phân tích thành công từ sự khác biệt của viettel qua áp dụng chính sách cạnh tranh thông qua giá

Thành công từ khác biệt Viettel qua áp dụng sách cạnh tranh thơng qua giá Tơi xin đưa phân tích thí dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thơng qua kênh phân phối Tập đồn Viễn thông Quân đội (Viettel) Tháng 10/2004 đời mạng di động Viettel mobile, để cạnh tranh với mạng điện thoại di động phát triển có thị trường rộng lớn Cơng ty VNPT Viettel áp dụng sách cạnh tranh thơng qua giá xây dựng hệ thống kênh phân phối vững để chiếm lĩnh mở rộng thị trường Sau 10 năm tham gia thị trường, Tập đoàn Viettel đánh giá mạng viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh nước doanh nghiệp vươn thị trường toàn cầu Tại Viettel lại có phát triển vượt bậc vậy? Thành cơng từ khác biệt: Viettel - Một doanh nghiệp từ số không, sau 10 năm kể từ ngày cung cấp dịch vụ đầu tiên, đến trở thành Nhà cung cấp dịch vụ tốt giới nước phát triển năm 2009 (WCA 2009) Vị trí kết chuỗi khác biệt Khác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác tập trung vào kênh phân phối đại lý, chiến lược Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) tự phát triển hệ thống kênh phân phối khắp nước từ ngày đầu tổ chức hoạt động kinh doanh Cách làm Viettel áp dụng thị trường nước đầu tư Campuchia, Lào Với mục tiêu xã có đại diện Viettel, Viettel có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn nước trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thơng, thu cước chăm sóc khách hàng Ngồi khoản thu nhập Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; hỗ trợ công cụ làm việc, đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel hưởng khoản chiết khấu từ việc kinh doanh dịch vụ viễn thơng Viettel cung cấp Ngồi ra, Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định hỗ trợ 100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện mức lương tối thiểu 730.000 đồng/tháng Chính thế, nhiều lao động coi nghề ni sống họ gắn bó với Viettel từ ngày đầu Khác từ cách nghĩ: Năm 2000, thức bước chân vào thị trường viễn thơng Viettel khơng có để so sánh với đối thủ có chục năm tích lũy kinh nghiệm, nhân lực, nguồn vốn thống lĩnh thị trường Cái mà người ta nhắc đến Viettel, doanh nghiệp Quân đội Dù vừa bước chân vào thị trường, dù chẳng có kinh nghiệm viễn thơng, dù nhân lực vẻn vẹn có vài anh sỹ quan thơng tin, dù đồng vốn có 2,3 tỷ đồng, Viettel lại dám nghĩ di động phải mớ rau muống tức dùng, đâu có, cao siêu, xa xỉ, phương tiện, nhu yếu phẩm hàng ngày Để hiểu khác người suy nghĩ Viettel, phải nhìn lại thị trường viễn thơng Việt Nam 10 năm trước – thời điểm mà Viettel bắt đầu bước chân gia nhập thị trường viễn thông Sau năm dịch vụ di động cung cấp, tổng số có 700 ngàn thuê bao chia cho nhà cung cấp Tức bình quân năm có thêm khoảng 100 ngàn thuê bao Giá cước cao ngất ngưởng, cao tới ngàn đồng/phút Với thực tế ấy, giả sử Viettel suy nghĩ người trước, di động dịch vụ cao cấp, dành cho người giầu, chắn Viettel không dám đầu tư mạnh cho di động, Vinaphone Mobifone chiếm gần hết thị trường Và thế, số lượng trạm phát sóng 5002 1000 trạm vài chục ngàn trạm nay; Viettel loay hoay với trăm nghìn th bao trở thành nhà mạng số thị trường di động với hàng chục triệu khách hàng Khác đến cách làm: Để khác biệt cách nghĩ trở thành khác biệt thực tế, Viettel phải tự xây dựng cho cách làm khác người Trong tất doanh nghiệp viễn thông khác coi việc liên doanh, liên kết, hợp tác với đối tác nước chuyện đương nhiên Viettel lại định tự làm tất Tự đứng đơi chân mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự khai thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, làm chủ khoa học công nghệ để không kinh doanh nước mà Viettel nước ngồi, để khơng kinh doanh mà phục vụ quốc phòng Cho đến nay, Viettel số công ty viễn thông Việt Nam tự thiết kế, lắp đặt tất thiết bị mạng lưới Vì làm chủ thiết bị nên Viettel tối ưu hoá, sử dụng hiệu tài nguyên mạng lưới, sử lý cố, nâng cao chất lượng mạng, chuyển đổi số lượng lớn trạm BTS thời gian ngắn Khơng tự làm, Viettel dám làm việc khó mà người khơng làm Trong doanh nghiệp tập trung phủ sóng thành phố Viettel đầu tư mạnh vào nông thôn Trong doanh nghiệp khác dựa vào đại lý Viettel lại xây dựng hệ thống kênh phân phối riêng Trong doanh nghiệp phát triển truyền dẫn viba đơn giản nhanh Viettel lại tập trung kéo cáp quang đến xã để trở thành công ty có mạng truyền dẫn lớn Việt Nam Hay đầu tư nước ngoài, vào sản xuất thiết bị… việc khó làm, làm thất bại Và tiếp tục nghĩ khác, làm khác: Đầu năm 2009, Bộ TT&TT đầu thi tuyển cung cấp dịch vụ 3G Lúc đó, ngồi chun gia nhà báo chun theo dõi ngành biết, lại hầu hết người dân biết 3G hệ di động mới, nhờ người ta điện thoại thấy hình nhau, hay xem phim trực tuyến điện thoại… Và chắn giá đắt Đến hồ sơ thi tuyển chấm xong công bố, nhiều người ngạc nhiên đến mức khó hiểu Viettel cam kết vùng phủ rộng khắp nước, xuống đến tận huyện với số trạm phát sóng gần gấp đơi nhà cung cấp đứng sau bảng điểm Người dân nông thôn, miền núi đủ ăn, có tiền gọi điện thoại tốt rồi, họ cần đến 3G? Lãnh đạo Viettel lại tuyên bố, 2G, 3G dịch vụ viễn thông Mà viễn thơng, chắn phải bình dân với tiêu chí rộng rẻ Thậm chí, vào triển khai, Viettel làm nhiều hẳn cam kết Khơng dừng lại ngàn trạm khai trương, Viettel tuyên bố đến cuối năm 2010 phủ sóng 3G rộng 2G với 20 ngàn trạm phát sóng giá rẻ 2G Đến lúc này, chưa thể nói chắn cách nghĩ khác, làm khác Viettel 3G có mang lại thành cơng hay khơng Nhưng khác đưa giúp người dân vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn Việt Nam có hội sử dụng dịch vụ Internet giá rẻ, từ tri thức dễ dàng làng, thơn xóm, đưa Việt Nam trở thành quốc gia có vùng phủ 3G tới 80% dân số thời điểm khai trương Đây hội để Việt Nam trở thành cường quốc CNTT, hội để32 thực hóa di ước Bác Hồ “đưa Việt Nam sánh vai với cường quốc năm châu” Mục tiêu này, năm trước người dám nghĩ đến… Chẳng hạn kinh nghiệm mạng lưới trước, kinh doanh theo sau, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dùng có thu nhập thấp… mà đúc kết thành triết lý 4Any (anytime: lúc, anywhere: nơi, anybody: người, anyprice: giá) Giờ sóng điện thoại len lõi vào ngõ xóm, nhu cầu viễn thơng (nghe, gọi, tin nhắn) đáp ứng Nhưng triết lý 4Any cần tiếp tục thực khía cạnh Chúng tơi cho rằng, liên tục mở rộng khía cạnh thị trường xuyên suốt triết lý nguyên phát triển viễn thơng cách bền vững có chiều sâu Cụ thể, người ta bắt đầu nói đến bão hòa thị trường, chúng tơi lại thấy ngành viễn thơng nhiều việc phải làm VIETTEL xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thơng lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL khơng theo “truyền thống” mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách “mạo hiểm” VIETTEL “sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng VIETTEL tăng lên ngày, sau năm hoạt động, VIETTEL tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Điểm đáng ý chiến lược “Đại dương xanh” VIETTEL lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo đặc biệt kênh phân phối dịch vụ doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng, nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước./ Đối với doanh nghiệp nào, chiến lược vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu, chiến lược đắn phù hợp giai đoạn cụ thể, thị trường cụ thể bước giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề Theo chiến lược Đại dương xanh, công ty, quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý tạo cách tân giá trị Quan trọng hơn, cách tân phải khách hàng nhận biết giá trị sử dụng chúng Vậy “Chiến lược Đại Dương Xanh” gì? Chiến lược đại dương “xanh” tên gọi đối trọi với chiến lược đại dương “đỏ”, tên gọi đặt cho thị trường cạnh tranh kiểu cũ Theo Giáo sư Micheal Porter Trường Kinh doanh Harvard, chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp dựa việc tạo khác biệt, làm tảng để đạt lợi cạnh tranh Mục tiêu tạo sản phẩm dịch vụ xem nhất, độc đáo mắt khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ thực Kiểu thị trường mang tên chiến lược đại dương xanh với nhiều triển vọng lợi nhuận hội kinh doanh, khác với kiểu thị trường truyền thống đại dương đỏ, nơi đầy dẫy đối thủ cạnh tranh đào bới kỹ Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh cạnh tranh khốc liệt mà tác giả gọi “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có đối thủ dẫn đầu, người thách thức v.v… cạnh tranh khốc liệt để có thị phần Vì cạnh tranh thường tốn không hiệu quả, doanh nghiệp nên chủ động tìm thị trường ngách (niche), đại dương xanh biếc bình yên để tìm kiếm lợi nhuận Đặc biệt thời đại này, doanh nghiệp phải làm việc với suất cao trước với sáng tạo không mệt mỏi đưa thuyền doanh nghiệp lướt sóng đại dương “xanh biếc” “Cách cạnh tranh tốt làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa” Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo nắm bắt nhu cầu không tranh giành với đối thủ phân khúc có sẵn thị trường Thậm chí áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn thay đổi đối tượng khách hàng đối tượng khách hàng với giá trị Đây thật ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân lĩnh vực chiến lược, đem lại áp dụng thú vị cho nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ khác Chiến lược Đại Dương Xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà phải tạo thị trường có mức lợi nhuận cao Bài học chiến lược đại dương xanh Thương trường “Chiến lược đại dương xanh” nơi diễn cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà cạnh tranh trí tuệ, tạo điều chưa làm nghĩ đến Chúng ta mong đợi khả cạnh tranh tuyệt vời cho hoạt động kinh doanh khơng có cách thức thơng minh, tìm riêng cho thị trường đặc biệt cung cấp cho khách hàng điều khác biệt để hoạt động kinh doanh gây ý thương trường Sau Tôi xin giới thiệu Doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh Việt Nam là: “Phở 24”, Phở 24 chuỗi nhà hàng phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An Group, tập đoàn thực phẩm lớn nước Ngoài Phở 24 ra, Nam An Group sở hữu điều hành nhiều thương hiệu khác, An Viên, Maxim’s Nam An, Thanh Niên, An, Goody, GoddyPlus, Bamizon, Ibox Café, Phở 24 khái niệm kinh doanh độc lại dễ nhân rộng yêu cầu mặt nhỏ, vốn đầu tư ít, thủ tục điều hành tiêu chuẩn hóa, quan trọng chất lượng hàng đầu ăn Năm 2010, Phở 24 lọt vào Top 10 bình chọn "Sài gòn - 100 điều thú vị" khách du lịch ngồi nước bình chọn Sở dĩ Tôi cho “Phở 24” đại diện số Doanh nghiệp thực Chiến lược Đại Dương Xanh Việt Nam vì: Xuất phát từ Ý tưởng khái niệm kinh doanh Phở 24: Phở ăn tiếng Việt Nam biết đến thức ăn lề đường nhiều thập kỷ qua Do đó, người sáng lập thương hiệu Phở 24 thấy hội tuyệt vời để tạo nên khái niệm kinh doanh đáp ứng tiêu chuẩn cao giữ giá trị truyền thống Sau gần năm nghiên cứu thị trường – đặc biệt vị khách hàng – Phở 24 sáng tạo hương vị độc cho nước dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu gia vị hảo hạn Hương vị đặc biệt đón nhận nồng nhiệt khơng khách hàng thành phố Hồ Chí Minh, mà từ Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng Tàu, Nha Trang, tỉnh thành khác Tuy nhiên, thị trường nước lớn Vào tháng 7/2009, phở 24 có cửa hàng Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh (Campuchia), Sydney (Úc) Tháng 8/2009 mở cửa hàng nhượng quyền thứ Jakarta Indonesia Tháng 10/2009 khai trương cửa hàng Hong Kong, cửa hàng nhượng quyền thứ Seoul Korea vào hoạt động Nhật Bản, Mỹ kỳ vọng điểm đến Phở 24 vào năm 2010 Có thể nói, điều tốt mà Phở 24 làm sáng tạo sản phẩm Sự pha trộn sản phẩm dịch vụ cách bản, khoa học biến Phở 24 từ thứ tưởng chừng làm được, "bán phở” thành thương hiệu trị giá 30 triệu USD thời gian ngắn, “Phở 24 nhiều tiềm để phát triển” – có người khẳng định Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa tóm lược sau: Đừng nhảy vào cạnh tranh khốc liệt thương trường với sản phẩm, dịch vụ có, mà sáng tạo sản phẩm riêng mình, độc chiếm thị trường toanh này” Và Phở 24 - công thức thành công Phở 24 ghi nhận sau: - Xây dựng hình ảnh cho sản phẩm tiếng - Sẵn sàng cho xu hướng franchise: PR hình ảnh người lãnh đạo doanh nghiệp, tiến sĩ Lý Quý Trung PR mạnh xu hướng này, hút báo chí kiện sức sáng tạo mình; Dùng quảng cáo báo để giữ vững hình ảnh mà PR tạo - Một điểm bật khác, cách làm Phở 24 ln có chủ đích: phát triển từ khu vực trung tâm thành phố trở bên Chẳng hạn, tiệm Phở 24 xuất Nguyễn Thiệp, quận 1, TP.HCM Hay Indonesia, Singapore, Hàn Quốc… công thức Chỉ thời gian ngắn góp mặt thị trường, Phở 24 có 57 tiệm Việt Nam tiệm nước ngồi - Một điểm khác biệt khác góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24 thành công, lựa chọn đối tác Đã có nhiều lần, người chủ phải cắn từ chối đối tác nước ngồi lo ngại cá tính đối tác làm hỏng hình ảnh mà Phở 24 tốn nhiều công vun đắp Marketing cho Phở 24 chiến dịch tổng thể đồng có phần riêng biệt lại linh động Chẳng hạn, thị trường nước ngồi, cơng thức “đánh” marketing lại sử dụng công nghệ hi-end với ứng dụng truyền thông đa phương tiện Phở 24, thân cách làm người tiên phong thương hiệu - thương hiệu tư đột phá Phở 24 thực kinh doanh theo Chiến lược đại dương xanh dựa sở tảng “đổi giá trị” Có nghĩa họ tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho Doanh nghiệp họ, từ mở thị trường khơng có (hoặc ít) cạnh tranh Sự đổi giá trị coi tảng chiến lược 10 "Đại dương xanh" nhờ mà cơng ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên khơng quan trọng Đó điểm khác phở 24 sau nhận thấy thị trường phở cao cấp tiềm năng, chưa có doanh nghiệp khai thác định mở cửa hàng phở cao cấp hai thành phố lớn Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh Phở 24 thành cơng định giảm bớt thành phần không cần thiết bát phở đường, muối, số lượng thực đơn, gia tăng tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, tận tình phục vụ nhân viên.v.v loại bỏ mì hóa chất có hại cho người tiêu dùng tạo tạo không gian thiết kế đẹp cho quán ăn; nhượng quyền thương mại thương hiệu phở 24 để nhanh chóng mở rộng cửa hàng nhiều nơi Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược phở 24 đồng nghĩa với theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Một điểm quan trọng mà Chủ doanh nghiệp Phở 24 cần lưu ý không nên quan niệm “Đại dương xanh” khơng có cạnh tranh Bởi thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh dẫn đầu thời gian, đối thủ sau bắt chước tạo chuỗi giá trị để phá vỡ độc quyền Như phở 24 khơng có riêng phở 24 mà nhiều hãng phở khác kinh doanh tương tự phở 24 phở Vuông chẳng hạn.v.v Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, cho biết vào Đại Dương Xanh doanh nghiệp phải “bơi” xa tốt, tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay Vì thế, khái niệm thị trường khơng có cạnh tranh mang tính tương đối thực chất, khơng cạnh tranh có nghĩa tính sáng tạo hoạt động doanh nghiệp khơng cần thiết Cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt thương trường, mà nên hiểu 11 theo nghĩa thua hàm lượng chất xám sản phẩm, dịch vụ “Nhìn chung, cạnh tranh tìm cách chinh phục tâm tưởng khách hàng” 12 ... việc phải làm VIETTEL xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thơng lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường... trạm nay; Viettel loay hoay với trăm nghìn th bao khơng thể trở thành nhà mạng số thị trường di động với hàng chục triệu khách hàng Khác đến cách làm: Để khác biệt cách nghĩ trở thành khác biệt thực... đặt cho thị trường cạnh tranh kiểu cũ Theo Giáo sư Micheal Porter Trường Kinh doanh Harvard, chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp dựa việc tạo khác biệt, làm tảng để đạt lợi cạnh tranh Mục tiêu tạo