Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại bảo hiểm xã hội thành phố đà nẵng

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHẠM THỊ ANH THƯ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2016 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 1: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA Phản biện 2: TS NGUYỄN ĐÌNH HUỲNH Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 10 tháng 01 năm 2016 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng qua 20 năm hình thành phát triển, phấn đấu phục vụ cho nghiệp an sinh xã hội địa bàn thành phố Thực tiễn đặt cho ngành BHXH nói chung BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng nhiệm vụ lớn, phát triển đối tượng tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo mục tiêu, lộ trình xác định rõ Nghị số 21 Bộ trị Đề án thực lộ trình tiến tới BHYT toàn dân giai đoạn năm 2012-2015 2020, Chiến lược phát triển ngành BHXH Việt Nam đến năm 2020 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Cùng với phải quản lý, sử dụng quỹ BHXH, quỹ BHYT quy định có hiệu quả, nhằm bảo đảm cân đối quỹ BHXH cân đối dài hạn, quỹ BHYT cân đối hàng năm Đồng thời, nhiệm vụ quan trọng, xuyên suốt ngành phải phục vụ tốt tất đơn vị, tổ chức SDLĐ, người tham gia thụ hưởng chế độ BHXH, BHYT, BHTN Để giải khối lượng công việc đó, bên cạnh việc nâng cao lực quản lý tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phẩm chất trị cho đội ngũ cán viên chức BHXH thành phố phải quan tâm đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ phát huy tính động, sáng tạo, tận tụy với công việc giao nhằm đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, động lực làm việc nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng chưa cao, chưa tương xứng với phát triển ngành Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” để làm luận văn cao học Mục tiêu nghiên cứu - Làm rõ hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: vấn đề lý luận thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu: + Về mặt nội dung: nghiên cứu vấn đề chủ yếu, có tính khả thi hiệu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên + Về mặt không gian: nghiên cứu nội dung Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng + Về mặt thời gian: giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa thời gian tới Phương pháp nghiên cứu Để đạt mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng tổng hợp phương pháp sau: - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia - Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa Bố cục đề tài Kết cấu luận văn được trình bày thành chương sau: Chương 1: Một số vấn đề lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian tới Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 1.1.1 Khái niệm động lực Theo Maier Lawler (1973), động lực khao khát tự nguyện cá nhân Theo Kreitner (1995), động lực trình tâm lý mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định Theo Higgins (1994), động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn Theo Bedeian (1993), động lực cố gắng để đạt mục tiêu 1.1.2 Ý nghĩa tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.2 HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow (1943) 1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố Federick Herzberg (1959) 1.2.3 Học thuyết thành đạt, quyền lực, liên kết David C McClleland (1976) 1.2.4 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom (1964) Học thuyết Vroom (1964) xây dựng dựa niềm tin nỗ lực nhân viên đem lại thành tích định thành tích dẫn đến kết phần thưởng tương ứng Khi phần thưởng chắn, nhân viên có động lực làm việc ngược lại Chúng ta thấy mối quan hệ sau: Hóa trị Sức mạnh mong muốn cá nhân x Kỳ vọng Khả nhận kết từ hành động chắn = Động lực Sức mạnh để thực hành động VxE=M 1.2.5 Học thuyết công J Stacy Adam (1965) Học thuyết cho nhân viên muốn đối xử công họ với nhân viên khác Sự công thiết lập cá nhân cảm thấy tỷ số quyền lợi/ đóng góp họ ngang với tỷ số người khác 1.2.6 Học thuyết quản lý theo khoa học F.W Taylor 1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu Edwin E Locke (1968) 1.2.8 Học thuyết tăng cường tích cực B F Skinner (1953) 1.2.9 Một số học thuyết khác tạo động lực làm việc cho nhân viên Megginson phân loại học thuyết động lực thành hai nhóm: - Các học thuyết nội dung - Các học thuyết trình 1.3 NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.3.1 Giai đoạn đầu Để xác định xác yếu tố giúp tăng cường động lực nhân viên, giai đoạn đầu tiên, điều quan trọng xác định thiếu hụt nhu cầu nhân viên Sự thiếu hụt xoay quanh nhu cầu bên bên Xác định thiếu hụt nhu cầu thực cách quan sát trực tiếp hành vi nhân viên thông qua khảo sát bảng câu hỏi 1.3.2 Giai đoạn thứ hai Việc đánh giá hành vi nhân viên quan trọng lý sau đây: - Mỗi cá nhân tập hợp nhu cầu mục tiêu khác - Các cá nhân cư xử theo cách để đáp ứng nhu cầu họ thực mục tiêu họ Do đó, hành động cá nhân khác - Các doanh nghiệp hay tổ chức vị trí mà nơi cung cấp số thỏa mãn mà cá nhân tìm kiếm 1.4 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN - Phân tích thực trạng động lực làm việc nhân viên sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tổ chức Từ đó, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tổ chức thời gian vừa qua - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tổ chức thời gian tới 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN Nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng thực qua bước sau: Bước 1: Tiến hành khảo sát chung động lực làm việc BHXH thành phố Đà Nẵng Bước 2: Xác định biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Bước 3: Khảo sát xếp hạng nhu cầu động lực làm việc nhân viên tổ chức 1.6 KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi tạo động lực làm việc cho nhân viên Để tiến hành khảo sát động lực cho nhân viên, cần xem xét 10 điểm sau thiết kế bảng câu hỏi, giúp đưa câu hỏi thực tế đưa các giả định động lực nhân viên a Những nội dung cần có thiết kế bảng câu hỏi Mục tiêu hoạt động tổ chức gì? Nhân viên gặp trở ngại khiến họ thực công việc không đạt hiệu tốt nhất? Điều thực tạo động lực làm việc cho nhân viên? Nhân viên có cảm thấy trao quyền? Có thay đổi gần tổ chức gây ảnh hưởng đến động lực làm việc không? Các mô hình tạo động lực tổ chức gì? Liệu mục tiêu nhân viên có gắn kết với mục tiêu tổ chức? Những suy nghĩ nhân viên tổ chức? Cách tham gia nhân viên nghiệp phát triển tổ chức? 10 10 Hình ảnh nội tổ chức có giống với vẻ bên nó? b Một số nội dung khác Tạo bảng câu hỏi rõ ràng dễ đọc Nếu nên cố gắng sử dụng câu hỏi cụ thể với câu trả lời trắc nghiệm 1.6.2 Thiết kế điều tra tạo động lực làm việc cho nhân viên Một khảo sát tiêu chuẩn động lực làm việc nhân viên bao gồm gần khía cạnh động lực nhân viên Bảng 1.1 Các biến tạo động lực làm việc cho nhân viên Biến độc lập Biến phụ thuộc Quan hệ với đồng nghiệp Sự hài lòng tổng thể Lương phúc lợi Khả tiến cử Đào tạo phát triển Khả phát biểu Văn hóa tổ chức Lòng trung thành nhân viên 12 Bảng 2.2: Nguồn nhân lực BHXH phân theo độ tuổi, giới tính giai đoạn năm 2010-2014 Năm 2010 Chỉ tiêu Tổng số lao 176 động Phân theo độ tuổi - Dưới 30 tuổi 31 - Từ 31-50 tuổi 125 - Trên 50 tuổi 20 Phân theo giới tính - Nam 77 - Nữ 99 Năm 2011 Năm 2012 184 229 (ĐVT: Người) Năm Năm 2013 2014 280 243 41 124 19 55 149 25 70 145 28 89 159 32 81 85 91 97 103 144 162 183 (Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính) Bảng 2.3: Nguồn nhân lực cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo giai đoạn năm 2010-2014 Năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Cơ Cơ Cơ Cơ Cơ SL cấu SL cấu SL cấu SL cấu SL cấu (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số 176 100 184 100 229 100 243 100 280 100 Sau đại học 0,57 0,54 1,31 22 9,05 27 9,64 148 84,09 159 86,41 211 92,14 211 86,83 244 87,14 27 3,21 Đại học Cao đẳng, Trung cấp 15,34 24 13,04 15 6,55 10 4,12 (Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính) b Nguồn lực sở vật chất 2.1.4 Tình hình hoạt động BHXH thời gian qua 13 Bảng 2.4 Một số tiêu tình hình hoạt động BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010 – 2014 Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014 Số đơn vị tham gia Đơn vị 2.620 2.908 3.458 3.610 4.117 Số người tham gia Người 127.745 140.558 144.988 159.494 173.288 BHXH Số người tham gia Người 258.518 279.355 342.187 472.246 520.120 BHYT Số người tham gia Người 186.902 222.569 230.947 245.082 247.251 BHYT tự nguyện Số người tham gia BH Người 90.854 111.067 121.005 143.345 156.826 thất nghiệp Số người tham gia Người 10 24 158 286 421 BHXH tự nguyện Số thu BHXH Tỷ đồng 352,03 460,25 567,92 779,16 978,98 Số thu BHYT Tỷ đồng 63,54 97,89 120,85 370,36 478,44 Số thu BHYT tự Tỷ đồng 22,34 37,97 49,75 95,25 123,52 nguyện 10 Số thu BH thất Tỷ đồng 10,11 23,48 46,38 86,93 125,34 nghiệp 11 Số thu BHXH tự Tỷ đồng 0,01 0,055 0,500 0,796 1,38 nguyện 10 Chi trả lương hưu, trợ cấp BHXH Người 26.609 27.948 30.112 52.212 65.215 - Số người Tỷ đồng 440,72 590,28 731,33 1.260,39 1.574,62 - Số tiền (Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình, kết hoạt động hàng năm BHXH TP Đà Nẵng) 14 2.1.5 Các sách tạo động lực làm việc cho nhân viên a Chính sách tiền lương hàng tháng Trên sở biên chế dự toán chi hoạt động quản lý giao, mức chi tiền lương cán viên chức thuộc ngành BHXH 1,8 lần so với chế độ tiền lương cán bộ, công chức, viên chức Nhà nước quy định (lương, ngạch, bậc, chức vụ khoản phụ cấp, trừ phụ cấp làm đêm, làm thêm giờ) b Chính sách nâng bậc lương thường xuyên nâng lương trước thời hạn Thực theo thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 việc hướng dẫn thực chế độ nâng bậc lương thường xuyên nâng bậc lương trước thời hạn cán bộ, công chức, viên chức người lao động - Nâng bậc lương thường xuyên - Nâng bậc lương trước thời hạn c Chính sách công tác thi đua, khen thưởng Thực theo Quyết định số 161/QĐ-BHXH ngày 09/5/2013 Giám đốc BHXH TP Đà Nẵng việc Ban hành quy chế quản lý, sử dụng quỹ khen thưởng, phúc lợi đơn vị trực thuộc BHXH TP Đà Nẵng - Thưởng quý - Thưởng năm d Chính sách đánh giá, xếp loại cán nhân viên Thực theo Quyết định số 122/QĐ-BHXH ngày 15/4/2013 Giám đốc BHXH TP Đà Nẵng việc ban hành quy định tiêu chuẩn đánh giá xếp loại hàng quí để xét thi đua khen thưởng công chức, viên chức BHXH TP Đà Nẵng 15 Việc đánh giá xếp loại hàng quý xét vào kết hoàn thành nhiệm vụ công chức, viên chức, ý thức chấp hành nội quy, quy chế quan xếp theo mức: Tốt, Khá, Trung bình Yếu.Việc đánh giá xếp loại CCVC đơn vị đảm bảo tỷ lệ quy định loại tốt không 20%, loại không 60% Cụ thể: Loại tốt, Loại khá, Loại trung bình, Loại yếu e Chính sách bổ nhiệm cán quản lý Chính sách bổ nhiệm cán quản lý BHXH thành phố Đà Nẵng thực theo: - Quyết định số 27/2003/QĐ-TTG ngày 19/02/2004 Thủ tướng Chính phủ việc ban hành quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo - Quyết định số 68-QĐ/TW ngày 04/7/2007 BCT việc ban hành quy chế bổ nhiệm cán giới thiệu cán ứng cử - Quyết định số 139/QĐ-BHXH ngày 01/02/2010 Giám đốc BHXH Việt Nam việc Ban hành định việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, điều động, biệt phái, thuyên chuyển, từ chức, giữ chức vụ, miễn nhiệm, đình chức vụ công tác cán quản lý thuộc hệ thống BHXH Việt Nam 2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.2.1 Thực trạng chung động lực làm việc nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết rào cản động lực làm việc viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng Điểm số Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%) 35 – 40 16 15 25 – 35 59 54 16 – 25 35 Tổng cộng 110 15 – 20 20 10 – 14 60 5–9 20 0–4 0 Tổng cộng 10 32 100 (Nguồn: Số liệu điều tra) Bảng 2.6: Bảng kết mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng Điểm số Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%) 100 (Nguồn: Số liệu điều tra) 2.2.2 Xác định biến số ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên a Biến độc lập - Tiền lương Bảng 2.7: Tiền lương hàng tháng viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng Mức thu nhập Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%) < triệu đồng 1,82 – triệu đồng 35 31,82 – 10 triệu đồng 67 60,91 > 10 triệu đồng 5,45 Tổng cộng 110 100 (Nguồn: Số liệu điều tra) Bảng 2.8: Yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng Tiêu chí Thứ hạng 17 Tính chất công việc Mức độ hoàn thành công việc Trình độ chuyên môn, cấp Thâm niên công tác (Nguồn: Số liệu điều tra) - Đào tạo phát triển - Số lượng viên chức đào tạo Bảng 2.9: Số lượng, tỷ lệ tốc độ tăng số viên chức đào tạo BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014 Chỉ tiêu Tổng số viên chức đào tạo Tổng số viên chức Năm Năm Năm Năm Năm ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014 Người 81 93 127 146 178 Người 176 184 229 243 280 % - 12 34 19 32 % 46,0 50,5 55,5 60,1 63,6 Tốc độ tăng số viên chức đào tạo Tỷ lệ số viên chức đào tạo so với tổng số viên chức (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) - Đối tượng đào tạo: việc xác định đối tượng đào tạo Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng chưa hợp lý chưa có phát triển đồng Khối chuyên môn Trong thời gian đến, BHXH Đà Nẵng cần phải xác định đối tượng cấu đào tạo xác, phù hợp với yêu cầu phát triển đơn vị đạt hiệu công tác đào tạo 18 - Phương pháp đào tạo Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác phương pháp bảo kèm cặp, đào tạo ngắn ngày nghiệp vụ hay đào tạo trung tâm chuyên nghiệp bên Bảng 2.11: Tình hình đào tạo phân theo phương pháp đào tạo BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014 ĐVT: Người Các phương thức đào Năm Năm Năm Năm Năm tạo 2010 2011 2012 2013 2014 18 15 25 24 41 53 67 89 107 119 Trung tâm bên 10 11 13 15 18 Tổng cộng 81 93 127 146 178 Chỉ bảo, kèm cặp Đào tạo ngắn ngày nghiệp vụ (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) - Đánh giá mức độ hiệu từ công tác đào tạo Bảng 2.12: Mức độ hiệu từ công tác đào tạo viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng Mức độ Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%) Không giúp ích 11 10,0 Một 53 48,2 Nhiều 39 35,5 Rất nhiều 6,4 Tổng cộng 110 100 (Nguồn: Số liệu điều tra) b Biến phụ thuộc 19 - Sự hài lòng Khi nhu cầu nhân viên đáp ứng tạo động lực để họ làm việc Việc đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu thể qua việc đánh giá mức độ hài lòng nhân viên + Theo độ tuổi + Theo trình độ chuyên môn - Ý định chuyển việc - Theo trình độ chuyên môn: trình độ chuyên môn cao ý muốn chuyển công việc cao thể việc người có trình độ sau đại học trở lên 22,2% có ý định di chuyển, trình độ đại học 11,5% 0% người có trình độ cao đẳng, trung cấp Điều lý giải tình trạng “chảy máu chất xám” BHXH thành phố Đà Nẵng tồn tại, người có trình độ cao họ muốn thỏa mãn nhu cầu mức độ cao khía cạnh thu nhập hội phát triển để phát huy sáng tạo thích thú công việc 2.2.3 Tổng hợp so sánh kết điều tra động lực làm việc nhân viên tổ chức Sau tiến hành điều tra động lực làm việc nhân viên tổ chức, kết trình bày tổng hợp, có khác biệt đánh giá nhu cầu tạo động lực nhân viên quan BHXH thành phố Đà Nẵng Sự chênh lệch yếu tố cần điều chỉnh để công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt hiệu quả, giúp tổ chức hoàn thành tốt mục tiêu đề 20 2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.3.1 Những kết đạt - Việc đánh giá kết quả, thành tích viên chức cách kịp thời, hàng quí - BHXH Việt Nam nói chung BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng ngày quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào trình đào tạo - Cán viên chức ngành BHXH có mối quan hệ tốt, thân thiết, gần gũi, có gắn kết nhân viên phận 2.3.2 Những hạn chế, tồn - Chưa rõ ràng công tác đánh giá kết công việc, kết đánh giá mang tính chủ quan - Chính sách bổ nhiệm cán quản lý chung chung dẫn đến hội thăng tiến cho viên chức không - Ban lãnh đạo BHXH Đà Nẵng chưa trọng nhiều đến việc tạo thú vị công việc cho cán viên chức 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế, tồn - Chưa xây dựng hệ thống đánh giá kết công việc cho viên chức cách rõ ràng, khoa học - Chưa có sách bổ nhiệm quản lý cách cụ thể khiến viên chức khó biết họ cần làm bổ nhiệm - Chưa có bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc cho viên chức theo chức danh cụ thể 21 CHƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Căn vào xu hướng phát triển thành phố Đà Nẵng - Xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành đô thị động lực, có vị trí quan trọng chiến lược phát triển vùng, hướng mô hình tập trung đa cực, không gian mở rộng; liên kết hợp tác chặt chẽ với vùng kinh tế trọng điểm miền Trung nước; phát triển kinh tế biển hội nhập kinh tế quốc tế - Tập trung khai thác có hiệu tiềm năng, lợi thành phố để phát triển kinh tế - xã hội nhanh, bền vững - Phát triển kinh tế - xã hội gắn với chỉnh trang, đô thị - Kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ tài nguyên môi trường sinh thái, bảo đảm phát triển nhanh bền vững Đồng thời tổ chức thực tốt cam kết thiên niên kỷ Việt Nam 3.1.2 Căn vào chiến lược phát triển Bảo hiểm xã hội Việt Nam đến năm 2020 Mục tiêu chung Mục tiêu cụ thể Giải pháp chủ yếu 3.1.3 Căn vào chiến lược phát triển Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng - Phấn đấu đến năm 2020 có 100% người dân tham gia BHYT; 65% lực lượng lao động tham gia BHXH (bình quân nước khoảng 50%) 22 - Hàng năm, phấn đấu hoàn thành hoàn thành vượt mức tiêu kế hoạch cấp giao, đặc biệt số thu - Đảm bảo công tác quản lý, thực ngày tốt sách, chế độ cho người tham gia thụ hưởng BHXH, BHYT, BHTN 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá kết thực công việc cho cán viên chức Mỗi cá nhân muốn đối xử cách công Khi họ hoàn thành tốt công việc đánh giá tốt điều giúp nhân viên cảm thấy có động lực làm việc họ thỏa mãn nhu cầu công nhận, nhu cầu xã hội Bên cạnh đó, việc đánh giá kết thực công việc cho nhân viên có vai trò quan trọng kết trình đánh giá đầu vào tác động đến việc định khen thưởng, đào tạo phát triển tổ chức Bảng 3.1: Bảng nhóm tiêu chí tỷ trọng đánh giá kết thực công việc Nhóm tiêu chí đánh giá Tỷ trọng Khối lượng công việc 30% Chất lượng công việc 30% Thái độ, tác phong, đạo đức nghề nghiệp 20% Tuân thủ quy định khác 20% - Tỷ trọng kết đánh giá theo đối tượng đánh giá 23 Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng kết đánh giá đối tượng đánh giá kết thực công việc Đối tượng đánh giá Tỷ trọng (%) Bản thân tự đánh giá 20 Đồng nghiệp 50 Cấp trực tiếp 30 3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng đánh giá kết đào tạo a Công tác xác định nhu cầu lựa chọn đối tượng đào tạo - Xác định nhu cầu đào tạo - Lựa chọn đối tượng đào tạo b Công tác đánh giá kết đào tạo - Ðánh giá phản ứng viên chức tham dự khóa học: Các viên chức có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không? - Đánh giá kết học tập: Các viên chức học từ khóa học? - Đánh giá ứng dụng: Các viên chức có ứng dụng họ tiếp thu từ khóa học vào công việc họ không sau khóa học họ có nâng cao hiệu công việc hay không? 3.2.3 Hoàn thiện công tác xây dựng sách thăng tiến Để bổ nhiệm cán quản lý cho chức vụ cụ thể, việc bổ nhiệm nên dựa vào thành tích, khen thưởng đạt mà viên chức đạt thời gian qua kết thi tuyển vào chức vụ Viên chức có điểm số cao bổ nhiệm thành cán quản lý theo chức vụ mà người đăng ký 24 Bảng 3.4: Bảng tỷ trọng kết bổ nhiệm cán quản lý Tiêu thức Tỷ trọng (%) Kết thi tuyển 40 Thành tích khen thưởng đạt 60 - Kết thi tuyển: - Điều kiện: 3.2.4 Hoàn thiện công tác luân chuyển công việc cho viên chức Luân chuyển công việc cho viên chức biết đến công cụ giúp viên chức học hỏi thêm quy trình làm việc tổ chức cảm thấy thích thú với công việc Đây xem chiến lược quản trị nhân nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc động sáng tạo tổ chức Bởi viên chức làm công việc thường xuyên khiến họ không hứng thú với công việc Khi ấy, luân chuyển công việc biện pháp cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả sáng tạo đồng thời làm tăng thú vị công việc cho viên chức 3.2.5 Một số giải pháp khác - Tạo động lực làm việc thông qua việc bố trí công việc phù hợp khả năng, sở trường - Trang bị máy móc thiết bị cần thiết để đảm bảo công việc viên chức đạt hiệu cao 25 KẾT LUẬN Con người trung tâm hoạt động xã hội, không loại trừ tổ chức tổ chức muốn hoat động tốt phải quan tâm đến vấn đề người Tạo động lực cho nhân viên đòi hỏi tất yếu tác động trực tiếp tới tồn phát triển BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng tổ chức nói chung Để tạo động lực cho nhân viên cần vận dụng hệ thống sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực công việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc mong muốn đóng góp cho tổ chức Trước đây, đặc điểm kinh tế xã hội định nên việc tạo động lực cho nhân viên tập trung khuyến khích vật chất ngày đời sống xã hội ngày nâng cao cải thiện nên vấn đề quan tâm người có nhu cầu vật chất mà có nhu cầu tinh thần Hiện yếu tố tinh thần đóng vai trò to lớn việc tạo động lực cho nhân viên tổ chức nhu cầu thăng tiến, nhu cầu công nhận, nhu cầu tôn trọng,… Việc kết hợp hài hòa hai yếu tố tạo nên thành công cho tổ chức Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng năm gần có chuyển biến công tác tạo động lực làm việc cho cán viên chức để họ có động lực làm việc, hoàn thành tốt mục tiêu cá nhân tổ chức Tuy nhiên, BHXH Đà Nẵng chưa đề chiến lược cụ thể để tạo động lực làm việc cho nhân viên phục vụ cho nghiệp phát triển đơn vị Vì vậy, giải pháp đưa nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà 26 Nẵng Luận văn “Tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” đạt kết sau: - Làm rõ hệ thống hoá vấn đề lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên - Phân tích thực trạng nguồn nhân lực đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua Qua đó, đưa nguyên nhân đạt chưa đạt công tác tạo động lực làm việc - Đề xuất giải pháp để hoàn thiện tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng nhằm góp phần xây dựng đội ngũ cán viên chức có động lực làm việc, phù hợp với yêu cầu phát triển toàn ngành [...]... tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà 26 Nẵng Luận văn “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” đã đạt được những kết quả sau: - Làm rõ và hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên - Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội... lực cho nhân viên là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng và các tổ chức nói chung Để tạo động lực cho nhân viên cần vận dụng một hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho. .. tích của mỗi viên chức một cách kịp thời, hàng quí - BHXH Việt Nam nói chung cũng như BHXH thành phố Đà Nẵng nói riêng ngày càng quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đào tạo - Cán bộ viên chức ngành BHXH có mối quan hệ khá tốt, thân thiết, gần gũi, có sự gắn kết giữa nhân viên của các... quả điều tra về động lực làm việc giữa nhân viên và tổ chức Sau khi tiến hành điều tra về động lực làm việc của nhân viên và tổ chức, kết quả được trình bày tổng hợp, thì có một sự khác biệt khi đánh giá về nhu cầu tạo động lực giữa nhân viên và cơ quan BHXH thành phố Đà Nẵng Sự chênh lệch này sẽ là yếu tố cần điều chỉnh để công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt được hiệu quả, giúp tổ chức... tác luân chuyển công việc cho viên chức Luân chuyển công việc cho viên chức được biết đến như một công cụ giúp mỗi viên chức học hỏi thêm về các quy trình làm việc của tổ chức và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới Đây được xem như là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo trong tổ chức Bởi khi một viên chức làm một công việc... dẫn đến cơ hội thăng tiến cho các viên chức là không như nhau - Ban lãnh đạo BHXH Đà Nẵng chưa chú trọng nhiều đến việc tạo sự thú vị trong công việc cho cán bộ viên chức 2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại - Chưa xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả công việc cho viên chức một cách rõ ràng, khoa học - Chưa có một chính sách bổ nhiệm quản lý một cách cụ thể khiến mỗi viên chức khó có thể biết... giữa hai yếu tố này sẽ tạo nên thành công cho tổ chức Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng trong những năm gần đây đã có sự chuyển biến trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức để họ có động lực làm việc, hoàn thành tốt mục tiêu của cá nhân và tổ chức Tuy nhiên, BHXH Đà Nẵng đã chưa đề ra một chiến lược cụ thể nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên phục vụ cho sự nghiệp phát triển tại đơn vị Vì... BHXH, BHYT, BHTN 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cán bộ viên chức Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử một cách công bằng Khi họ hoàn thành tốt công việc và được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy có động lực làm việc bởi họ thỏa mãn được nhu cầu được công... điều tra) Bảng 2.6: Bảng kết quả về mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng Điểm số Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%) 100 (Nguồn: Số liệu điều tra) 2.2.2 Xác định những biến số ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên a Biến độc lập - Tiền lương Bảng 2.7: Tiền lương hàng tháng của viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng Mức thu nhập Số ý kiến điều tra Tỷ... xã hội quyết định nên việc tạo động lực cho nhân viên chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức như nhu cầu về sự thăng ... động lực làm việc cho nhân viên Một khảo sát tiêu chuẩn động lực làm việc nhân viên bao gồm gần khía cạnh động lực nhân viên Bảng 1.1 Các biến tạo động lực làm việc cho nhân viên Biến độc lập... tạo động lực làm việc cho nhân viên tổ chức thời gian tới 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN Nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên BHXH thành phố Đà... việc cho nhân viên Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian qua Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên