phân tích chiến lược – kế hoạch marekting của công ty cổ phần phân phối bán lẻ VNF1

Công ty được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 2008 theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ và Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc TCT về việc nâng cao sức cạnh tranh của ngành thôn

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH MAREKTING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI & BÁN LẺ VNF1

Giới thiệu về công ty CP phân phối & bán lẻ VNF1

Công ty Cổ phần Phân phối & Bán lẻ VNF1 (Công ty VNF1) là một công

ty còn non trẻ Công ty được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 7 năm 2008 theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ và Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc (TCT) về việc nâng cao sức cạnh tranh của ngành thông qua việc phát triển hệ thống phân phối - bán lẻ chuyên nghiệp, hiện đại trên địa bàn từ Thừa thiên - Huế trở ra

Theo điều tra của Tổng công ty, một trong những khâu yếu kém nhất trong lĩnh vực kinh doanh gạo của Việt Nam là khâu phân phối Đây chính là nguyên nhân dẫn đến những cơn sốt gạo trên thị trường trong nhiều năm qua

Trong chiến lược phát triển hệ thống phân phối - bán lẻ của mình, VNF1 xác định song song với việc mở rộng kênh siêu thị và cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại là tập trung vào việc phát triển kênh phân phối gạo chất lượng cao theo mô hình phân phối hiện đại

Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm là có rất nhiều người mua bán,“Trăm người bán, vạn người mua” Riêng Tổng công ty đã có tới gần 30 công

ty cổ phần, kinh doanh lương thực nằm rải rác từ Thừa thiên-Huế trở ra, đó là chưa

kể các công ty tư nhân và các hộ kinh doanh cá thể Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh như vậy, Công ty đang không ngừng nghiên cứu để tìm ra và chiếm lĩnh những “khoảng trống” của thị trường Chiến lược phát triển của công ty được chia làm nhiều giai đoạn :

- Chiến lược phát triển trong ngắn hạn: Xây dựng một mô hình phân

phối gạo chất lượng cao, với phong cách hiện đại- thay đổi hình ảnh “buôn thúng bán mẹt”, tôn vinh sản phẩm thiết yếu của con người Việt Nam, đi đầu thử nghiệm

phân phối các loại gạo đẳng cấp cao trên thế giới, như gạo giàu Protein, gạo giàu vitamin, gạo cho người bị bệnh tiểu đường v.v

- Chiến lược trong dài hạn: Trở thành nhà phân phối- bán lẻ chuyên

nghiệp, hiện đại trên cả nước; tiến tới trở thành đối tác của một tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, góp phần nâng tầm thương hiệu của Tổng công ty

Kế hoạch Marketing chiến lược này nhằm phục vụ mục tiêu ngắn hạn của Công ty như nêu trên, nhằm vừa duy trì kinh doanh, đạt mục tiêu doanh thu, độ phủ thị trường, vừa bước đầu xây dựng nhu cầu về sản phẩm chính là gạo, ở những cấp độ cao.

2.2 Môi trường cạnh tranh ngành

Ngoài các yếu tố vĩ mô, tình hình các lực lượng cạnh tranh ngành mang tính quyết định đến chiến lược và chiến thuật cạnh tranh của doanh nghiệp Theo

mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, Công ty VNF1 có mối đe dọa từ các đối thủ sau:

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Thị trường phân phối gạo nội địa có đặc điểm là trăm người bán, vạn người mua Riêng Tổng công ty đã có tới gần 30 công ty cổ phần, kinh doanh lương thực

đó là chưa kể các công ty tư nhân và các hộ kinh doanh cá thể tham gia vào kinh doanh trong lĩnh vực này Một số tên tuổi tiêu biểu về thương hiệu và về kênh phân phối hiệu quả: như Thạch Sanh, Yamada, Đông Bắc, Từ Sơn, v.v Thậm chí

có những đơn vị tận dụng thế mạnh ngành khác của mình để tham gia vào thị trường phân phối gạo, ví dụ Bưu điện tỉnh Điện Biên có dịch vụ phân phối gạo đặc sản Điện Biên

Có thể phân loại các đối thủ cạnh tranh của VNF1 dựa trên quy mô và số lượng tiêu thụ như sau:

2.2.1.1 Đơn vị quy mô nhỏ, chủ yếu dựa vào thế mạnh về vùng nguyên liệu

- Các hộ, đại lý kinh doanh lương thực cá thể theo truyền thống

- Các hộ nông dân, chủ trang trại tự bán sản phẩm mình.

- Các hợp tác xã trồng và chế biến lương thực đặc sản vùng, lúa sạch (HTX

đã xây dựng thương hiệu cho sản phẩm)

- Đơn vị kinh doanh lúa đặc sản theo mô hình truyền thống

Các đơn vị này khai thác được điểm mạnh dựa trên lợi thế là nằm tại vùng nguyên liệu và thói quen mua sắm của người Việt, thích địa điểm thuận tiện, giá cạnh tranh nhất Tuy nhiên, hình thức kinh doanh manh mún, không chuyên nghiệp trong niêm yết giá cũng gây phản cảm cho các khách hàng hiện đại

2.2.1.2 Đơn vị lớn, có kinh nghiệm về kinh doanh lương thực:

- Các công ty kinh doanh lương thực truyền thống

- Các đơn vị kinh doanh lương thực theo mô hình hiện đại: An Đình, Việt Đức, Thái Dương, Bảo Minh

- Các hệ thống siêu thị tự sản xuất, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm lương thực của mình (Metro, BigC, Hapro, Fivimart )

- Các đơn vị kinh doanh lương thực nhập khẩu (Lúa đặc sản, gạo Nhật) Trong các đối thủ này, Hapro có mô hình và lợi thế tương tự VNF1, thậm chí đã đi khá xa trong việc phát triển hệ thống cửa hàng tại các địa điểm đắc địa sẵn có

2.3 Chiến lược phát triển kênh phân phối

Phát triển kênh phân phối sản phẩm gạo đặc sản, sạch, Đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm mang thương hiệu VNF1, chiếm 30% thị phần gạo chất lượng cao, qua kênh tiêu thụ hiện đại ở thị trường Hà Nội, đồng thời thay đổi hình ảnh mới chuyên nghiệp cho ngành kinh doanh gạo, nhấn mạnh giá trị văn hóa của lương thực truyền thống này của người Việt

2.3.1 Chiến lược phân phối

Cùng với việc tác động vào nhận thức và đến gần hơn với công chúng, cách thức chuyển giao sản phẩm cụ thể cho khách hàng cũng là một khâu quyết định, chiến lược giao hàng chuyên nghiệp, hiệu quả - quyết tâm chiếm lĩnh 30% thị

phần của Hà Nội, phát triển các kênh phân phối hiện đại, tạo sự tiện lợi nhất cho người tiêu dùng, giao hàng tận nhà, tích cực khai thác kênh bán hàng qua điện thoại, online, không ngừng giữ gìn hình ảnh của doanh nghiệp thông qua con người, quy trình và các biểu hiện vật chất, thống nhất trên toàn hệ thống

2.3.2 Kênh phân phối

Hệ thống tiêu thụ lúa gạo ở Việt Nam khá phức tạp gồm nhiều đối tác như: nông dân, người thu gom, cơ sở xay xát, người buôn, người bán bẻ và các công ty quốc doanh, với 2 cấp trung ương và địa phương

Kể từ công cuộc đổi mới năm 1980, thị trường lúa gạo trong nước đã được tháo gỡ khỏi mọi hạn chế ràng buộc Hệ thống lưu thông phân phối và tiêu thụ hầu như cạnh tranh hoàn toàn tự do với sự tham gia của hàng trăm đơn vị, thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau Trong đó, khu vực tư nhân năng động chiếm vị trí

áp đảo với thị phần tới 95% Trong khi đơn vị quốc doanh chiếm vị trí độc tôn trong thương mại quốc tế, tới 96% thị phần

Hai hình thức phân phối:

- Dạng đóng gói sẵn: với trọng luợng nhất định Chủ yếu cho kênh hiện đại

là siêu thị

- Phân phối rời: Đây là phương pháp truyền thống lâu đời, cho phép khách

hàng dễ dàng lựa chọn khối lượng cần mua, cân đong trực tiếp Phương pháp này được sử dụng ở các kênh cổ điển, trong các chợ, đại lý

Thông qua khảo sát hành vi người tiêu dùng của thị trường mục tiêu :

VNF1 đã bước đầu phân phối thông qua các hệ thống sẵn có của các doanh nghiệp khác,vừa để thăm dò thị trường, vừa để tiếp cận thị trường trong khi hệ thống phân phối riêng của VNF1 còn hạn chế về quy mô và độ phủ, chưa có hệ thống riêng Đó là các siêu thị sẵn có, các đại lý, chuỗi cửa hàng tư nhân Kênh này nhằm tới khách hàng có thu nhập khá và cao Tiếp theo là phân phối thông qua các doanh nghiệp của mình, bán hàng và chăm sóc khách hàng trực tiếp qua điện thoại

KÊNH TRỰC TIẾP

CỬA HÀNG CHUYÊN

DOANH VNF1

KÊNH GIÁN TIẾP

NPP

NHÀ BL

SIÊU THỊ Trong hệ thống VNF1

METRO

NHÀ BL

KÊNH TRUYỀN THỐNG

KÊNH HIỆN ĐẠI P.KD2

SIÊU THỊ Ngoài hệ thống VNF1 ĐẠI LÝ

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Địa bàn Hà nội, dân trí cao; xu hướng dân thành thị tăng và dân trí tăng, sẵn

sàng gia nhập các xu hướng tiêu dùng hiện đại Kênh hiện đại ngày càng phát

triển, đã có mặt các tập đoàn bán lẻ Bourbon, Metro, và nhiều hãng đang quan tâm

là Walmart, Lotte, DiaryFarm, với những nghiên cứu thị trường, quản lý bài bản

và quy mô

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VNF1

2.4 Kết luận

Lĩnh vực sản xuất và phân phối gạo chất lượng cao tuy có nhiều tiềm năng

nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có

quyết tâm cao, nhất quán với mục tiêu của mình, mọi sự dao động, thiếu quyết tâm

sẽ có thể dẫn tới thất bại

Xét về thị trường ngách - phân phối gạo qua kênh hiện đại là một lĩnh vực mới mẻ, nguồn nhân lực am hiểu trong lĩnh vực này còn rất thiếu do đó nếu công

ty không thực hiện tốt việc quản trị nguồn nhân lực, kế hoạch đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thì sẽ gặp nhiều khó khăn cũng như thất bại là khó tránh khỏi

Trong một thị trường cạnh tranh đầy cam go và quyết liệt như vậy và bị chi phối mạnh mẽ bởi những hành vi tiêu dùng đã hình thành từ lâu đời, ngoài vấn đề chất lượng, công tác marketing cho doanh nghiệp là hết sức cấp thiết Bên cạnh chiến lược về con người, xây dựng hình ảnh mới của ngành kinh doanh trong công chúng thông qua mọi khâu trong quá trình kinh doanh nhằm tác động tới nhận thức và hành vi của người tiêu dùng, Công ty đặt quan tâm hàng đầu đến chiến lược chất lượng thông qua nghiên cứu những công nghệ tiên tiến như: Lai tạo giống, bảo quản, chế biến Đây chính là giá trị cốt lõi để công ty có thể thu hút được khách hàng Bất cứ sự chậm trễ hoặc chủ quan nào cũng có thể khiến các đối thủ cạnh tranh vượt lên phía trước

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các Doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập, họ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh Tuy nhiên vẫn có những Doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh” Ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh bởi các doanh nghiệp đó đang sử dụng chiến lược “Đại dương xanh”

1.1 Chiến lược "Đại dương xanh" là gì?

Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác

Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

- Tạo ra khoảng thị trường không có sự tranh chấp, không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại

- Làm cho cạnh tranh trở nên không còn ý nghĩa

- Tạo ra và nắm bắt nhu cầu chưa được khai thác

- Phá bỏ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị

- Tham gia vào việc định hình cho những xu hướng bên ngoài theo thời gian

Chiến lược đại dương xanh không chỉ tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao

Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng

đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới “vào nghề” Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít doanh nghiệp Và trọng tâm của bài viết này sẽ đề cập tới một Doanh nghiệp đã rất thành công với Chiến lược “Đại dương xanh”, đó chính là VIETTEL – Tổng Công ty Viễn thông quân đội

2.2 Chiến lược “Đại dương xanh”của Tổng Công ty Viễn thông quân đội VIETTEL

Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ đó là Vina Phone và Mobi Phone, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn”

là 3% Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình

Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL đã xây dựng

một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng Với phương châm hành động “khác biệt hóa”: VIETTEL luôn sáng tạo để tạo ra sự khác biệt Sáng tạo chính là sức sống của Viettel VIETTEL luôn quan niệm: cái duy nhất

vô hạn đó là sức sáng tạo của con người Những ý tưởng mới cũng giống như những tài nguyên dầu mỏ, than đá Càng thiếu tài nguyên vật chất VIETTEL càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ Không có sự khác biệt tức là chết Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng cán bộ công nhân viên mà của cả khách hàng VIETTEL nhận thức rằng làm giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễ hơn, nhưng xét

về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác rồi VIETTEL đã có cách làm khác với các Công ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn Chiến lược cạnh tranh của VIETTEL là chiến lược đại dương xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn

Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu

sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL không đi theo thông lệ ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Với phương châm hành động “ Thông minh hóa”: mạng lưới của VIETTEL phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay

di động, internet hay truyền hình Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm điều hành và Quản lý mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng, doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp ERP; Chính sách khá “mạo

hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam

Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta

đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Nó đã thể hiện phương châm hành động

“cá thể hóa” của VIETTEL, đây là một triết lý cốt lõi của VIETTEL, trong đó mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, họ có nhu cầu và muốn được phục vụ một cách riêng biệt Bởi vậy các dịch vụ mới, cũng như việc chăm sóc khách hàng phải được “may đo” để phù hợp với các phân đoạn thị trường khác nhau

Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng và lợi ích của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với việc sẽ

có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ

đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Điều đó thể hiện rõ phương châm “xã hội hóa” của VIETTEL: đó là mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các bản làng và thôn xóm Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc

làm cho xã hội Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Công ty cổ phần hoặc hợp tác với các Công ty khác để khai thác triệt để các thị trường nghách

Như vậy, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh

vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam

Ngày 19/2/2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức lễ khai trương mạng di động mới có tên Metfone tại Campuchia Kể từ thời điểm đó, VIETTEL chính thức trở thành một công ty quốc tế Sự kiện này là bước đột phá quan trọng, đánh dấu sự phát triển lên một tầm cao mới của Viettel cũng như của ngành viễn thông Việt Nam Kể từ nay, Việt Nam đã đứng vào hàng ngũ những quốc gia đầu tư cung cấp dịch vụ ra nước ngoài trên nền công nghệ cao

Mặt khác, nhìn lại thị trường viễn thông Việt Nam vào thời điểm hiện tại, khi cuộc cạnh tranh giữa các nhà mạng đã giúp cho chiếc điện thoại di động được phổ cập hóa đến khoảng hơn 60% dân số, thì việc tăng trưởng thuê bao mới dần trở nên khó khăn Viettel đã nhìn trước được thực trạng này và bắt đầu triển khai những dự án đầu tư sang các thị trường khác, để xây dựng cho mình chiến lược đại dương xanh mới

Bởi một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước Lúc đó đại dương xanh dần bị nhuốm

đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau Lúc này Doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị hoặc xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới Lúc này, Doanh nghiệp cần giám sát được đường giá trị trên bản đồ chiến lược Việc này có thể chỉ ra cho họ biết khi nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không Nó cảnh báo họ khi nào cần xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của Doanh nghiệp dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh

Có thể nói bài học về VIETTEL là một minh chứng cho tầm nhìn dài hạn,

tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm: trong khi các