như mặc định với nền công nghiệp xe hơi Năm 2013, doanh số của Crossover tại Mỹ tăng 36% bằng một phần tư toàn bộ nền công nghiệp ô tô Tuy nhiên trong hai năm gần đây thị trường mới bắt đầu phát triển tại Việt Nam, với hai mẫu xe nỗi bật nhất là Mazda CX-5 và Honda CR-V Sản phẩm xe Crossover càng nhiều với nhiều hãng tham gia thị trường Tuy nhiên nhiều khách hàng và cả những người làm trong ngành ô tô du lịch cũng không phân biệt rõ

so với dòng xe SUV, bởi vì cả hai đều nhìn giống nhau, có 4+1 cửa, 5 hoặc 7 chỗ ngồi, gầm cao, chạy đường trường Vì thế khách hàng dễ chuyển qua chọn lựa mua những sản phẩm khác của dòng SUV

2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DÒNG

SẢN PHẨM X-TRAIL CỦA CÔNG TY NISSAN VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty Nissan Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Nissan Việt Nam (NVL) là liên doanh giữa Công ty TNHH Nissan Motor, Nhật Bản và tập đoàn Tan Chong Motor Holdings Berhad (TCMH), Malaysia, một công ty đầu tư với những hoạt động chính bao gồm nhập khẩu, lắp ráp

và phân phối xe Nissan tại Malaysia, Campuchia, Lào và Myanmar

Tháng 12 năm 2009, NVL bắt đầu tiến hành nhập khẩu và phân phối ô tô Nissan cùng các linh kiện và phụ tùng chính hãng Năm 2010, NVL bắt đầu lắp ráp mẫu xe Nissan Grand Livina tại thị trường nội địa và phát triển hệ thống đại lý độc quyền mới trên toàn quốc NVL đồng thời cũng nhập khẩu và phân phối nhiều mẫu xe của Nissan tại Việt Nam bao gồm: mẫu xe biểu tượng 370Z, Teana, Murano, Juke, X-trail và Navara…

2.1.2 Địa chỉ công ty và triết lý kinh doanh

Tổng Giám Đốc: Khoo Cheng Pah

Công ty có trụ sở chính tại Tầng 3, tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội

Triết lý kinh doanh: “Sức mạnh bắt nguồn từ nội lực.”

Khẩu hiệu này đã trở nên quen thuộc với mỗi nhân viên của Nissan nhằm truyền tải một chân lý về sức mạnh nội lực Một công ty chỉ lớn mạnh khi từng nhân viên của công ty đều nỗ lực để tiếp thêm sức mạnh cho công ty đó Bản thân công ty không tạo ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ hay đưa ra giải pháp mà chính là những nhân viên làm việc trong công ty đó đảm nhiệm

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Tổng cộng: 92 nhân viên, gồm Nhật Bản: 5 người, Malaysia: 4 người, Việt Nam:

83 người

Bộ máy quản lý của công ty được hình thành theo cơ chế chức năng Vì hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, các phòng ban của công ty bao gồm: Marketing, Tài chính – Kế toán, Thương mại và nhân sự

Cơ chế quản lý hiện tại sẽ chuyên môn hóa công việc, các chuyên gia của các phòng ban giải quyết các vấn đề của công ty, nâng cao chất lượng giải quyết vấn đề Công việc tuyến dưới được theo dõi từ nhiều phía, các quyết định đưa ra có độ rủi ro thấp Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho tuyến dưới (các vị trí quản lý đại lý) phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau, và yêu cầu nhân sự có kinh nghiệm

và am hiểu tất cả các lĩnh vực chức năng

Hình 2.1 Sơ đồ quản lý của công ty (Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty)

Các đại lý là đối tác của Nissan Việt Nam, được công ty giám sát thông qua các tiêu chuẩn, ngược lại được sự hỗ trợ từ công ty qua các chính sách về tài chính, bán hàng, dịch vụ, phụ tùng, Marketing, Đối với NVL, các đại lý còn là khách hàng thân thiết nên các chính sách kinh doanh đều được trao đổi và thống nhất để đưa đến quyết định cuối cùng

2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm xe X-Trail của công ty

X-Trail là sản phẩm dòng Crossover được Nissan Việt Nam giới thiệu tại thị trường trong nước cuối tháng 9/2016, nhưng số lượng bán hàng và doanh thu của sản phẩm khá tốt trong năm đầu tiên Sau 10 tháng toàn quốc tiêu thụ được 2.315 xe, doanh số đạt được 101,86 triệu USD

(Nguồn: thông tin công bố của công ty) Hình 2.2 Số lượng bán hàng Nissan X-Trail 7 tháng đầu năm 2017 (xe)

(Nguồn: tài liệu nội bộ của công ty) Hình 2.3 Doanh số từ sản phẩm 7 tháng đầu năm 2017 (nghìn USD)

Ngay từ khi ra mắt số lượng bán hàng của X-Trail đã đạt được 310 xe, các tháng sau đó ổn định Tháng 3/2017 số lượng bán ra kỷ lục 591 xe, từ tháng 4 trở đi doanh

số tụt giảm 91% với 70 xe, các tháng sau đó dao động trong khoảng 81-130 xe Lý giải điều nay do tâm lý người tiêu dùng chờ đợi thuế giảm khi tới năm 2018 và các đối thủ như Maxda CX-5, Honda CR-V tung ra các mức giảm giá sâu nhằm đạt mục tiêu doanh số tiêu thụ hàng tồn kho

(Nguồn: thông tin công bố của công ty) Hình 2.4 Cơ cấu số lượng ba dòng sản phẩm 7 tháng đầu năm 2017 Theo số liệu thống kê của công ty, 7 tháng đầu năm Nissan Việt Nam bán ra 3.953 xe Công ty hiện nay kinh doanh 6 sản phẩm xe: Bao gồm dòng Crossover có: X-Trail, Juke, dòng sedan có Sunny, Teana, dòng bán tải xe Navara, xe khách 16 chỗ NV350 URVAN Định vị và tập trung X-Trail, Sunny và Navara, doanh số của 3 sản phẩm này chiếm gần hết công ty Trong 7 tháng đầu năm, Navara bán trung bình 287 xe/tháng chiếm 51%, X-Trail bán trung bình 197 xe / tháng, 35% và Sunny trung bình

79 xe/tháng chiếm 14% Dù mới ra mắt thị trường trong nước nhưng Nissan X-Trail đóng góp phần lớn doanh số cho công ty

2.3 Thực trạng Marketing sản phẩm X-Trail của công ty

2.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Với lợi thế dòng xe xuất xứ từ Nhật Bản, uy tín được tin dùng về chất lượng trong văn hóa tiêu dùng, sản phẩm X-Trail được định vị ở mức chất lượng cao, giá cả cũng nằm trong mức cao Thị trường dòng xe Crossover trong năm 2016 và 2017 thay đổi nhiều với sự phát triển và xuất hiện nhiều sản phẩm của các hãng khác nhau Hiện nay X-Trail đang cạnh tranh với các đối thủ:

Mazda CX-5: Đây là đối thủ với doanh số cao nhất thị trường Chính thức ra mắt từ năm 2012 lắp ráp và phân phối bởi tập đoàn Thaco Trường Hải, hãng xe Nhật Bản liên tục đứng đầu danh sách số lượng xe bán ra CX-5 định vị trong suy nghĩ khách hàng là xe nước nhà (lắp ráp tại Việt Nam bởi doanh nghiệp Việt) và mức giá luôn ở mức thấp hơn đối thủ

Honda CR-V: Là sản phẩm đứng thứ hai về doanh số trong phân khúc, CR-V

về chất lượng tốt và mức giá cao Honda CR-V có mặt ở thị trường từ rất lâu trong dòng xe Crossover (từ 2008 đến nay), CR-V có lợi hơn về thời gian và được thị trường đánh giá tích cực

Kia Sorento: Mẫu xe Hàn Quốc có cả phiên bản máy xăng, phiên bản máy dầu cao cấp và giá cao hơn Đây là điểm cạnh tranh và cũng là điểm bất lợi Đa số khách hàng quan niệm sử dụng động cơ Diesel mạnh mẽ, tiết kiệm chi phí nhiên liệu, tuy nhiên ồn và bảo dưỡng, sửa chữa khó hơn Trong năm 2016 doanh số bán hàng của Sorento là 2.567 xe, cũng là đối thủ mạnh của X-Trail

Các dòng xe Crossover khác như: Hyundai Tucson, Mitsubishi Outlander Sport, Chevrolet Captiva, Suzuki Vitara, Ford Ecosport… Mỗi sản phẩm đều có điểm mạnh riêng, đánh giá chất lượng và giá cả không cao bằng X-Trail Hiện doanh số bán hàng của những sản phẩm này không cao tuy nhiên vẫn cạnh tranh gay gắt và chia thị phần với 3 sản phẩm trong nhóm đầu là Mazda CX-5, Honda CRV, Nissan X-Trail Ngoài ra hiện nay các sản phẩm của dòng xe SUV, có mặt từ lâu trên thị trường cũng là đối thủ của X-Trail Về hình dáng hai loại xe SUV và Crossover gần giống nhau: Gầm cao, dáng khỏe, 4+1 cửa, 5 hoặc 7 chỗ ngồi, tính năng vừa có thể sử dụng

trong đô thị và ngoài đô thị; vì vậy nhiều khách hàng tại Việt Nam không phân biệt được rõ và phân vân khi chọn mua Vì vậy với những tính năng đặc trưng riêng thì Crossover cần thời gian hơn nữa để định vị rõ hơn trong tâm trí người tiêu dùng

(Nguồn: khảo sát khách hàng, chuyên gia và đánh giá c ủa tác giả) Hình 2.5 Định vị của các dòng xe Crossover trên thị trường

Hiện nay Nissan X-Trail định vị ở mức cao (chất lượng cao và giá cao) trên thị trường Đứng cùng vị trí là sản phẩm CR-V của Honda với mức giá và chất lượng tương đương Vị trí thấp hơn là của các đối thủ Hàn Quốc: Kia Sorento và Hyunda Tucson, Mitsubishi Outlander Sport, Chevrolet Captiva Đối thủ Mazda CX-5 với chất lượng tốt, nhiều tính năng công nghệ đứng ở mức giá thấp hơn

Công ty có bộ phận nghiên cứu thị trường trực thuộc phòng ban Marketing, hàng tháng có trách nhiệm tổng hợp dữ kiện và số liệu của thị trường để phân tích báo cáo Các số liệu thông qua doanh số bán hàng của hãng và đối thủ, các sự kiện lái thử xe, triển lãm ô tô, khảo sát và theo dõi tương tác từ fanpage, các trang web, diễn đàn trên mạng, thông tin từ chăm sóc khách hàng Aftersales, Ngoài ra bộ phận còn cập nhật những thay đổi về chính sách và thuế từ chính phủ, các cơ quan hữu quan; hoạt động Marketing của đối thủ từ đó tham mưu cho ban giám đốc và các

phòng ban khác Số liệu này cũng được gửi về tập đoàn và Nissan toàn cầu Điểm hạn chế của Nissan Việt Nam là do thị trường còn nhỏ và chính sách của Nissan là sản phẩm toàn cầu nên mức độ thay đổi tính năng sản phẩm để phù hợp với thị trường thấp

2.3.2 Hoạt động Marketing Mix của sản phẩm X-Trail

2.3.2.1 Sản phẩm

Nissan X-Trail phân loại theo 3 phiên bản chính Phiên bản X-Trail 2.0 2WD

sử dụng động cơ MR20 2.000 cm3, cầu truyền động trước, phiên bản 2.0 SL 2WD được nâng cấp thêm một số trang thiết bị và tính năng Phiên bản cao cấp nhất 2.5

SV 4WD sử dụng động cơ QR25 2.500 cm3, cầu truyền động kiểu trước hoặc toàn phần, với trang bị nhiều công nghệ mới Tất cả đều sử dụng nhiên liệu xăng

Hai sản phẩm xe Mazda CX-5 và Honda CR-V cũng phân loại theo các phiên bản khác nhau Với CX-5 ta có 2.0 2WD, 2.5 2WD và 2.5 AWD, sản phẩm CRV có 2.0 AT 2WD, 2.4 AT 2WD, 2.4 AT TG AWD Từ thông tin công bố của các hãng

xe, tác giả lập bảng so sánh những thông số chính của Nissan X-Trail và đối thủ Mazda CX-5 và Honda CR-V

Theo bảng 2.1 Thông số cơ bản của ba dòng xe Crossover trên thị trường ta thấy nhìn chung các sản phẩm đều có những công nghệ hiện đại so với giá và phân khúc Nissan X-Trail hiện đang nhỉnh hơn đối thủ tại phiên bản cao cấp Kích thước dài hơn đối thủ, có thể thêm 2 ghế hàng sau cùng cho trẻ em (5+2) Một số công nghệ hiện nay lần đầu tiên áp dụng trên thế giới và phân khúc xe: kiểm soát khung gầm chủ động, camera quan sát xung quanh xe, cảm biến đóng mở cốp sau tự động, ghế lái không trọng lực, cửa sổ trời kép Panorama Tuy nhiên phiên bản X-Trail trung cấp (2.0 SL 2WD) và bản thường (2.0 2WD) lại bị lược bỏ đi nhiều thông số về hạng mục: túi khí, camera, đèn chiếu Led, cửa sổ trời, trong khi đối thủ vẫn giữ nguyên Mazda CX-5 chỉ thay đổi một số trang bị khi thay đổi qua phiên bản khác bao gồm: Động cơ, hệ thống cầu dẫn động, nhớ vị trí ghế lái Đây là điểm bất lợi vì nếu xét phiên bản trung cấp và bản thường thì trang bị và tính năng của X-Trail không bằng đối thủ

Bảng 2.1 Thông số cơ bản của ba dòng xe Crossover trên thị trường

Camera quan sát xung quanh xe O/X

Kiểm soát khung gầm chủ động X

Cửa sổ trời O/Cửa sổ kép Cửa sổ đơn O/Cửa số đơn (Nguồn: thông tin công bố của các hãng xe)

Tác giả đã thực hiện khảo sát khách hàng về xe Crossover cỡ lớn được yêu thích nhất Sản phẩm được yêu thích nhất là Honda CR-V với 33%, tiếp theo là Mazda CX-

5 với 25% Sản phẩm Nissan X-Trail được yêu thích 16% với các lý do yêu thích:

Các trang tính năng kỹ thuật, trang bị tiên tiến; Độ bền cao và Kiểu dáng đẹp