Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Sơn Trà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VÕ THỊ NHƯ QUYÊN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI CHI NHÁNH SƠN TRAØ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014 Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 04 tháng 10 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của mỗi ngân hàng chính là nguồn nhân lực. Khi sử dụng nguồn nhân lực, cần phải phát huy được những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà, là một đơn vị hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng – nơi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, cùng với sự phát triển nhanh của hệ thống ngân hàng. Ngân hàng SHB Sơn Trà tiền thân là Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội – CN Đà Nẵng, vào ngày 28/08/2012 ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội - CN Đà Nẵng đã được sát nhập với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, và được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà. Trong quá trình từ tháng 08/2012 đến nay, việc sát nhập đổi tên ngân hàng cùng với sự thay đổi về chính sách, văn hóa đã làm cho cơ cấu nhân sự của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà có nhiều thay đổi. Trong thời gian này, tâm lý định hướng công viêc của người lao động tại đơn vị gặp rất nhiều khó khăn, người lao động cảm thấy không an tâm về vị trí công việc của mình dẫn đến năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động giảm sút, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó, việc phân tích thưc trạng sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian này đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà là hết sức cần thiết. Những phân tích trên là lý do để tôi lựa chọn đền tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội – CN Sơn Trà” 2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. - Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian qua. - Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực, tiến trình và các chính sách tạo động lực. - Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà. b. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Sơn Trà. - Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại SHB Sơn Trà. - Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong thời gian từ tháng 06/2012 đến tháng 06/2013 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kế hóa, duy vật biện chứng - Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia, - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp, - Các phương pháp khác… 3 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành 3 chương: Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức kinh doanh Chương 2 - Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà Chương 3 – Các đề xuất, giải pháp tạo động làm việc cho người lao động tại SHB Sơn Trà. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TẠO ĐỘNG 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và để phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và phân biệt nó với môi trường sống. b. Động cơ Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người. c. Động lực Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. d. Tạo động lực Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả. 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực làm việc a. Tạo điều kiện cho đơn vị phát triển lâu dài và bền vững b. Tạo sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực được ổn định lâu dài và phát triển c. Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động 5 1.2.MỘT SỐ CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC VÀ PHƯƠNG HƯỚNG VẬN DỤNG - Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow - Thuyết hai nhân tố Herzberg - Thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 1.3. CHÍNH SÁCH VÀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Tạo động lực bằng thu nhập a. Chính sách tiền lương Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị trường. Tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động khi mà: - Chính sách tiền lương hợp lý, cân đối, chi phí- hiệu quả, minh bạch rõ ràng và khuyến khích - Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. b. Chính sách tiền thưởng - Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho người lao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công việc nào đó do người sử dụng lao động giao. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong công việc Các tiêu chí để chính sách tiền thưởng mang tính hiệu quả: - Tiền thưởng phải công bằng trên cả 2 phương diện: Công bằng cá nhân và công bằng xã hội - Tiền thưởng gắn liên với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành 6 - Tiền thưởng phải có ý nghĩa tiêu dùng nhất định c. Chính sách phúc lợi: Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người lao động để hỗ trợ cuộc sống, động viên tinh thần và được chi trả trực tiếp cho người lao động. Có 2 loại phúc lợi chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Để xây dựng một chính sách phúc lợi có hiệu quả, tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau: - Chính sách phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. - Chính sách phúc lợi phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chi phí của chính sách phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ - Chính sách phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư với tất cả mọi người. - Chính sách phải được người lao động tham gia và ủng hộ 1.3.2. Tạo động lực bằng sự thích thú công việc Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: đó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Muốn thực hiện tốt cả hai chức năng công việc đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Các yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực, thích thú làm việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa công việc và thú vị hóa công việc 1.3.3. Tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý Thăng tiến là đạt được vị trí cao hơn trong tập thể. Người được 7 thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quí nể của nhiều người và lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng. Để sự thăng tiến là một chính sách tạo động lực, người sử dụng lao động cần: Vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho người lao động biết được hướng phấn đấu Nhìn nhận, quan tâm, đánh giá đúng và thể hiện sự tin tưởng, tín nhiệm đối với người lao động Tạo điều kiện, cơ hội cho người lao động thấy được hướng phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp của mình 1.3.4. Tạo động lực bằng công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp - Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết để thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức. - Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong việc quản lý và sử dụng lao động, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, là chìa khóa mang lại lợi ích cho tổ chức và người lao động. - Đào tạo chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi: Nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo đáp ứng được yêu cầu của người lao động; Nội dung đào tạo phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời, giúp người lao động bổ khuyết được các khiếm khuyết. 1.4.5 Chính sách tạo động lực bằng môi trường làm việc a. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thỏa mái nơi làm việc, sự an toàn thỏa mái ở nơi làm việc, được trang bị trang thiết bị cần thiết cho công việc 8 Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. b. Mối quan hệ trong lao động Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp bao gồm các mối quan hệ như : quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Nếu các mối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hoà thuận mọi người cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp. Điều này, góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực làm việc cho người lao động. c. Văn hóa công ty - Văn hóa công ty là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. Văn hóa trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của công ty, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên và được coi là truyền thống riêng của mỗi công ty. Văn hóa công ty được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử và tư duy. - Văn hóa công ty cung cấp sự gắn kết nội bộ tổ chức và hỗ trợ cho việc thực thi các chiến lược đã chọn. - Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì công ty cần xây dựng văn hóa mang bản sắc riêng. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 [...]... VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI- CN SƠN TRÀ 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI – CN SƠN TRÀ 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà được thành lập vào ngày 28/02/2008, tính đến thời điểm 30/06/2013 đã có 01 Chi nhánh và 02 phòng giao dịch trực thuộc: - Phòng giao dịch Hùng Vương - PGD Lê... 1.Lương 57 80 85 - Lương cơ bản 5.2 5.2 5.2 - Lương kinh doanh 5 6.5 6.9 2 Phụ cấp - Phụ cấp thâm niên 64.71% 48.00% 52.00% - Phụ cấp ăn ca 0.68 0.8 0.8 - Phụ cấp độc hại (đối với nhân sự thuộc 0.4 0.4 0.6 phòng ban nghiệp vụ được hưởng) - Phụ cấp thu hút 2 3 2.5 - Phụ cấp lưu động 1 1.2 1.2 Nguồn: Phòng Kế toán tài chính, SHB Sơn Trà - Chưa xây dựng tiêu chí phân giao kế hoach - Chưa ưu tiên cho các trưởng... xây dựng chưa phù hợp - Chưa xây dựng quỹ lương, mức chi trả tiền lương kế hoạch - Khen thưởng chưa công bằng, hình thức thưởng chưa phong phú Việc luân chuyển, tạo mới công việc cho nhân viên chưa được thực hiện rõ ràng,cụ thể Cơ hội thay đổi vị trí công việc nhân viên còn hạn chế - Cơ hội thăng tiến đối với mỗi nhân viên không thật sự công bằng SHB chưa xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc xem xét đánh... ĐỘNG TẠI SHB SƠN TRÀ 3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước khó khăn Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động rà soát lại các định hướng chi n lược, cắt giảm chi phí cho nhân viên Tình trạng hoang mang trong đa số nhân viên ngành ngân hàng... ngân hàng động kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả Đây là cơ sở để chi nhánh đưa ra các quyết sách quan trọng trong chi n lược kinh doanh cũng như chi n lược về nguồn nhân lực, trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tốt và nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động 2.1.5 Đặc điểm, thực trạng nguồn lao động tại Ngân. .. dành cho nhân viên, thông tin giữa cấp trên và nhân viên còn hạn chế, do đó chưa có sự quan tâm và động viên hỗ trợ cao cho nhân viên khi cần thiết Ngoài ra, còn có sự đối xử chưa thật công bằng và còn phân biệt giữa các nhân viên của cấp trên Mối quan hệ đồng nghiệp và kéo theo nó quan hệ tập thể ở Ngân hàng khá hòa đồng 16 Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ lao động Mối quan hệ lao động... động của SHB Sơn Trà - Chức năng: Huy động, tiếp nhận, vay vốn, ủy thác, cho vay, chi t khấu thương phiếu, hùn vốn liên doanh, dịch vụ thanh toán - Mục tiêu hoạt động: mang lại lợi nhuận cho cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước 2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Sơn Trà được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng... những hạn chế là do: 18 - Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực - Các chính sách phải tuân thủ theo quy định của hội sở - Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động - Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nâng cao động lực thúc đẩy người lao động - Ngân hàng trong thời gian... hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà a Nguồn nhân lực Tính đền 30/06/2012 , đội ngũ lao động của SHB Sơn Trà có 50 người, với đặc điểm là lao động trực tiếp, lao động nữ và lao động có trình độ đại học chi m đa số 2.2 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH, CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2.2.1 Thực trạng về công tác thu nhập cho người lao động Nhìn chung, công tác tiền lương của chi nhánh... niên, trình độ) cần có sự phân chia kế hoạch khác nhau tương ứng với tỷ lệ chênh lệch về mức thu nhập c Hoàn thiện chế độ phúc lợi - Đa dạng hóa chinh sách phúc lợi, chú trọng sâu đến hoạt động tinh thần cho nhân viên - Lắng nghe ý kiến của nhân viên để xây dựng chính sách phúc lợi theo nguyện vọng và mong muốn của họ đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh 3.2.2 Hoàn thiện sự . NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI- CN SƠN TRÀ 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI – CN SƠN TRÀ 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn. trên và nhân viên: cấp trên không có nhiều thời gian để dành cho nhân viên, thông tin giữa cấp trên và nhân viên còn hạn chế, do đó chưa có sự quan tâm và động viên hỗ trợ cao cho nhân viên khi. các chính sách tạo động lực. - Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội – CN Sơn Trà. b. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài nghiên