Vai trò của nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty dệt 19 5 hà nội

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN PHẦN MỞ ĐẦU1 1.Lý do chọn đề tài1 2.Lịch sử nghiên cứu đề tài1 3.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu2 4.Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu2 5.Phương pháp nghiên cứu2 6.Ý nghĩa đóng góp đề tài3 7.Cấu trúc của đề tài3 PHẦN NỘI DUNG4 Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Công ty CP Du Lịch và Truyền thông Màu Xanh Việt4 1.1.Lịch sử hình thành4 1.2.Cơ cấu tổ chức6 1.3. Chức năng, nhiệm vụ6 1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ chung6 1.3.2. Chức năng nhiêm vụ của phòng hành chính nhân sự tại Công ty CP Du Lịch và Truyền thông Màu Xanh Việt7 Tiểu kết8 Chương 2. Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định nhân sự tại Công ty CP Du Lịch và Truyền thông Màu Xanh Việt9 2.1. Vai trò trong công tác thu thập các căn cứ9 2.2. Vai trò trong công tác xác định mục tiêu10 2.3. Vai trò trong công tác xây dựng các giải pháp10 2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân sự10 2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự12 2.3.3. Bố trí sử dụng nhân sự13 2.3.4. Đãi ngộ nhân sự15 2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự16 2.4. Vai trò trong công tác tổ chức thực hiện mục tiêu17 Tiểu kết19 Chương 3. Giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng tại công ty CP Du lịch và Truyền thông Màu Xanh20 3.1. Nhận xét, đánh giá20 3.1.1. Ưu điểm20 3.1.2. Nhược điểm21 3.1.2. Nguyên nhân22 3.2. Các giải pháp nâng cao vai trò nhà quản trị văn phòng trong công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty CP Du lịch và Truyền thông Màu Xanh23 Tiểu kết24 PHẦN KẾT LUẬN25 TÀI LIỆU THAM KHẢO26

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Đối tượng, mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Cơ sở phương pháp luận phương pháp nghiên cứu sử dụng Ý nghĩa lý luận thực tiễn đề tài Cấu trúc đề tài CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI .3 1.1 Lịch sử hình thành .3 1.2 Cơ cấu tổ chức .7 1.3 1.3: Đặc điểm lao động 10 TIỂU KẾT 13 CHƯƠNG II: VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG TRONG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ .14 2.1: Tổ chức thu thập thông tin làm hoạch định 14 2.2: Tổ chức thiết lập mục tiêu 14 2.3: tổ chức xây dựng thực giải pháp .16 2.3.1.Tuyển dụng nhân 16 2.3.2: Đào tạo, phát triển nhân .16 2.3.3: Bố trí sử dụng nhân 18 2.3.4: Đãi ngộ nhân 20 2.3.5: Kiểm tra đánh giá nhân 22 TIỂU KẾT 23 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG 24 3.1: Nhận xét đánh giá 24 3.1.1: Ưu điểm 24 3.1.2: Nhược điểm .24 3.1.3: Nguyên nhân .26 3.2: Các giải pháp 27 3.2.1 Tiến hành tổ chức, xếp lại máy cán Công ty .27 3.2.2.Thực tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 28 3.2.3.Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc 29 3.2.4.Tăng cường công tác tạo động lực lao động .29 3.2.5 Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực nâng cao hiệu đào tạo bồi dưỡng cán quản lý Công ty .32 KẾT LUẬN 33 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành dệt may Việt Nam phát triển từ lâu đời, thu hút nhiều lao động, tạo nguồn thu lớn ngoại tệ Cùng với xu hướng phát triển chung kinh tế, ngành có bước tăng trưởng cao năm vừa qua Từng bước, bước, mặt hàng dệt may đáp ứng nhu cầu nước xuất nước ngồi, góp phần quan trọng vào việc tăng lợi nhuận đem lại hiệu kinh tế, xã hội cao Hồ dòng phát triển chung ngành dệt may, Công ty dệt may 19/5 Hà Nội bước đắn, không ngừng vươn lên tự khẳng định kinh tế thị trường nói chung ngành dệt may nói riêng Để khẳng định vị lớn mạnh cơng ty khơng ngừng cố gắng hồn thiện nội cơng ty Một số sách đổi cải cách đc công ty quan tâm hoạch định nguồn nhân cơng ty Để thực cơng tác hoạch định tốt phải có kế hoạch đạo tốt Nhận thức tầm quan trọng vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân nên em chọn đề tài “ vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân công ty dệt 19/5 Hà Nội “ để tìm hiểu kế hoạch cơng tác đạo thực công tác hoạch định công ty Đối tượng, mục đích nhiệm vụ nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: kế hoạch thực hoạch định nguồn nhân lực ,vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực - Nhiệm vụ: làm rõ vai trò nhà quản trị công tác hoạch định Cơ sở phương pháp luận phương pháp nghiên cứu sử dụng - Cơ sở phương pháp luận : kỹ hoạch định quản trị văn phòng - Phương pháp nghiên cứu + phương pháp thống kê + phương pháp tập hợp số liệu + phương pháp đánh giá Ý nghĩa lý luận thực tiễn đề tài Qua luận giúp cho nhà quản trị văn phòng xem xét đánh giá lại cơng tác hoạch định thực hay sai, phù hợp hay chưa cần thay đổi tương lai để giúp cơng ty lên hồn thiện Qua số biện pháp nhà quản trị văn phòng tham khảo áp dụng thay đổi Cấu trúc đề tài chương I: khái quát tổ chức hoạt động công ty dệt 19/5 hà nội Chương tóm tắt số nội dung thơng tin cong ty dệt 19/5 Hà Nội hương II: vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân Nêu công việc mà nhà quản trị văn phòng phải thực q trình hoạch định Chương III: giải pháp nâng cao vai trò nhà quản trị văn phòng đề số giải pháp nhằm khắc phục hạn chế CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1.1 Lịch sử hình thành Giai đoạn thứ từ năm 1960 đến 1973 : Đây thời kì đánh dấu đời cơng ty từ hợp số sở tư nhân như: cơng ty Việt Thắng, Hồ Bình, Tây Hồ Thành phố Hà Nội công nhận xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5 Trong ngày đầu thành lập, nhà máy có sở sản xuất đặt số 4, ngõ1, phường Hàng Chuối, TP.Hà Nội Lúc nhiệm vụ sản xuất chủ yếu Nhà máy thực làm gia công cho Nhà nước, phục vụ thời kỳ xây dựng chủ nghĩa xã hội Sản phẩm chủ yếu dệt bít tất loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo tiêu Nhà nước, phục vụ cho quốc phòng lĩnh vực bảo hộ lao động Sản lượng tiêu thụ năm tăng dần từ 10% đến 15% Số lượng công nhân viên nhà máy 250 người Dây chuyền sản xuất trang thiết bị máy móc cũ kĩ, lạc hậu, quy mơ sản xuất nhỏ bé Đến năm 1964, đất nước bước vào thời kì chiến tranh ác liệt, miền Bắc xã hội chủ nghĩa phải đương đầu với chiến lược chiến tranh phá hoại đế quốc Mỹ Thực chủ trương Thành phố đó, nhà máy chuyển sang chế độ sản xuất thời chiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu Một phận nhà máy phải sơ tán thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, ngoại thành Hà Nội để làm nhiệm vụ se sợi dệt vải bạt Nhà máy xin Nhà nước thêm 50 máy dệt Trung Quốc Đến năm 1967, Thành phố Hà Nội định tách phận dệt bít tất Nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội Chính hoạt động sản xuất xí nghiệp Dệt 8/5 lúc dệt vải bạt loại Giai đoạn thứ hai từ năm 1973 đến 1988: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đổi tên thành xí nghiệp dệt bạt Hà Nội Thời kỳ doanh nghiệp nằm bao cấp Nhà nước, sản xuất tiêu thụ mặt hàng cách ổn định, nhiệm vụ cung cấp vải cho đội ngành kinh tế khác Tới năm 1980, nhà máy duyệt luận chứng kinh tế xây dựng sở phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội Khu vực có diện tích mặt 4,5ha Quá trình xây dựng năm 1981 đến 1985 hồn thành vào hoạt động Cũng thời gian này, nhà máy đầu tư 100 máy dệt Tiệp Khắc mới, nhu cầu sản xuất tăng Sản lượng tiêu thụ hàng năm nhà máy tăng từ 1,8 triệu mét vải lên 2,7 triệu mét vải Nhà máy đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán công nhân viên lên 1.256 người, số máy dệt thực tế đưa vào sản xuất 209 máy Năm 1982, vinh dự lớn đến với nhà máy UBND Thành phố Hà Nội định đổi tên Nhà máy thành “Nhà máy dệt 19/5 Hà Nội“, trùng với ngày sinh nhật Bác Giai đoạn thứ ba từ năm 1989 đến 1999: Đây thời kỳ đất nước chuyển đổi từ chế quản lý kinh tế bao cấp sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Nhà máy thực chế độ hạch toán độc lập tự chủ tài chính, thực nghĩa vụ Nhà nước (năm 1993 nhà máy chuyển sang hoạt động theo quy định luật doanh nghiệp Nhà nước) Có thể nói thời kỳ khó khăn nhà máy Nhà máy gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trước chế thị trường Trong thời kì nhu cầu vải bạt nhà máy sụt giảm, hệ sản lượng tiêu thụ nhà máy 1triệu mét vải năm Cũng thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần ấo, sản phẩm sản xuất Liên Xơ bao tiêu, xong khơng Liên Xơ tan rã, máy móc thiết bị nhập chưa hồn chỉnh nguồn bao tiêu lại khơng Trước tình hình đó, nhà máy đầu tư mua thiết bị Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dâu chuyền sản xuất tìm nguồn tiêu thụ Trong giai đoạn khó khăn này, nhà máy phải tiến hành giải chế độ 176 cho công nhân nhà máy, giảm số lượng công nhân nhà máy xuống 300 người Những khó khăn ban đầu giúp nhà máy bước trưởng thành nhà máy thích ứng với chế kinh tế Năm 1993, nhà máy chuyển sang hoạt động theo lụât doanh nghiệp Nhà nước đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội“ Đây thuận lợi cho phát triển nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường nước quốc tế Để thích nghi với chế thị trường, cơng ty Dệt 19/5 Hà Nội chủ động tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ nước đồng thời tích cực tìm kiếm đối tác liên doanh để giải khó khăn vốn tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp liên doanh với số công ty Singapore, góp phần đất đai nhà xưởng sản xuất phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội, chuyển toàn dây chuyền sản xuất hàng dệt kim nửa số lao động sang liên doanh Đến 10 năm hoạt động sản xuất, liên doanh ngày lớn mạnh nộp lãi cho công ty, giải việc làm cho 500 lao động Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty cấp đầu tư thêm 1,7 tỷ đồng Công ty đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định cho người lao động Đến năm 1998, công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi tự cung cấp cho ngành dệt công ty phần để kinh doanh Đến cơng ty có xưởng sợi đại, đạt công suất 1500 sợi/năm với tổng số vốn đầu tư 50 tỷ đồng Giai đoạn thứ tư từ năm 2000 đến : Đây giai đoạn đánh dấu phát triển công ty với phát triển chung đất nước - Năm 2001 công ty tiến hành đầu tư mở rộng nhà máy kéo sợi với công suất 1750 sợi/năm - Năm 2003 công ty cho đời phân xưởng may với công suất 500.000 sản phẩm/năm - Năm 2004 công ty thành lập phân xưởng Thêu với 12 máy thêu đạt công suất 500 sản phẩm/năm tương ứng với công suất 600.000.000 mũi/năm - Năm 2005 công ty đầu tư thêm dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất triệu mét vải/năm khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam, mặt diện tích 3500 mét vuông - Đến tháng 9/2005 công ty Dệt 19/5 Hà Nội chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước thành viên Dệt 19/5 Hà Nội theo định số 94/2005/QĐ-TTg thủ tướng phủ (phê duyệt phương án xếp đổi công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội) Để có bước phát triển cơng ty giai đoạn công ty tiến hành cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trả lương khoán sản phẩm từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm máy quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ cán cơng nhân viên, tích cực tìm kiếm khách hàng mới, khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng dần qua năm Nếu doanh thu năm 1991 đạt 6,24 tỷ đồng đến năm 2006 doanh thu công ty đạt 120 tỷ đồng với tổng số lao động 905 người Năm 2007 doanh thu công ty ước đạt 130 tỷ đồng Song song với phát triển sản xuất kinh doanh, cơng ty tích cực : - Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho người lao động đạt năm sau cao năm trước…(năm 2007 thu nhập bình quân người lao động đạt mức 2,178 triệu đồng/người/tháng) - Chăm lo bữa ăn ca, ca sáng, ca cho người lao động đạt chất lượng cao - Chăm lo tốt sức khỏe cho cán công nhân viên: Hàng năm khám sức khỏe định kỳ để phát bệnh nghề nghiệp giải cho 100% cán công nhân viên nghỉ mát - Tặng quà sinh nhật cho cán công nhân viên (theo tháng sinh), tiêu chuẩn 50.000đ - Trang bị nhu cầu cần thiết cho lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị em công nhân nữ) - Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt sỹ, gia đình cán cơng nhân viên có khó khăn, qun góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo trại trẻ mồ côi Hà Cầu - Tuyên dương tặng thưởng quà cho cán công nhân viên đạt học sinh giỏi - Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho cán công nhân viên - Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao cán công nhân viên, đạt nhiều thành tích Sau 45 năm hoạt động, công ty tặng thưởng: 01huân chương lao động hạng 01 huân chương lao động hạng nhì 01 huân chương lao động hạng ba 01 huân chương chiến công hạng ba Đảng công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng vững mạnh năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc Công đồn cơng ty nhiều năm liền Liên đồn Lao động Thành phố Hà nội tặng cờ danh hiệu đơn vị có hoạt động Cơng đồn vững mạnh xuất sắc Đồn niên cộng sản Hồ Chí Minh cơng ty đạt danh hiệu vững mạnh Hệ thống quản lý chất lượng công ty tổ chức QMS cấp chứng ISO 9002 triển khai TQM ISO 14000, triển khai SA 8000 Sản phẩm công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc hội chợ triển lãm nước 1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp tổng hợp phận khác có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hố, giao trách nhiệm, quyền hạn định, bố trí theo cấp nhằm thực chức quản trị doanh nghiệp Là doanh nghiệp kinh doanh thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội xây dựng cho máy quản trị mang tính khoa học, đồng thời thích hợp với điều kiện đặc thù doanh nghiệp Theo đó, cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp xây dựng theo cấu tổ chức trực tuyến - chức Đứng trước vấn đề cần định, tổng giám đốc cần có tư vấn, góp ý kiến, tham mưu phòng ban chức nhằm có đủ sở để định Khi định tổng giám đốc thơng qua, trở thành mệnh lệnh mà tất nhân viên phải tuân theo Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc 03 phó tổng giám đốc đó: 01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật đầu tư Các phòng ban nghiệp vụ có chức tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòng ban: - Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm - Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý cơng tác kĩ thuật, đầu tư điều độ sản xuất - Phòng tài vụ: Hạch tốn chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi cơng nợ khách hàng, phân tích kết sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính- kế tốn - Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động - Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua hàng sản xuất công ty, thường trực ISO - Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hố - Phòng hành tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an tồn cơng ty chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động Sơ đồ Mơ hình tổ chức máy quản trị doanh nghiệp “chảy máu chất xám” ngày nhiều chế thị trường Mặc dù biến động Cơng ty có đội ngũ cán khoa học kỹ thuật đông đảo với đủ ngành nghề, nhiều kinh nghiệm phát huy vai trò to lớn tồn diện lĩnh vực khoa học kỹ thuật quản lí Cơng ty Cơng ty có sách trì đội ngũ cán khoa học kỹ thuật chế độ sách tiền lương mà Nhà nước ban hành nhiều bất hợp lý, đặc biệt lương cho đội ngũ cán khoa học kỹ thuật, cán nghiệp vụ q thấp so với lương cơng nhân trực tiếp sản xuất, thêm vào mức thu nhập bình qn Cơng ty chưa cao so với đơn vị khác khu vực sau sáp nhập thêm Nhà máy sợi Vinh Nhà máy dệt Hà Đông Do vậy, để xây dựng chế độ lương thu nhập cán khoa học kỹ thuật nói riêng tồn Cơng ty nói chung, Cơng ty có sách tăng lương hợp lí để trì thu hút cán khoa học kỹ thuật gắn bó với Cơng ty Cơng ty bố trí sử dụng cán khoa học kỹ thuật ngành nghề tạo điều kiện để cán phát huy kiến thức chuyên môn đào tạo lực sở trường người Đồng thời thường xuyên mở lớp gửi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kỹ thuật cho cán khoa học kỹ thuật Cơng ty Qua phát bồi dưỡng đào tạo bổ nhiệm đề bạt nhiều cán vào vị trí lãnh đạo chủ chốt Cơng ty Về chế độ lương thu nhập, Công ty trả lương cho cán khoa học kỹ thuật theo mức lương cấp bậc công việc cho chức danh Xây dựng quy chế trả phụ cấp lương cho lao động giỏi, thêm mức thu nhập hàng tháng Đây giải pháp để động viên cán công nhân viên Nếu mức thu nhập chung tồn Cơng ty khơng nâng lên thu nhập cán khoa học kỹ thuật chưa thể tương xứng khơng thể theo kịp thu nhập văn phòng đại diện, cơng ty nước ngồi Hiện nay, với khó khăn sản xuất kinh doanh Cơng ty DệtMay Hà Nội đứng trước tình trạng thiếu cán đầu đàn vừa có tiềm trí tuệ vừa có kinh nghiệm đièu hành quản lý sản xuất có khả tiếp nhận cơng 20 nghệ mới, giỏi ngoại ngữ giải nhu cầu cán khoa học kỹ thuật cho Công ty thời gian tới nhữngvấn đề lớn thiết , cần có chủ trương biện pháp tổng hợp 2.3.4: Đãi ngộ nhân  Đãi ngộ vật chất Công ty thực chế độ khoán quỹ tiền lương cho đơn vị Cơng ty với hình thức khác nhằm phù hợp với điều kiện sản xuất đơn vị Mức lương để tính thu nhập cho người lao động: Căn vào mức lương cấp bậc công việc xác định cho chức danh ngành nghề, Công ty thực trả thu nhập lương tháng cho người lao động (gồm khối hưởng lương thời gian khối hưởng lương sản phẩm) Hệ số phân phối thu nhập hàng tháng cho chức danh xác định sở thu nhập lương tháng, chế độ lương chức danh, phụ cấp lương tháng cho đối tượng hưởng với hệ thống bảng hệ số phân phối thu nhập - Lương hàng tháng người lao động phân phối lần tháng, tính sở mức lương cấp bậc công việc hệ số phân phối thu nhập, mức lương hàng tháng thành tích đóng góp cá nhân - Mức chi lương hàng tháng: vào kết sản xuất thực chi phí khốn đơn vị - Đối với cơng nhân hưởng lương theo đơn giá sản phẩm: vào kết sản xuất kinh doanh nguồn lương đơn vị, đơn giá trả lương cho công nhân điều chỉnh hàng tháng theo mức chi lương đơn vị + Cơng nhân Dệt - Nhuộm - May: đơn vị tính toán đơn giá tiền lương với đơn giá gốclà hệ số 1,0 định mức phẩm cấp + Công nhân công nghệ sợi: vào việc đánh giá điểm thao tác để xác định chất lượng thao tác tính đơn giá loại 1,2 với đơn giá gốc hệ số 1,0 - Mức thu nhập lương tháng trường hợp cá nhân phân hạng thành tích 21 + Loại A1 hưởng 100% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập chức danh đảm nhận) + Loại A2 hưởng 90% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập chức danh đảm nhận) + Loại B hưởng 85% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập 1,0) + Không phân loại hưởng 70 % thu nhập lương ( hệ số phân phối thu nhập 1,0 ) Bảng 4: Thu nhập tiền lương qua năm STT I II Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Tình hình sản xuất kinh doanh Giá trị tổng sản lượng 400.246 428.000 462.000 Doanh thu 379.306 434.500 470.000 Nộp ngân sách 8.696 5.548 4.500 Đầu tư 18.068 38.648 166.705 Tổng quỹ thu nhập 48.098.436 49.289.940 57.378.675 Quỹ lương trích vào giá 65.480.702 89.473.869 106.638.159 thành Thu nhập bình quân 1915 2215 2520 Mức thu nhập người lao động Cơng ty có xu hướng ngày tăng tăng với mức tương đối cao Đó biểu tính hiệu công tác quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất kinh doanh nói chung quản lý lao động tiền lương nói riêng  Đãi ngộ tinh thần -Thường xuyên tổ chức phong trào nội công ty như: +Phong trào người tốt, việc tốt + Phong trào lao động giỏi sản xuất + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ - Tổ chức vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho cán công nhân viên Công tác tổ chức hàng năm nhằm tạo cho cán cơng nhân viên có phút nghỉ ngơi sau thời gian làm việc 22 căng thẳng, mệt mỏi tạo đoàn kết khối phòng ban, tổ sản xuất - Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng giấy khen để khuyến khích tinh thần 2.3.5: Kiểm tra đánh giá nhân Đánh giá nhân viên việc xem xét nhìn nhận lại việc mà nhân viên làm Đánh giá phẩm chất, hiệu làm việc trình độ chun mơn họ Nếu nhà quản lý có cách đánh giá đắn, sáng suốt, người khuyến khích người làm tốt cố gắng trì, phấn đấu để tốt Những người chưa tốt phấn đấu để đạt tốt Nếu làm doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, nghiệp vụ phẩm chất đạo đức Họ lực lượng góp phần đưa doanh nghiệp lên, cạnh tranh với thị trường ngồi nước Chính nhà quản trị văn phòng có nhiệm vụ đưa phương pháp đánh giá nhân cho phò hơp Tại cơng ty , ban quản trị đưa phương pháp cụ thể sau : 1/ Phương pháp bảng điểm 2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên 3/ Phương pháp so sánh cặp 4/ Phương pháp phê bình lưu giữ 5/ Phương pháp quan sát hành vi 6/ Phương pháp Quản trị mục tiêu (MBO) 7/ Phương pháp đánh giá định lượng 8/Tiến hành vấn Các phương pháp thực để đánh giá nguồn nhân công ty 23 TIỂU KẾT Vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân quan trọng Khi nhà quản trị văn phòng đưa định đắn cho dự định hoạch định làm cho cơng ty có nguồn nhân vững chuyên môn , tốt chất lượng Vai trò nhà quản trị văn phòng cơng ty trình bày cho thấy công việc cho công tác hoạch định nguồn nhân đắn hiệu 24 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG 3.1: Nhận xét đánh giá 3.1.1: Ưu điểm  Thu thập thông tin dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: xác định dự báo đúng, kịp thời, xác vấn đề, đe dọa hội nhân công ty, sử dụng phương pháp dự báo cách xác nhanh chóng nhất, sử dụng nhuần nhuyễn xác thông tin khứ để xác định điều kiện mà công ty mong đợi tương lai  Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: xác định số lượng, cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, lực làm việc, thái độ làm việc phẩm chất cá nhân làm việc công ty, ưu đãi mà công ty giành cho họ thỏa mãn chưa thỏa mãn gì, mục tiêu mà doanh nghiệp đặt mà với nguồn nhân lực có thực để từ đưa kế hoạch tăng giảm nhu cầu nguồn nhân lực tương lai để đáp ứng nhu cầu phát triển công ty  Đánh giá công việc thực kế hoạch: công tác đánh giá cơng ty tương đối xác cơng tác hoạch định từ phát kịp thời sai lệch so với yêu cầu công ty từ đề phương pháp để khắc phục sai lệch khơng cần thiết 3.1.2: Nhược điểm Thoát từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang kinh tế thị trường vấn đề dễ, tập tục làm việc, lề lối làm việc với hiệu thấp, việc chấp hành thời gian làm việc số cán quản lý chưa nghiêm túc Cán quản lý người có nhiều kinh nghiệm cơng tác quản lý có hạn chế mặt ngoại ngữ tin học - Cơ cấu tổ chức quản lý nhân lực công ty nhiều điểm chưa hợp lý máy lãnh đạo công ry chủ yếu tập trung định thuộc giám đốc, tạo cho giám đốc tải công việc, cường độ lao động căng thẳng 25 Bộ máy quản lý cấu tổ chức đơn vị xếp lại củng cố tương đối ổn định phù hợp với điều kiện cơng ty, thích ứng với chế thị trường xong chưa kiện toàn, chưa phát huy đầy đủ vài trò làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc cơng ty việc tìm kiếm việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh - Trình độ cán quản lý công ty không đồng Công ty trọng đào tạo cán chủ chốt, nhân viên làm việc phòng nghiệp vụ chưa công ty quan tâm mức Họ thực đảm nhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệp học hỏi hiệu cơng việc khơng cao - Thực chất thực trạng tuyển dụng lao động cảu cơng ty, ta thấy cơng ty có trọng vào vấn đề tuyển dụng mang tình tổng quan chưa sâu sát vấn đề Quy trình tuyển dụng cụ thể, rõ ràng quy trình tuyển dụng việc thực chưa tốt Mặt khác, sau tuyển dụng số lwuowngj lao động bỏ việc nhiều Vì vậy, cơng ty cẫn phải xem xét lại sách đào tạo đội ngũ lao động thực đủ khả đảm nhận công việc bổ sung thay vào phận cần thiết có tinh thần trách nhiệm cao Đồng thời phải xem xét sách đãi ngộ lao động, sách kỷ luật khen thưởng công việc cách khách quan - Chưa có biện pháp hữu hiệu tạo động lực mạnh để cán công nhân viên phát huy hết khả năng, lực Vấn đề tiền thưởng chưa hợp lý nhiều phận khối lượng cơng việc họ dễ dàng hồn thành kế hoạch phận khác tính chất công việc hay số lượng công việc lớn việc hồn thành kế hoạch khó tạo chênh lệch tiền thưởng cán cơng nhân viên phòng ban Ngồi việc tiêu chuẩn hoá cán quản lý xếp nhân theo chức danh thực chưa đầy đủ triệt để dẫn đến có nhiều cán phòng ban ôm đồm nhiều công việc lúc Kiểu tổ chức máy quản lý theo cấu trực tuyến chức phù hợp với doanh nghiệp có qui mơ sản xuất nhỏ Nhưng Cơng ty Dệt –May Hà 26 Nội làm ăn ngày phát đạt, qui mơ sản xuất có xu hướng mở rộng Do đòi hỏi máy quản lý phải phát triển để điều hành, quản lý Công ty - Chưa có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán cách lâu dài chương trình, kế hoạch đào tạo thời kỳ trung hạn (5năm) dài hạn (10năm), nên công tác đào tạo bồi dưỡng cán thường bị động - Kinh phí dành cho cơng tác đào tạo đội ngũ cán hạn hẹp, đặc biệt kinh phí dành cho cơng tác đào tạo chun sâu đào tạo chuyên gia Số cán công nhân viên có nhiều năm cơng tác theo học chức trường đại học chuyên ngành hầu hết tự túc kinh phí học tập, doanh nghiệp bảo đảm cho hưởng quyền lợi chế độ lương, phụ cấp trình theo học - Nhìn chung, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, Công ty làm số việc nêu trên, so với yêu cầu phát triển để đáp ứng nhiệm vụ tình hình cần phải tiếp tục đẩy mạnh tiến độ đào tạo bồi dưỡng, xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo thích hợp với loại hình cán quản lý doanh nghiệp Vừa phải coi trọng chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa phải tính đến chiến lược lâu dài công tác đào tạo bồi dưỡng cán sử dụng cán lâu dài Gắn công tác đào tạo bồi dưỡng cán với việc giải yêu cầu công việc xúc doanh nghiệp 3.1.3: Nguyên nhân - Công tác tổ chức cán chậm đổi mới, trình độ lý luận tổng kết thực tiễn, tham mưu đề xuất vấn đề chiến lược cán công tác cán nhiều hạn chế, thiếu thực tiễn công tác ngành Thương mại, xuất nhập kinh doanh theo chức giao - Một thời gian dài sau thành lập Công ty, doanh nghiệp chưa có định hướng tới việc quy hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, việc sử dụng cán giao việc, chưa coi trọng tới hiệu tổ chức kinh doanh nên cần cán có lực, động sáng tạo chưa có cán để sử dụng - Trong sản xuất có phận chưa chấp hành triệt để quy trình công 27 nghệ sản xuất việc theo dõi giám sát phòng ban chuyên ngành, cán quản lý không thường xuyên, không chặt chẽ dẫn đến sản phẩm làm không đạt yêu cầu Nhiều phải làm lại, ghi nhầm cỡ số, giao hàng cho khách hàng thiếu gây nên hiệu thấp, thiệt hại cho Công ty thời gian, chi phí lẫn uy tín Do chưa có kỹ chủ động tìm kiếm bạn hàng nên Cơng ty gặp phải nhiều khó khăn q trình tìm kiếm ngun vật liệu để sản xuất - Chất lượng nguồn nhân lực nhiều bất cập, lực lượng lao động đơng số lượng cơng nhân kỹ thuật trình độ bậc thợ cao, giỏi Đội ngũ quản lý chủ chốt doanh nghiệp hạn chế tiếp cận với phong cách quản lý mới, đặc biệt kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp thị với thị trường giới chưa cao Cơng ty cần phải trọng có phương pháp đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cơng nhân nữa, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý đồng thời đầu tư máy móc thiết bị để nâng cao nghiệp vụ xuất khả ngoại ngữ cán trực tiếp làm công tác xuất công ty - Số cơng nhân trẻ thường có tay nghề chưa cao, chưa có kinh nghiệm Do đó, có ảnh hưởng đến suất lao động chất lượng sản phẩm Thực tế cấp bậc công việc yêu cầu chung cấp bậc thợ chủ yếu công ty toàn bậc bậc Yếu tố lao động có vai trò định hoạt động sản xuất kinh doanh, tay nghề, bậc thợ cao sản phẩm làm có chất lượng cao, đáp ứng tiến độ sản xuất giao hàng thời hạn - Do số lao động nữ chiếm tỷ lệ cao tổng số người lao động công ty nên không tránh khỏi ngày công nghỉ thai sản, ốm tương đối lớn Mặt khác họ khơng có khả lao động lâu mơi trường tiếng ồn độ rung cao, đặc biệt nơi độc hại, nóng Điều gây ảnh hưởng lớn đến suất lao động chất lượng sản phẩm Mà lại điều thực tế xảy q trình sản xuất cơng ty may xuất 3.2: Các giải pháp 3.2.1 Tiến hành tổ chức, xếp lại máy cán Cơng ty 28 Cơng ty phải có phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành xếp lại máy Để hợp lý, Cơng ty nên tiến hành phân tách Phòng Hành thành phòng chun mơn là: Phòng Hành phụ trách vấn đề giấy tờ hành Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách nhân Cơng ty ln phải trì hoạt động đào tạo cho cán cơng nhân viên vấn đề sớm, chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo 3.2.2.Thực tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Công ty phải với phận quản lý nguồn nhân lực thực việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Việc cần theo quy trình rõ ràng với ban đầu việc phân tích mơi trường xác định mục tiêu chiến lược Cơng ty Trên sở đó, Cơng ty phải xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu nhằm trả lời câu hỏi: Công ty huy động nguồn nhân lực để đạt mục tiêu chiến lược Tiếp theo, phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích trạng nguồn nhân lực số lượng, chất lượng, cấu tuổi, giới tính, để hồn thành công việc cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình cơng việc…Hầu công ty, đơn vị thành viên Công ty chưa có hoạt động phân tích trạng nguồn nhân lực cách đầy đủ mà nêu mặt số lượng nguồn nhân lực - Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích trạng dự định công việc, đề tài, dự án cần triển khai thực năm để đưa dự kiến cầu nhân lực - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán cung từ bên cung từ bên số người chuyển năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu đơn vị thành viên để từ có kế hoạch trình lên Cơng ty trước có định bổ sung tiêu biên chế - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau có tiêu biên chế, Công ty cần 29 thực yêu cầu cân đối cung cầu nguồn nhân lực Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức cho nghỉ hưu sớm cán có trình độ thấp kém, nghỉ khơng lương… có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán cách hợp lý có kế hoạch tuyển dụng từ bên Ngoài ra, bước cần thiết cho cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực mà Cơng ty cần thực bước kiểm tra đánh giá chương trình Mục đích kiểm tra đánh giá hướng dẫn hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch thực kế hoạch, nguyên nhân dẫn đến sai lệch có tính khách quan biện pháp khắc phục 3.2.3.Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc Phân tích cơng việc phải cán chuyên trách đảm nhận tiến hành cách khoa học Các cán chuyên trách ban giám đốc trưởng phòng quản trị viên cấp sở đảm nhận Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, lực có đầu óc tổng hợp; nhà quản trị cấp sở có kinh nghiệm nắm tình hình thực tế công ty Xây dựng cán chuyên trách kết hợp hai yếu tố giúp cho công tác phân tích cơng việc hiệu hơn, tránh tình trạng nghiên cứu phân tích cơng việc nhìn nhận khách quan bên ý kiến chủ quan người phân tích 3.2.4.Tăng cường cơng tác tạo động lực lao động Có nhiều cách để tạo động lực lao động, sau xin số cách chủ yếu để tạo động lực cho người lao động trình thực cơng việc  Tạo động lực kích thích vật chất Công tác tiền lương, tiền thưởng công cụ hiệu việc kích thích người lao động, đòn bẩy mạnh mẽ để kích thích người lao động làm việc Do Cơng ty phải biết tận dụng triệt để vào nhân tố để “ đánh” vào tâm lý người lao động muốn họ làm việc với tất “ bầu nhiệt huyết” Tiền lương trả đúng, cơng hợp lý tạo tâm lý thoải mái yêu công việc, hăng say phấn đấu tăng suất lao động thu nhập người lao 30 động Việc khuyến khích lợi ích vật chất dựa chế độ thưởng, phụ cấp, trợ cấp Nhà nước doanh nghiệp quy định, nhiên phải áp dụng chế độ cách hợp lý động  Tạo động lực mặt tinh thần cho người lao động Tạo động lực mặt tinh thần cho người lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn công tác quản trị nguồn nhân lực Cũng khuyến khích vật chất, khuyến khích tinh thần mang lại hiệu định q trình thực cơng việc Hồn thiện cơng tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu công việc Công ty phải tạo điều kiện thuận lợi làm giảm mức căng thẳng, mệt mỏi tạo khơng khí phấn khởi nơi làm việc Áp dụng thời gian làm việc cách linh động phù hợp với đặc thù riêng công ty Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn Công ty người lao động Công ty, người lao động với để người lao động cảm thấy tơn trọng, họ phát huy hết tiềm Xây dựng trao tặng cho công nhân viên danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, anh hùng lao động Xây dựng hình thức khen thưởng bên cạnh thưởng tiền giấy khen, khen đồng thời tổ chức khen thưởng công khai nhằm tạo tâm lý phấn chấn cho người đạt thành tích Đến tận nhà thăm hỏi, động viên cán công nhân viên ốm đau tai nạn hay có chuỵên buồn Có thể nói khuyến khích vật chất tinh thần người lao động nguyên tắc quan trọng nhằm thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trình làm việc Tuy nhiên Công ty không nên coi trọng khuyến khích lợi ích vật chất tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích với việc thưởng phạt nghiêm minh cơng tác tạo động lực đạt hiệu 31  Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động - Mở rộng hình thức nội dung đào tạo, mở rộng đối tượng đào tạo sẵn sàng đáp ứng yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ trình độ tin học, ngoại ngữ, Marketing phục vụ cho hoạt động xuất Củng cố, tăng cường đầy đủ nguồn nhân lực có trình độ, đủ khả đáp ứng nhanh yêu cầu hoạt động kinh doanh, đồng thời đủ khả thiết kế mẫu may mẫu chào hàng, khắc phục dần tình trạng bị động vấn đề mẫu mã - Tiếp tục đầu tư nhân lực đạo phòng kế hoạch thị trường, đẩy mạnh hoạt động MARKETING, thâm nhập thị trường nước hình thức thơng tin, quảng cáo, tham gia hội chợ tham quan trực tiếp Mở rộng hình thức kinh doanh xuất nhập dịch vụ, đa dạng hố sản phẩm xuất nhập - Có kế hoạch đào tạo nhân lực cán cho năm chuyên môn lý luận trị Khơng ngừng tăng cường phát huy đồn kết trí Đảng, Chính quyền, Cơng đồn, Đồn niên để tạo sức mạnh tổng hợp cho tổng cơng ty - Ngồi việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, cần trang bị thêm kiến thức hệ thống chất lượng hàng hoá cho số cán Công ty nhằm thực tốt việc kiểm tra chất lượng hàng hoá nơi sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu Công ty thị trường EU, Mỹ - Có kế hoạch tổ chức hội thảo, nói chuyện hoạt động kinh doanh Cơng ty để cán thấy rõ vai trò, nhiệm vụ mình, từ làm cho họ làm việc cách có tâm huyết với Cơng ty, có linh hoạt cơng việc - Đề khuyến khích cán bộ, cơng nhân viên làm việc có hiệu quả, trách nhiệm, Cơng ty cần có chế độ tiền lương thoả đáng, chế độ thưởng, phạt rõ ràng chế độ đãi ngộ khác trợ cấp ốm đau, nghỉ phép, nghỉ mát Để có cán có đầy đủ yêu cầu công ty cần chủ 32 động đào tạo bồi dưỡng cán chuyên môn giỏi gắn với thị trường Hàng năm cơng ty cần có kế hoạch chi phí cho việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, quản lý đại cho cán quản lý Đây cách đầu tư lâu dài, tạo động lực mạnh thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty Một số hình thức nhằm đào tạo, bồi dưỡng cán cho công ty gồm: - Gửi cán học trung tâm đào tạo dài hạn, số cán trẻ có lực - Mở lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn từ hai đến ba tháng theo chuyên đề mang tính chất tập huấn vấn đề có tính cấp thiết để kịp vận dụng vào cơng tác đạo, điều hành - Tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm lĩnh vực quản lý, nghiệp vụ kinh doanh, khả marketing để từ cán cơng ty học hỏi lẫn - Tạo điều kiện cho cán tham quan, khảo sát nước để học hỏi thêm kinh nghiệm hoạt động kinh doanh xuất Việc đào tạo đào tạo lại khơng tập trung vào trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ cán cơng ty mà phải giáo dục ý thức, tư tưởng văn hố cho cán cơng nhân viên tạo dựng bầu khơng khí đồn kết trí nội công ty, xây dựng công ty thành khối thống nhất, xây dựng nếp sống văn minh, tạo nên văn hố riêng biệt cho cơng ty Đây tiền đề giúp cho công ty phát triển cách bền vững lâu dài 3.2.5 Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực nâng cao hiệu đào tạo bồi dưỡng cán quản lý Công ty - Công ty Dệt May chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo Doanh nghiệp sở xem xét tiêu sản xuất kinh doanh, dự án đầu tư doanh nghiệp thời gian tới, kế hoạch mở rộng thị trường tình hình tài cơng ty, phận phụ trách đào tạo phòng tổ chức lập kế hoạch đào tạo theo bước: 33 KẾT LUẬN Qua tìm hiểu, phân tích,đánh giá vai trò nhà quản trị cơng tác hoạch định nguồn nhân ta thấy vai trò to lớn , nhà quản trị văn phòng hoạch định đưa kế hoạch,mục tiêu kế hoạch tổ chức đạo thực hiện hiệu hoạch định Nhờ đạo đắn mà mang lại nhiều thành tích cực cho công tác hoạch định công ty Bên cạnh thành tựu tồn số hạn chế cần khắc phục Trên trình bày em đề tài : “vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân công ty dệt 19/5 Hà Nội” để làm rõ vai trò quan trọng nhà quản trị Tuy cố gắng hoàn thiện hạn chế kiến thức thông tin nên viết nhiều sai sót mong nhận ý kiến đóng góp thầy để viết đc hồn thiện Em xin chân thành cảm ơn! 34 ... cơng ty dệt 19/ 5 hà nội Chương tóm tắt số nội dung thông tin cong ty dệt 19/ 5 Hà Nội hương II: vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân Nêu công việc mà nhà quản trị văn phòng. .. tượng nghiên cứu: kế hoạch thực hoạch định nguồn nhân lực ,vai trò nhà quản trị văn phòng công tác hoạch định nguồn nhân lực - Nhiệm vụ: làm rõ vai trò nhà quản trị công tác hoạch định Cơ sở phương... nhân nên em chọn đề tài “ vai trò nhà quản trị văn phòng cơng tác hoạch định nhân cơng ty dệt 19/ 5 Hà Nội “ để tìm hiểu kế hoạch công tác đạo thực công tác hoạch định công ty Đối tượng, mục đích