Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần ABTEL

36Bảng 2.6: Kết quả về mức độ hài lòng của nhân viên với các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty ABTEL ..... Nhận thấy sự cấp thiết này, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Giải

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần ABTEL” là công trình nghiên cứu của

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi tiếp cận của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Cấu trúc luận văn 4

PHẦN NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 5

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực 5

1.1.1 Động lực làm việc 5

1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên 6

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 7

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 8

1.2.2 Các học thuyết về nhận thức 10

1.2.3 Các học thuyết về củng cố 12

1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 13

1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây 14

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 14

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước 17

1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên 19

1.4.3 Yếu tố quan hệ tốt trong công việc 25

1.4.4 Yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP ABTEL 29

2.1 Giới thiệu về ABTEL 29

2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành ABTEL 29

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của ABTEL 30

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ABTEL 31

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực của ABTEL 33

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP ABTEL 37

2.2.1 Đặc điểm công việc 39

2.2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ 40

2.2.3 Mối quan hệ trong công việc 48

2.2.4 Thương hiệu và văn hóa công ty 50

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI ABTEL 54

3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp 54

3.1.1 Định hướng phát triển của ABTEL 54

3.1.2 Nguyên tắc xây dựng giải pháp 55

3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ABTEL 56

3.2.1 Giải pháp cho nhóm yếu tố Chính sách, chế độ đãi ngộ 56

3.2.2 Giải pháp cho nhóm yếu tố Đặc điểm công việc 67

3.2.3 Thương hiệu và văn hóa công ty 73

3.2.4 Mối quan hệ trong công việc 76

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại công ty ABTEL 21Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận của công ty ABTEL (2012 – 2016) 31Bảng 2.2: Tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận của công ty ABTEL (2012 – 2016) 31Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận công ty ABTEL (2012 – 2016) 32Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự (cấp bậc nhân viên) của công ty ABTEL 33Bảng 2.5: Biến động nhân sự của ABTEL qua các năm 2013 – 7/2017 36Bảng 2.6: Kết quả về mức độ hài lòng của nhân viên với các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty ABTEL 37Bảng 2.7: Mức lương trung bình của nhân viên Call Center 41Bảng 2.8: Chi phí bảo hiểm Aon Care (sức khỏe và tai nạn) (01/01 – 31/12/2017) 45Bảng 2.9: Tóm tắt các hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân viên ABTEL 52Bảng 3.1: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ 56Bảng 3.2: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố đặc điểm công việc 67Bảng 3.3: Kế hoạch xây dựng bảng mô tả công việc 68Bảng 3.4: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty 73

Bảng 3.5: Vấn đề và gợi ý giải pháp cho nhóm yếu tố mối quan hệ trong công việc 76

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP ABTEL 30

Hình 2.2: Biến động nhân sự của ABTEL qua các năm 2013 – 7/2017 36

Hình 3.1: Trình tự thiết lập thang đo đánh giá kết quả làm việc 58

Hình 3.2: Lộ trình nghề nghiệp cơ bản 63

Hình 3.3: Sơ đồ Gantt quá trình thực hiện kế hoạch xây dựng bản mô tả công việc 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tại Việt Nam cho đến nay vẫn có rất ít các doanh nghiệp quan tâm một cách đúng mức đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực Họ thường chỉ tập trung phần lớn nguồn lực của mình vào các mối quan tâm như: tài chính, công nghệ, đối thủ cạnh tranh mà quên mất đi năng lực tiềm năng của đội ngũ nhân viên Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp trong nước nhìn nhận một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn Vì vậy, việc động viên nhân viên để duy trì, ổn định nguồn lực và phát huy tối đa năng lực nội tại sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường

Công ty Cổ phần ABTEL cũng không nằm ngoài cuộc chiến khốc liệt đó Từ năm 2003 đến 2007, ABTEL chủ yếu là nhà phân phối chính thức các thương hiệu điện thoại di động như Siemens, Dopod, HTC Năm 2008 là bước ngoặc lịch sử trong quá trình phát triển của mình, ABTEL cho ra mắt thương hiệu điện thoại di động Việt đầu tiên tại Việt Nam mang tên Q-mobile Giai đoạn 2009 – 2010 được xem là giai đoạn thành công nhất của Q-mobile cả về mặt doanh thu và thương hiệu Trải qua quá trình cọ xát với ngành cùng việc thăm dò thị trường thì vào tháng 8/2012, công ty này đã chính thức giới thiệu thương hiệu điện thoại di động thông minh Q-Smart ra thị trường, một dòng smartphone chạy Android và sau này có cả Windows Phone của hãng Phân khúc thị trường của Q-mobile là khách hàng tầm trung và tầm thấp tại Việt Nam Tuy nhiên, thị trường điện thoại di động Việt Nam

có sự biến động khá lớn vào năm 2014, khi đó một thương hiệu lớn và lâu đời là Nokia đã phải bán lại mảng điện thoại di động cho Microsoft và cái tên Nokia cũng biến mất khỏi thị trường điện thoại di động kể từ đó Cũng chính năm 2014 này, hãng điện thoại OPPO của Trung Quốc cũng bắt đầu có mặt tại Việt Nam Với chiến lược marketing rầm rộ tại thị trường Việt Nam, OPPO đã khiến các hãng khác gặp không ít khó khăn, ngay cả “ông lớn” Samsung Trước tình hình cuộc đua ngày

càng khốc liệt, đòi hỏi ABTEL cần phải có sự thay đổi, chuyển mình để thích nghi

và ứng phó kịp thời

Song song với biến động của môi trường bên ngoài, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng Theo thống kê của bộ phận Nhân sự, năm 2015 tỷ lệ thôi việc ở mức 8%, năm 2016 tỷ lệ này tăng lên 15% và tính tới nửa đầu 2017 là 21% Bên cạnh đó, nhân viên sử dụng thời gian làm việc không hiệu quả, một số nhân viên bị quá tải công việc do kiêm nhiệm công việc của nhân viên nghỉ việc, tiêu tốn khá nhiều thời gian, tài chính và công sức vào công tác tuyển mới, đào tạo và hội nhập Dựa vào những biểu hiện trên có thể thấy đây là lúc ban lãnh đạo cần phải nhìn nhận lại các chương trình động viên hiện tại và có những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần ABTEL Nhận thấy sự cấp thiết

này, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty Cổ phần ABTEL” làm luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm

xác định và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ABTEL, từ đó đề xuất một số giải pháp giúp Công ty ABTEL nâng cao động lực làm việc của nhân viên mình Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn ban lãnh đạo công ty quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động nâng cao động lực cho nhân viên khi làm việc tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP ABTEL và đưa ra những vấn đề còn hạn chế

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

3 Đối tƣợng và phạm vi tiếp cận của đề tài

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian: 01/01/2015 – 31/07/2017

hiện đang áp dụng

giả gửi đi 220 bảng khảo sát qua email và nhận lại được 206 phiếu trả lời, trong đó có 182 phiếu trả lời hợp lệ Chiếm 88% trên tổng số phiếu trả lời thu được

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: Định tính kết hợp với khảo sát định lượng tại

công ty

 Nghiên cứu định tính:

Phương pháp này được sử dụng nhằm điều chỉnh thang đo động viên nhân viên trong mô hình của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) để phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty CP ABTEL Sau khi có được thang

đo đã điều chỉnh, tác giả sẽ áp dụng vào bảng khảo sát định lượng Bên cạnh

đó, phương pháp định tính còn được áp dụng trong phỏng vấn sâu để tìm hiểu rõ nguyên nhân của các vấn đề, từ đó đề xuất đưa ra giải pháp

Phương pháp này dùng để đánh giá thực trạng thực hiện chính sách động viên nhân viên của công ty, cụ thể các dữ liệu thu được sẽ là cơ sở đánh giá mức độ thỏa mản của nhân viên công ty đối với chính sách đang áp dụng và

kỳ vọng của họ

 Dữ liệu thứ cấp: Được tổng hợp, phân tích và so sánh từ các nguồn thông tin nội bộ của công ty, tài liệu chuyên ngành, các bài báo, nghiên cứu khoa học,

internet,…

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, từ đó có thể điều chỉnh các yếu tố để phù hợp với môi trường đặc thù của công ty, đề

ra các tiêu chí xây dựng bảng khảo sát cho 220 nhân viên hiện tại của công

ty

 Dữ liệu thứ cấp: Phân tích, so sánh kết quả hoạt động kinh doanh và nguồn nhân lực tại công ty qua các năm và phân tích, so sánh công tác tạo động lực của công ty ABTEL với công tác tạo động lực tại các công

ty cùng ngành

các mẫu thu được

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu này sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty, từ đó đề xuất đưa ra những giải pháp phù hợp và kịp thời cho tình hình nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới Vì thế, đề tài này mang ý nghĩa thực tế và cần thiết cho tình hình hiện tại của công ty ABTEL

6 Cấu trúc luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty CP ABTEL Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho nhân viên tại ABTEL

PHẦN NỘI DUNG

LỰC CHO NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1 Động lực làm việc:

Có nhiều những khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất Theo Mitchell (1982), “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” Còn đối với Pinder (1988), động lực được định nghĩa như là một tiến trình gồm các yếu tố hay động cơ cả bên trong và bên ngoài của một

cá nhân tác động đến việc định hướng và duy trì những hành động của cá nhân đó

để theo đuổi và hoàn thành mục tiêu nào đó Động lực làm việc được định nghĩa là

“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998)

Các khái niệm nền tảng về động lực làm việc được phát triển dần qua thời gian, cho thấy động lực là những điều tác động đến hành vi của một người, là một nguyên nhân của hành vi cá nhân Có thể nhận ra động lực làm việc là những lý do xuất phát từ sự mong muốn, khao khát dẫn đến việc định hướng hành động và duy trì hành động mang tính chất tự nguyện từ bản thân nhân viên trong quá trình làm việc tại tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết

quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Động lực là một trạng thái phức tạp diễn ra bên trong nhưng có tác động mạnh

mẽ đến hành vi bên ngoài Nếu không có động lực, con người sẽ không có hành vi

có tổ chức, hành vi có mục đích trong công việc hay trong tất cả các lĩnh vực khác Daft (2005) nhận thấy động lực làm việc không chỉ là sức mạnh bên trong mà còn bao gồm cả nguồn sức mạnh bên ngoài để duy trì những hành động cho đến khi đạt được mục tiêu Dựa trên quan điểm này, ta có thể chia động lực thành hai yếu tố cấu thành: Động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại gồm các nhu cầu về hoàn thành công việc, thành công và hài lòng về công việc hiện tại Nguồn động lực này thể hiện mong muốn làm tốt công việc cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình Họ

cố gắng làm việc tốt không vì mục tiêu đạt được phần thưởng từ tổ chức mà vì mục tiêu đạt phần thưởng cho chính mình Cá nhân có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và tìm kiếm thử thách trong công việc (Amabile, 1993) Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của bản thân và cảm thấy tự quyết trong công việc Trong khi đó, nguồn động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi các yếu tố và các nguồn

từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993) Những yếu tố thuộc nguồn động lực bên ngoài này có thể là phần thưởng, phản hồi công việc, lương bổng, hoạt động giám sát, yêu cầu công việc và sự thăng tiến

1.1.2 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên:

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn

đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là một đề tài ngày càng trở nên bức thiết và vô cùng phức tạp Vì thế, các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và cần đưa

ra những chương trình ứng phó phù hợp để đem lại sự thành công nhất định nào đó

cho tổ chức Các tổ chức ngày nay đang hoạt động theo chủ trương cắt giảm chi phí, tăng hiệu quả sinh lợi trên mỗi đồng vốn bỏ ra cùng với việc loại bỏ những cá nhân làm việc không hiệu quả Tuy nhiên, điều vô cùng quan trọng đối với các tổ chức là khai thác được tối đa năng lực của nhân viên trong khi vẫn duy trì được sự hài lòng của họ đối với công việc Việc giữ được những nhân viên tài năng gắn kết lâu dài với tổ chức đem lại một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và khó sao chép nhất trên thương trường hiện nay cho doanh nghiệp Thời buổi mà nhân tài luôn được săn đón bởi các “công ty săn đầu người” Theo Bessell và các cộng sự (2002), người quản lý

sử dụng động cơ tại nơi làm việc để truyền cảm hứng cho mọi người cùng làm việc,

cả theo khía cạnh cá nhân và theo nhóm để đem đến kết quả tối ưu và năng suất lý tưởng cho doanh nghiệp Động lực làm việc có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hành

vi của nhân viên trong tổ chức theo những cách, có thể quyết định đến sự thành công hay thất bại cuối cùng của một tổ chức Kovach (1987) cho thấy rằng nếu bộ phận quản lý của công ty biết tại sao người lao động của mình tuân thủ làm việc đúng giờ, đạt hiệu quả và năng suất cao, đồng thời có tinh thần gắn bó lâu dài với công ty của họ thì khi ấy công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành động theo cách đó Một công ty như vậy sẽ có lợi thế quyết định về sự tồn tại trên thị trường hơn đối thủ cạnh tranh khi không phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc, sau đó phải tốn kém chi phí đáng kể cho các chương trình tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đồng thời còn bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn, chậm trễ trong công việc và sản xuất Quan niệm này nên được nhiều công ty, tổ chức coi trọng và áp dụng vào thực tiễn, nhất là trong thời kỳ khó khăn, cạnh tranh khốc liệt và công ty còn nhiều vấn đề phải đối mặt Lúc này đây, công ty sẽ tập trung vào việc thúc đẩy nhân viên tự phát triển và làm việc với hiệu quả cao, để có thể đem lại lợi ích và giúp công ty được tồn tại và phát triển

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

Theo Barton và Martin (1998), các học thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên được chia thành ba nhóm chính: nhóm học thuyết về nhu cầu, nhóm học thuyết về nhận thức và nhóm học thuyết về củng cố

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu

Điểm chung nhất của các học thuyết về nhu cầu đều cho rằng chính những khao khát được thỏa mãn các nhu cầu khác nhau ở con người đã tạo ra động lực thúc đẩy các cá nhân phải hành động để đạt được sự thỏa mãn này và để hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản trị có thể tác động đến hành vi của nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của họ

Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết các bâc thang nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1943) được biết đến và sử dụng rộng rãi nhất khi nói về các học thuyết nhu cầu Theo Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người phải làm gì đó để thỏa mãn chúng Bậc thang nhu cầu của Maslow được chia thành năm cấp độ tăng dần bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện

Khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Chính các nhu cầu này thúc đẩy hành động của con người nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất và việc thỏa mãn, hài lòng lại tiếp tục khuyến khích họ hành động Có thể thấy việc thỏa mãn các nhu cầu là mục đích hành động của con người Qua cách nhìn nhận này, thỏa mãn các nhu cầu trở thành động lực thúc đẩy quan trọng và việc tác động đến những nhu cầu này có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên Học thuyết hướng đến thông điệp các nhà quản trị cần phải hiểu và nắm bắt nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào, mức độ thỏa mãn ra sao, từ đó nhà quản trị có thể đề xuất các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên nhằm tác động đến hành vi và hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức Khi thuyết nhu cầu Maslow được tổ chức ứng dụng vào môi trường doanh nghiệp, các biến liên quan yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã thể hiện các nhu cầu trong thang Maslow Điển hình các biến về lương bổng, phúc lợi, môi trường làm việc và

sự ổn định trong công việc thể hiện sự thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn Các biến về mối quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp trên và các bên

liên quan khác thể hiện sự thúc đẩy của nhu cầu xã hội Tương tự các biến về chính sách khen thưởng và sự công nhận thể hiện sự thúc đẩy bởi nhu cầu được tôn trọng

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederich Heberg là một nhà tâm lý học, ông đã dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu của Mayo, Coch và French để khởi xướng thuyết hai nhân tố vào năm 1959 Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu tố duy trì Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của công việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành tốt một công việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên có khả năng tăng động cơ làm việc Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp ứng, nhân viên có xu hướng không th a mãn nhưng không hoàn toàn bất mãn

Các yếu tố duy trì, còn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngoài, có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên nhiều, nhân viên có xu hướng không bất mãn nhưng không có nghĩa là thỏa mãn Các yếu

tố về duy trì có khả năng gây ra sự không thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan

hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, không khí làm việc, cuộc sống riêng,… Như vậy, Herzberg cho rằng sự hài lòng nằm ở nhóm các yếu tố động viên và nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì Tuy nhiên có nhiều nghiên cứu đã bác bỏ lập luận của Herzberg cho rằng các yếu tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007) Trên thực tế, tất cả các nhu cầu thuộc hai yếu tố đều có tác động đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ tác động khác nhau và dựa trên học thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có thể thấy tầm quan trọng của nhóm yếu tố động viên, là điều kiện đủ trong việc mang đến động lực thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, hăng say

hơn và đạt hiệu quả hơn, cũng như những tác động to lớn đến động lực làm việc nếu các yếu tố duy trì, là điều kiện cần không được đáp ứng Qua đó, nếu dựa theo học thuyết hai nhân tố, nhà quản trị cần thực hiện tốt chính sách lương bổng, môi trường làm việc nhằm đáp ứng các điều kiện cần của nhân viên và sử dụng các yếu tố động viên để đáp ứng nhu cầu mức cao hơn nhằm thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích công việc và sụ thỏa mãn cao hơn

1.2.2 Các học thuyết về nhận thức

Các học thuyết về nhận thức chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các phần thưởng, giá trị nhận được kì vọng của nhân viên và sự cảm nhận công bằng giữa nỗ lực đầu vào và phần nhận được đầu ra và giữa các cá nhân trong

tổ chức

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức nổi tiếng nhất Thuyết kì vọng khi được đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hướng hành động phụ thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả nhất định theo sau hành động đó và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân (Robbin, 1993) Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu của con người mà ông tập trung vào kết quả Lý thuyết này đề cập ba biến số hay ba mối quan hệ như sau:

 Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả Đây là

khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự nỗ lực sẽ

có kì vọng nhận được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều sự cố gắng thực hiện công việc thì sự đòi hỏi, kì vọng về kết quả đạt được sẽ cao hơn

 Tính chất công cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và

phần thưởng Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được kết quả thực hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức đền đáp ở mức độ đó Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia tăng chất

lượng và số lượng thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được những gì từ tổ chức như lương, thưởng, phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến,…

 Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá

nhân Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần thưởng

mà họ có thể nhận được khi hoàn thành công việc Mức độ hấp dẫn của phần thưởng là thứ lôi kéo cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên

Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay ba mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực mà

họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục tiêu

cá nhân của mỗi người

Tuy nhiên, lý thuyết này dựa trên nhận thức của nhân viên nên có thể các nhân viên làm việc cùng một vị trí, thực hiện công việc như nhau tại cùng công ty có động lực làm việc khác nhau do nhận thức của họ và các biến số và các mối quan hệ trên là khác nhau Thông điệp dành cho nhà quản trị dựa trên thuyết kì vọng của Victor Vroom ở đây là muốn hướng nhân viên đến mục tiêu chung của tổ chức cần phải có những giải pháp phù hợp cho các nhóm nhân viên có nhận thức khác nhau,

để họ thấy được rằng những nỗ lực họ bỏ ra để thực hiện công việc càng nhiều thì kết quả đạt được càng to lớn Đồng thời, tổ chức sẽ có những phần thưởng xứng đáng dành cho họ, thỏa mãn mong muốn và mang ý nghĩa động viên tinh thần cho mọi nhân viên

Để làm được điều này, nhà quản trị cần đưa ra những phương hướng, chính sách dẫn dắt trong tổ chức thật tốt, giúp tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất có thể Song song đó, việc hiểu rõ về mục tiêu chung của tổ chức, mục tiêu cá nhân cùng với chế độ thưởng phạt công minh sẽ là kim chỉ nam cho nhân viên cố gắng tối đa vì họ nhận thức được rằng những nỗ lực bỏ ra chắc chắn sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng một cách khách quan và tương xứng

Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacey Adams vào năm 1963 J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu

hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với những thứ họ nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên khác trong tổ chức Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho

là công bằng và họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình Nếu kết quả so sánh là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ

có xu hướng gia tăng sự nỗ lực hơn nữa trong công việc Ngược lại, nếu những gì

họ nhận được thấp hơn kì vọng, đóng góp của họ, họ sẽ cho rằng đang tồn tại sự bất công và có xu hướng giảm bớt những nỗ lực hiện tại hoặc tìm các giải pháp hiệu chỉnh khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ những công sức, mà họ còn quan tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với đầu ra như mức lương, mức tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi nhân viên nhận thức có sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của họ so với những đồng nghiệp khác sẽ phát sinh sự căng thẳng Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết (Carrell và Dittrich, 1978) Thứ nhất, học thuyết này phát triển lòng tin rằng

có sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những gì họ đã đóng góp trong công việc Thứ hai, học thuyết giả định con người có xu hướng so sánh những gì họ nhận thấy

để trao đổi những gì họ có với ông chủ của họ và cuối cùng là giả thuyết khi người

ta tin rằng cách giải quyết riêng của họ không nhận được sự trao đổi hay đánh giá hợp lý so với những người khác thì họ sẽ hành động theo cách mà họ cho là phù hợp Học thuyết chỉ ra cho các nhà quản trị thấy rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu như họ nhận thấy sự bất công giữa tỷ lệ công sức họ bỏ ra so với những gì họ nhận được và so sánh giữa mình với các nhân viên khác trong cùng một tổ chức

1.2.3 Các học thuyết về củng cố

Các học thuyết về củng cố mang ý nghĩa đối lập so với các học thuyết về nhận thức khi cho rằng các lý thuyết không liên quan đến quá trình suy nghĩ của con

người Theo lý thuyết củng cố, không cần thiết có sự tìm kiếm những giải thích về nhận thức vì hành vi của chúng ta có được là qua hệ quả của môi trường Lý thuyết này chủ yếu dựa vào một khái niệm được gọi là nguyên tắc hiệu quả, cho rằng những hành vi có kết quả dễ chịu hay tích cực có nhiều khả năng được lặp đi lặp lại

và các hành vi có kết quả khó chịu hay tiêu cực sẽ ít có khả năng được lặp lại (Bartol và Martin, 1998)

1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong

họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất, bao gồm:

 Đa dạng kỹ năng: Theo đó công việc đòi hỏi nhiều hoạt động trong việc thực

hiện, bao gồm việc sử dụng nhiều kỹ năng và sự thông minh khác nhau của mỗi nhân viên

tức là được làm công việc từ đầu đến cuối với kết quả thấy được

công việc của những nhân viên khác

trong việc quyết định kế hoạch làm việc, trong việc xác định các thủ tục và công cụ được sử dụng trong việc thực hiện nhiệm vụ

 Sự phản hồi: Theo đó việc thực hiện công việc đòi hỏi việc cung cấp cho

nhân viên những thông tin rõ ràng, trực tiếp về hiệu quả của việc thực hiện công việc của họ

Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976)

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty như thế nào

1.3 Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Kenneth A Kovach, 1987 What motivates employees? Workers and supervisors give different answers

Nghiên cứu của Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Institute of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 Kovach đã khảo sát với đối tượng là 1000 nhân viên trong ngành công nghiệp Kết quả của khảo sát là bảng xếp hạng mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân theo thứ tự giảm dần mức độ ảnh hưởng như sau:

Đặc tính công việc

cốt lõi

Các trạng thái tâm lý chủ yếu

Kết quả mang lại

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Tự chủ

Phản hồi

Cảm thấy trách nhiệm với kết quả của công

việc Hiểu biết về kết quả thực sự của công việc

việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thay thế thấp

(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để tận dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation of work

done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung của tổ chức

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc có

quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện sự ổn định trong công việc,

không phải lo lắng bị sa thải, mất việc

(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, mức lương phải đảm bảo được cuộc sống, đồng thời được khen thưởng hay tăng lương mỗi khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the

organization): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working conditions): Thể hiện các vấn đề về

an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):

Cấp trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên những nhiệm vụ quan trọng

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị (Tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị, khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (Sympathetic

help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm và hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các các khó khăn, khúc mắc của nhân viên

Mô hình này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu lặp lại nhằm khám phá và xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên theo mức độ tác động, yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất xếp thứ nhất và yếu

tố xếp thứ mười là yếu tố có ảnh hưởng ít nhất đến động viên nhân viên tại các thời điểm khác nhau, các quốc gia khác nhau, và các ngành công nghiệp khác nhau

Kwame R Charles and Lincoln H Marshall, 1992 Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study

Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động l ực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn

ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ

tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Simons and Enz, 1995 Motivating hotel employees: Beyond the carrot and the stick

Công trình nghiên cứu của tác giả Simons và Enz nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Simons và Enz cũng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động viên của Kovach để làm cơ sở điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Tác giả sử dụng SPSS làm công cụ xử lý, phân tích số liệu khảo sát thu thập được Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ và kết quả nghiên cứu thể hiện mực độ tác động như sau: Lương cao, Sự đảm bảo trong công việc, Cơ hội thăng tiến, Điều kiện làm việc tốt, Công việc thú vị, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, Sự tự chủ trong công việc, Phê bình, kỷ luật khéo léo, tế nhị, Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân

James R Lindner, 1998 Understanding Employee Motivation

Nghiên cứu của Lindner đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon thuộc trường đại học bang Ohio với bảng xếp hạng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố như sau: Công việc thú vị, Lương cao, Được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, Sự đảm bảo trong công việc, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng tiến, Sự tự chủ trong công việc, Sự gắn bó giữa cấp trên

và nhân viên, Phê bình/Kỷ luật khéo léo, tế nhị và Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân

Rafikul Islam and Ahmah Zaki Hj Ismail, 2008 Employee Motivation: a Malaysian perspective

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại nhiều tổ chức khác nhau tại Malaysia Nghiên cứu được thực hiện trên 96 công ty với 505 nhân viên Trong đó, sử dụng tám trong mười yếu

tố động viên nhân viên của Kovach (1946) và thay thế hai yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” thành yếu tố “Trách nhiệm trong công việc” và yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên và công ty đối với nhân viên” thành yếu tố “Có nhiều cơ hội phát triển thông qua học tập” Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “Lương cao” có ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ động viên nhân viên, tiếp đến là các yếu tố “Điều kiện làm việc tốt”, “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”, “Công việc lâu dài”, “Công việc thú vị”, “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”, “Có nhiều cơ hội phát triển thông qua học tập”, “Trách nhiệm trong công việc”, “Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự hỗ trợ của cấp trên”

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Lê Thị Bích Phụng, 2011 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu được thực hiện nhằm nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân

tích tương quan và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng như sau: Công việc, Thương hiệu và văn hóa công ty, Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp, Chính sách đãi ngộ, Thu nhập và phúc lợi

Trần Thị Hoa, 2013 Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa – Trường hợp nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy Đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng nhiều nhất đến Động viên nhân viên; tiếp đến là các yếu tố Điều kiện làm việc, Chế độ đãi ngộ vật chất, Văn hoá doanh nghiệp, và Công việc phù hợp với chuyên môn Các yếu tố này giải thích được khoảng 63% biến thiên của Động viên nhân viên

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 Thang đo động viên nhân viên

Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy được phát triển chủ yếu dựa trên nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng lần đầu năm 1946 áp dụng với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên là: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự

tự chủ trong công việc, (4) Công việc lâu dài, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty đối với nhân viên, (9) Sự hỗ trợ của cấp trên Thang đo của Trần Kim Dung

và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) là nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân

tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với

445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TPHCM Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty Trong đó, yếu tố thương hiệu

công ty được khẳng định có tác động đến việc động viên khuyến khích nhân viên Đây là điểm mới cho các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên sau này

1.4 Thang đo tạo động lực cho nhân viên

Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) được tác giả áp dụng vào đề tài này vì những lý do sau:

Lan Vy (2011) được xây dựng và phát triển dựa trên nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng lần đầu năm 1946 Và các nghiên cứu uy tín sau này cũng dựa trên cơ sở này để phát triển như: Kovach (1987) và Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau hoặc so sánh sự khác biệt về các yếu tố động viên trong các khoảng thời gian khác nhau Các yếu tố này tiếp tục được các nhà nghiên cứu sử dụng ở các quốc gia khác nhau như Hồng Kông (Wong & ctg, 1999), tại Malaysia (Hemdi & Nasurdin, 2003), so sánh giữa Nga và Đài Loan (Silverthorne, 1992), hoặc

so sánh giữa Mỹ và Trung Quốc (Fisher & Yuan, 1998)

viên đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng làm việc toàn thời gian tại địa bàn TP.HCM Trong đề tài nghiên cứu này thang đo trên được áp dụng

cụ thể hơn tại một doanh nghiệp hoạt động tại TP.HCM

Nhằm đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu và tính phù hợp của thang đo với tình huống cụ thể tại công ty ABTEL, tác giả sẽ tiến hành khảo sát theo phương pháp thảo luận nhóm gồm 18 nhân viên đang làm việc tại các phòng

nhóm sẽ điều chỉnh thang đo động viên để phù hợp nhất với thực trạng tại công ty

và được dựa trên các nghiên cứu của Kovach (1987), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Lê Thị Bích Phụng (2011) và Trần Thị Hoa (2013)

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động viên từ các nghiên cứu trước

NHÓM KOVACH (1987)

TRẦN KIM DUNG

&

NGUYỄN NGỌC LAN VY (2011)

LÊ THỊ BÍCH PHỤNG (2011)

TRẦN THỊ HOA (2013)

Lương và phúc lợi Chế độ đãi ngộ

Sự thăng tiến và

phát triển nghề

Đào tạo và thăng tiến

3

Sự gắn bó của cấp

trên với nhân viên

Quan hệ tốt trong công việc

6

văn hóa công ty

Văn hoá doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Dựa vào bảng 1.1 và kết quả của nhóm thảo luận, tác giả đưa ra nhóm các yếu

tố sẽ được áp dụng đưa vào khảo sát thực tế tại công ty ABTEL như sau:

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại công ty ABTEL

Kovach (1987) Trần Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Trần Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Trần Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Lê Thị Bích Phụng (2011) Trần Thị Hoa (2013)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.4.1 Yếu tố công việc phù hợp

Đặc điểm công việc

Từ mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976), hai tác giả đã cho thấy r được đặc tính công việc có tác động mạnh mẽ như thế nào tới động lực làm việc nội tại của người lao động Đặc tính công việc sẽ tạo ra một số các tác động tâm lý cho nhân viên và mang lại những kết quả bất ngờ về năng suất, sự thỏa mãn, cũng như tỷ lệ nhảy việc Một công việc phù hợp với năng lực, tính cách, có

sự thách thức và mang tính sáng tạo sẽ luôn kích thích mỗi cá nhân từ đó phát huy năng lực và sự sáng tạo cống hiến cho công việc

Được ghi nhận trong công việc

Sự công nhận là một yếu tố quan trọng (Nelson, 1996) Sau những nỗ lực hoàn thành công việc, nhân viên cần nhận được thông tin phản hồi về những kết quả làm

việc và được đánh giá cao những thành quả đạt được Họ mong muốn lãnh đạo và đồng nghiệp chú ý ghi nhận những thành quả ấy là một phần đóng góp quan trọng vào sự phát triển của tổ chức Khi nhân viên không nhận được sự công nhận đầy đủ kết quả của những nỗ lực họ đã cống hiến thì họ sẽ không tiếp tục phát huy và tích cực làm việc nữa Tuy nhiên, sự công nhận chỉ thực sự có ý nghĩa khi diễn ra vào đúng thời điểm, đối tượng và phương cách với sự trung thực và minh bạch Theo Nelson (1996), nếu sự công nhận được đưa ra quá trễ so với thành quả đạt được thì khi ấy tính động viên, khuyến khích sẽ bị vơi giảm đi Tổ chức sẽ mất dần uy tín và

bị lung lạc, đánh mất những kết quả tốt nhất từ những nỗ lực làm việc tích cực nếu công nhận chung chung, lờ đi hoặc không nhận ra những cá nhân có thành tích mà

lẽ ra họ xứng đáng nhận được Sachin H Jain, giám đốc phụ trách thông tin y khoa

và sáng tạo của Merck chia sẻ rằng: “Nếu công ty công nhận một cách đáng tin cậy những nhân viên hay tập thể thực sự xứng đáng, nhân viên sẽ tin tưởng vào sự công bằng của tổ chức và hiểu rằng những nỗ lực, đóng góp của họ sẽ được đền bù thỏa đáng, từ đó phát huy tối đa năng lực của mình Ngược lại, nếu việc công nhận không được thực hiện chính xác, nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức và mất đi động cơ để đạt những kết quả tốt nhất trong công việc”

Quyền hạn tương ứng với trách nhiệm và tự chủ trong công việc

Thể hiện việc nhân viên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của mình, họ được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, được phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp đóng góp vào mục tiêu và sự phát triển của công ty Khi nhân viên không được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm thì họ sẽ không có động lực làm việc, dễ gây cảm giác chán nản

Một công việc ổn định, không phải đối mặt với những áp lực bị sa thải, cắt giảm biên chế cũng góp phần tạo động lực cho nhân viên an tâm làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức

1.4.2 Yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý

Chính sách lương

Theo Trần Kim Dung (2013), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm Tiền lương là một khoản thu nhập mang tính chất thường xuyên theo thỏa thuận giữa công ty và nhân viên Mức lương tốt, công bằng, tương xứng với những nỗ lực làm việc và đảm bảo được cuộc sống cho nhân viên sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc

Chính sách thưởng

Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương theo thời gian hoặc lương theo sản phẩm, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nhằm tăng thêm thu nhập cho nhân viên, kích thích mạnh mẽ nhân viên nỗ lực thường xuyên, nâng cao động lực làm việc, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng tích cực và đảm bảo sự công bằng trong lĩnh vực trả lương Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng (Trần Kim Dung, 2013) Từ những mong đợi nhận được sự khen thưởng này, nhân viên sẽ hình thành những mục tiêu và có động lực cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt những mục tiêu ấy Nếu những nỗ lực vất vả không được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng

và kịp thời thì động lực để hoàn thành xuất sắc công việc sẽ không còn được duy trì

Chính sách phúc lợi

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) Các chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đối với đời sống nhân viên của mình Phúc lợi bao gồm hai loại: bắt buộc và tự nguyện Phần bắt buộc là các khoản bảo hiểm xã hội theo quy định pháp luật mà công ty có nghĩa vụ đóng một phần cho

nhân viên như bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp Phần bảo hiểm tự nguyện là các khoản phúc lợi công ty dành cho nhân viên, sẽ phụ thuộc vào chính sách, khả năng và mức độ quan tâm của công ty và ban lãnh đạo như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, chế độ thai sản, cưới hỏi, ma chay,… Các khoản phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích tinh thần làm việc tích cực và hăng say hơn cho nhân viên Yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Một chính sách thu nhập và chế độ phúc lợi công bằng, minh bạch sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao, bên cạnh việc tạo động lực làm việc cho những nhân viên hiện tại

Chính sách thăng tiến

Mục đích của những nỗ lực mạnh mẽ chính là sự công nhận từ lãnh đạo và cuối cùng là được đề bạt vào một vị trí cao hơn trong tổ chức, đó chính là sự thăng tiến trong nghề nghiệp Nhân viên quan tâm và có nhu cầu thăng tiến không chỉ vì mục tiêu tăng lương mà qua đó còn là phần thưởng khuyến khích những nỗ lực cá nhân của họ Một chế độ thăng tiến minh bạch và công bằng sẽ mang ý nghĩa to lớn hơn trong việc động viên nhân viên được thăng tiến và khích thích những nhân viên khác tích cực thể hiện khả năng làm việc Thăng tiến được xem là bậc nhu cầu cấp cao, nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên và khi nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo động lực rất lớn cho những nỗ lực hoàn thành công việc với năng suất và hiệu quả cao nhất bên cạnh tinh thần trách nhiệm cần gánh vác sao cho xứng đáng khi được thăng tiến lên một vị trí cao hơn Hình thức đơn giản nhất của lương khuyến khích chính là sự thăng tiến Nâng cao động lực bằng việc thăng tiến mở rộng những cơ hội phát triển tốt đẹp hơn, động viên nhân viên tiếp tục phấn đấu, làm việc hăng say

và cống hiến thành quả vào sự phát triển chung của tổ chức

Cơ hội phát triển cá nhân

Theo lý thuyết E.R.G của Alderfer (1972) nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) Vì thế,

người nhân viên sẽ mong muốn được khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn hoàn thiện cá nhân

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kì loại hình tổ chức nào Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trong tương lai Khi nhân viên không có cơ hội được học hỏi những kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ không có động lực làm việc (Nelson, 1996) Theo Trần Kim Dung (2013), đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, được đào tạo những kỹ năng chuyên môn cần thiết, nâng cao kiến thức, kỹ năng để hoàn thành công việc sẽ khích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, tự tin hơn trong công việc, đạt nhiều thành tích hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong tổ chức

1.4.3 Yếu tố quan hệ tốt trong công việc

Mối quan hệ với lãnh đạo

Yếu tố về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có sự ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của nhân viên dù là trực tiếp hoặc gián tiếp Khi những nhu cầu và ý kiến của nhân viên được người lãnh đạo quan tâm và lắng nghe sẽ tạo tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên và tăng chất lượng công việc Làm việc dưới sự dẫn dắt của một nhà lãnh đạo có năng lực, hỗ trợ, chỉ dẫn nhân viên về kiến thức, nghiệp vụ trong công việc, kịp thời ghi nhận những thành quả đóng góp của nhân viên sẽ hướng nhân viên theo chiều hướng cố gắng nỗ lực trau dồi và phát huy khả năng nhiều hơn và nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng từ cấp trên của mình bằng việc tiếp nhận ý kiến đóng góp từ nhân viên sẽ giúp nhân viên được động viên và khích lệ trong công việc Bên cạch đó, những hành động bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên, có những phản hồi về công việc và những phê bình khéo léo, tế nhị từ phía lãnh đạo cũng nâng cao sự gắn bó giữa nhân viên

và lãnh đạo, tạo động lực cải thiện bản thân và giúp nâng cao hiệu quả công việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Bên cạnh môi trường vật chất, môi trường tinh thần có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần và động lực làm việc của nhân viên Mối quan hệ đồng nghiệp chiếm hầu hết thời gian trong các mối quan hệ của một nhân viên trong một ngày Đặc điểm công việc yêu cầu giữa các nhân viên cần có sự liên hệ, tiếp xúc và hỗ trợ nhau thường xuyên Do đó mối quan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thoải mái hơn khi làm việc, phối hợp ăn ý những kỹ năng giữa các thành viên trong đội nhóm hoặc giữa các bộ phận với nhau sẽ giúp công việc được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả hơn Môi trường làm việc cởi mở, thân thiện sẽ giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

1.4.4 Yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty

Thương hiệu công ty là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của

khách hàng Khi thương hiệu, hình ảnh công ty tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng đến nhận thức và dẫn dắt hành vi của nhân viên Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn (Tavassoli, 2008), từ đó đem lại hiệu quả tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc Tin tưởng về sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo

ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn Đây được xem là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên

Văn hóa công ty bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ

đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam

kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức

và lợi thế cạnh tranh cho công ty

Tóm tắt chương 1

Đề tài đề cập đến công tác tạo động lực làm việc tại Công ty CP ABTEL Vì thế, tác giả đã khái quát một số khái niệm về động lực làm việc và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Qua đó, đánh giá cao vai trò của công tác tạo động lực, không những mang lại những biểu hiện tích cực trong hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển chung của công ty Vậy làm thế nào để đưa ra giải pháp nâng cao, cải thiện công tác tạo động lực tại công ty một cách hiệu quả và được sự ủng hộ, chấp nhận của đại đa số Tác giả đã thao khảo

và đề cập đến các lý thuyết về tạo động lực như: Nhóm lý thuyết về Nhu Cầu, nhóm

lý thuyết về Nhận Thức, nhóm lý thuyết về Củng Cố và Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976), cùng với các bài nghiên cứu trong nước và nước ngoài trước đây về tạo động lực Từ đó, tác giả đã quyết định sử dụng thang

đo động viên nhân viên của hai tác giả Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) làm cơ sở đánh giá công tác tạo động lực tại ABTEL Thang đo động viên này được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ Lao động New York (1946) và các nghiên cứu uy tín như Kovach (1987), Wiley (1995), tuy nhiên được thực hiện ở môi trường làm việc tại Việt Nam Tiếp đến, tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh bốn yếu tố động viên là công việc phù hợp, chính sách và chế độ đãi ngộ, mối quan hệ trong công việc và thương hiệu công ty với mục đích giúp cho bài nghiên cứu này được bám sát với tình hình thực tế tại công ty ABTEL

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP ABTEL

2.1 Giới thiệu về ABTEL

2.1.1 Khái quát lịch sử hình thành ABTEL

 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

sử dụng hoặc đi thuê Công ty CP ABTEL được thành lập vào năm 2003, Q-Mobile tiền thân là nhà phân phối của các hãng điện thoại di động SIEMENS, BENQ-SIEMENS, DOPOD

& HTC tại Việt Nam Từ tháng 5 năm 2008, Q-Mobile tự hào là người tiên phong cho ra mắt thương hiệu điện thoại Việt Q-Mobile Chỉ sau 1 năm kể từ ngày ra mắt,

thị phần Q-Mobile đã vươn lên xếp hạng thứ 2 trong thị trường điện thoại di động tại Việt Nam Với phương châm đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mang tính đổi mới sáng tạo với giá cả hợp lý, Q-Mobile đã liên tiếp đạt được những giải thưởng cao quý như “Thương Hiệu Điện Thoại Việt Được Ưa Chuộng Nhất”,

“Thương Hiệu Mạnh Việt Nam” năm 2009 và “Top 100 Sao Vàng Đất Việt”,

“Thương Hiệu Việt Tốt Nhất” năm 2010

 Lấy sự thịnh vượng của đối tác làm sự thịnh vượng của Công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của ABTEL

Q-Mobile hiện có khoảng 220 nhân viên làm việc chuyên nghiệp trong lĩnh vực thiết bị di động đầu cuối

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP ABTEL

(Nguồn: Tài liệu nội bộ)

Bộ phận Hành Chính Nhân Sự

Bộ phận Marketing

Bộ phận Thiết Kế

Bộ phận Quản Lý Sản Phẩm

Bộ phận Chăm Sóc Khách Hàng

Bộ phận

IT

Phó Giám Đốc

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ABTEL

ABTEL đã được thành lập năm 2003, tính cho đến nay đã được 14 năm thăng trầm trên con đường phát triển của mình Tuy nhiên để đưa ra giải pháp nâng cao động lực cho nhân viên một cách xác thực và phù hợp nhất ở giai đoạn hiện tại, tác giả sẽ cần phân tích số liệu về kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 5 năm gần nhất từ 2012 – 2016

Bảng 2.1: Doanh Thu và lợi nhuận của công ty ABTEL (2012 – 2016)

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Kinh doanh bất động sản, cho

Tổng doanh thu 59,699 78,487 87,545 74,975 62,459

II Lợi nhuận

Kinh doanh bất động sản, cho

Kinh doanh bất động sản, cho

II Lợi nhuận

Kinh doanh bất động sản, cho

Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận công ty ABTEL (2012 – 2016)

I Doanh thu

Kinh doanh bất động sản, cho

II Lợi nhuận

Kinh doanh bất động sản, cho

(Nguồn: Tài liệu nội bộ)

Vào giai đoạn mới thành lập vào đầu những năm 2000, cụ thể là từ 2003 đến

2007, ABTEL được biết đến là nhà phân phối chính thức cho các thương hiệu điện thoại di động như Siemens, Dopod, HTC, đây được xem như một giai đoạn tích lũy kinh nghiệm tại thị trường điện thoại di động tại Việt Nam của ABTEL Đến năm

2008, khi kinh nghiệm về thị trường điện thoại di động đã đạt đến độ chính muồi, ABTEL đã có một bước ngoặc lớn trong quá trình phát triển của mình, công ty đã cho ra mắt thương hiệu điện thoại di động Việt Nam đầu tiên tại thị trường Việt Nam, mang tên Q-mobile, dòng điện thoại di động phím bấm Giai đoạn 2009 đến

2010 được xem là giai đoạn thành công nhất của Q-mobile cả về mặt doanh thu và thương hiệu

Sau thời gian cọ xát với thị trường với tư cách là nhà sản xuất điện thoại, vào tháng 8/2012, ABTEL chính thức cho ra mắt dòng điện thoại thông minh Q-Smart

và vẫn tập trung đánh vào phân khúc tầm trung và giá rẻ, phân khúc mà dường như các ông lớn còn chưa mấy mặn mà Vì thế vào năm 2013, doanh thu mảng kinh doanh điện thoại tăng trưởng mạnh với 34% và lợi nhuận tăng trưởng đến 42%, chiếm 92% trong tổng lợi nhuận mang lại cho công ty Tuy nhiên vào nửa cuối

2014, khi các ông lớn trong dòng điện thoại thông minh bắt đầu để ý và không