TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI TRƯỞNG KHOA/PHÒNG CAO ĐẲNG/ĐẠI HỌC

ĐỖ THIẾT THẠCH TRƯỜNG CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO II TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI TRƯỞNG KHOA/PHÒNG CAO ĐẲNG/ĐẠI HỌC TP HCM, 2006 (Lưu hành nội bộ) MỤC LỤC I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TCKHLĐQL Lao động quản lý Đặc điểm lao động quản lý 2.1 Tính chất gián tiếp 2.2 Lao động quản lý phạm trù có chất đặc biệt 2.3 Trong lao động quản lý, số chất lượng có ý nghĩa to lớn 2.4 Lao động quản lý đa dạng, phức tạp biến hóa Tổ chức khoa học lao động quản lý (TCKHLĐQL) 3.1 Khái niệm 3.2 Nhiệm vụ TCKHLĐQL 3.3 Nội dung TCKHLĐQL 3.4- Quy trình xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh TCKHLĐQL Vai trò trách nhiệm người CBQL khoa – phòng 4.1- Vai trò người CBQL 4.2- Các vai trò người TK-TP 4.3- Vai trò người CBQL tổ chức học tập 4.4- Những phẩm chất đặc trưng người CBQL GD Các yêu cầu phẩm chất lực cá nhân CBQL TCKHLĐQL 5.1- Trong dự tính tổ chức 5.2- Khi lệnh bố trí cơng việc 5.3- Khi kiểm tra II TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN NGƯỜI CBQL Vai trò TCKH LĐQL cá nhân người CBQL 2- Các nguyên tắc TCKHLĐQL người CBQL 3- Nội dung TCKHLĐQL cá nhân người CBQL khoa – phòng 3.1- Sắp xếp chỗ làm việc khoa học (môi trường nơi làm việc) 3.2- Sử dụng phương tiện kỹ thuật 3.3 Sử dụng thời gian cách khoa học 3.3.1- Đặc trưng thời gian 3.3.2 - Ý nghĩa thời gian người lãnh đạo 3.3.3- Những nguyên tắc việc sử dụng thời gian: 3.3.4- Phương pháp sử dụng thời gian 3.4- Đổi phong cách quản lý 3.4.1- Khái niệm phong cách quản lý 3.4.2 Đổi phong cách QL - XD phong cách tối ưu 3.5- Quyền lực phương pháp sử dụng quyền lực 3.5.1- Quyền lực đặc trưng việc sử dụng quyền lực 3.5.2- Những vấn đề cần nắm vững sử dụng quyền lực 3.5.3- Những nguyên tắc việc sử dụng quyền lực 3.5.4- Phương pháp sử dụng quyền lực III- TCKHLĐQL TRONG TẬP THỂ BỘ MÁY QL KHOA – PHỊNG Phân cơng hiệp tác Quy chế hóa lao động sư phạm Định mức lao động thù lao lao động Phương pháp sử dụng lợi ích A- Đặc trưng việc dùng lợi ích B- Nguyên tắc sử dụng lợi ích C- Phương pháp sử dụng lợi ích Xây dựng mơi trường cơng tác tích cực tổ chức nơi làm việc Trang bị huấn luyện sử dụng 6- Xây dựng đổi hệ thống thông tin quản lý CBQL khoa – phòng BÀI TẬP TỔNG HỢP BÀI TẬP TÌNH HUỐNG TÀI LIỆU THAM KHẢO I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC KHOA HỌC LAO ĐỘNG QUẢN LÝ (TCKHLĐQL) Lao động quản lý C Mác coi lao động quản lý dạng đặc biệt lao động sản xuất, tham gia vào trình sản xuất xã hội để hoàn thành chức quản lý cần thiết cho q trình Lao động quản lý loại lao động trí óc diễn theo quy trình: Quyết định tổ chức thực định - kiểm tra - điều chỉnh - tổng kết Đặc điểm lao động quản lý 2.1 Tính chất gián tiếp Lao động quản lý phải thông qua hệ thống tổ chức tập thể lao động tác động vào sản xuất Người quản lý làm chức vạch phương hướng, tổ chức điều hóa, phối hợp, kiểm tra, hoạt động người lao động, qua ảnh hưởng đến kết lao động trực tiếp nhằm nâng cao suất hiệu lao động trực tiếp Đồng thời, suất hiệu thân lao động quản lý ảnh hưởng trực tiếp tới suất lao động xã hội Như vậy, để tăng suất lao động xã hội phải tổ chức tốt lao động quản lý để mặt tác động nâng cao suất hiệu lao động trực tiếp, mặt khác tăng suất giảm chi phí lao động quản lý 2.2 Lao động quản lý phạm trù có chất đặc biệt thể thành tố – đối tượng, cơng cụ, quy trình cơng nghệ, kỹ thuật sản phẩm a) Đối tượng lao động quản lý thông tin, yếu tố vật chất Người cán quản lý phải tiếp nhận, xử lý, lưu trữ, vận dụng thông tin hệ bị quản lý Người CBQL phải có tin tức cần đủ trạng hệ bị quản lý thời điểm mặt tồn cảnh Khơng nắm thơng tin phân hệ bị quản lý, người CBQL quản lý thành cơng Do đó, người CBQL phải tốn nhiều cơng sức, thời gian, trí tuệ cho việc thu nhận, xử lý thông tin b) Công cụ lao động quản lý Người CBQL sử dụng công cụ lao động quản lý mình? - Trước hết tư phong cách tư duy, bao gồm tồn học vấn trình độ chun môn sâu người CBQL Càng giàu thông tin quản lý tốt - Cùng với tư trình độ chun mơn, phương pháp thâm nhập khoa học sử dụng vào cơng tác quản lý Chẳng hạn, tiếp cận hệ thống, tiếp cận phức hợp, lý thuyết hệ thống, lý thuyết điều khiển, lý thuyết thơng tin, lý thuyết algorit (thuật tốn), lý thuyết grap, Nói chung phương pháp tốn xibecnetic, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội - Ngồi ra, hệ thống phương tiện kỹ thuật tin học phương tiện kỹ thuật khác có chức giúp người CBQL thu thập, truyền đạt, phân tích, xử lý, lưu trữ, vận dụng thơng tin; phương tiện giao tiếp truyển thông c) Sản phẩm lao động quản lý định quản lý Lao động người CBQL phải dẫn tới định dạng chủ trương, mệnh lệnh, thị nhằm đảm bảo vận hành bình thường hệ quản lý tới mục tiêu Quyết định quản lý thông tin 2.3 Trong lao động quản lý, số chất lượng có ý nghĩa to lớn Vì định hay sai, chất lượng hoạt động quản lý cao hay thấp dẫn tới hệ có liên quan đến nhiều người, nhiều hay kinh phí, lãi hay lỗ phạm vi rộng hay hẹp, nghĩa có hệ kinh tế - xã hội to lớn Chất lượng lao động quản lý đòi hỏi người CBQL đội ngũ thừa hành trình độ thành thạo nghiệp vụ, trình độ tổ chức, kỹ thuật, chun mơn tập thể lao động có khơng khí tâm lý lành mạnh Đây khía cạnh tổ chức tài tổ chức người lãnh đạo Một tập thể có người lãnh đạo tốt tạo nên “hiệu ứng tổ chức” (hay “sự cộng hưởng mặt tổ chức”), nhân sức mạnh hệ quản lý lên nhiều lần 2.4 Lao động quản lý đa dạng, phức tạp biến hóa khơng lặp lại, khơng bị gò bó khơng gian, lại bao gồm nhiều thao tác trí tuệ vật chất khác chất, chí chúng lại trái ngược (chẳng hạn, công việc vụ suy nghĩ chiến lược người thủ trưởng) Do lao động quản lý nặng nhọc đầy trách nhiệm Quản lý ngày thành nghề chuyên biệt Nhiều nước giới hiểu biết điều sớm Người CBQL đào tạo quy định kỳ huấn luyện, họ quản lý có chất lượng Tiếc làm quản lý chủ yếu kinh nghiệm, đó, số lĩnh vực chưa đạt chất lượng mong muốn, chí phải trả giá đắt Tổ chức khoa học lao động quản lý (TCKHLĐQL) 3.1 Khái niệm + Tổ chức cơng việc theo khoa học mơn học tìm kiếm phương pháp xác hợp với khoa học để làm cơng việc nhỏ lớn cách mau chóng mà khơng mệt để lợi cho người., + Tổ chức khoa học lao động quản lý q trình hồn thiện khơng ngừng việc tổ chức lao động sở thành tựu khoa học kinh nghiệm tiên tiến, bảo đảm sử dụng có hiệu tư liệu sản xuất sức lao động, nhằm tăng suất lao động bảo vệ sức khoẻ người lao động, tạo nên bầu khơng khí lao động thuận lợi + Tổ chức lao động quản lý nhà trường giải pháp tạo khả cho việc đặt móng hợp lý hóa lao động quản lý giảng dạy học tập, sở bảo đảm kết mỹ mãn tiết kiệm cách, sức lực, phương tiện, vật chất thời gian Tiết kiệm thời gian sức lực giảng viên sinh viên nhiệm vụ quan trọng TCKHLĐQL Tuy nhiên không coi việc TCKHLĐQL để tiết kiệm thời gian 3.2 Nhiệm vụ TCKHLĐQL Tổ chức KHLĐQL có nhiệm vụ tìm phương án tối ưu hệ thống hoạt động máy quản lý sở giải tổng hợp đồng vấn đề xã hội học, tâm lý học, sinh lý học điều khiển học nhằm thực đắn việc quản lý hệ thống bị quản lý, làm cho hệ thống đạt mục tiêu đề 3.3 Nội dung TCKHLĐQL Việc TCKHLĐQL phải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu quản lý vào tình hình, đặc điểm đội ngũ cán điều kiện hoạt động quan quản lý Do nội dung TCKHLĐQL bao gồm: 1) Lựa chọn khơng ngừng hồn chỉnh cấu tổ chức máy QL 2) Lựa chọn, xếp, sử dụng tốt cán bộ, nhân viên 3) Xác định phân công trách nhiệm hợp tác lao động cán nhân viên quy mô hệ thống phận 4) Hồn chỉnh q trình lao động (kế hoạch hóa, điều hòa, phối hợp ) tổ chức sử dụng tốt lao động người cán bộ, nhân viên sở định mức lao động, tiêu chuẩn hóa chất lượng công việc, tổ chức tốt nơi làm việc, tổ chức hợp lý thời gian lao động, hội họp, nghỉ ngơi, bồi dưỡng nghiệp vụ văn hóa cho cán bộ, nhân viên, hoàn chỉnh phương pháp quản lý phương pháp công tác cán nhân viên máy quản lý 5) Sử dụng tốt phương tiện kỹ thuật quản lý thông tin 6) Áp dụng tốt kích thích vật chất tinh thần, chăm lo đời sống cán bộ, nhân viên máy quản lý Toàn nội dung TCKHLĐQL nêu muốn thực được, cần phải bảo đảm giá trị vwề tổ chức Giá trị hiểu niềm tin, chuẩn mực ước mong làm tăng cường hoạt động tổ chức lý tưởng mà người nỗ lực Giá trị miêu tả “những quan niệm mong muốn dẫn đến hành động động lực hành vi” Những giá trị tổ chức miêu tả sơ đồ “hệ thống tích hợp” 3.4- Việc xây dựng, đổi mới, chấn chỉnh TCKHLĐQL theo nội dung nêu người ta thường tiến hành theo ba bước: Bước 1: Phân tích tình hình TCKHLĐQL hành theo chức năng, nhiệm vụ quy định, phát chỗ khơng hợp lý, vướng mắc, hiệu quả, tìm nguyen nhân tình hình Bước 2: Nghiên cứu đề biện pháp hoàn thiện tổ chức khoa học lao động quản lý Đây bước thiết kế TCKHLĐQL mới, bước khó khăn định Bước 3: Chấn chỉnh điều hành máy quản lý lao động quản lý thực tiến Đây bước thực thường xuyên nhằm không ngừng hoàn thiện tổ chức lao động quản lý Vai trò trách nhiệm người CBQL khoa – phòng 4.1- Vai trò người CBQL Người QL thực chức kế hoạch hoá; tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra họ đóng hàng loạt vai trò QL Vai trò QL tập hợp có tổ chức hành vi người QL, phân thành nhóm: 1- Các vai trò liên nhân cách: a- Vai trò lãnh đạo (leader role); b- Vai trò đại diện (figurehead role); c- Vai trò liên hệ với bên ngồi (liaison role) 2- Các vai trò thơng tin: a- Vai trò giám sát (monitor role); b- Vai trò chia xẻ thông tin (dessiminator role); c- Người phát ngôn tổ chức (spokesperson role) 3- Các vai trò định: a- Vai trò người sáng lập thiết chế, văn hố, dự án (entrepreneur role); b- Vai trò người dàn xếp, giải vấn đề (disturbance handler role) c- Vai trò người phân phối nguồn lực (resource allocator role); d- Vai trò người thương thuyết, bàn bạc để đến thoả thuận nhằm đạt mục tiêu tổ chức (nego-tieator role) Lưu ý: Mọi công việc người QL ln ln kết hợp vai trò này; Các vai trò thường ảnh hưởng đến đặc trưng lao động QL; Các vai trò có liên hệ chặt chẽ với nhau; Tầm quan trọng tương đối vai trò thay đổi theo cấp QL chức QL 4.2- Trong khoa – phòng người CBQL người giao quyền hạn lớn chịu trách nhiệm toàn diện trước cấp hoạt động khoa – phòng Khoa – phòng thực nhiệm vụ tốt hay xấu phần định tùy thuộc vào phẩm chất lực người CBQL khoa – phòng Thực tiễn nhiều năm qua chứng minh rằng, người CBQL khoa – phòng khoa – phòng Trong hồn cảnh thực tiễn gần giống nhau, có trường với CBQL khoa – phòng tốt thành khoa – phòng tiên tiến đạt nhiều thành tích dạy - học giáo dục Có trường CBQL khoa – phòng tinh thần trách nhiệm khơng khỏi qũy đạo khoa – phòng có chất lượng dạy - học giáo dục thấp Người CBQL khoa – phòng người bạn có uy tín tốt, dìu dắt giảng viên sinh viên người CBQL hồn thiện nghệ thuật mình, giảng viên lẫn cán nhân viên khoa – phòng Một CBQL tốt - trước hết nhà tổ chức tốt, nhà giáo dục người dạy bảo tất sinh viên mà người thợ hướng dẫn giảng viên cán nhân viên khoa – phòng Lãnh đạo quản lý có số điểm khác biệt Tuy nhiên lãnh đạo tốt đòi hỏi quản lý có hiệu Người TK-TP giỏi nhà quản lý hiệu Các vai trò người TK-TP là: 1- TK-TP người lãnh đạo Để làm tốt vai trò lãnh đạo, người TK-TP cần có đặc điểm sau đây: Có đầu óc tổ chức; có đồng cảm, nhạy cảm tổ chức; có khéo léo đối xử; có khả cảm hóa người 2- TK-TP người xây dựng văn hố đơn vị Ở vai trò này, TK-TP có trách nhiệm: Xây dựng niềm tin tương lai tươi đẹp K-P, nhà trường, đất nước; xây dựng giá trị truyền thống đơn vị, nhà trường; xây dựng ý thức học tập thường xuyên cho SV CB, NV đơn vị; xây dựng cách ứng xử có văn hóa đơn vị 3- TK-TP người học tập suốt đời Đã có nhiều nhà khoa học đề cập đến vấn đề này: Bennis Nanus: Người lãnh đạo thành công “Học viên thường trực” Schlechty: “Nếu CBQL muốn giúp CB, NV cải thiện công việc họ CBQL phải liên tục học tập để cải thiện làm” Peter Senge: Đặc điểm lãnh đạo thành công khả làm cho người khác học tập cần thiết để tổ chức hồn thành nhiệm vụ 4.3- Trong tổ chức học tập, người lãnh đạo người thiết kế, công bộc người thày Họ chịu trách nhiệm việc xây dựng nên tổ chức, người liên tục mở rộng lực hiểu biết điều phức tạp, làm sáng tỏ tầm nhìn cải thiện mơ hình tinh thần chung người 4.4- Trách nhiệm to lớn người CBQL đòi hỏi yêu cầu đạo đức, trí tuệ, lực chun mơn, song phải có phẩm chất đặc trưng sau: - Ý thức trách nhiệm cao trước hệ trẻ, biết kết hợp lòng u mến, tơn trọng sinh viên với yêu cầu nghiêm túc họ, có ý thức tổ chức kỷ luật cao, có thái độ khơng lùi bước trước khó khăn, bình tĩnh sáng suốt trước tình hình phức tạp, thái độ khơng khoan nhượng vi phạm làm tổn hại lợi ích Đảng, nhân dân, biết đặt lợi ích trước mắt, lợi ích riêng phục tùng lợi ích lâu dài, lợi ích chung - Có quan điểm tồn diện, biện chứng, phát triển, có thái độ thận trọng, thực cầu thị xem xét việc, tượng - Tế nhị, cụ thể kiên giải cơng việc - Ln ln tìm thấy người mặt mạnh để sử dụng phát huy, biết dựa vào quần chúng, tin vào sức mạnh quần chúng, đặc biệt tin vào khả phục thiện vào ý thức cầu tiến sinh viên tình giáo dục khó khăn Nhà giáo dục người lỗi lạc Xukhômlinxki viết: “ Phẩm chất quan trọng nhất, chủ yếu mà nhà giáo dục khơng thể hiệu trưởng được, người nhà giáo dục – lòng yêu mến sâu sắc trẻ em, lòng nhân hậu cao cả, lực hiểu biết cảm thấy học sinh riêng, cá biệt Năng lực này, phương diện mà nói, kết trình độ sư phạm cao, trước hết thuộc tính người nhận thức giới trái tim - hiểu thông cảm với niềm vui bất hạnh người khác - định” (V.A.Xukhơmlinxki 1984) Còn Dakharop nhấn mạnh “Hiệu trưởng thủ trưởng nhà trường người tổ chức q trình dạy học Với tư cách vừa nhà giáo dục vừa nhà quản lý, người hiệu trưởng có trách nhiệm bảo đảm phát triển tồn cơng tác nhà trường” (Dakharop 1979) Tất điều nói quy tụ lại: (1) Người CBQL trường học thiết phải giáo viên có kinh nghiệm, tốt giáo viên giỏi, có uy tín chuyên môn với tập thể sư phạm Đây tiêu chuẩn định người CBQL phải chim đầu đàn tập thể nhà trường, đưa nhà trường vào hoạt động có hiệu quả, thực mục tiêu đào tạo đề (2) Người CBQL nhà tổ chức giỏi, nắm vững lý luận quản lý giáo dục, biết thực kế hoạch đào tạo cách khoa học, luôn cải tiến việc đạo hoạt động phức tạp nhà trường nhằm mục đích trung tâm thực cách có chất lượng q trình dạy học - giáo dục (3) Người CBQL nhà tuyên truyền giáo dục, biết vận động đội ngũ (cả giảng viên lẫn sinh viên) lực lượng xã hội tham gia vào việc xây dựng phát triển nhà trường, cải tiến xã hội xung quanh trường thành môi trường giáo dục thống Người CBQL gương chỗ dựa đáng tin cậy cho đồng nghiệp, người thầy giáo có uy tín sinh viên Một định quản lý đắn thực có hiệu người cán quản lý giải thích đắn, thuyết phục người thừa hành chấp nhận tự giác, biến định thành mục tiêu động hành động người thừa hành Trách nhiệm người CBQL khoa – phòng tổ chức lao động quản lý cách khoa học, bảo đảm cho máy hoạt động ăn khớp thông suốt từ xuống dưới, nhanh nhậy, xác, giảm chi phí quản lý đến mức tối đa Để thực điều nói thân người CBQL phải nêu gương tự tổ chức khoa học lao động quản lý cá nhân Những phẩm chất lực cần phải có TCKHLĐQL cá nhân CBQL Muốn q trình TCKHLĐQL có kết người CBQL cần phải có phẩm chất lực sau đây: 5.1- Trong dự tính tổ chức phải: - Sáng suốt, biết nhìn xa trơng rộng - Hiểu rõ mục đích - Biết nhận xét kỹ lưỡng - Có nhiều lương tri biết suy xét - Nhớ nhiều, tìm nhiều tài liệu - Biết định không dự - Đừng tự ái, biết nghe lời phải người - Có phương pháp - Can đảm, kiên nhẫn - Chịu hết trách nhiệm - Lạc quan q đáng khơng được, mà bi quan lại không nên 5.2- Khi lệnh bố trí cơng việc phải: - Hăng hái làm việc để làm gương cho người khác - Có nhiều nghị lực 10 rút kết luận bổ ích thời gian biểu làm việc, phong cách làm việc, kỹ thuật công tác cá nhân thân Hãy tạo thói quen thường xun kiểm điểm việc sử dụng qũy thời gian làm việc làm việc + Quy tắc kế hoạch hoá thời gian làm việc cá nhân + Lên lịch công tác hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng + Sử dụng sổ tay, nhật ký lịch đề bàn 4- Tiết kiệm thời gian việc giao tế, tiếp khách, giải vụ 5- Tiết kiệm thời gian hội họp; nắm chủ đề, nâng cao hiệu hội họp Trong tình hình nay, hội họp chiếm phần đáng kể thời gian làm việc CBQL khoa – phòng giảng viên cơng nhân viên Để hạn chế tình trạng CBQL khoa – phòng cần ý: - Nêu trước họp vấn đề giải hàng ngày - Cần kế hoạch hóa buổi họp cho khơng có khoảng thời gian trống Ví dụ họp kết thúc trước nghỉ ăn trưa giờ, khoảng thời gian khơng có lợi cho cơng việc - Phải chuẩn bị kịp thời thông tin cần thiết vấn đề nêu họp Như rút ngắn thời gian họp, số lần họp giảm mức độ căng thẳng thảo luận Phải làm cho người dự họp hiểu rằng, nhiệm vụ chủ yếu họp định xem cần phải làm làm cho có kết Do đòi hỏi người tham gia họp phải có đề nghị cụ thể, rút ngắn lời chung chung thiếu nội dung địa 6- Những biện pháp khác để sử dụng thời gian hợp lý + Tổ chức thời gian nhàn rỗi nghỉ ngơi thoả đáng + Quý trọng thời gian, nâng cao giá trị sống người + Dùng tốt khoảng thời gian lặt vặt “đầu thừa đuôi thẹo” + Biết tranh thủ lúc rỗi rãi bận rộn, làm tốt việc học tập chức 3.4- Đổi phong cách quản lý 3.4.1- Khái niệm phong cách quản lý Tính nghệ thuật liên quan đến phong cách quản lý Phong cách quản lý hệ thống phương pháp nhà quản lí sử dụng để tác động đến người quyền Phong cách quản lý coi nhân tố quan trọng quản lí, thể khơng mặt khoa học tổ chức quản lí, mà thể tài 15 chí hướng người, nghệ thuật huy người quản lý Về người CBQL nên có phong cách dân chủ đồng thời phải có tính kiên định Một số loại phong cách QL Theo K Levin có kiểu phong cách QL bản: + Phong cách mệnh lệnh, độc đoán, + Phong cách dân chủ + Phong cách tự (kiểu QL hình thức) Theo R Likert có kiểu phong cách QL bản: + Phong cách đoán - áp chế, + Phong cách đoán – nhân từ, + Phong cách QL tham vấn, + Phong cách QL tham gia theo nhóm Theo F.E Fiedlert có kiểu QL/lãnh đạo bản: + Phong cách hướng vào nhiệm vụ, + Phong cách hướng vào đạt mối quan hệ cá nhân Theo GS Hiroshi Mannari phong cách QL phù hợp với văn hố phương Đơng xây dựng trì mối quan hệ tốt đẹp, hài hồ người quyền phát huy tinh thần đoàn kết thân với 3.4.2 Đổi phong cách QL - XD phong cách tối ưu Hồ Chủ tịch quan tâm đến vấn đề xây dựng phong cách làm việc cách mạng khoa học Người vạch rõ tiêu cực phong cách làm việc thực tế: “Tình trạng tập trung, quan liêu, gia trưởng, độc đốn, khơng tơn trọng ý kiến cấp dưới, khơng phát huy trí tuệ tập thể dẫn tới định sai lầm làm suy yếu đoàn kết Đảng Tình trạng cục bộ, vơ kỷ luật gây nhiều hậu tai hại làm cho lãnh đạo Đảng, việc điều hành Nhà nước hiệu quả” Hiện nay, cần phải sửa đổi lối làm việc, khắc phục biểu tiêu cực phong cách làm việc, xây dựng phong cách tối ưu để đáp ứng yêu cầu xã hội Phong cách tối ưu có đặc điểm sau: a- Biết vận dụng ưu kiểu phong cách QL tuỳ theo hoàn cảnh: Kết hợp tính nguyên tắc cứng rắn với linh hoạt, mềm dẻo xử lí cơng việc b- Biết sửa đổi lề lối làm việc theo phát triển tập thể mục đích QL, hướng đến người, mối quan hệ người-người c- Có tính đốn thể dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự 16 tin, định kịp thời tình khó khăn: Dựa nguyên tắc tập trung dân chủ, đề cao tính tập thể QL đôi với làm rõ trách nhiệm cá nhân d- Tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho cấp phát huy lực, trí lực, óc sáng tạo lòng nhiệt tình vào cơng việc; có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần đảm bảo sống e- Đảm bảo thơng tin QL thơng suốt f- Tính đến đặc điểm đạo đức, văn hoá, dân tộc Để xây dựng phong cách tối ưu người CBQL phải thực tốt cơng việc sau đây: - Tìm hiểu trực tiếp, thường xuyên đối tượng QL - Tiến hành phân tích sư phạm thực trạng diễn biến đối tượng QL cách thường xuyên định kì - Tổ chức tiếp xúc, làm việc với cán quyền - Lựa chọn vấn đề cần đưa bàn bạc vấn đề cần định kịp thời sở cá nhân * Xây dựng quan niệm quản lý - Xây dựng quan niệm hiệu chất lượng: Kết đạt tương xứng với sức người, thời gian cải - Xây dựng quan niệm đạo đức giảng viên, công nhân viên sinh viên (con người tự chủ, động sáng tạo, có kiến thức văn hóa, khoa học cơng nghệ, có kỹ nghề nghiệp, có niềm tự hào dân tộc, có ý chí cách mạng, có lực vào thực tiễn kinh tế - xã hội, góp phần làm cho dân giàu, nước mạnh, đáp ứng yêu cầu nghiệp xây dựng CNXH bảo vệ Tổ quốc) - Xây dựng quan niệm hệ thống * Cải tiến chế định - Hiểu thực chế độ thủ trưởng định - Phát huy dân chủ thực định Cần nhớ rằng, có chun gia lĩnh vực chun mơn tìm thấy nhiều vấn đề tinh vi phức tạp lĩnh vực Cần độc lập suy nghĩ lĩnh vực mà am hiểu, lĩnh vực khác phải sử dụng kiến thức kinh nghiệm người khác 3.5- Quyền lực phương pháp sử dụng quyền lực 3.5.1- Quyền lực đặc trưng việc sử dụng quyền lực + Khái niệm quyền lực; + Cơ sở quyền lực người QL/LĐ LĐQL dạng lao động điều khiển, lao động gắn với quyền lực Người QL 17 dùng quyền lực làm công cụ tác động tới người quyền nhằm điều khiển họ thực mục tiêu cần đạt Quyền lực mà người QL có tổ chức uỷ quyền, cấp phân cấp Mối quan hệ điều khiển CBQL đối tượng QL thường thể chế hố thành chế độ, sách, quy chế, nguyên tắc, điều lệ Trong CBQL người đề chế độ, sách, quy chế người giám sát để chế độ, sách, quy chế thực nghiêm minh, đối tượng QL người thực chế độ, sách, quy chế Hiệu việc điều khiển phụ thuộc vào khả vận dụng dạng quyền lực CBQL John French Bertram Raven đề xuất kiểu quyền lực: + Quyền lực pháp lý (Ligitimate power); + Quyền lực cưỡng chế (Coercive power); + Quyền lực tưởng thưởng (Reward power); + Quyền lực hấp dẫn (Referen power); + Quyền lực chun mơn (Expert power) Ơng nghiên cứu mối quan hệ kiểu quyền lực kiểu hành vi phản ứng cấp (cam kết, phục tùng hay chống đối) Quyền lực có đặc trưng sau đây: 1- Tính giai cấp 2- Tính phổ biến 3- Tính phân cấp 4- Tính cưỡng chế 5- Tính pháp định 3.5.2- Những vấn đề cần nắm vững sử dụng quyền lực 1- Làm rõ môi trường quản lý/lãnh đạo 2- Xác định mục tiêu quản lý/lãnh đạo 3- Làm rõ quyền hạn quản lý/lãnh đạo 4- Coi trọng hiệp đồng, phối hợp 5- Thực quản lý/lãnh đạo có khống chế (ràng buộc) 3.5.3- Những nguyên tắc việc sử dụng quyền lực 1- Nguyên tắc dân chủ 2- Nguyên tắc dựa vào pháp luật 3- Nguyên tắc liêm 3.5.4- Phương pháp sử dụng quyền lực 3.5.4.1- Ban hành thực thi sách 1- Phải nắm giải có hiệu việc lớn tổ chức 2- Dám định việc thuộc phạm vi, chức trách 18 3- Khi đưa sách lớn cần phải thăm dò, phải làm tốt việc hiệp đồng, phơi hợp nội 4- Quyết sách xác định phải kiên định chấp hành, không dễ dàng thay đổi 3.5.4.2- Xây dựng quy chế chấp pháp 1- Xây dựng quy chế, chế độ chặt chẽ, chắn 2- Tự giác việc chấp hành, tuân thủ luật pháp 3.5.4.3- Phương pháp phân quyền 1- Phải biết cách trao quyền hợp lý 2- Khi trao quyền phải tín nhiệm cấp 3- Trao quyền không buông trôi, đề phòng khơng điều khiển người quyền 4- Khơng tuỳ tiện huy vượt quyền 5- Phân công hợp lý, làm rõ quyền hạn cấp 6- Kiên ngăn chặn việc cấp đẩy mâu thuẫn lên 7- Đề phòng uốn nắn cấp vượt quyền 8- Phát huy tốt vai trò chức Phó 3.5.4.4- Ân uy song hành với 1- Thực khoan dung đôi với cứng rắn 2- Tập trung suy nghĩ lợi ích chung, thành tâm lắng nghe ý kiến trái với 3- Cẩn thận, khiêm tốn, không nịnh trên, nạt 4- Khoan dung độ lượng, không hồ đồ 3.5.4.5- Thưởng, phạt nghiêm minh 1- Đáng thưởng thưởng, đáng phạt phạt 2- Xử lý đắn hành vi “phạm thượng” cấp 3- Ngăn chặn việc lạm dụng quyền xử phạt hành III- TCKHLĐQL TRONG TẬP THỂ BỘ MÁY QUẢN LÝ KHOA – PHỊNG Muốn tổ chức cơng việc thân cách khoa học, phải tổ chức nếp làm việc khoa học người quyền Phân công hiệp tác Chỉ điều kiện tổ chức tốt việc phân công, chuyên mơn hóa hiệp tác hóa lao động người quyền xác định cấu hợp lý máy quản lý Cũng sở đó, người quyền xây dựng chế độ lao động nghỉ ngơi hợp lý, có điều kiện bảo đảm cho lao động đỡ mệt 19 mỏi nâng cao suất lao động Muốn phân công hiệp tác tốt phải cải thiện hệ thống quản lý: xây dựng cấu quản lý hiệu cao – tinh giản, hệ thống, suất cao Muốn CBQL khoa – phòng cần nghiên cứu khả làm việc người quyền, mối quan tâm xu hướng họ Khi xếp cơng việc đắn sử dụng có hiệu “nhân tố người” Phân công rõ ràng trách nhiệm tránh tình trạng va chạm, xung đột công việc Chỉ người chịu trách nhiệm việc giải vấn đề định Nếu có số người làm việc đó, cần phân cơng người chịu trách nhiệm Song cần nhớ cải cách tiến hành thường xuyên tổ chức kém, không làm cho cơng việc hợp lý mà tăng khối lượng công việc phải làm người quyền không tập trung thực nhiệm vụ chủ yếu Các ngun tắc để phân cơng cơng tác (1) Phải đảm bảo khơng bỏ sót, khơng trùng lặp chức năng, nhiệm vụ (2) Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm (3) Phải hướng tới thực mục tiêu với chi phí bé (4) Chun mơn hóa cơng tác nhằm đảm bảo hiệu lao động (5) Tính liên quan phụ thuộc lẫn để thực nhiệm vụ (6) Tính thích ứng chức trách khả CB, NV (7) Phân cơng sở có tiêu chuẩn thích hợp cho công việc (8) Nguyên tắc mô tả cụ thể (9) Xác định công việc cách đắn, hợp lí, khơng cứng nhắc (10) Hướng thúc đẩy nâng cao trình độ nghiệp vụ người, tính đến yếu tố ảnh hưởng đến công việc cá nhân cụ thể Quy chế hóa lao động sư phạm cách xây dựng áp dụng nội quy, định mức, tiêu chuẩn có khoa học thực tiễn Cần quy định rõ quy chế quyền hạn trách nhiệm người tổ chức nhà trường Những công việc thường xun quy định quy chế chức danh, cơng việc tạm thời định có thời hạn Như thiết lập trật tự kỷ cương, nếp tránh công việc điều hành vụn vặt hàng ngày Trong quy chế nên quy định mặt chủ yếu cơng việc, để khơng làm tính tự chủ sáng tạo người thực công việc, khơng biến lãnh đạo khoa – phòng thành quan điều hành vụn vặt Song mặt khác cần thấy rằng, tốt kẻ thù tốt Hãy đòi hỏi người quyền thực cơng việc thời hạn định Nếu không quy định thời hạn người 20 ta cầu tồn, cố tìm kiếm tốt hơn, mà khơng làm tốt, kéo dài công việc đến vô tận, không đạt kết cụ thể Trên sở xây dựng nếp khoa – phòng (nền nếp quản lý, nếp giảng dạy, học tập, phục vụ ) nâng cao trình độ văn hóa lao động sư phạm Định mức lao động thù lao lao động Xây dựng định mức lao động trước hết phải tính tốn hai tiêu: định lượng lao động loại công việc, số lượng cán Định mức lao động cần ý đến điều kiện kỹ thuật tổ chức Khi trình độ trang bị kỹ thuật trình độ tổ chức quản lý nâng lên định mức cần phải bổ sung hoàn thiện Thù lao lao động phải dựa sở định mức lao động 4- Điều hành sử dụng lợi ích A- Đặc trưng việc dùng lợi ích (1) Tính phân cấp (2) Tính khác biệt (3) Tính hữu hạn (4) Tính khích lệ (5) Tính lặp lại B- Nguyên tắc sử dụng lợi ích (1) Kết hợp lợi ích quốc gia, tập thể cá nhân (2) Kết hợp trách nhiệm, quyền hạn lợi ích (3) Kết hợp trách nhiệm, kiểm tra, thưởng phạt (4) Kết hợp động viên vật chất động viên tinh thần (5) Kết hợp giải vấn đề tư tưởng với vấn đế thực tế (6) Kết hợp đề cao tinh thần cống hiến thừa nhận lợi ích C- Phương pháp sử dụng lợi ích (1) Giữ chữ tín sử dụng lợi ích (2) Công sử dụng lợi ích; trọng thưởng người tài có cơng (3) Có mức độ thích hợp sử dụng lợi ích (4) Coi trọng việc khích lệ, cổ vũ tinh thần (5) Xoay quanh lợi ích thiết thân người Xây dựng môi trường cơng tác tích cực tổ chức nơi làm việc Tổ chức lao động tập thể, ý đến phân công hiệp tác, đến phương pháp cơng tác kỹ quản lý hồn toàn chưa đủ mang lại kết mong muốn Phải tính đến điều kiện hoạt động họ, mối quan hệ họ với nơi làm việc toàn hoàn cảnh xung quanh họ Những yếu tố vật chất, điều kiện y tế, điều kiện sinh hoạt xã 21 hội quan hệ người người tập thể cần phải tổ chức xây dựng cho phù hợp Những mặt ảnh hưởng đến tâm lý người, ảnh hưởng đến tổ chức lao động quản lý Tổ chức nơi làm việc cần tính đến yêu cầu chung đặc điểm loại lao động Trang bị huấn luyện sử dụng cho người quyền phương tiện kỹ thuật cơng việc 6- Xây dựng đổi hệ thống thông tin quản lý CBQL khoa – phòng Để có định TCKHLĐQL tốt, người CBQL khoa – phòng ln chăm lo xây dựng đổi hệ thống bảo đảm thông tin quản lý Đặc biệt phải quan tâm đến khâu: - Xây dựng tổ chức nguồn tin - Tổ chức thu thập thông tin truyền tin - Phân tích xử lý thơng tin - Lưu trữ thơng tin Trưởng khoa/Trưởng phòng Phó khoa/Phó phòng Thơng tin thị Thơng tin bên ngồi Thơng tin thực Thơng tin bên Các đơn vị Khoa/Phòng Tồn hệ thống bảo đảm thơng tin quản lý khoa – phòng phải xây dựng theo yêu cầu tập trung, thống mục tiêu, kế hoạch, phương pháp thấu suốt từ đơn vị khoa – phòng đến hệ thống toàn trường Nguyên tắc phải bảo đảm mặt pháp lý văn pháp quy nhà nước Nếu nguyên tắc không tôn trọng, thông tin rối loạn, mâu thuẫn, phủ định lẫn nhau, bảo đảm tốt thông tin quản lý cho CBQL khoa – phòng Hệ thống bảo đảm thông tin quản lý xây dựng phải hướng tới phục vụ tốt cho người CBQL Điều khơng có nghĩa bảo đảm thơng tin theo kiểu tùy tiện, xuyên tạc thật để vừa loàng người CBQL quan liêu, mà phải xác định yêu cầu thông tin tối cần thiết, không rườm rà, bảo đảm đến mức tối đa 22 tính xác, phân tích, xử lý thật khách quan, khoa học, xem xét toàn diện khả năng, phương án  *** Học viên đọc thêm chương Tinh hoa quản lý, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, 2003 Đó là: Chương 9- Khoa học sách quản lý, Herbert A Simon Chương 12- Phương thức quản lý kiểu ô vuông, Robert R Blake Jane S Mouton Chương 13- Bố trí cơng việc thích hợp với nhà quản lý, Fred E Fiedler Chương 15- Làm để khích lệ cơng nhân viên? Frederick Hergberg Chương 17- Tính mặt quyền lực, David C Meclelland Chương 18- Quan điểm hệ thống quyền biến tổ chức quản lý, Fro-ment Ellsworth Kast James E Rosenzweig Chương 19- Tính chất cơng việc giám đốc, Henry Mintzberg Chương 21- Nhiệm vụ, trách nhiệm thực tiễn quản lý, Peter F Drucker 23 BÀI TẬP TỔNG HỢP Trình bày thuyết minh kế hoạch cải tiến việc tổ chức khoa học lao động đơn vị mà anh/chị cơng tác u cầu: Trình bày khó khăn, vướng mắc với nguyên nhân chúng lề lối làm việc trường anh/chị; Từ đề biện pháp cải tiến việc tổ chức khoa học lao động trường mình! BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Nghiên cứu trả lời câu hỏi tình sau Liên hệ đến phong cách QL độc đoán, dân chủ tự (đường lối thả lỏng); loại hình thái độ cấp tương ứng phục tùng, tham gia sáng kiến; đến tính khách quan (tính vơ tư việc định); chất lượng quan hệ nhân văn bạn (sự cảm thông bạn người khác); cách sử dụng quyền uy bạn; thái độ bạn giao lưu (tầm quan trọng việc giao lưu) “Xuân có nhiều năm kinh nghiệm dạy tốn cán cơng đồn khoa trường A Trường B vừa thành lập nên Xuân hiệu trưởng mời làm trưởng khoa Đại cương Vì biết Xn thích giảng dạy nên hiệu trưởng trường B động viên Xn anh đến cơng việc khơng có thay đổi nhiều, anh vừa dạy Tốn, vừa làm trưởng khoa Mặc dù có Phó khoa Trợ lý khoa, Xn ln ln cảm thấy phải thực nhiều cơng việc, từ cơng việc hành chính, tiếp xúc sinh viên, đến cơng tác giảng dạy nghiên cứu khoa học khoa Các thầy cô giáo khoa lại tỏ không hài lòng cảm thấy Xn quan tâm tới họ Xuân dường không dành đủ thời gian lắng nghe hiểu họ có mong muốn Xn thấy mệt mỏi, tình hình thật căng thẳng: Xuân thấy cơng việc bù đầu; dạy tốn quản lý khoa với yêu cầu hiệu trưởng, khoa-phòng liên quan, sinh viên đội ngũ cán giáo viên làm việc uể oải! “ (1) Ý kiến hiệu trưởng trường B có phù hợp khơng? Giải thích thêm lời động viên hiệu trưởng có làm cho Xn gặp khó khăn cơng việc? (2) Xuân phải đối mặt với việc đảm nhận q nhiều vai trò hay đơn cơng việc tải? Cho biết lý câu trả lời mà anh/chị chọn? (3) Theo anh chị Xuân cần phải giải vấn đề để cải thiện tình hình cơng tác thân khoa? 24 “Hạ Phó khoa C trường X năm, anh ln làm việc tích cực, nhiệt tình người nhạy bén Vì thành tích xuất sắc, Hạ đề bạt lên làm Trưởng khoa Trưởng khoa cũ hưu Trong q trình cơng tác cương vị mới, cán giáo viên khoa cảm thấy dường Hạ độc đoán hơn: Hạ thường hay lớn tiềng, yêu cầu đòi hỏi người phải tuân phục Mặc dù nhiều cán giáo viên khoa người thơng minh có kinh nghiệm, Hạ quan tâm đến ý kiến họ Hạ tự tin vào lực anh thực khó chịu góp ý cho Hạ muốn cán giáo viên thực xác yêu cầu anh khơng nên bàn cãi hết.” (1) Anh/chị suy nghĩ cách điều hành khoa trưởng khoa Mạnh? (2) Về lâu dài cách quản lý trưởng khoa Hạ gây ảnh hưởng gì? “Thu trưởng phòng Quản lý Đào tạo trường Y, với anh người yêu mến điều sung sướng Anh khơng tỏ người lãnh đạo mà ln hòa nhập với người sẵn lòng giúp đỡ người gặp khó khăn Anh để cán bộ, nhân viên tham gia định Để tạo khơng khí làm việc vui vẻ, thoải mái phòng anh nghĩ khơng nên thiết lập kỷ luật chặt chẽ, không đặt mục tiêu cụ thể cho đơn vị cho phép giáo viên, nhân viên làm việc theo ý muốn Trong cơng tác quản lý hàng ngày, có cán giáo viên hỏi ý kiến, anh thường phát biểu sau: “Hãy suy nghĩ theo cách thầy (cơ) mà làm”.” (1) Anh/chị suy nghĩ cách điều hành trưởng phòng Thu ? (2) Về lâu dài cách điều hành trưởng phòng Thu gây ảnh hưởng gì? “Đơng trưởng phòng Tổ chức - Hành trường Z Anh làm việc cần cù, nghiêm túc nghỉ ngơi để làm gương cho cán phòng Khi làm việc trường, công tác anh không quên mang theo điện thoại di động bên cán bộ, nhân viên phòng biết anh đâu bảo họ việc gọi điện cho Anh gặp khó khăn cần giải Các thành viên nhà trường hình thành thói quen gọi Đơng họ thấy không chắn việc giải vấn đề Rồi ngày Đông lâm bệnh Khi giai đoạn phục hồi, anh lo lắng băn khoăn công việc phòng, anh kinh ngạc (đúng thất vọng) biết tất cán bộ, nhân viên giải công việc tốt khơng có mặt anh Bác sĩ đòi hỏi Đơng nghỉ ngơi thêm 25 khơng muốn bị ngã bệnh lần nữa.” (1) Anh/chị suy nghĩ việc tổ chức lao động quản lý Đông? (2) Trưởng phòng Đơng nên thay đổi cách làm viêc nào? Bài tập 5: 5.1- Một người cho bạn biết NV lão luyện đơn vị bạn tìm cách làm uy tín bạn trước mặt NV khác Bạn làm đây? a) Tìm cách loại bỏ NV ấy? b) Nói với người đưa chuyện: Dính vào chuyện người khác làm gì? c) Tìm hiểu xem thơng tin có khơng? d) Cách khác bạn đề xuất? 5.2- Bạn cần cấp phó mà có tới NV đơn vị đảm nhận chức trách Cả có phẩm chất, kinh nghiệm Một người bạn bạn, người khơng có quan hệ riêng với bạn Bạn làm để chọn người? a) Chọn người bạn bạn? b) Chọn người để tỏ cơng minh? c) Đưa vấn đề chọn cấp phó hỏi họp? d) Dùng trò chơi xấp ngửa (bốc thăm để chọn)? e) Cách khác bạn đề xuất? 5.3- Một NV phạm sai lầm nghiêm trọng Bạn muốn nói với thật rõ ràng ý nghĩ bạn Bạn làm gì? a) Khơng ngập ngừng cả, “xạc” cho trận? b) Im lặng, kiềm chế cảm xúc bình tĩnh nhận xét vào đó? c) Lờ để khỏi sinh chuyện? d) Kỷ luật anh ta? e) Cách khác bạn đề xuất? 5.4- Một NV giỏi đỡ cho bạn nhiều phiền phức công sức Một câu gửi gắm bạn làm cho thăng chức, giã từ đơn vị đến đơn vị khác, tạo khoảng trống ê-kíp bạn Bạn làm nào? a) Giữ lại? b) Gửi gắm cho thăng chức khơng tính tốn đến điều bất lợi cho bạn? 26 c) Hoãn việc gửi gắm cho thăng chức, đợi đến bồi dưỡng người thay ? d) Cách khác bạn đề xuất? 5.5- Một NV giỏi có lối sống riêng mà bạn khơng tán thành Suy cho thói xấu không ảnh hưởng đến công việc Tuy nhiên bạn cho lối sống hồn tồn khơng chỗ Bạn làm gì? a) Tìm cách để đưa khỏi đơn vị? b) Nói chuyện với cách thân tình, giải thích cho lối sống lâu dài ảnh hưởng xấu đến công việc triển vọng tương lai anh ta? c) Bằng cách biểu lộ đấy, bạn làm cho hiểu bạn phản đối cử anh ta? d) Bạn khơng dính líu đến Mặc kệ ? e) Cách khác bạn đề xuất? Bài tập 6: 6.1- Bạn cố gắng tử tế với NV có cảm tình Sau bạn biết lên gặp cấp bạn kể cho ông ta nghe chuyện không hay ho bạn Sau nén tức giận, bạn có suy nghĩ gì? a) Sự đời Giúp người bị đâm từ sau lưng! ? b) Thằng tồi Chuyên tâu chuyện ném đá giấu tay! ? c) Ta toán vấn đề với ? d) Cách khác bạn đề xuất? 6.2- Một nhân viên nịnh hót bợ đỡ Anh ta để lấy lòng bạn Bạn phản ứng nào? a) Không ý đến cách ứng xử anh ta, để không gây ý bất bình nhân viên khác anh ta? b) Bạn lợi dụng anh ta? c) Cách khác bạn đề xuất? 6.3- Bạn thăng cấp Các đồng nghiệp tổ chức buổi họp nhỏ để chúc mừng bạn Có đồng nghiệp khơng lòng tất Bạn làm gì? a) Bạn nghĩ cách đơn giản thiếu chín chắn? b) Bạn định sau để mắt tới làm phiền bạn? 27 c) Cố gắng làm cho vượt qua mối thất vọng mà không biến thành kẻ thù mình? d) Cách khác bạn đề xuất? Bài tập 7: 7.1- Một nhân viên có kinh nghiệm khả tới nhận việc khả hạn chế so với bạn Rồi bạn biết hay phớt lờ bạn hay dựa dẫm vào cấp mà không qua bạn Bạn làm gì? a) Bạn đưa vấn đề nói với “cấp trên” ? b) Bạn làm cho công việc sinh hoạt quan trở nên cực nhọc ? c) Nói cho biết hành động không tế nhị, xử không bạn mong việc không lặp lại ? d) Bạn cố gắng tỏ cho biết bạn thực giỏi vai trò lãnh đạo? e) Cách khác bạn đề xuất ? 7.2- Một NV đến gặp bạn với tờ đơn hầu hết NV đơn vị ký đề nghị bạn huỷ bỏ quy định NV đến chậm (quy định mà bạn tôn trọng) huỷ bỏ số biện pháp mà họ cho khắt khe (mà theo bạn cần thiết cho việc thiết lập kỷ cương) Bạn làm ? a) Bạn nhượng tờ đơn phản ánh dư luận số đông ? b) Bạn nói bạn bỏ quy định mà NV chứng tỏ họ đến ? c) Bạn tìm đến cầm đầu cho việc viết đơn để biểu lộ tức giận? d) Cách khác bạn đề xuất ? 7.3- Cấp vừa đưa xuống quy định/quyết định mà không phù hợp với ý kiến hay lợi ích cục đơn vị bạn dân chủ Khi công bố quy định/quyết định đơn vị, bạn làm gì? a) Bạn tuyên bố bạn ý thức “chưa phù hợp” quy định/quyết định này, bạn gợi ý “Cứ thử thực thời gian sau tỏ ý phản đối” ? b) Làm cho người hiểu rõ bạn khơng tán thành, làm cho NV hài lòng bạn gần họ ? c) Bạn nói thật rõ: “Đây quy chế, áp dụng” ? d) Cách khác bạn đề xuất ? 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1- Nhiều tác giả, Tinh hoa quản lý, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, 2003 2- Hồng Tâm Sơn, “Cơng tác tham mưu phối hợp khoa – phòng; Tổ chức khoa – phòng quản lý khoa – phòng; Tổ chức khoa học lao động quản lý khoa – phòng trường đại học cao đẳng” Đề cương giảng lớp BD CBQL Khoa – Phòng trường Đại học – Cao đẳng Tài liệu lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD ĐT II , 2005 29