Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong

Em xin nghi nhận công sức và những giúp đỡ nhiệt tình của các bạn đồng nghiệp tại Khối Quản trị nguồn nhân lực – Ngân hàng TMCP Tiên Phong, các bạn đồng nghiệp trong dự án Phát triển văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Họ và tên

Đoàn Thị Bích Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Viện Đạo học Mở Hà Nội

Có được bản luận văn tốt nghiệp này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Cảnh Hoan đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tác giả với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong”

Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học, Trường Đại Học Mở Hà Nội đã tận tình truyền đạt kiến thức khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh trong những năm em học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn thạc sĩ mà còn là hành trang quý báu để em vận dụng trong công việc và trong cuộc sống

Em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để thu thập được những số liệu thực tế, cập nhật cũng như những khảo sát nội bộ liên quan đến luận văn tốt nghiệp

Em xin nghi nhận công sức và những giúp đỡ nhiệt tình của các bạn đồng nghiệp tại Khối Quản trị nguồn nhân lực – Ngân hàng TMCP Tiên Phong, các bạn đồng nghiệp trong dự án Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng đã đóng góp ý kiến, cùng tác giả thu thập số liệu khảo sát liên quan đến luận văn tốt nghiệp Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc Ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Em xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt vi

Danh mục các hình vẽ, bảng biểu vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tình hình nghiên cứu 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn: 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

5 Phương pháp nghiên cứu: 4

6 Những đóng góp của đề tài: 4

7 Kết cấu của Luận văn: 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Một số khái niệm 6

1.1.1 Nguồn lực và nguồn nhân lực 6

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Chính sách nhân sự và hiệu suất công việc 9

1.2 Chức năng cơ bản 12

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 12

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng 14

1.3.1 Sự lãnh đạo của cấp trên 14

1.3.2 Động lực làm việc và mức độ gắn bó với tổ chức 15

1.3.3 Lương bổng 16

1.3.4 Chính sách/ lộ trình thăng tiến 18

1.4 Kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại về quản trị nguồn nhân lực 19

1.4.1 Kinh nghiệm trong nước 19

1.4.2 Kinh nghiệm quốc tế 22

1.4.3 Những bài học rút ra và khả năng áp dụng đối với Ngân hàng TMCP Tiên Phong 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG 25

2.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Tiên Phong 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng 28

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực 39

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong 43

2.2.1 Hiện trạng thực hiện chính sách và phúc lợi nguồn nhân lực 43

2.2.2 Hiện trạng thực hiện chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài tại ngân hàng 46

2.2.3 Thực trạng thực hiện đào tạo và lộ trình phát triển nguồn nhân lực 49

2.2.4 Thực trạng đánh giá mức độ hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên 53

2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Tiên Phong 55

2.3.1 Các nhân tố bên trong 55

2.3.2 Các nhân tố bên ngoài 57

2.3.3 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong và một số tồn tại 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2016-2020 65

3.1 Quan điểm và định hướng xây dựng các giải pháp 65

3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 65

3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp 65

3.2 Căn cứ và cơ sở xây dựng các giải pháp 68

3.2.1 Căn cứ từ sự cần thiết về cơ sở lý luận của Quản trị nguồn nhân lực 68

3.2.2 Căn cứ từ kết quả khảo sát nội bộ 68

3.3 Một số giải pháp cụ thể giai đoạn 2016-2020 86

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách phúc lợi và đãi ngộ tổng thể cho CBNV 86

3.3.2 Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nguồn nhân lực 90

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài tại ngân hàng 91

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và lộ trình phát triển nguồn nhân lực 93

3.3.5 Giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hiệu quả công việc tại ngân hàng: 100

3.3.6 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và độ gắn kết của CBNV tại ngân hàng 103

3.4 Một số kiến nghị 104

3.4.1 Đối với Chính phủ 104

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 105

3.4.3 Đối với Ngân hàng Tiên Phong 105

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC 01 110

PHỤ LỤC 02 115

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các hình vẽ, bảng biểu

Trang

Hình 2 5: Mô hình đào tạo của Phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực 46

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện số lao động theo trình độ chuyên môn của TPBan 48 Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện số lao động theo kinh nghiệm làm việc của TPBank 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Năm 2012, Thủ tướng Chính phủ ký phê duyệt Đề án 254 "Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015" với mục đích tái cấu trúc Ngành Ngân hàng, tinh giảm số lượng ngân hàng để lành mạnh hóa hệ thống Theo đó đến năm

2017 hệ thống ngân hàng chỉ còn khoảng 15 - 17 ngân hàng, giảm một nửa so với thời gian trước

Danh sách 9 ngân hàng phải tái cơ cấu gồm Habubank, SCB, TinNghiaBank, Ficombank, TPBank, TrustBank, Navibank, Western Bank và GP.Bank Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đã chọn cách tự tái cơ cấu thông qua việc tăng mạnh vốn điều lệ từ các cổ đông Đầu năm 2012, Tập đoàn DOJI chính thức mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực Tài chính ngân hàng và đã trở thành cổ đông chiến lược của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Sau gần 4 năm thực hiện tái cơ cấu theo Đề án 254, TPBank đã đạt được những kết quả khả quan Yếu tố nào trong công tác quản trị đã khiến TPBank trước khi tái cơ cấu phải đối mặt với nguy cơ khủng hoảng và bị liệt vào nhóm những ngân hàng không hiệu quả? Yếu tố then chốt nào sau tái cơ cấu đã giúp TPBank vực dậy, phát triển tốt và nhận được những giải thưởng uy tín của Ngân hàng Nhà nước năm 2014, 2015 Bài học quý báu về kinh nghiệm quản trị để đạt thành tựu như đã nêu cần được nghiên cứu và phân tích chuyên sâu

Vì vậy, nghiên cứu về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó đề xuất giải pháp: “Hoàn thiện quản trị Nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong” là hết sức cần thiết và cũng là lý do mà tác giả đã chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu

Về đề tài “Hoàn thiện nguồn nhân lực tại các Ngân hàng” đã có nhiều công trình nghiên cứu, xin đơn cử một số điển hình như:

- Luận văn “Hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)” của tác giả Trần Phước Huy bảo vệ năm

2012 tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đề cập tới giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng thương mại cổ phần có vốn nhà nước Vietcombank được đánh giá là ngân hàng lớn, phát triển ổn định và luôn là một trong những ngân hàng lớn của Việt Nam, với những thuận lợi đó nên

đề tài chưa đề cập sâu tới các vấn đề khó khăn, thách thức trong quản trị nguồn nhân lực khi các chính sách vĩ mô của nhà nước thay đổi, đặc biệt là các tác động tới các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ

- Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á( SeABank)” của tác giả Hoàng Anh Minh bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Đà Nẵng, năm 2013 Luận văn đã đề cập và luận giải được tình hình thực tiễn và đề ra được một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại SeABank Tuy nhiên tác giả chưa đề cập đến mối quan hệ giữa hiệu quả của công tác tuyển dụng với mức độ gắn kết, thâm niên làm việc tương ứng của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng

- Luận văn “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB)” của tác giả Nguyễn Minh Hiệp bảo vệ năm 2013 tại Trường Đại học Đà Nẵng đề cập tới giải pháp cải thiện và nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại một ngân hàng thương mại Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về mảng đào tạo nên đề tài chưa đề cập tới tác động qua lại của các mảng nghiệp vụ khác để đạt được hiệu quả cao trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

- Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại khối Tín dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)” của tác giả Nguyễn Duy Hưng bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị nhân lực trường Đại học Lao động - Xã hội, năm 2013 Luận văn đã nêu ra các khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại và các yếu

tố liên quan kèm theo các bài học kinh nghiệm của các ngân hàng như thương mại

cổ phần Tuy nhiên do đề tài chỉ đề cập tới khía cạnh phát triển nguồn nhân lực tại

khối Tín dụng tiêu dùng – một đơn vị chức năng của ngân hàng nên chưa có được bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực chung của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng nói chung

- Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông – chi nhánh Trung Việt (OCB)” của tác giả Trần Viết Đông bảo vệ năm 2012 tại Trường Đại học Đà Nẵng đã đề cập khá chi tiết đến vấn đề đào tạo, đánh giá, thi đua trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh một ngân hàng thương mại Do chưa

có sự khảo sát và đánh giá khách quan về việc tổ chức và quản trị nguồn nhân lực nên đề tài chưa truyền tải được bức tranh tổng thể về mối liên hệ giữa các mảng công việc riêng lẻ trong quản trị nguồn nhân lực

Các đề tài nghiên cứu nói trên đã đề cập tới các yếu tố quản trị có liên quan, tuy nhiên việc nghiên cứu trong nội bộ ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa

và nhỏ trước và sau tái cơ cấu theo đề án 254 của Chính phủ như ngân hàng TMCP Tiên Phong từ góc nhìn của tác giả thì đây là đề tài đầu tiên được nghiên cứu

3 Mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn:

Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau:

- Xem xét làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại cổ phần

- Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu trong công tác hoạch định nguồn nhân lực và thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian trước năm 2015

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong giai đoạn 2016- 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong thời gian 2008-2015

- Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tổ chức, quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong từ khi thành lập đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài của luận văn thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh trên cơ sở duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Luận văn áp dụng phương pháp phân tích – tổng hợp, thống kê Ngoài ra, đề tài còn sử dụng và một số phương pháp khác kết hợp với số liệu thống kê, các báo cáo khảo sát và báo cáo tài chính của Ngân hàng

Phần điều tra, khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi sẽ được thực hiện với quy mô mẫu khoảng 200 mẫu, chủ yếu khảo sát và thu thập số liệu về các yếu tố như: các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với cán bộ quản lý tại đơn vị; bảng hỏi khung năng lực của quản lý cấp trung tại ngân hàng

Phương pháp sử dụng để xử lý dữ liệu sơ cấp được là phương pháp tính điểm trung bình các câu trả lời

6 Những đóng góp của đề tài:

Thông qua công tác phân tích đánh giá những thành công và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, đề tài sẽ cung cấp bức tranh toàn cảnh và chân thực về công tác quản trị nguồn nhân lực – ưu và nhược điểm từ đó đề ra các giải pháp để duy trì điểm mạnh, cải thiện các điểm còn hạn chế

Bên cạnh đó, đề tài cũng đưa ra các bài học kinh nghiệm và yếu tố then chốt thành công trong việc tái cơ cấu ngân hàng dựa trên kế thừa và phát huy các bải học kinh nghiệm của ngân hàng bạn trong quá trình tái cơ cấu theo đề án 254 của Chính phủ

7 Kết cấu của Luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Tiên Phong giai đoạn 2016 -2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Nguồn lực và nguồn nhân lực

Nguồn lực là tổng thể vị trí địa lí, tài nguyên thiên nhiên, hệ thống tài sản quốc gia, nguồn nhân lực, đường lối chính sách, vốn và thị trường…ở cả trong nước và ngoài nước có thể được khai thác nhằm phục vụ cho việc phát triển kinh tế của một lãnh thổ nhất định

Nhân lực tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể

cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức

để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế

độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v Ngoài ra nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên liệu, máy móc, thông tin…) với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo

Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người

Về khái niệm Ngân hàng thương mại: Điều 4 của Luật các tổ chức tín dụng (2010) quy định:

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt động,

các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã

Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận

Có thể hiểu, ngân hàng thương mại là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ Nó được xem là một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, có ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp cho vay, đi vay nói riêng và nền kinh tế nói chung Do đó, hoạt dộng của ngân hàng thương mại luôn chịu sự giám sát chặt chẽ từ các thiết chế quản lý Đồng thời tự bản thân nó cũng đòi hỏi những

bộ máy tổ chức quản lý vận hành hiệu quả, hoàn thiện Đó là lý do nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cần đáp ứng được những tiêu chuẩn riêng biệt nhất định

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu về “nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại” như sau:

Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng theo một cơ cấu có tính kế thừa, với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp, được tổ chức quản

lý và đào tạo phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

Theo PGS TS Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên”

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó'';

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Hiện nay có rất là nhiều lý thuyết khác nhau nói về quản trị nguồn nhân lực như là: Quản trị tài nguyên nhân sự, quản trị nguồn nhân lực,…

Theo tác giả, Quản trị nguồn nhân lực là tổng hòa các quyết định liên quan đến quan hệ về việc làm trong một tổ chức Chất lượng và tính hiệu quả của những quyết định đó góp phần đạt được mục tiêu hoạt động kinh doanh của tổ chức và bản thân cán bộ nhân viên trong tổ chức cũng thỏa mãn và đạt được mục tiêu của cá nhân mình

Bảng 1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu thức

so sánh

Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực

cho các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế

kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về

nhân viên trong doanh

Mục tiêu quan tâm hàng

đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên

và chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng suất,

chất lượng

Tổ chức + công nghệ,

kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của George T.MilkKovich và John W.Boudreau)

1.1.3 Chính sách nhân sự và hiệu suất công việc

a) Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ doanh nghiệp đối với nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Mức đo lường chính sách nhân sự Thế nào là một Chính sách nhân sự

“chuẩn”? Nội dung của chính sách nhân sự:

• Phản ánh được tầm nhìn, sứ mệnh, văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp

• Nhất quán, rõ ràng, dễ thực hiện và phải viết ra thành văn bản

• Được phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp, có giải thích rõ ràng và được hiểu đúng

• Đảm bảo tuân thủ theo quy định của pháp luật

• Phải phù hợp với nhu cầu của nhân viên

• Sự công bằng

• Phù hợp với đa số nhân viên

Vai trò của chính sách nhân sự::

• Định hướng và điều chỉnh mọi hoạt động, mọi quan hệ nhân sự trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

• Đảm bảo tính nhất quán trong tổ chức, điều hành doanh nghiệp

• Là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như khen thưởng, kỉ luật lao động, thuyên chuyển công tác, bổ nhiệm nhân sự v.v

• Tạo hướng nhìn chung cho tập thể nhân viên nhằm hướng tới đạt mục tiêu doanh nghiệp

• Tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động

• Tạo sự cân bằng đối với mọi nhân viên và có thể giữ được những người làm việc tốt cho doanh nghiệp

Tùy thuộc đặc trưng riêng, mỗi doanh nghiệp có một chính sách nhân sự khác nhau

b) Hiệu suất công việc

Hiệu suất công việc là một mức độ đạt được mục tiêu kinh doanh được xác định trước Hiệu suất là một kết quả cũng như đo lường định lượng và định tính của những nỗ lực để đạt được mục đích

• Định lượng: Hiệu suất làm việc của nhân viên thường được thể hiện trên doanh thu, doanh số bán hàng, các hoạt động tạo ra lợi nhuận cụ thể…

• Định tính: Chất lượng công việc, nghiệp vụ được hoàn thành, sự hài lòng của khách hàng nội bộ/bên ngoài đối với nhân viên đó thông qua sự phản hồi, thái

hiệu quả, cung cấp và đón nhận ý kiến phản hồi và chuẩn bị một kế hoạch phát triển hiệu quả và đồng bộ

Nhìn chung, việc tiến hành đánh giá hiệu suất thường được tiến hành theo chu

kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm này sẽ tạo cho nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu suất làm việc trước khi chúng trở thành thói quen Cuộc kiểm tra này cũng giúp nhân viên và nhà quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến chế độ lương bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến Kết quả của việc đánh giá vừa là sự xác nhận vừa chính thức đưa ra ý kiến phản hồi vốn là một phần trong mối quan hệ giữa nhà quản lý và cấp dưới

Mục đích của việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên:

• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc của mình so với yêu cầu và so với đồng nghiệp

• Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chửa sai lầm của mình

• Khuyến khích động viên nhân viên thông qua các điều khoản, đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, sắp xếp cơ cấu tổ chức

• Mở rộng hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội hoạch định nghề nghiệp

• Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới

• Bắt buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc

Vai trò của việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên đối với bộ phận quản trị nhân sự Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên đôi khi bất tiện và rõ ràng là tốn thời gian Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn và cách thực hiện hiệu quả, việc đánh giá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra Khi nhìn nhận rằng nhiệm vụ chính yếu của nhà quản lý là

đạt được kết quả công việc thông qua nhân viên, thì một phương pháp có hệ thống đánh giá tài sản con người là điều bắt buộc Ngoài việc cung cấp những hiểu biết sâu sắc về hiệu suất làm việc cho nhân viên, các cuộc đánh giá còn tạo được cơ hội cho nhà quản lý đạt được những mục tiêu khác như:

+ Truyền đạt mục tiêu cho những người báo cáo trực tiếp

+ Tăng năng suất bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi kịp thời

+ Giúp tổ chức quyết định đúng đắn về lương bổng, phát triển và thăng tiến + Bảo vệ tổ chức thoát khỏi các vụ kiện tụng của các nhân viên bị thôi việc, hạ cấp hay từ chối tăng lương

1.2 Chức năng cơ bản

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu thập và bố trí công việc cho nhân viên Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

(*) Đối với những nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Những hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất Những hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có và tác động đến thái độ của cán bộ nhân viên Ví dụ những cán bộ nhân viên mới tuyển sẽ được học qua một khóa định hướng hay còn gọi là đào tạo hội nhập Việc định hướng làm cho các cán bộ nhân giai đoạn này là công cụ hiệu quả để nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên mới gia nhập Họ rút ngắn được thời gian mò mẫm, tìm hiểu quy định quy trình làm việc và sớm hòa nhập được với môi trường làm việc mới cũng như hiểu được chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của mình tại đơn vị mới Ngày nay, các quan điểm cho rằng đạo tạo là khoản đầu tư đã rất phổ biến, nó được coi tương tự như các khoản đầu tư vào các nhà máy và trang thiết bị mới Việc không ngừng đào tạo có ý nghĩa sống còn đối với việc đảm bảo khả năng cạnh tranh

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động

sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng

1.3.1 Sự lãnh đạo của cấp trên

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm nhằm đạt được mục tiêu trong tình huống nhất định

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động Khi có một người lãnh đạo có hiểu biết, thân thiện, biết động viên hỗ trợ nhân viên kịp thời, biết lắng nghe ý kiến, biết quan tâm lợi ích của người lao động thì người lãnh đạo đó sẽ tạo ra được bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên sẽ

là động lực giúp cho người lao động làm việc hăng say hơn, sự cam kết của họ đối với doanh nghiệp sẽ cao hơn Theo (Shore, Barksdale & Shore, 1995) đã nghiên cứu

231 nhà quản lý và 339 thuộc cấp trong các công ty đa quốc gia tại Hoa Kỳ và thấy rằng sự lãnh đạo của cấp trên và hiệu suất công việc có tương quan tích cực với nhau

1.3.2 Động lực làm việc và mức độ gắn bó với tổ chức

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố bên trong hay bên ngoài, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt

Tháp nhu cầu của Maslow (1943) là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự

và quản trị Marketing Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc, được biểu hiện qua hình sau:

Hình 1 1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: website https://vi.wikipedia.org)

Một khi các nhu cầu nói trên chỉ được thỏa mãn ở mức thấp thì động lực làm việc không được kích thích Còn nếu các nhu cầu nói trên không được thỏa mãn thì

sẽ sinh ra sự bất mãn trong nhân viên Ngược lại khi nhu cầu được đáp ứng tốt thì sẽ tạo động lực làm việc hiệu quả, tăng mức độ cam kết và gắn bó với tổ chức

Sức mạnh động lực làm việc có liên quan chặt chẽ với mức độ cam kết và gắn

bó với tổ chức và triển vọng thành công Có nhiều nhân tố có thể giúp phát huy khả năng của con người, như môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, tinh thần sáng tạo

và tự chịu trách nhiệm được khuyến khích, được chủ động trong công việc, có cơ hội thăng tiến và việc làm tích cực được đánh giá đúng mức, công bằng…

1.3.3 Lương bổng

Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

“Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ thường có 2 phần

cơ bản sau:

• Chính sách đãi ngộ tài chính:

- Chính sách tiền lương

- Chính sách khen thưởng bằng tài chính

• Chính sách đãi ngộ phi tài chính:

- Cơ hội đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ

- Chính sách bảo hiểm xã hội-y tế-thất nghiệp

Theo thuyết công bằng do J.S Adam – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức, động viên, làm gia tăng sự hài lòng của họ từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, nếu khi nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn với những gì họ nhận

được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó mỗi cá nhân có thể thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự

nỗ lực, làm việc đối phó… trong những trường hợp nghiêm trọng họ có thể có những hành động phá rối hay là rời bỏ tổ chức

Chính sách đãi ngộ nhân sự đúng sẽ làm cho động lực làm việc của người lao động gia tăng, qua đó góp phần đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng đắn và đầy đủ về công tác này Akio Morita - người đồng sáng lập tập đoàn Sony - đã viết:

“… Đối với các giám đốc Nhật Bản thì đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”

1.3.4 Chính sách/ lộ trình thăng tiến

Chính sách thăng tiến là những chính sách chuyển nhân viên lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong công ty Khi một nhân viên được nhìn nhận đúng khả năng, đánh giá đúng năng lực và được trao cho các cơ hội thăng tiến trong công việc sẽ góp phần nâng cao tinh thần của nhân viên, để nhân viên phát huy hết khả năng của mình trong công việc

Thực tế khi bắt đầu một công việc, ai cũng mong muốn sẽ được thăng tiến, đảm nhiệm vị trí cao hơn Thăng tiến đem lại cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển bản thân, gia tăng quyền lực cũng như địa vị xã hội Các nghiên cứu trước đã kết luận rằng sự thăng tiến ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (Landy (1989); Larwood (1984); Moorhead & Griff (1992)…) Khi một nhân viên nhận thức được cơ hội thăng tiến trong tương lai, họ có xu hướng đạt hiệu quả cao trong công việc và ngược lại khi cơ hội thăng tiến bị giới hạn thì hiệu quả công việc của nhân viên sẽ giảm

Bên cạnh đó, thì theo Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cấp cao nhất trong cấp bậc nhu cầu Từ mô hình này có thể thấy một điều rằng, đối với nhân sự tài năng, lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, là cái được xem là “mặc định”, điều cần thiết hơn đối với họ chính là sự tự khẳng định mình Thăng tiến luôn

là cái đích hướng tới của nhân sự giỏi khi bắt đầu công việc, thỏa mãn nhu cầu thăng tiến cho nhân viên sẽ kích thích họ làm việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức hơn “Do vậy, có đến 35% ý kiến khảo sát tại Hội thảo Chiến lược nhân sự Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cho rằng, để giữ chân người tài thì họ sử dụng các biện pháp liên quan đến cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và 24% cho rằng ghi nhận và tôn vinh đóng góp của nhân sự tài năng sẽ là hiệu quả hơn để giữ chân nhân tài so với giải pháp liên quan đến lương, thưởng và đãi ngộ”(VNR500,2010) Một khi được đảm nhận vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng: Đây sẽ là một môi trường làm việc tốt mà mình có thể thăng tiến hơn trong tương lai Vì vậy các nhà quản lý nên xem thăng tiến là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức khi mà chất lượng nhân sự đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm của các ngân hàng thương mại về quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Kinh nghiệm trong nước

Nam (Vietcombank)

Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện là một trong số những tổ chức ngân hang đầu tại Việt Nam xét nhiều khía cạnh Để thực hiện “tầm nhìn 2015” đứng trong hàng ngũ 71 định chế tài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự quan tâm đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực Theo đó, Vietcombank tham vọng sẽ:

Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân sự

có chất lượng muốn được thử thách

Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – ngân hàng và phát triển bản than

Tạo môi trường văn hóa cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân

ACB (thành lập năm 1993) trải qua hai thập kỷ phát triển, hiện là một trong số những ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh hàng đầu Việt Nam Tại ACB, công tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm Trong đó, ngân hàng đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

ACB tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên Ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể Một trong số những điểm mạnh về đào tạo ở ACB là giáo trình và phương pháp đào tạo được thống nhất

và xuyên suốt trong toàn hệ thống, giống nhau giữa các khóa/thế hệ nhân viên và không tạo áp lực về chỉ tiêu, doanh số cần đạt được trong quá trình đào tạo Chính

vì vậy chất lượng sau đào tạo ổn định, tạo được động lực cho cán bộ nhân viên sau đào tạo tâm huyết với công việc và gắn bó với tổ chức,

ACB không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hành tại ACB được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị chất lượng

(Oceanbank)

Oceanbank (thành lập năm 1993) là một ngân hàng với nhiều tham vọng phát triển, có định hướng trở thanh một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Trong xu thế hội nhập, Oceanbank coi nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc

biệt, là nguồn lực giữ vai trò quyết định Vì vậy, tại đây, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu

Oceanbank rất coi trọng việc hoàn thiện và tối ưu hóa hệ thống các quy trình nghiệp vụ Trong đó, cá nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm đã được chuẩn hóa và công khai Phương châm của Oceanbank đề cao tính kỷ luật, với sự chặt chẽ của các hoạt động kiểm soát

Tuy nhiên, thực tế sự phát triển của Oceanbank trong những năm gần đây, đặc biệt là sau khi Ngân hàng nhà nước mua lại với giá 0 đồng cho thấy sự thật rằng dẫu cán bộ nhân viên được chú tâm vào đào tạo nhưng sách lược kinh doanh không được kiểm soát và đảm bảo tính tuân thủ thì việc đào tạo tốt đến đâu cũng không thể cải thiện được kết quả hoạt động

Nam (Techcombank)

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam, thường được biết đến với tên gọi Techcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam Kể từ khi thành lập vào ngày 27/9/1993 với số vốn ban đầu chỉ

có 20 tỷ đồng, Techcombank đã không ngừng phát triển mạnh mẽ với thành tích kinh doanh xuất sắc và được nhiều lần ghi nhận là một tổ chức tài chính uy tín với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam Ngày nay, cùng với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược HSBC, Techcombank đang có một nền tảng tài chính ổn định và vững mạnh với tổng tài sản đạt trên 158.897 tỷ đồng (tính đến hết năm 2013)

Techcombank cũng sở hữu một mạng lưới dịch vụ đa dạng và rộng khắp với

315 chi nhánh và 1229 máy ATM trên toàn quốc cùng với hệ thống công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất Ngoài ra, Techcombank còn được dẫn dắt bởi một đội ngũ quản lý tài năng có bề dày kinh nghiệm tài chính chuyên nghiệp cấp đa quốc gia và một lực lượng nhân sự lên tới tren 7000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sang hiện thực hóa mục tiêu của Ngân hàng – trở thành Ngân hàng tốt nhất và Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam Định hướng phát triển và các chính sách của

Techcombank hướng tới mục tiêu xây dựng Techcombank trở thành một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam với công việc tốt, tăng trưởng, phát triển bền vững và một điều không kém phần quan trọng là chính sách đãi ngộ và chế độ phúc lợi hấp dẫn với mức lương cố định cạnh tranh và các hình thức phúc lợi phong phú

Hàng tháng bên cạnh mức lương cố định, các cán bộ nhân viên tùy theo đặc thù công việc sẽ nhận được các khoản phụ cấp cố định như phụ cấp xăng xe, phụ cấp điện thoại, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp độc hại, phụ cấp thuê nhà, phụ cấp điều động…

Chính sách thưởng của Techcombank đảm bảo cán bộ nhân viên có thành tích tốt sẽ được đền đáp xứng đáng với chính sách tháng lương thứ 13, chính sách thưởng theo KPIs, lương lợi nhuận, lương theo doanh số, lương thành tích nổi bật Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi của Techcombank được xây dựng rất đa dạng đáp ứng nhu cầu của tất cả CBNV như: Bảo hiểm Techcombank Care(AON), trợ cấp sinh con, trợ cấp hưu trí, chế độ hỗ trợ tham gia các Câu lạc bộ, chăm sóc sức khỏe, thể dục thể thao, hỗ trợ đi lại bằng ô tô cho CBNV đủ tiêu chuẩn, chế độ, đãi ngộ đối với CBNV có thành tích cao, cho CBNV vay với lãi suất và điều kiện

ưu đãi , các cuộc thi, các chương trình hoạt động tập thể trên toàn hệ thống

Tất cả những chính sách đãi ngộ phúc lợi được xây dựng hướng tới mục tiêu tạo động lực và thúc đẩy cán bộ nhân viên làm việc hết mình để khẳng định bản thân và phát triển sự nghiệp

1.4.2 Kinh nghiệm quốc tế

Các ngân hàng thương mại trên thế giới có nhận thức chung về vai trò ngày càng quan trọng của tổ chức Theo đó, các ngân hàng đều nỗ lực tìm kiếm các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho nguồn nhân lực

Tại Mỹ và các quốc gia Châu Âu, nơi tập trung các tổ chức ngân hàng giàu truyền thống và sức mạnh nhất, những cơn bão tài chính đi qua đều để lại những bài học kinh nghiệm đắt giá Trong 2 năm 2011 – 2012, chỉ tính riêng 29 ngân hàng lớn (chủ yếu ở Châu Âu), đã công bố sa thải khoảng 160.000 nhân viên Việc sa thải hàng loạt có thể là chỉ dấu cho một giai đoạn mở rộng quy mô nhân lực thiếu bền

vững trước đó Ngoài ra, các vụ bê bối lớn bị phát hiện trong ngân hàng cũng cho thấy: nhu cầu được trang bị nhiều hơn về đạo đức kinh doanh cho nguồn lực Mặc

dù vậy, các ngân hàng thương mại tại các quốc gia phát triển hàng đầu cũng cho thấy được những thành tựu mới có liên hệ mật thiết tới công tác phát triển nguồn nhân lực Đó là việc đi đầu trong quản trị đa văn hóa, quản trị theo dự án, quản trị tài năng, quản trị hiệu suất; cũng như nỗ lực trong tìm ra lời giải cho việc thiết lập những chiến lược phát triển cân bằng và bền vững hơn

Trong khi đó, người Nhật theo đuổi mô hình tuyển dụng suốt đời, giúp nhân viên yên tâm gắn bó và nỗ lực phát triển sự nghiệp tại tổ chức Các ngân hàng Nhật Bản như hầu hết các tổ chức khác ở đất nước này, cũng bị chi phối bởi triết lý Kaizen Trong phát triển nguồn nhân lực, họ đề cao những bước tiến nhỏ (bao gồm: đưa những câu hỏi, đề ra những suy nghĩ nhỏ, tạo những hành động nhỏ, giải quyết những vấn đề nhỏ, ban tặng những phần thưởng nhỏ và khám phá những khoảnh khắc nhỏ), nhưng có tính liên tục Các kỹ năng của nhân viên người Nhật thường được phát triển tới mức thuần thục cao Kỷ luật lao động và tinh thần vì công việc cũng được phát triển tới mức thuần thục cao Kỷ luật lao động và tinh thần vì công việc cũng được phát triển như một bản sắc của dân tộc

Các ngân hàng Trung Quốc, ở mức độ phát triển thấp hơn, coi trọng việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên với tham vọng làm chủ sân chơi hội nhập và từng bước cất cánh Ngoài ra, các ngân hàng tại đây cũng ngày càng dành sự quan tâm nhiều hơn tới việc chuẩn bị cho đội ngũ kế cận

1.4.3 Những bài học rút ra và khả năng áp dụng đối với Ngân hàng

Hai là, chú trọng vào đào tạo gắn liền với kỹ năng làm việc, nâng cao hiệu quả công việc và giải quyết vấn đề trong môi trường luôn đổi mới

Ba là, có kế hoạch phát triển cho nguồn nhân lực kế thừa, có lộ trình và chính sách giữ chân nhân tài để duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự cốt lõi

Bốn là, hoàn thiện chính sách phúc lợi đãi ngộ dành cho CBNV kết hợp với xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện đại, năng động và có bản sắc riêng

Năm là, đầu tư vào hệ thống công cụ phục vụ công tác quản trị trong môi trường ngân hàng số hiện đại như phần mềm quản trị thân thiện, bảo mật các công

cụ khảo sát nội bộ và nghiên cứu thông tin chung của thị trường

Với nội lực sẵn có cùng sự cầu thị, ngân hàng TMCP Tiên Phong hội tụ đủ yếu tố cần thiết để học hỏi, tiếp thu và chuyển hóa các bài học vào trong thực tiễn Đóng góp vào sự phát triển nguồn nhân lực cũng sự phát triển chung của ngân hàng này

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đề cập và thống nhất các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng như các yếu tố có liên quan, làm tiền đề đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sẽ được phân tích và chứng minh tại các chương tiếp theo Bên cạnh đó việc học tập kinh nghiệm của các ngân hàng bạn và rút ra kinh nghiệm có thể áp dụng được tại ngân hàng TMCP Tiên Phong sẽ là một trong những yếu tố then chốt định hướng các kế hoạch hoạt động của Khối Quản trị nguồn nhân lực – Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong giai đoạn 2016-2020

CHƯƠNG 2: TH

NHÂN LỰC TẠ

2.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri

+ Tên gọi: Ngân hàng th

+ Tên giao dịch quố

+ Tên viết tắt: TPBank.

+ Hội sở chính: Tòa nhà TPBank

ẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

: Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong

ch quốc tế: Tien Phong Commercial Joint Stock Bank.

: TPBank

Tòa nhà TPBank - 57 Lý Thường Kiệt - Hoàn Ki

i: 04.37688998 www.tpb.com.vn

Hình 2 1: Logo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

(Nguồn: website c

: 5,550,000,000,000 đồng

ạt động: Số 123/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nư

KKD: Mã số doanh nghiệp: 0102744865 chuyển t

ng ký kinh doanh lần đầu số 0103024568 do Sở Kế hoạch –

ày 12/5/2008, đã được đăng ký thay đổi lầ

: 0102744865 kinh doanh:

ng vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

Ị NGUỒN

ÀNG TMCP TIÊN PHONG

: Tien Phong Commercial Joint Stock Bank

Hoàn Kiếm - Hà Nội

àng TMCP Tiên Phong

n: website của TPBank)

NHNN do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

ển từ Giấy chứng – Đầu tư Thành đổi lần thứ 9 ngày

- Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển;

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

- Chiết khấu giấy tờ có giá;

- Hùn vốn, tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế;

- Cung cấp dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước;

- Tài trợ thương mại;

- Kinh doanh ngoại hối;

- Các dịch vụ ngân hàng khác

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (gọi tắt là “TPBank”) được thành lập từ ngày 05/05/2008 TPBank được kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược bao gồm: Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, Tỏng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte Ltd.,Singapore

TPBank luôn nỗ lực mang lại các giải pháp, sản phẩm tài chính ngân hàng hiệu quả nhất, hướng tới phân khúc khách hàng trẻ và năng động Dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến và trình độ quản lý chuyên sâu, TPBank là ngân hàng luôn tiên phong trong các xu hướng dịch vụ ngân hàng hiện đại, hướng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng số số một tại Việt Nam

Với những nỗ lực đó TPBank đã nhận được các phần thưởng xứng đáng: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, được Tạp chí Global Financial Market Review trao tặng giải thưởng “Ngân hàng Số sang tạo nhất Việt Nam” hai năm lien tiếp 2014, 2015 và giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2015” Đặc biệt, tháng 11/2014, TPBank vinh dự là Á quân chương trình bình chọn “Ngân hàng điện tử yêu thích tại Việt Nam” – MyEbank, trong đó, đứng vị trí số một về Mobile Banking, Top 5 Internet Banking Với tuyên ngôn thương hiệu “Vì chúng tôi hiểu bạn”, TPBank mong muốn lấy nền tảng của “sự thấu hiểu” khách hàng để xây dựng phong cách chất lượng dịch vụ ngân hàng đầu Hiểu để sẻ chia, hiểu để cùng đồng hành với khách hàng, để sáng

tạo ra những sản phẩm dịch vụ tốt nhất và phù hợp nhất đem lại những giá trị gia tăng cao nhất cho khách hàng Đó cũng chính là kim chỉ nam cho sự phát triển bền vững mà TPBank hướng đến

5 giá trị cốt lõi trên chính là nền tảng để TPBank xây dựng thương hiệu, xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng, các cổ đông và là điều kiện cần để TPBank đạt được các mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai:

LIÊM CHÍNH: Liêm khiết, chính trực, là đạo đức nghề nghiệp và phẩm giá hàng đầu với mỗi cán bộ ngân hàng

SÁNG TẠO: Mỗi cá nhân cần đổi mới trong nhận thức, sáng tạo và đột phá trong giải pháp, quyết liệt trong thực hiện nhằm mang lại giá trị đích thực cho Ngân hàng và Khách hàng

CẦU TIẾN: Mỗi cá nhân phấn đấu tự hoàn thiện bản thân, phát huy sở trường, năng lực nội tại, tiềm năng của mỗi cá nhân và đơn vị Ngân hàng tạo điều kiện tốt nhất để mỗi cá nhân vươn tới sự hoàn hảo

HỢP LỰC: Là cộng lực, hợp tác, gắn bó và chia sẻ trong công việc, nhận thức

rõ giá trị của các cá nhân nằm trong giá trị của Ngân hàng

BỀN BỈ:Là kiên định vững chí vượt qua mọi khó khăn, thách thức để đi đến thành công

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng

Hình 2 2: Sơ đồ tổ chức của TPBank

(Nguồn: website của TPBank)

a) Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của TPBank, quyết định các vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ TPBank quy định

Hội đồng quản trị do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ Hội đồng quản trị (HĐQT) giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hằng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng

Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của

hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng

Ủy ban điều hành (EXCO) là cơ quan thường trực của Hội đồng quản trị có chức năng giải quyết các vấn đề thuộc chức năng do Hội đồng quản trị ủy quyền Các hội đồng, ủy ban do Hội đồng quản trị thành lập, làm tham mưu cho Hội đồng quản trịtrong việc quản trị Ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Hiện nay, Ngân hàng có hai Hội đồng và một Ủy ban, bao gồm:

Ủy ban Rủi ro

Do Hội đồng quản trịthành lập, có chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trịtrong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm quyền của mình liên quan đến quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng, tham mưu trong việc quyết định phê duyệt các khoản đầu tư, các giao dịch có liên quan, phương án xử lý rủi ro trong phạm vi chức năng do Hội đồng quản trị giao

Hội đồng ALCO

Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của Ngân hàng, xây dựng

và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

Ủy ban Nhân sự

Do Hội đồng quản trịthành lập, có chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trịvề quy mô và cơ cấu HộI ĐồNG QUảN TRị, BĐH phù hợp với quy mô hoạt động

và chiến lược phát triển của Ngân hàng, tham mưu về các vấn đề liên quan đến thủ tục bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh HộI ĐồNG QUảN TRị/BKS/BĐH, các vấn đề về lương thưởng, các chính sách đãi ngộ với cán bộ, nhân viên Ngân hàng

Ủy ban Đầu tư

Do Hội đồng quản trịthành lập, có chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trịvề xây dựng và thực hiện kế hoạch đầu tư tài chính, phê duyệt các các hoạt động tài chính trong phạm vi thẩm quyền được phân công/ủy quyền

Ủy ban tín dụng

Quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên toàn hệ thống Ngân hàng, xét cấp tín dụng của Ngân hàng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác

Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc cao cấp, Giám đốc tài chính, Giám đốc các Trung tâm, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng, Phó các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ

b) Cơ cấu bộ máy tổ chức của Khối quản trị nguồn nhân lực

Vị trí

Khối HR trực thuộc Hội sở chính, do Hội đồng quản trị thành lập đặt dưới sự điều hành trực tiếp của Ủy ban nhân sự và TGĐ nhằm tham mưu, đề xuất, trực tiếp triển khai công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trên toàn hệ thống TPBank

- Xây dựng hệ thống quy chế, chính sách, quy định, quy trình liên quan hỗ trợ cho các hoạt động chức năng của Khối HR;

- Xây dựng đề xuất và trực tiếp tham gia triển khai các chương trình xây dựng, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp;

- Tư vấn cho các đơn vị về công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực;

- Quản trị hệ thống thông tin nhân sự nhằm đảm bảo thực hiện theo chiến lược chung của TPBank;

- Thực hiện các chức năng có liên quan khác theo yêu cầu của Ủy ban nhân sự

và TGĐ

Nhiệm vụ

- Tổ chức, quản trị và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng hoạt động kinh doanh theo định hướng chiến lược của TPBank;

- Tư vấn cho Hội đồng quản trị / Ủy ban nhân sự, Tổng Giám đốc và các đơn

vị về các chính sách, chiến lược và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực;

- Xây dựng và triển khai chương trình hành động/dự án, đảm bảo thực hiện thành công chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của TPBank;

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và tối đa hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực của TPBank;

- Nghiên cứu mô hình tổ chức, chính sách nhân sự của các tổ chức tiên tiến trong và ngoài ngành để vận dụng phù hợp và tốt nhất cho TPBank

- Xây dựng, cải tiến các quy chế, quy trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho TPBank;

- Đa dạng hóa và phát triển các kênh truyền thông về nhân sự đảm bảo thông tin đến được với từng CBNV, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phù hợp với định hướng chiến lược của TPBank;

- Báo cáo và đánh giá hiệu quả hoạt động của Khối cho Hội đồng quản trị / Ủy ban nhân sự, Tổng Giám đốc;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công, chỉ đạo của Hội đồng quản trị / Ủy ban nhân sự, Tổng Giám đốc

Khối HR được tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 2 3: Sơ đồ tổ chức khối HR của TPBank

(Nguồn: Tài liệu nội bộ của TPBank)

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng Đối tác Nhân sự

- Chịu trách nhiệm phát triển, quản lý các mối quan hệ với các đơn vị thuộc

phạm vi quản lý;

- Trực tiếp truyền thông và cung cấp các dịch vụ nhân sự, tiếp nhận và phản

hồi các yêu cầu đối với các đơn vị thuộc phạm vi quản lý theo Khoản 3 Điều 7 Quy

chế này

- Phối hợp với các đơn vị trong nội bộ Khối HR để giải quyết các yêu cầu dịch

vụ nhân sự đảm bảo chất lượng và tiến độ

Phòng Đối tác Nhân sự, theo phạm vi đơn vị được giao, thực hiện các nhiệm

vụ sau:

hoạch tuyển dụng, tạo nguồn ứng viên, nâng cao vị thế và hình ảnh nhà tuyển dụng,

tìm kiếm và cập nhật các kênh truyền thông/thông báo tuyển dụng, phân tích công