phân tích chiến lược – kế hoạch marekting của công ty cổ phần phân phối bán lẻ VNF1

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH MAREKTING CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI & BÁN LẺ VNF1 Giới thiệu công ty CP phân phối & bán lẻ VNF1 Công ty Cổ phần Phân phối & Bán lẻ VNF1 (Cơng ty VNF1) cơng ty non trẻ Công ty thành lập vào hoạt động từ tháng năm 2008 theo đạo Thủ tướng Chính phủ Tổng Cơng ty Lương thực Miền Bắc (TCT) việc nâng cao sức cạnh tranh ngành thông qua việc phát triển hệ thống phân phối - bán lẻ chuyên nghiệp, đại địa bàn từ Thừa thiên - Huế trở Theo điều tra Tổng công ty, khâu yếu lĩnh vực kinh doanh gạo Việt Nam khâu phân phối Đây nguyên nhân dẫn đến sốt gạo thị trường nhiều năm qua Trong chiến lược phát triển hệ thống phân phối - bán lẻ mình, VNF1 xác định song song với việc mở rộng kênh siêu thị cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại tập trung vào việc phát triển kênh phân phối gạo chất lượng cao theo mơ hình phân phối đại Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm có nhiều người mua bán,“Trăm người bán, vạn người mua” Riêng Tổng cơng ty có tới gần 30 công ty cổ phần, kinh doanh lương thực nằm rải rác từ Thừa thiên-Huế trở ra, chưa kể công ty tư nhân hộ kinh doanh cá thể Để tồn phát triển bối cảnh vậy, Công ty không ngừng nghiên cứu để tìm chiếm lĩnh “khoảng trống” thị trường Chiến lược phát triển công ty chia làm nhiều giai đoạn : - Chiến lược phát triển ngắn hạn: Xây dựng mơ hình phân phối gạo chất lượng cao, với phong cách đại- thay đổi hình ảnh “bn thúng bán mẹt”, tơn vinh sản phẩm thiết yếu người Việt Nam, đầu thử nghiệm phân phối loại gạo đẳng cấp cao giới, gạo giàu Protein, gạo giàu vitamin, gạo cho người bị bệnh tiểu đường v.v - Chiến lược dài hạn: Trở thành nhà phân phối- bán lẻ chuyên nghiệp, đại nước; tiến tới trở thành đối tác tập đoàn bán lẻ hàng đầu giới, góp phần nâng tầm thương hiệu Tổng công ty Kế hoạch Marketing chiến lược nhằm phục vụ mục tiêu ngắn hạn Cơng ty nêu trên, nhằm vừa trì kinh doanh, đạt mục tiêu doanh thu, độ phủ thị trường, vừa bước đầu xây dựng nhu cầu sản phẩm gạo, cấp độ cao 2.2 Mơi trường cạnh tranh ngành Ngồi yếu tố vĩ mơ, tình hình lực lượng cạnh tranh ngành mang tính định đến chiến lược chiến thuật cạnh tranh doanh nghiệp Theo mơ hình lực lượng cạnh tranh Porter, Cơng ty VNF1 có mối đe dọa từ đối thủ sau: 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh tại: Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm trăm người bán, vạn người mua Riêng Tổng cơng ty có tới gần 30 cơng ty cổ phần, kinh doanh lương thực chưa kể công ty tư nhân hộ kinh doanh cá thể tham gia vào kinh doanh lĩnh vực Một số tên tuổi tiêu biểu thương hiệu kênh phân phối hiệu quả: Thạch Sanh, Yamada, Đơng Bắc, Từ Sơn, v.v Thậm chí có đơn vị tận dụng mạnh ngành khác để tham gia vào thị trường phân phối gạo, ví dụ Bưu điện tỉnh Điện Biên có dịch vụ phân phối gạo đặc sản Điện Biên Có thể phân loại đối thủ cạnh tranh VNF1 dựa quy mô số lượng tiêu thụ sau: 2.2.1.1 Đơn vị quy mô nhỏ, chủ yếu dựa vào mạnh vùng nguyên liệu - Các hộ, đại lý kinh doanh lương thực cá thể theo truyền thống - Các hộ nông dân, chủ trang trại tự bán sản phẩm - Các hợp tác xã trồng chế biến lương thực đặc sản vùng, lúa (HTX xây dựng thương hiệu cho sản phẩm) - Đơn vị kinh doanh lúa đặc sản theo mơ hình truyền thống Các đơn vị khai thác điểm mạnh dựa lợi nằm vùng nguyên liệu thói quen mua sắm người Việt, thích địa điểm thuận tiện, giá cạnh tranh Tuy nhiên, hình thức kinh doanh manh mún, không chuyên nghiệp niêm yết giá gây phản cảm cho khách hàng đại 2.2.1.2 Đơn vị lớn, có kinh nghiệm kinh doanh lương thực: - Các công ty kinh doanh lương thực truyền thống - Các đơn vị kinh doanh lương thực theo mơ hình đại: An Đình, Việt Đức, Thái Dương, Bảo Minh - Các hệ thống siêu thị tự sản xuất, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm lương thực (Metro, BigC, Hapro, Fivimart ) - Các đơn vị kinh doanh lương thực nhập (Lúa đặc sản, gạo Nhật) Trong đối thủ này, Hapro có mơ hình lợi tương tự VNF1, chí xa việc phát triển hệ thống cửa hàng địa điểm đắc địa sẵn có 2.3 Chiến lược phát triển kênh phân phối Phát triển kênh phân phối sản phẩm gạo đặc sản, sạch, Đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm mang thương hiệu VNF1, chiếm 30% thị phần gạo chất lượng cao, qua kênh tiêu thụ đại thị trường Hà Nội, đồng thời thay đổi hình ảnh chuyên nghiệp cho ngành kinh doanh gạo, nhấn mạnh giá trị văn hóa lương thực truyền thống người Việt 2.3.1 Chiến lược phân phối Cùng với việc tác động vào nhận thức đến gần với công chúng, cách thức chuyển giao sản phẩm cụ thể cho khách hàng khâu định, chiến lược giao hàng chuyên nghiệp, hiệu - tâm chiếm lĩnh 30% thị phần Hà Nội, phát triển kênh phân phối đại, tạo tiện lợi cho người tiêu dùng, giao hàng tận nhà, tích cực khai thác kênh bán hàng qua điện thoại, online, không ngừng giữ gìn hình ảnh doanh nghiệp thơng qua người, quy trình biểu vật chất, thống toàn hệ thống 2.3.2 Kênh phân phối Hệ thống tiêu thụ lúa gạo Việt Nam phức tạp gồm nhiều đối tác như: nông dân, người thu gom, sở xay xát, người buôn, người bán bẻ công ty quốc doanh, với cấp trung ương địa phương Kể từ công đổi năm 1980, thị trường lúa gạo nước tháo gỡ khỏi hạn chế ràng buộc Hệ thống lưu thông phân phối tiêu thụ cạnh tranh hoàn toàn tự với tham gia hàng trăm đơn vị, thuộc nhiều thành phần kinh tế khác Trong đó, khu vực tư nhân động chiếm vị trí áp đảo với thị phần tới 95% Trong đơn vị quốc doanh chiếm vị trí độc tôn thương mại quốc tế, tới 96% thị phần Hai hình thức phân phối: - Dạng đóng gói sẵn: với trọng luợng định Chủ yếu cho kênh đại siêu thị - Phân phối rời: Đây phương pháp truyền thống lâu đời, cho phép khách hàng dễ dàng lựa chọn khối lượng cần mua, cân đong trực tiếp Phương pháp sử dụng kênh cổ điển, chợ, đại lý Thông qua khảo sát hành vi người tiêu dùng thị trường mục tiêu : VNF1 bước đầu phân phối thơng qua hệ thống sẵn có doanh nghiệp khác,vừa để thăm dò thị trường, vừa để tiếp cận thị trường hệ thống phân phối riêng VNF1 hạn chế quy mơ độ phủ, chưa có hệ thống riêng Đó siêu thị sẵn có, đại lý, chuỗi cửa hàng tư nhân Kênh nhằm tới khách hàng có thu nhập cao Tiếp theo phân phối thông qua doanh nghiệp mình, bán hàng chăm sóc khách hàng trực tiếp qua điện thoại Địa bàn Hà nội, dân trí cao; xu hướng dân thành thị tăng dân trí tăng, sẵn sàng gia nhập xu hướng tiêu dùng đại Kênh đại ngày phát triển, có mặt tập đồn bán lẻ Bourbon, Metro, nhiều hãng quan tâm Walmart, Lotte, DiaryFarm, với nghiên cứu thị trường, quản lý quy mô HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VNF1 2.4 Kết luận Lĩnh vực sản xuất phân phối gạo chất lượng cao có nhiều tiềm tiềm ẩn nhiều nguy rủi ro, đòi hỏi ban lãnh đạo Cơng ty phải có tâm cao, quán với mục tiêu mình, dao động, thiếu tâm dẫn tới thất bại Xét thị trường ngách - phân phối gạo qua kênh đại lĩnh vực mẻ, nguồn nhân lực am hiểu lĩnh vực thiếu cơng ty khơng thực tốt việc quản trị nguồn nhân lực, kế hoạch đầu tư ngắn hạn, trung hạn dài hạn gặp nhiều khó khăn thất bại khó tránh khỏi Trong thị trường cạnh tranh đầy cam go liệt bị chi phối mạnh mẽ hành vi tiêu dùng hình thành từ lâu đời, ngồi vấn đề chất lượng, công tác marketing cho doanh nghiệp cấp thiết Bên cạnh chiến lược người, xây dựng hình ảnh ngành kinh doanh cơng chúng thơng qua khâu q trình kinh doanh nhằm tác động tới nhận thức hành vi người tiêu dùng, Công ty đặt quan tâm hàng đầu đến chiến lược chất lượng thông qua nghiên cứu công nghệ tiên tiến như: Lai tạo giống, bảo quản, chế biến Đây giá trị cốt lõi để cơng ty thu hút khách hàng Bất chậm trễ chủ quan khiến đối thủ cạnh tranh vượt lên phía trước Trong môi trường kinh doanh đại, Doanh nghiệp bơi vùng biển đầy cá mập, họ phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh Tuy nhiên có Doanh nghiệp tự tìm cho vùng biển mới, mà gọi vùng “đại dương xanh” Ở họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sử dụng chiến lược “Đại dương xanh” 1.1 Chiến lược "Đại dương xanh" gì? Chiến lược "Đai dương xanh" chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: - Tạo khoảng thị trường khơng có tranh chấp, không cạnh tranh khoảng thị trường tồn - Làm cho cạnh tranh trở nên khơng ý nghĩa - Tạo nắm bắt nhu cầu chưa khai thác - Phá bỏ đánh đổi chi phí giá trị - Tham gia vào việc định hình cho xu hướng bên ngồi theo thời gian Chiến lược đại dương xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà tạo thị trường có mức lợi nhuận cao Như vậy, tinh thần chiến lược “Đại dương xanh” là: hướng mang tính sáng tạo độc đáo mang tới đột phá cho doanh nghiệp “vào nghề” Chiến lược trở thành bí thành cơng khơng doanh nghiệp Và trọng tâm viết đề cập tới Doanh nghiệp thành cơng với Chiến lược “Đại dương xanh”, VIETTEL – Tổng Công ty Viễn thông quân đội 2.2 Chiến lược “Đại dương xanh”của Tổng Công ty Viễn thông qn đội VIETTEL Nhìn lại thị trường viễn thơng di động Việt Nam Viettel thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ Vina Phone Mobi Phone, S – fone có số thị phần “khiêm tốn” 3% Mặc dù thành công số lĩnh vực bưu viễn thơng, VIETTEL chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thơng tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường khơng có cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho Là “người đến sau”, VIETTEL tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành cơng hội làm khác người khác hội thành cơng nhiều Từ quan điểm tảng đó, VIETTEL xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Với phương châm hành động “khác biệt hóa”: VIETTEL ln sáng tạo để tạo khác biệt Sáng tạo sức sống Viettel VIETTEL ln quan niệm: vơ hạn sức sáng tạo người Những ý tưởng giống tài nguyên dầu mỏ, than đá Càng thiếu tài nguyên vật chất VIETTEL phải phát huy tận dụng tài ngun trí tuệ Khơng có khác biệt tức chết Viettel cần thực hoá ý tưởng sáng tạo không riêng cán công nhân viên mà khách hàng VIETTEL nhận thức làm giỏi người khác làm khó, làm khác người khác dễ hơn, xét chất làm khác người khác tức người khác VIETTEL có cách làm khác với Cơng ty khác tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu Chiến lược cạnh tranh VIETTEL chiến lược đại dương xanh tức tạo sản phẩm mà người khác khơng có, tạo thị trường mới, không cạnh tranh với họ thị trường truyền thống Cách làm khác cách làm hiệu Theo thông lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đơng dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL khơng theo thơng lệ mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Với phương châm hành động “ Thông minh hóa”: mạng lưới VIETTEL phải chuyển đổi nhanh theo hướng IP băng rộng có khả cung cấp dịch vụ cho dù cố định hay di động, internet hay truyền hình Mạng lưới quản lý thống qua Trung tâm điều hành Quản lý mạng tập trung, tăng cường công cụ tự động hóa thiết kế tối ưu mạng, doanh nghiệp quản lý hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Chính sách “mạo hiểm” VIETTEL “sự ngược lại truyền thống”, sáng tạo cần thiết để làm nên “cuộc cách mạng” lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm “khác người” cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng VIETTEL tăng lên ngày, sau năm hoạt động, VIETTEL tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Nó thể phương châm hành động “cá thể hóa” VIETTEL, triết lý cốt lõi VIETTEL, khách hàng cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu muốn phục vụ cách riêng biệt Bởi dịch vụ mới, việc chăm sóc khách hàng phải “may đo” để phù hợp với phân đoạn thị trường khác Điểm đáng ý chiến lược “Đại dương xanh” VIETTEL lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều lý giải cách thật đơn giản, VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với việc có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước Điều thể rõ phương châm “xã hội hóa” VIETTEL: mạng lưới Viettel phải đến với 100% người dân Việt Nam, đến làng thơn xóm Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mức thu nhập người dân Việt Nam Xã hội hóa việc bán hàng với tham gia tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội Xã hội hóa việc cung cấp dịch vụ, việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập Công ty cổ phần hợp tác với Công ty khác để khai thác triệt để thị trường nghách Như vậy, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh xã hội giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số Việt Nam Ngày 19/2/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức lễ khai trương mạng di động có tên Metfone Campuchia Kể từ thời điểm đó, VIETTEL thức trở thành cơng ty quốc tế Sự kiện bước đột phá quan trọng, đánh dấu phát triển lên tầm cao Viettel ngành viễn thông Việt Nam Kể từ nay, Việt Nam đứng vào hàng ngũ quốc gia đầu tư cung cấp dịch vụ nước ngồi cơng nghệ cao Mặt khác, nhìn lại thị trường viễn thơng Việt Nam vào thời điểm tại, cạnh tranh nhà mạng giúp cho điện thoại di động phổ cập hóa đến khoảng 60% dân số, việc tăng trưởng thuê bao dần trở nên khó khăn Viettel nhìn trước thực trạng bắt đầu triển khai dự án đầu tư sang thị trường khác, để xây dựng cho chiến lược đại dương xanh Bởi thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ cạnh tranh đối thủ sau Lúc Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh cách tái đổi giá trị xây dựng chiến lược đại dương xanh Lúc này, Doanh nghiệp cần giám sát đường giá trị đồ chiến lược Việc cho họ biết nên tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo họ cần xây dựng chiến lược đại dương xanh đường cong giá trị Doanh nghiệp dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh Có thể nói học VIETTEL minh chứng cho tầm nhìn dài hạn, tư đột phá, chớp hội động, sáng tạo cách làm: công ty khác kinh doanh đến đâu, đầu tư đến Viettel chọn chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau Trong cơng ty khác coi thành phố thị trường chính, Viettel lại trọng đến thị trường nơng thơn Trong công ty tập trung thị trường nước Viettel sớm nước ngồi Trong công ty tập trung vào khách hàng đủ khả chi trả, Viettel quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai Trong công ty khác nghĩ đến mật độ thuê bao Viettel nghĩ người dân có điện thoại di động, hộ gia đình có điện thoại cố định, đường truyền Internet băng rộng, truyền hình cáp chất lượng cao Tư đột phá luôn cách để VIETTEL sáng tạo khác biệt phát triển, vùng vẫy Đại dương xanh TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Quản trị Marketing Giáo trình MBA tầm tay - Chủ đề Marketing Báo cáo thị trường gạo Việt Nam đề xuất phát triển kênh phân phối, VNF1 http://www.viettel.com.vn/ ... tới trở thành đối tác tập đoàn bán lẻ hàng đầu giới, góp phần nâng tầm thương hiệu Tổng công ty Kế hoạch Marketing chiến lược nhằm phục vụ mục tiêu ngắn hạn Công ty nêu trên, nhằm vừa trì kinh... dụng chiến lược “Đại dương xanh” 1.1 Chiến lược "Đại dương xanh" gì? Chiến lược "Đai dương xanh" chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty. .. tập đồn bán lẻ Bourbon, Metro, nhiều hãng quan tâm Walmart, Lotte, DiaryFarm, với nghiên cứu thị trường, quản lý quy mô HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VNF1 2.4 Kết luận Lĩnh vực sản xuất phân phối