Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường cao đẳng nghề nguyễn văn trỗi

1 LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Tạo động l c làm việc phần quan trọng việc quản lý hiệu suất làm việc Th c tế, việc đóng vai trị yếu quản lý hiệu suất làm việc điều mà nhà quản lý phải quan tâm Tr ớc th c trạng giảng viên thiếu số l ợng chất l ợng hệ thống giáo dục nói chung tr ng t thục nói riêng, để thu hút ổn định đội ngũ giảng viên vấn đề mà nhà quản trị quan tâm chiến l ợc phát triển Tr ng Cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi thành lập tuyển sinh nĕm khoá thứ ba nên để tuyển giảng viên đạt yêu cầu khó gi đ ợc họ gắn bó lâu dài với tr ng lại khó Th c trạng nay, nhiều giảng viên đến, tham gia giảng dạy tr ng th i gian, chuyển công tác không tham gia giảng dạy n a Vấn đề chỗ nào? Mỗi nhân viên đặt chân vào làm việc cho doanh nghiệp có hay nhiều nhu cầu riêng Ngặt nỗi, nh ng nhu cầu khơng dừng lại, mà có khuynh h ớng ngày thay đổi theo th i gian Chính làm để gi chân nh ng giảng viên thật s có nĕng l c để đào tạo họ, động viên khuyến khích họ đóng góp cho s nghiệp giáo dục cho nh ng đơn vị, cá nhân sử dụng lao động Đề tài tạo động l c làm việc cho giảng viên phần giúp hội đồng quản trị việc ổn định đội ngũ giảng viên cách có sách cụ thể để thắt chặt sợi dây liên kết, gắn bó với nhà tr ng ngày thu hút đ ợc nhiều giảng viên giỏi từ nơi khác thông qua tuyển giáo viên trẻ, nh ng sinh viên giỏi có khả nĕng nghiên cứu đào tạo họ hay hợp đồng chuyển đội ngũ giảng viên thỉnh giảng, nh ng ng i tâm huyết, có trách nhiệm với nghề sang giảng viên h u giải pháp h u hiệu để thu hút họ Chính nh ng lý nên chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi” để nghiên cứu 2.Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa nh ng vấn đề lý luận liên quan đến tạo động l c cho ng i lao động - Phân tích th c trạng nghiên cứu vấn đề có liên quan đến việc tạo động l c làm việc giảng viên Tr ng cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi - D a s phân tích nh ng mục tiêu, định h ớng phát triển tr ng th i gian đến nhu cầu giảng viên để từ đ a nh ng giải pháp nhằm hồn thiện n a cơng tác tạo động l c cho giảng viên Từ giúp nhà tr ng ổn định phát triển đội ngũ giảng viên số l ợng chất l ợng 3.Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu Là nh ng vấn đề lý luận, th c tiễn liên quan đến tạo động l c làm việc cho giảng viên Tr ng Cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi - Phạm vi nghiên cứu Luận vĕn nghiên cứu số vấn đề liên quan đến tạo động l c Mặt không gian nghiên cứu Tr ng Cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi Mặt th i gian: giải pháp có ý nghĩa khoảng th i gian 2010-2015 Ph ng pháp nghiên cứu Để th c đ ợc mục tiêu đề tài sử dụng ph ơng pháp sau: - Ph ơng pháp vật biện chứng, vật lịch sử - Các ph ơng pháp thống kê - Ph ơng pháp phân tích th c chứng - Ph ơng pháp chuẩn tắc - Ph ơng pháp tốn học Kết cấu của luận vĕn Ngồi phần m đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận vĕn đ ợc chia làm phần: Ch ơng 1: Cơ s lý luận tạo động l c cho ng i làm việc Ch ơng 2: Th c trạng tạo động l c làm việc cho giảng viên Tr ng cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi Ch ơng 3: Giải pháp tạo động l c làm việc cho giảng viên Tr đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi ng Cao Ch ng 1: C SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NG ỜI LÀM VIỆC 1.1 T ng quan về qu n tr ngu n nhân lực 1.1.1 Khái niệm “Quản trị nguồn nhân l c thiết kế sách th c lĩnh v c hoạt động nhằm làm cho ng i đóng góp giá trị h u hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh v c nh hoạch định nguồn nhân l c,phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ l a chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên, t ơng quan lao động…” 1.1.2 Vai trị tạo đợng lực quản tr ngu n nhân lực -Tạo động l c làm việc cho nhân viên nh ng cách thức để trì phát triển nguồn nhân l c Về mặt xã hội trì phát triển nguồn nhân l c vấn đề sống tổ chức, định s phát triển xã hội, nh ng giải pháp để chống lại thất nghiệp, góp phần mang lại s phồn vinh cho đất n ớc -Về phía doanh nghiệp tạo động l c làm việc để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức, nghĩa đáp ứng nhu cầu tồn phát triển doanh nghiệp Đó hoạt động sinh lợi đáng kể -Về phía ng cao ng i lao động tạo động l c làm việc đáp ứng nhu cầu ngày i lao động nh ng yếu tố tạo nên động lao động tốt -Th c tế cho thấy làm tốt công tác tạo động l c đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức nh nâng cao nĕng suất lao động hiệu công việc, nâng cao chất l ợng th c công việc, giảm tai nạn lao động ng i lao động nắm nghề nghiệp tốt có thái độ tốt hơn, giảm bớt s giám sát ng i lao động t ý thức đ ợc cần phải làm 1.2 C sở tạo đ ng lực 1.2.1 Khái niệm động lực thúc đẩy Động l c ám nh ng nổ l c bên lẫn bên ngồi ng i có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình s kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định Động l c thúc đẩy làm việc động l c có ý thức hay vơ thức khơi dậy h ớng hành động vào việc đạt đ ợc mục tiêu mong đợi, s khao khát t nguyện ng i lao động để tĕng c ng, nổ l c nhằm h ớng tới việc đạt đ ợc mục tiêu tổ chức Chúng xuất phát từ tiềm thức, lý trí thân ng i mong muốn đ ợc hành động, đ ợc thể đ ợc cống hiến 1.2.2 Phần thưởng bên và bên ngoài Mọi ng i có nhu cầu nh ĕn, ngủ, s thành đạt, tiền bạc, tất nh ng điều tr thành động l c bên thúc đẩy hành động cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu Khi hành động đ ợc xem thành cơng họ nhận đ ợc phần th ng cảm thấy nhu cầu đ ợc thoả mãn Phần th phản hồi cho ng ng có tác dụng i th c biết hành động phù hợp tiếp tục sử dụng t ơng lai Phần th ng gồm hai loại: Phần th Nh ng phần th ng bên phần th ng bên s thoả mãn mà ng ng bên i cảm nhận đ ợc từ việc th c hành động cụ thể Việc hồn thành cơng việc phức tạp đem lại cho ng i th c cảm giác hài lòng, hay việc giải vấn đề mà đem lại lợi ích cho nh ng ng i khác khiến cho họ thoả mãn Phần th ng bên đ ợc tạo b i ng i khác, chẳng hạn s thĕng tiến trả l ơng cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên nh ng ví dụ phần th ng bên Mặc dù phần th ng bên quan trọng nh ng nhà quản trị giỏi phải nh ng ng i h ớng s nổ l c ng i đến việc đạt đ ợc phần th ng bên họ Các nhà quản trị cần nhận thức rõ nh ng nhân viên tài nĕng thông minh bị thúc đẩy b i phần th ng bên nh tiền bạc, lợi nhuận hay chí việc tuyên d ơng khen ngợi mà thay vào họ tìm kiếm s thoả mãn thân cơng việc Vì nhà quản trị phải tìm nghệ thuật kết hợp gi a động phần th ng nhằm tạo cho nhân viên đ ợc thoả mãn để họ tham gia tích c c hiệu nh ng tình khác tổ chức 1.2.3 Cách tiếp cận về động lực thúc đẩy Cách thức mà nhà quản trị nhận thức động l c thúc đẩy nh sử dụng phần th ng để khích lệ động viên phụ thuộc cách tiếp cận nhà quản trị động l c thúc đẩy Bốn cách tiếp cận khác động l c thúc đẩy, gồm: cách tiếp cận truyền thống, tiếp cận theo mối quan hệ ng i, cách tiếp cận nguồn l c ng có th i cách tiếp cận đại động l c ng a/Cách tiếp cận truyền thống Nh ng nghiên cứu động l c thúc đẩy đ ợc Frederick Winslow Taylor đề cập cơng trình nghiên cứu ơng quản trị theo khoa học Quản trị theo khoa học có liên quan đến việc phân tích cách có hệ thống công việc nhân viên nhằm mục đích nâng cao hiệu cơng việc họ Nh ng phần th ng vật chất đem lại cho nhân viên s nỗ l c cao việc th c công việc S nhấn mạnh đến việc trả l ơng quan niệm ng i tuý kinh tế nghĩa ng i mà s nỗ l c họ để nhằm đ ợc trả l ơng cao Cách tiếp cận dẫn đến s phát triển hệ thống trả l ơng theo sản phẩm, theo nhân viên đ ợc trả l ơng theo số l ợng chất l ợng cơng việc hồn thành b/Cách tiếp cận theo mối quan hệ với người Cùng với s phát triển t quản trị, “con ng dần đ ợc thay b i “con ng i tuý kinh tế” i tuý xã hội” Bắt đầu đ ợc đề cập từ nh ng nghiên cứu E.May cộng s nhà máy Hawthorne thuộc Miền tây Hoa Kỳ, nh ng phần th ng không thuộc kinh tế, chẳng hạn đ ợc làm việc nh ng nhóm có chung nhu cầu xã hội d ng nh quan trọng vấn đề tiền bạc nh ng yếu tố tạo nên động l c hành vi cơng việc Lần nhân viên đ ợc nhìn nhận với t cách ng khái niệm ng i xã hội đ i từ i c/Cách tiếp cận nguồn nhân lực Cách tiếp cận nguồn nhân l c phát triển khái niệm ng ng ng i xã hội i kinh tế trình độ cao nhằm đ a cách nhìn tồn diện i Tiếp cận nguồn nhân l c động có thúc đẩy nhân viên th c thể phức tạp đ ợc thúc đẩy b i nhiều yếu tố Nh ng kh i x ớng cách tiếp cận nguồn nhân l c cho nh ng cách tiếp cận tr ớc điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu kinh tế nhu cầu xã hội họ Th c ng i bị thúc đẩy b i nhiều yếu tố việc nhận diện rõ chúng ln cơng việc khó khĕn Khơng bị thúc đẩy b i nhu cầu kinh tế hay xã hội mà nhân viên cịn ln có khát khao thể mong muốn đóng góp nhiều vào s thành công tổ chức Cách tiếp cận nguồn nhân l c đặt móng cho s hình thành cách tiếp cận đại động viên nhân viên d/Cách tiếp cận đại Cách tiếp cận đại động thúc đẩy đ ợc thể qua ba nhóm lý thuyết sau Thứ nhất: Học thuyết nội dung động thúc đẩy tập trung phân tích nh ng nhu cầu bên ng i ảnh h ng hình thành động thúc đẩy nh Các lý thuyết cung cấp cách nhìn thấu đáo nhu cầu ng i tổ chức giúp nhà quản trị hiểu nhu cầu đ ợc thoả mãn nh nơi làm việc Thứ hai:Các lý thuyết tiến trình động thúc đẩy quan tâm đến tiến trình t ng i, ảnh h ng đến hành vi họ nh Các lý thuyết tiến trình tập trung xem xét nhân viên tìm kiếm phần th ng nh để khích lệ động viên Thứ ba:Lý thuyết tĕng c ng động thúc đẩy tập trung xem xét nhận thức nhân viên mong muốn họ qua hành vi công việc 1.3 Các thuyết đ ng viên c b n Nh ng lý thuyết nội dung động thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu nh nguồn gốc tạo động l c thúc đẩy ng i giai đoạn ng i có nhu cầu nh : ĕn, s thành đạt hay tiền bạc…Nh ng nhu cầu tr thành động l c bên thúc đẩy nỗ l c hành động theo h ớng nhằm thoả mãn nhu cầu Nh ng nhu cầu cá nhân đòi hỏi khách quan bên thể s mong muốn nỗ l c làm việc để thoả mãn nh ng nhu cầu Từ việc hiểu biết nhu cầu nhân viên nhà quản trị xây d ng hệ thống phần th ng tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu họ qua h ớng s nỗ l c họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức 1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu A.Maslow cho ng i đ ợc thúc đẩy b i nhiều nhu cầu khác nh ng nhu cầu đ ợc phân cấp theo thứ bậc Maslow chia nhu cầu thành cấp bậc theo trật t xác định a/Nhu cầu sinh lý Đây nh ng nhu cầu ng i bao gồm: thức ĕn, n ớc uống, khơng khí….Trong tổ chức vấn đề đ ợc phản ánh thông qua s thoả mãn nhu cầu nhiệt độ, không khí nơi làm việc tiền l ơng để trì sống nhân viên b/Nhu cầu an tồn Đây nh ng nhu cầu cần đ ợc an tồn vật chất tinh thần, khơng có đe doạ nào, khơng có bạo l c đ ợc sống xã hội có trật t Trong tổ chức nhu cầu đ ợc phản ánh qua s an tồn cơng việc c/Nhu cầu quan hệ xã hội Nh ng nhu cầu phản ánh mong muốn đ ợc thừa nhận b i nh ng ng i khác xã hội, mong muốn có tình bạn, đ ợc tham gia vào nhóm hoạt động, đ ợc yêu th ơng Trong tổ chức nh ng nhu cầu đ ợc thể qua mong muốn có quan hệ tốt với đồng nghiệp, với nh ng thành viên nhóm với nhà quản trị… d/Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu thể qua mong muốn có đ ợc hình ảnh tốt đẹp, s quan tâm, s thừa nhận s đánh giá cao từ nh ng ng i khác Trong tổ chức nh ng nhu cầu phản ánh s nổ l c để có đ ợc s thừa nhận, s nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao s thừa nhận nh ng đóng góp cho tổ chức e/Nhu cầu tự hoàn thiện Nh ng nhu cầu biểu cho s t hồn thiện mình, nhu cầu cao ng i Nhu cầu h ớng vào việc phát huy hết khả nĕng tiềm ẩn cá nhân, qua rèn luyện họ ngày hoàn thiện Nh ng nhu cầu s t hồn thiện đ ợc sử dung tổ chức cách cung cấp cho nhân viên nhiều hội phát triển qua s t sáng tạo đ ợc thử thách công việc Đây lý thuyết bền v ng thúc đẩy động viên đ ợc d a nh ng hiểu biết khoa học nhu cầu ng thuyết cho nhu cầu i Tính Logic lý cấp độ thấp đ ợc thỏa mãn nhu cầu cấp độ cao đ ợc tạo Bắt đầu nhu cầu sinh lý, s an toàn, quan hệ xã hội, s kính trọng, t hồn thiện 1.3.2 Thuyết E-R-G Clayton Aldefer Clayton Aldefer đề x ớng giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết Maslow học thuyết đ ợc cho thiếu kiểm nghiệm th c tế, thuyết gọi tên ERG (viết tắt từ Existence, Relatedness, Growth) Thuyết Clayton Aldefer xác định nhóm nhu cầu ng i nh sau: +Nh ng nhu cầu s sinh tồn: Đây nh ng nhu cầu đòi hỏi sống vật chất đầy đủ +Nh ng nhu cầu quan hệ giao tiếp: Nh ng nhu cầu đ ợc thoả mãn đ ợc quan hệ với nh ng ng i khác +Nh ng nhu cầu s phát triển: Nh ng nhu cầu tập trung vào việc phát huy nh ng tiềm nĕng ng i mong muốn cho s phát triển cá nhân nh nâng cao nĕng l c làm việc Mơ hình ERG hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow giống b i phân nhu cầu theo cấp bậc thừa nhận cá nhân thoả mãn nhu cầu theo cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên Alderfer giảm số bậc nhu cầu cịn có cấp cho chuyển dịch lên nhu cầu bậc cao 10 phức tạp s thất bại việc đáp ứng nhu cầu cấp cao tạo s sụt giảm nhu cầu cấp thấp đ ợc thoả mãn Vì nhân viên khơng thể thoả mãn nhu cầu cho s phát triển cá nhân quay lại tìm cách thoả mãn nh ng nhu cầu bậc thấp h ớng đến việc kiếm đ ợc nhiều tiền Vì mơ hình ERG tr nên cứng nhắt so với hệ thống phân câp nhu cầu Maslow, tức cá nhân linh hoạt việc l a chọn s thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả nĕng Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích mà tổ chức tìm nh ng cách thức khác để nhận biết nhân viên dừng nhu cầu để từ khuyến khích s tham gia họ vào việc đ a định Th c tế hoạt động quản trị nh ng nhân viên có s tham gia đóng góp ý kiến cơng việc họ có cảm nhận đ ợc thừa nhận điều tạo động l c thúc đẩy họ công việc.Một điều n a mà ý kiến nhân viên đ ợc thừa nhận đ a vào sử dụng tạo động l c thúc đẩy tất nhân viên khác tổ chức Nhiều cơng ty tìm kiếm cách thức tạo mơi tr nhân vĕn cho phép ng ng làm việc có tính i có đ ợc s cân gi a công việc với sống cá nhân động l c thúc đẩy trình độ cao 1.3.3 Thuyết nhân t Frederick Herzberg Frederick Herzberg phát triển thuyết động thúc đẩy phổ biến khác thuyết hai yếu tố Ông vấn hàng trĕm nhân viên vào nh ng th i điểm khác nhau, họ đ ợc kích thích cao độ để làm việc nh ng lúc không đ ợc kích thích cơng việc tác động nh ng kích thích đem lại s thoả mãn hay không thoả mãn họ công việc nh Nh ng khám phá ông nh ng yếu tố công việc đem lại s không thoả mãn khác so với nh ng yếu tố đem lại s thoả mãn, Chính điều gợi lên ý niệm hai nhân tố ảnh h ng tới động l c làm việc nhân viên a/Những yếu tớ trì Nó liên quan đến s không thoả mãn nhân viên công việc nh : điều kiện làm việc, l ơng, chế độ công ty, mối quan hệ gi a cá nhân ... động l c làm việc cho giảng viên Tr đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi ng Cao Ch ng 1: C SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NG ỜI LÀM VIỆC 1.1 T ng quan về qu n tr ngu n nhân lực 1.1.1 Khái niệm “Quản... tạo động l c cho ng i làm việc Ch ơng 2: Th c trạng tạo động l c làm việc cho giảng viên Tr ng cao đẳng nghề Nguyễn Vĕn Trỗi Ch ơng 3: Giải pháp tạo động l c làm việc cho giảng viên Tr đẳng nghề... triển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên, t ơng quan lao động…” 1.1.2 Vai trị tạo đợng lực quản tr ngu n nhân lực -Tạo động l c làm việc cho nhân viên nh ng cách thức để trì phát triển