PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ESQUEL GARMENT MANUFACTURING VIỆT NAM

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp, nhưng không phải ai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY QUYÊN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

ESQUEL GARMENT MANUFACTURING

VIỆT NAM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 02/2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY QUYÊN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

ESQUEL GARMENT MANUFACTURING

VIỆT NAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản trị kinh doanh Thương Mại

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên Tại Công Ty TNHH Esquel Garment

Manufacturing Việt Nam” do Nguyễn Thị Thúy Quyên, sinh viên khóa 2008 - 2012,

ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯƠNG

Người hướng dẫn

Ngày tháng năm 2012

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2012 Ngày tháng năm 2012

LỜI CẢM TẠ

Thật sự để có thành quả như ngày hôm nay, tôi đã nhận được rất nhiều yêu thương, quan tâm và giúp đỡ của rất nhiều người

Lời đầu tiên, tôi muốn nói lời cảm ơn đến Cha Mẹ tôi người đã sinh thành dạy

dỗ, cho tôi ăn học đến ngày hôm nay, dành cho tôi những điều kiện tốt nhất để tôi chuyên tâm học tập Xin dành tặng kết quả của bài luận này một cách riêng cho Cha,

Mẹ tôi như một nụ hôn lên những vất vả, khó khăn, những hi sinh mà Cha Mẹ đã dành cho tôi

Tôi xin gửi lời tri ân đến tất cả thầy cô khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi Đặc biệt, tôi gửi lời cám

ơn chân thành nhất đến cô Nguyễn Thị Bích Phương Cô là người đã khơi gợi, nhiệt tình hướng dẫn, sửa chữa, đóng góp ý kiến để tôi hoàn thành bài khóa luận

Tiếp theo, tôi gửi lời cám ơn đến các anh, chị phòng nhân sự và phòng kế toán Công ty TNHH Esquel Garment Manufacturing Việt Nam, đặc biệt là anh Hoàng Hồng Lạc, người đã cho tôi cơ hội thực tập tại Công ty, trực tiếp hướng dẫn chỉ dạy tôi trong 3 tháng thực tập vừa qua

Cám ơn tất cả những người bạn đã cùng tôi học tập, giúp đỡ tôi những lúc khó khăn trong suốt 4 năm qua

Cuối cùng, tôi xin chúc Cha Mẹ, toàn thể quý thầy cô, các anh chị, các bạn luôn dồi dào sức khỏe, luôn có nhiều niềm vui và hạnh phúc trong cuộc sống

Xin chân thành cảm ơn

Sinh viên Nguyễn Thị Thúy Quyên

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ THÚY QUYÊN Tháng 02 năm 2012 “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên Tại Công Ty TNHH Esquel Garment Manufacturing Việt Nam”

NGUYỄN THỊ THÚY QUYÊN February 2012 “Analysis Real Situation About Encouragement And Incentive Worker At Esquel Garment Manufacturing Vietnam Limited Liability Company”

Với nguồn số liệu thứ cấp tại Công ty và mẫu điều tra 67 nhân viên, đề tài đã tập trung nghiên cứu công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty TNHH Esquel Gament Manufacturing Việt Nam bao gồm cả động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số nhân viên thỏa mãn với phúc lợi, thời gian làm việc nghỉ ngơi và kết quả chấm công Của công ty Công ty cũng đã

cố gắng xây dựng môi trường làm việc ổn định, nỗ lực chăm lo đời sống tinh thần của nhân viên Tất cả những điều đó đã kích thích nhân viên làm việc có năng suất và gắn

bó với Công ty

Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả thì còn những mặt hạn chế như chưa quan tâm đến cơ hội thăng tiến cho nhân viên, không chú trọng đến công tác đánh giá khả năng hoàn thành công việc, tiền lương, mức thưởng và hình thức thưởng của Công ty còn hạn chế

Để hoàn thiện hơn công tác động viên khuyến khích nhân viên, đề tài cũng đưa

ra những biện pháp và kiến nghị để công tác đãi ngộ của Công ty ngày càng có hiệu quả hơn

1.4 Cấu trúc của khóa luận: Khóa luận gồm 5 chương 3

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 5 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động 7 2.2.3 Cơ cấu bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

8 2.2.4 Quy trình công nghệ sản xuất hàng gia công xuất khẩu 11 2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010 11 2.2.6 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong sản xuất kinh

2.3 Tổng quan về nguồn nhân lực ngành Dệt May VN 13

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

3.1.1 Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên 14

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 23

4.1 Phân tích tình hình lao động tại Công ty 25

4.1.1 Biến động số lượng lao động tại Công ty từ năm 2006-2010 25 4.1.2 Phân tích cơ cấu nhân sự của Công ty trong năm 2010 26 4.2 Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích tài chính tại Công ty

29

4.3 Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích phi tài chính 41

4.3.2 Thời gian làm việc và nghỉ ngơi 45

4.3.5 Cơ hội đào tạo và nâng cao nghiệp vụ 48

4.3.9 Các hình thức động viên tinh thần khác Công ty đang áp dụng 54 4.4 Đánh giá hiệu quả động viên khuyến khích nhân viên 55

4.4.1 Hiệu quả về tài chính trong việc động viên khuyến khích 55 4.4.2 Tình hình biến động nhân sự của Công ty năm 2009- 2010 58 4.4.3 Mức độ thỏa mãn của nhân viên về công tác động viên khuyến

4.5 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích 62

4.5.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015 62 4.5.2 Ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích

63

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Association of Southeast Asia Nations (Hiệp hội các Quốc

gia Đông Nam Á)

C-T PAT Customs - Trade Partnership Against Terrorism (Chương

trình đối tác hải quan- doanh nghiệp chống khủng bố)

ISO International Organization for Standardization (Tổ chức

tiêu chuẩn quốc tế)

IT Information Technology (Công nghệ thông tin)

KH-SX Kế hoạch sản xuất

PL Phụ liệu

QTDN Quản trị doanh nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2009 - 2010 11Bảng 4.1 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính và Theo Tính Chất Công Việc Năm 2010

26Bảng 4.2 Cơ Cấu Lao Động Phân Theo Độ Tuổi và Theo Trình Độ Năm 2010 27Bảng 4.3 Bảng Lương Cơ Bản của Công Ty năm 2011 32Bảng 4.4 Tiền Lương Bình Quân và Số Giờ Tăng Ca Bình Quân 35Bảng 4.5 Kết Quả Khen Thưởng của Công Ty Năm 2009 – 2010 36Bảng 4.6 Các Loại Phụ Cấp cho Toàn Nhân Viên ở Công Ty năm 2010 39Bảng 4.7 Kết Quả Phúc Lợi của Nhân Viên Năm 2009 - 2010 40Bảng 4.8 Tổng Hợp Các Khóa Đào Tạo Nội Bộ tại Công Ty Năm 2010 48

Bảng 4.10 Hiệu Quả về Tài Chính trong việc Động Viên Khuyến Khích 55Bảng 4.11 Tình Hình Biến Động Nhân Sự Năm 2009 - 2010 58Bảng 4.12 Kết Cấu Lao Động theo Thâm Niên Năm 2009 - 2010 59Bảng 4.13 Đánh Giá Sự Hài Lòng Thỏa Mãn của Nhân Viên 60Bảng 4.14 Mức Lương Tăng Thêm của Nhân Viên dựa vào Khả Năng Hoàn Thành Công Việc 64Bảng 4.15 Mức Lương Tăng Thêm của Nhân Viên dựa vào Số Năm Làm Việc 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức của Công ty TNHH ESQUEL Việt Nam 9Hình 2.2 Sơ Đồ Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất của Esquel Việt Nam 11Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow 15Hình 4.1 Biểu Đồ Biến Động Số Lượng Lao Động Năm 2006 - 2010 25Hình 4.2 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Độ Tuổi 28Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 28Hình 4.4 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Kết Quả Chấm Công 30Hình 4.5 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Thời Hạn Trả Lương 31Hình 4.6 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Cách Tính Lương 33Hình 4.7 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Lương 34Hình 4.8 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Thưởng 37Hình 4.9 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Hình Thức Thưởng 37Hình 4.10 Biểu Đồ Tỉ Lệ Hình Thức Thưởng mà Người Lao Động Mong Muốn 38Hình 4.11 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Chế Độ Phụ Cấp 39Hình 4.12 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Chính Sách Phúc Lợi 41Hình 4.13 Biểu Đồ Dánh Giá Của Nhân Viên Về Máy Móc Thiết Bị 42Hình 4.14 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Điều Kiện Làm VIệc 44Hình 4.15 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Thời Gian Làm Việc Nghỉ Ngơi 45Hình 4.16 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Cơ Hội Thăng Tiến 46Hình 4.17 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Công Việc Hiện Tại 47Hình 4.18 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Độ Cần Thiết Của Đào Tạo và Nâng Cao Nghiệp Vụ 50Hình 4.19 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Cách Đánh Giá Khả Năng Hoàn Thành Công Việc 51Hình 4.20 Mức Độ Hiểu Biết của Nhân Viên về Mục Tiêu, Tình Hình Hoạt Động

Hình 4.21 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ với Cấp Lãnh Đạo 53Hình 4.22 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ với Đồng Nghiệp 53

Hình 4.23 Biểu Đồ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Ổn Định của Công Việc 54Hình 4.24 Biểu Đồ So Sánh Tiền Lương, Năng Suất Lao Động Bình Quân và Lợi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Bảng Câu Hỏi Điều Tra Nhân Viên

Phụ lục 2 Bảng Đánh Giá Khả Năng Hoàn Thành Công Việc của Công Ty

Thật vậy, hiện nay việc cạnh tranh giữa các đối thủ với nhau không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật công nghệ, tài chính mà quan trọng hơn hết là yếu tố con người Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp, nhưng không phải ai cũng biết cách động viên khuyến khích nhân viên trong Công ty mình làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với Công ty Khả năng làm việc tư duy sáng tạo của con người là không có giới hạn Trách nhiệm của nhà quản trị

là phải biết khai thác cái “ không giới hạn” đó để làm lợi cho tổ chức và cho mỗi con người trong tổ chức đó

Trong khi con người là tài sản quý nhất đối với doanh nghiệp, thì ở VN, vấn đề

"chảy máu lao động" tại các khu công nghiệp đặc biệt trong lĩnh vực Dệt may đang khiến các doanh nghiệp điêu đứng Dệt may vốn là một ngành sản xuất mũi nhọn, có

đến năm 2015, Dệt may Việt Nam cần hơn 3 triệu lao động, dự kiến đạt 4,5 triệu người vào năm 2020 Nếu không nhanh chóng giải bài toán nguồn nhân lực thì việc mất khả năng cạnh tranh của ngành là điều chắc chắn

Công ty TNHH Esquel Garment Manufacturing Việt Nam, nằm trong KCN Việt Nam Singapore tỉnh Bình Dương, là thành viên của tập đoàn dệt may hàng đầu thế giới Esquel Group Dự kiến năm 2012 Esquel Việt Nam sẽ “đảm nhận “ trực tiếp những đơn đặt hàng ở khu vực mà không phải nhờ sự hỗ trợ của Esquel Group Việc

mở rộng quy mô sản xuất là việc sớm muộn, trong khi đó nguồn nhân lực của toàn ngành nói chung và của Esquel Việt Nam nói riêng đang thiếu hụt trầm trọng, tranh giành lao động giữa các doanh nghiệp tăng lên đã đến mức báo động, hiện tượng công nhân viên rời bỏ nơi này để tìm kiếm một nơi làm việc khác tốt hơn ngày càng phổ biến Công ty TNHH Esquel Việt Nam sẽ làm như thế nào để duy trì nguồn lao động của mình? làm thế nào thu hút và phát triển nguồn lao động trong dài hạn để đảm bảo hoạt động SXKD? Thực trạng công tác động viên khuyến khích của Công ty có thỏa mãn người lao động và giúp họ gắn bó với Công ty?

Xuất phát từ thực tiễn trên và được sự cho phép của Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm cùng Ban Lãnh Đạo Công Ty TNHH Esquel Việt Nam, tôi quyết định

chọn đề tài “Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại

Công ty TNHH Esquel Garment Manufacturing Việt Nam” làm khóa luận tốt

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Phân tích tình hình lao động tại Công ty

 Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính của Công Ty

 Đánh giá hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên

 Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên của Công Ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận

Phạm vi không gian: đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Esquel Việt Nam (KCN Việt Nam Singapore, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương)

Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ 10/09/2011 đến 10/12/2011

1.4 Cấu trúc của khóa luận: Khóa luận gồm 5 chương

Chương 3: Nội Dung và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu lên những cơ sở lý luận về động viên khuyến khích nhân viên, về những kiến thức liên quan đến đề tài cũng như nói rõ phương pháp nghiên cứu Từ những lý thuyết làm nền tảng để nghiên cứu tình hình thực tế của Công ty thông qua chương 4

Chương 4: Kết Quả và Thảo Luận

Chương này làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công tác động viên khuyến khích đạt hiệu quả tốt hơn trong thời gian tới

Chương 5: Kết Luận và Kiến Nghị

Từ mục tiêu nghiên cứu đề ra ở chương 1 và kết quả nghiên cứu của chương 4, chương 5 đưa ra kết luận tổng quát của đề tài Đồng thời đưa ra những kiến nghị đối

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Trong cuốn "The Human Side of Enterprise", của Douglas McGregor, xuất bản

1960, đã nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người cũng vậy" Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Động viên là kỹ năng có và cần phải học nó không thể thiếu cho người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển Cuốn sách đã nêu lên được tầm quan trọng của động viên khuyến khích người lao động, đồng thời cũng đã chỉ ra được những phương pháp nhằm khuyến khích nhân viên phát triển hiệu quả Tuy nhiên, cách làm này của ông còn thụ động, khuyến khích nhân viên làm việc sau khi thấy những dấu hiệu về sự chán nản Liệu điều này có càng làm cho nhà quản lý trở nên “ chậm chạp” hơn ?

Gần đây, Hội thảo “ Giải pháp thu hút nguồn nhân lực phục vụ các khu, cụm công nghiệp” ngày 24/12/2011, đã đưa ra những giải pháp: Các doanh nghiệp cần chủ động xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân sự, tạo môi trường làm việc tích cực cho người lao động, chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợp, thỏa đáng; tăng cường liên kết với các trường để đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc Về phía cơ quan nhà nước, tăng cường công tác tuyên truyền đến từng địa phương; tích cực tham mưu cho Đảng và nhà nước để giải quyết việc làm cho người lao động, khắc phục khó khăn cho doanh nghiệp; tăng cường phối hợp các đầu mối thông tin việc làm; đẩy mạnh công tác đào tạo nghề Nhưng đối với từng khu công nghiệp cụ thể thì sao ? trong khi mỗi nơi có một đặc thù khác nhau về nguồn nhân lực

Trước đó, theo báo điện tử Việt Nam, vietbao.vn, số 55183165/527 ngày 21/08/2111 đã đề cập về cách khuyến khích nhân viên phát triển hiệu quả Cụ thể như đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên, động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo Có vô vàn phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên Chọn cách nào đạt hiệu quả cao mà không ảnh hưởng quá nhiều đến ngân sách của Công ty? không phải mọi Công ty đều áp dụng những chính sách nhân sự giống nhau

Bên cạnh đó, Lê Minh Phương, 2005 “Một số giải pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty may Bình Minh” luận văn tốt nghiệp, Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã phân tích và tìm ra nhân tố thật sự tác động đến sự hăng say, nhiệt tình trong công việc tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tuy nhiên phần đề xuất giải pháp đúng hướng nhưng chưa được cụ thể, mang tính chủ quan, cá nhân nhiều hơn

Trần Thị Kim Oanh, 2008, “ Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kinh Đô” luận văn tốt nghiệp Đại Học Nông Lâm, đề tài đã mô tả được thực trạng công tác trả lương, trả thưởng tại Công ty Qua tìm hiểu thực tế tác giả đã đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác trả công lao động nhưng những đề xuất còn mang tính chung chung khó thực hiện trong điều kiện hiện tại của Công ty

2.2 Tổng quan về Công Ty nghiên cứu

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

Esquel là một trong những tập đoàn Dệt may hàng đầu thế giới với trụ sở chính tại Hồng Kông, nhiều nhà máy tại các nước: Trung Quốc, Malaysia, Mauritius, Sri Lanka và Việt Nam Có văn phòng đại diện kinh doanh tại nhiều quốc gia, số lao động lên đến hơn 60.000 người, công suất hoạt động trên 600 triệu sản phẩm mỗi năm, chính điều này đã giúp Esquel có được doanh thu trên 600 triệu USD/năm Esquel sản

sợi, dệt, nhuộm, cắt may và phân phối bán lẻ Các sản phẩm của Esquel có mặt tại hầu hết các thị trường trên thế giới, mang nhãn hiệu “Made in Italy”, “Made in France” của các hãng thời trang nổi tiếng, song thực tế là gần như mọi phân đoạn của quá trình tạo

ra sản phẩm, từ trồng bông, kéo sợi, đến lựa chọn bộ phận cho một sản phẩm hoàn chỉnh…lại được thực hiện trong các nhà máy của Esquel ở Trung Quốc và Hồng Kông Công nhân tại các nước khác chỉ thực hiện một khâu duy nhất và cuối cùng là hoàn chỉnh các sản phẩm

Ở Việt Nam, Esquel có mặt từ năm 2000, tính đến nay đã hơn 10 năm hoạt động với 2 nhà máy may tại các tỉnh Bình Dương và Đồng Nai với tổng số lao động là 6.000 Đến cuối năm 2011, Esquel sẽ khởi công dự án nhà máy may quy mô lớn và hiện đại tại miền Bắc VN

Ngày 25/09/2012, với số vốn điều lệ là 120 tỷ, vốn đầu tư ban đầu là 400 tỷ Esquel Việt Nam đã được thành lập tại Bình Dương

Tên Doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH ESQUEL GARMENT MANUFACTURING (VIETNAM)

Tên viết tắt : Công ty Esquel Việt Nam

Tên giao dịch : ESQUEL GARMENT MANUFACTURING VN CO.,LTD

Logo Công Ty:

Địa chỉ : Số 9 Đường Số 5, KCN Việt Nam Singapore - Xã Bình Hòa - Huyện Thuận

An - Tỉnh Bình Dương

Điện thoại : (84) 0650 - 3757629 Fax: (84) 0650-3757429

Email: Tehk@esquel.com Website: www.esquel.com

Mã số thuế: 3700350774

Loại hình doanh nghiệp: 100% vốn nước ngoài

Đại diện ông : Teh Thian San, quốc tịch Trung Quốc

Chính thức khởi công từ tháng 11 năm 2000 tại khu công nghiệp Việt Nam Singapore, với tổng diện tích hơn 85.000 m2 Sản xuất thử nghiệm bắt đầu vào tháng 6

năm 2001, sang tháng 7 đã sản xuất với số lượng lớn Tuy mới được thành lập nhưng Esquel đã chứng tỏ được chất lượng cũng như uy tín của mình thông qua những tiêu chuẩn đạt được như:

- Ngày 07/11/2003 được cấp chứng nhận ISO 14001: 1996

- Sau đó, ngày 14/04/2066 được cấp chứng nhận ISO 9001:2000

- Ngày 22/07/2006 trở thành một thành viên của C-TPAT

- Ngày 03/10/2007 là doanh nghiệp ưu tú đạt tiêu chuẩn WRAP

- Ngày 05/07/2011 Là một trong những doanh nghiệp thực hiện tốt công tác bảo

vệ môi trường trên địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2011 được xếp loại màu xanh lá cây

Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty có 5 xưởng sản xuất, một văn phòng chính cùng nhiều phòng ban chuyên trách khác

Về công nghệ: bán tự động hóa - lao động chân tay là chủ yếu

Về thiết bị kỹ thuật: Công ty đã nhập khẩu các máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ cho việc nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm

Về sản phẩm của Công ty: thế mạnh của Công ty là sản xuất các mặc hàng may mặc như: quần áo thời trang có chất liệu thun, sọc hay các trang phục thể thao, và các loại áo khoát, áo gió… Các sản phẩm gia công của Công ty đều mang các nhãn hiệu nổi tiếng như: Tommy Hilfiger, Hugo Boss, Brooks Brother, Acbercrombie & Fitch, Nike, v.v … tất cả điều được thiết kế nhiều mẫu mã rất đẹp đạt tiêu chuẩn về kỹ thuật của khách hàng đưa ra

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động

về NVL theo yêu cầu của khách hàng

b) Nhiệm vụ

Là một đơn vị kinh doanh, mục tiêu của Công ty là thiết kế, sản xuất các sản phẩm may mặc thời trang cao cấp với chất lượng hảo hạng, giá bán ưu đãi nhất, thời gian giao hàng ngắn nhất và thỏa mãn tối ưu những yêu cầu và mong đợi của khách hàng

Là một doanh nghiệp, EGV phấn đấu duy trì một mối quan hệ công bằng và cởi

mở với nhân viên của mình và hết lòng nâng đỡ họ trở thành những thành viên ưu tú trong hoạt động kinh doanh của Công ty

Là một pháp nhân, EGV cùng đóng góp công sức cho sự phát triển của nền kinh

tế địa phương và cộng đồng xã hội

Là một tổ chức, EGV không ngừng duy trì và tiêu chuẩn hóa trong bất cứ hoạt động nào mà Công ty thực hiện với cương vị là một doanh nghiệp, một người chủ và

là một công dân

c) Nguyên tắc hoạt động

Trở thành nhà sản xuất áo thun hàng đầu, thông qua việc cung cấp các dịch vụ

và sản phẩm chất lượng để làm hài lòng khách hàng

Trở thành nhà máy sản xuất kiểu mẫu trong ngành may tại VN

Tiên phong trong việc ứng dụng Lean trong sản xuất

Cam kết hoạt động kinh doanh theo những giá trị cốt lõi của Tập đoàn: Đạo đức nghề nghiệp, bảo vệ môi trường, luôn học hỏi, sáng tạo và hoàn thiện

Phấn đấu đến năm 2012 trở thành một trong năm nhà sử dụng lao động hiệu quả nhất trong ngành dệt may VN

2.2.3 Cơ cấu bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Bộ máy quản lý của Công ty gồm: Tổng GĐ, GĐ các bộ phận và nhiều phòng

ban khác Tổng GĐ là người có quyền quyết định, điều hành mọi hoạt động của Công

ty, hoạch định kế hoạch sản xuất cho Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Esquel Group về kết quả SXKD của Công ty GĐ các bộ phận là những người trợ giúp theo sự

ủy quyền của Tổng GĐ trong việc điều hành và quản lý Công ty, đồng thời có trách

nhiệm quản lý các phòng ban để hoàn thành nhiệm vụ được giao

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức của Công ty TNHH ESQUEL Việt Nam

Nguồn: Phòng Nhân Sự Công ty

Phòng Maketing: Thực hiện các hoạt động bán hàng, quảng bá thương hiệu,

tìm đơn hàng, tạo quan hệ với khách hàng mới, đồng thời thường xuyên liên hệ với khách hàng hiện tại, nắm bắt những biến động về nhu cầu của họ, đưa ra những chương trình chăm sóc khách hàng mới tạo mối quan hệ dài lâu

Phòng thiết kế và phát triển: Đảm bảo hàng mẫu theo đúng yêu cầu kỹ thuật

do khách hàng đưa ra Đồng thời cải tiến các mẫu hàng Công ty đang áp dụng, đưa ra những thiết kế mới đáp ứng ngày càng đa dạng nhu cầu khách hàng

Phòng kế hoạch sản xuất: Căn cứ vào tình hình thực tế của Công ty, bộ phận

kế hoạch sẽ xây dựng kế hoạch cho các đơn hàng về tiến độ sản xuất, định mức NVL,

Tổng GĐ

GĐ

Kinh Doanh GĐ Sản Xuất HC - NS GĐ

P.Hành Chánh

P IT P Điều Hành P Chất Lượng

Phân Xưởng

Phân Xưởng May

P

Nhân

Sự

Phân Xưởng Thêu

Phân Xưởng

In

Phân Xưởng Cắt

GĐ Tài Chính

P Kế Toán

P Vật

Tư

Phân Xưởng Wash

P

KH-SX

Phòng bảo trì: Quản lý hệ thống máy móc, thiết bị phục vụ cho qui trình sản

xuất được diễn ra liên tục và đồng bộ, sửa chữa bảo trì máy móc thiết bị và nguồn điện, đảm bảo an toàn cho công nhân khi sử dụng máy móc

Phòng IT: Quản lý hệ thống mạng thông tin liên lạc trong Công ty, đảm bảo

mọi thông tin được truyền đi kịp thời, chính xác, đồng thời chịu trách nhiệm trong việc bảo mật thông tin của Công ty

Phòng điều hành các phân xưởng: Đảm bảo tiến trình sản xuất diễn ra liên

tục thống nhất và đồng bộ, các phân xưởng tiến hành thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty dưới sự giám sát trực tiếp của GĐ sản xuất

Phòng chất lượng: Quản lý và đo lường các mặt hàng sản xuất tại Công ty,

quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, hạn chế tối đa tỷ lệ sản phẩm hỏng, kiểm soát

và đảm bảo chất lượng NVL đầu vào

Phòng Hành Chính: Quản lý công tác cung cấp, công cụ, phương tiện trang

thiết bị làm việc, văn thư lưu trữ, quản lý và sử dụng con dấu, công tác lái xe, tạp vụ, bảo vệ, công tác an toàn vệ sinh lao động, đảm bảo an ninh, phòng cháy chữa cháy cho toàn Công ty Bên cạnh đó tổ chức hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo đơn vị soạn thảo các văn bản, chính sách liên quan đến quản lý hành chính

Phòng Nhân Sự: Quản lý sự biến động lao động Công ty, chịu trách nhiệm

đảm bảo lực lượng lao động cho quá trình SXKD, tham mưu cho GĐ xưởng về luật lao động và tuyển dụng lao động Lập kế hoạch phân phối tiền lương và các chế độ phúc lợi khác cho cán bộ công nhân viên của Công ty

Phòng Kế Toán: Có nhiệm vụ tổ chức bộ máy kế toán của Công ty, đảm bảo

kế hoạch hợp lí, phù hợp với mô hình tổ chức kinh doanh theo đúng mực kế toán mà Nhà nước quy định Tham mưu cho GĐ về công tác tài chính và kế hoạch SXKD của Công ty

Phòng vật tư: Thống kê lượng vật tư cần cung cấp cho các xưởng theo từng

đơn hàng Tiếp nhận vật tư từ Công ty mẹ đồng thời cung cấp vật tư kịp thời và đúng lúc để bảo đảm quá trình sản xuất được diễn ra liên tục

(8) (9)

(10) (11)

(1)

2.2.4 Quy trình công nghệ sản xuất hàng gia công xuất khẩu

Quy trình sản xuất là một trong các yếu tố quan trọng để duy trì sản xuất, có tính chất quyết định chất lượng và giá thành sản phẩm Chính vì vậy nên ở mỗi phân xưởng có dây chuyền sản xuất được bố trí theo chiều dọc và khép kín từ khâu đầu đến khâu cuối của quá trình sản xuất sản phẩm Quá trình sản xuất được diễn ra như sau:

Hình 2.2 Sơ Đồ Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất của Esquel Việt Nam

Nguồn: Phòng Nhân Sự Công ty

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010

Bảng 2.1 Tình Hình Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2009 - 2010

ĐVT: 1.000 đồng

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch

+/- ∆ % Doanh thu 1.042.572.100 1.191.511.000 148.938.900 12,5%Chi phí 975.277.025 1.089.695.000 114.417.975 10,5%Lợi nhuận 67.295.075 101.816.000 34.520.925 33,91%

Nguồn tin : Phòng Kế Toán Công ty Qua bảng tổng kết tình hình hoạt động SXKD của Công ty cho thấy, năm 2010 doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều tăng tương đối cao so với năm 2009 Doanh thu năm 2010 tăng 12,5% là do ngay từ đầu năm Esquel đã trực tiếp nhận đơn đạt hàng

từ Asean, đồng thời được sự tin tưởng ủy thác từ Công ty mẹ đơn đạt hàng truyền thống đã tăng lên đáng kể Chính sự vươn lên này buộc Esquel phải đầu tư thêm máy

chi phí quản lý doanh nghiệp đã làm cho chi phí năm 2010 tăng 10,5% so với năm

2009 Tuy nhiên, tỉ lệ chênh lệch của chi phí vẫn nhỏ hơn doanh thu nên dẫn đến tỉ lệ lợi nhuận tăng lên đáng kể 33,91% Điều này chứng tỏ hoạt động SXKD của Esquel trong 2 năm qua rất hiệu quả, chất lượng sản phẩm và uy tín của Công Ty trên thương trường ngày càng được khẳng định Không những tạo niềm tin cho khách hàng mà cho tất cả thành viên Esquel, không ngừng lại ở đó trong năm 2011 doanh thu của EGV tiếp tục tăng, trong 9 tháng đầu năm 2011 doanh thu Công ty đạt 1.429.813 triệu đồng, tăng 20% so với năm 2010 Năm 2012, Esquel tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất xây dựng thêm xưởng mới và tuyển thêm nhiều lao động Công ty cần phát huy hơn nữa những kết quả đã đạt được, đồng thời kiếm thêm những hợp đồng gia công mới để tăng doanh thu cho Công ty từ đó tăng thu nhập cho người lao động

2.2.6 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong sản xuất kinh doanh

- Công ty có mối quan hệ kinh doanh lâu dài với nhiều đối tác nổi tiếng nên cũng đã tạo được uy tín kinh doanh trong và ngoài nước

- Công ty có cơ sở vật chất, trang thiết bị tương đối đầy đủ, hiện đại và thường xuyên cập nhật các quy trình công nghệ mới đảm bảo tiến độ sản xuất gia công và có khả năng sản xuất những mẫu mã phức tạp

b) Khó khăn

- Ngành gia công hiện đang phát triển mạnh ở VN, do đó gặp nhiều cạnh tranh gay gắt, công tác tìm kiếm nguồn lao động và đối tác mới sẽ gặp nhiều khó khăn

- Nguồn lao động chưa ổn định hay biến động giữa các dịp lễ tết

- Công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng, việc tìm kiếm đối tác mới còn hạn chế

2.3 Tổng quan về nguồn nhân lực ngành Dệt May VN

Lao động của ngành Dệt may VN không tập trung, do có hơn 70% các doanh nghiệp Dệt may là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300 người Gần 20% doanh nghiệp có số lao động trên 300 người và dưới 1.000 người, số doanh nghiệp từ 1.000 người trở lên chỉ có 6% Với độ phân tán như vậy, nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả

Cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp Dệt may đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng internet để tạo lợi thế tiếp cận khách hàng Lao động Dệt may thuộc loại lao động nặng nhọc Ngành dệt may là ngành có tỷ lệ biến động lao động rất lớn Tính chất công việc yêu cầu lao động phải

có sức khỏe, tinh mắt, độ tập trung cao, dễ mắc các bệnh nghề nghiệp Vì thế công nhân trực tiếp sản xuất thường ra khỏi dây chuyền sản xuất sớm hơn so với độ tuổi về hưu do Nhà nước quy định

Công nhân dệt may nói chung tuổi đời còn trẻ, tỷ lệ độc thân là khá cao Phần lớn họ xuất thân từ các hộ làm nông nghiệp, có trình độ học vấn thấp, tay nghề không cao, chẳng hạn cùng một ca làm việc - năng suất lao động bình quân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao động Hồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần Do thiếu hụt lao động trầm trọng nên công nhân phải thường xuyên làm ca đêm không còn thời gian và sức lực để sinh hoạt vui chơi hay mở rộng quan hệ xã hội

Theo qui hoạch phát triển ngành Dệt may VN đến năm 2015 - tầm nhìn 2020, năm 2012 ngành sẽ thu hút hơn 2,5 triệu lao động và đến năm 2020 là 4,5 triệu lao động Như vậy bình quân hàng năm ngành dệt may cần thêm khoảng 160 ngàn lao động chưa kể phải bổ sung cho số lao động đến tuổi nghỉ hưu và rời bỏ ngành Thêm nữa, VN gia nhập WTO, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, ngành Dệt may đang cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có của ngành Đây thực sự

là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của ngành Dệt may nói chung và các doanh nghiệp Dệt may nói riêng

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

b) Mục đích của chính sách động viên nhân viên

Mục đích của động viên gồm:

- Duy trì nhân viên giỏi và thu hút nhân viên mới

- Tạo sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp

- Nâng cao hiệu quả làm việc

- Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác

- Tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo

- Nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường lao động

3.1.2 Các thuyết về động viên

a) Các lý thuyết về nhu cầu

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Muốn động viên khuyến khích người

lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, và từ đó giải quyết cho phù hợp với yêu cầu của người lao động, đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổ chức Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn Nhà quản trị muốn động viên người lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, nhu cầu nào là mạnh nhất rồi mới xét đến việc đáp ứng nhu cầu đó

Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow

- Lý thuyết của Mc.Clleland: Cho rằng con người luôn theo đuổi đồng thời 3

nhóm nhu cầu, đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: với loại nhu cầu này con người luôn muốn thực hiện công việc tốt nhất và muốn vượt qua chính sức lực của mình Vì vậy, nhà quản trị muốn tác động đến những người có nhu cầu này thì giao cho họ những công việc có tính thử thách và cho họ tự lập kế hoạch làm việc

Nhu cầu liên minh: hay còn gọi là nhu cầu giao tiếp, với những người lao động

có nhu cầu này nhà quản trị có thể động viên họ bằng những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác

Nhu cầu quyền lực: đây là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc người khác, những người có nhu cầu quyền lực cao là những người có xu hướng trở thành nhà quản trị

- Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg: Ông là nhà tâm lý học người Mỹ,

cha đẻ của thuyết hai nhân tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nguồn tin : Nguyễn Hữu Thân, 2001

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố tạo động lực làm việc (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc

Chế độ chính sách của tổ chức

Sự giám sát trong công việc

Các điều kiện làm việc

Lương bổng và các khoản thù lao

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Địa vị

Đạt kết quả mong muốn

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

Trách nhiệm

Sự tăng trưởng như mong muốn Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005 Nhân tố tạo động lực làm việc là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Vì vậy, động viên nhân viên nhà quản trị cần chú trọng giải quyết tốt các yếu tố duy trì rồi mới giải quyết các yếu tố tạo động lực làm việc, nếu không giải quyết các yếu tố duy trì kịp thời sẽ tạo ra tình trạng bất mãn trong nhân viên, và nhân viên có thể

sẽ rời bỏ tổ chức khi sự bất mãn kéo dài

b) Học thuyết về bản chất con người

- Học thuyết X: Douglas Mc Gregor đưa ra học thuyết X vào những năm 1960,

giả định con người sinh ra đã mang theo những tiêu cực, không thích làm việc và cố tránh công việc bất cứ lúc nào có thể, người lao động tránh trách nhiệm và bất cứ lúc nào cũng muốn làm việc dưới sự điều khiển của người khác, phần lớn người lao động đặt sự an toàn trên tất cả các yếu tố khác có liên quan tới công việc và ít thể hiện được

sự khát vọng Theo thuyết X cá nhân có nhu cầu cấp thấp, vì vậy khuyến khích nhân

viên làm việc bằng cách giao những việc phải làm, thời gian, cách thức làm việc đó, phải kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ Nhà quản trị quyết định tất cả, chỉ thưởng bằng tiền,

và áp dụng những hình phạt nặng mới mong đạt được kết quả

- Học thuyết Y: Vào những năm 1960, Douglas Mc Gregor cũng đưa ra học

thuyết Y có thể coi học thuyết Y tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Giả định con người sinh ra đã có những đặt tính tích cực, xem công việc là một lẽ dĩ nhiên như

là sự nghỉ ngơi hay một cuộc chơi, con người luôn luôn chấp nhận, thậm chí tìm kiếm trách nhiệm, có khả năng ra những quyết định đổi mới và phổ biến khắp trong cộng đồng chứ không riêng một địa điểm nào Do đó nhà quản trị có thể động viên những nhân viên này thông qua việc giao cho họ những công việc mang tính thách thức và thường bằng các hình thức đề bạt, tuyên dương hay trao bằng khen có giá trị hơn so với thưởng bằng tiền

- Thuyết Z: Năm 1970 Wiliam Ouchi đưa ra thuyết Z, ông cho rằng mối quan

hệ giữa các thành viên là thân thiết tin cậy lẫn nhau, người lao động sẽ trung thành với doanh nghiệp Cốt lõi của thuyết này làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động, để từ đó đạt năng suất làm việc hiệu quả Thông qua thuyết này nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên mình làm việc bằng cách cho họ tham gia vào các quyết định quản trị và được Công ty quan tâm đến nhu cầu của họ, người lao động sẽ làm việc hăng hái, tận tâm và trung thành hơn khi họ được xem trọng, họ sẽ xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai của mình

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z cho thấy 3 ba học thuyết không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng có đưa

ra phương pháp quản lý chặt chẽ Thuyết Y nhìn nhận con người lạc quan nhưng cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên Thuyết Z đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều Công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng

c) Thuyết mong đợi

Là một trong những thuyết phổ biến nhất để giải thích về động viên Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào sự mong đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với người lao động thuyết này tập trung vào 3 mối quan hệ :

- Quan hệ giữa nỗ lực và hoàn thành công việc

- Quan hệ giữa sự hoàn thành và phần thưởng

- Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Thuyết mong đợi yêu cầu nhà quản trị phải hiểu được mục tiêu của người lao động và mối liên hệ giữa sự nỗ lực và hoàn thành công việc, giữa sự hoàn thành công việc và phần thưởng, cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân

Để động viên người lao động, nhà quản trị phải biết người lao động đang mong đợi những gì và phải biết gắn những mong đợi này cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức

d) Thuyết công bằng của Stacy Adams (Equity Theory)

Người lao động trong một tổ chức lúc nào cũng mong muốn được đối xử công bằng Họ so sánh những đóng góp của họ với những người khác và tìm cách phản ứng

lại sự bất công, và khi họ nhận được sự bất công họ sẽ chọn một trong những cách sau:

- Thay đổi sự cống hiến của họ

- Thay đổi kết quả

- Bóp méo nhận thức của người khác và ngay cả nhận thức của chính họ

- Chọn một đối tượng khác để so sánh

- Rời bỏ công việc

Khi con người nhận thấy sự mất cân đối giữa đóng góp và kết quả của họ so với của người khác thì sẽ tạo ra áp lực, và chính áp lực này làm nền tảng cho sự động viên,

cố gắng tạo ra sự công bằng trở lại

3.1.3 Các hình thức động viên

Hệ thống khuyến khích và động viên mà nhà quản trị dùng để đãi ngộ nhân viên nhằm thu hút và duy trì nhân viên giỏi gồm: động viên tài chính và động viên phi tài chính Cơ cấu khuyến khích và động viên được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nguồn tin: Nguyễn Hữu Thân, 2001

a) Động viên khuyến khích tài chính

- Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa

thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

+ Nghỉ hè

+ Nghỉ lễ

+ Ốm đau…

BẢN THÂN CÔNG VIỆC

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

- Địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Chia sẻ công việc

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

- Trả lương theo doanh thu

Trong công tác động viên khuyến khích, tiền lương kích thích người lao động nâng cao năng lực làm việc, phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra năng suất lao động cao Yêu cầu để hệ thống lương có thể khuyến khích động viên người lao động thì trước hết nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống lương là công bằng, đơn giản, dễ hiểu, tạo ra sự hợp lý giữa các bộ phận lao động và các thành viên trong tập thể, hệ thống lương phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật …

- Tiền thưởng: Là một trong những biện pháp động viên khuyến khích người

lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, gắn bó hơn với tổ chức Tiền thưởng vừa mang lại giá trị vật chất, vừa mang lại giá trị tinh thần, là nguồn động viên lớn đối với người lao động Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh…

- Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người

lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức bình thường, trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: BHYT, BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, quà tặng của doanh nghiệp vào các dịp sinh nhật cưới hỏi …

- Phụ cấp: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Phụ cấp bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Trong công tác khuyến khích động viên người lao động thì các khoản trợ cấp và phúc lợi làm cho người lao động nhận thấy mình được quan tâm từ phía tổ chức doanh nghiệp, từ đó họ sẽ nhiệt tình gắn bó với tổ chức hơn

b) Động viên khuyến khích phi tài chính

Nếu chỉ áp dụng đơn thuần một hệ thống khuyến khích tài chính thì đến lúc nào

đó nhu cầu vật chất của họ sẽ được thỏa mãn thì họ sẽ không còn hăng say làm việc nữa Do đó áp dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần là không thể thiếu đối với một doanh nghiệp Động viên khuyến khích phi tài chính bao gồm:

- Điều kiện làm việc: Một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát và hiện đại

luôn được người lao động quan tâm vì nó là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, hơn nữa nó thể hiện sự quan tâm của nhà tổ chức đến người lao động

- Cơ hội thăng tiến: Nhân viên quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến trong

việc phát triển nghề nghiệp Nhà quản trị phải luôn tạo nấc thang nghề nghiệp cho nhân viên của mình, không để cho những ai có năng lực lại rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ Đảm bảo rằng luôn có một cố vấn phù hợp cho nhân viên khi cần thiết Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm làm việc mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm để họ thực hiện công việc mới sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp

- Công việc thú vị: Công việc thú vị cũng là một thành tố quan trọng trong

động viên khuyến khích nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm công việc đòi hỏi mức phấn đấu …Vì vậy các tổ chức nên áp dụng chương trình phong phú hóa công việc – tái cấu trúc nội dung công việc để nhân viên phấn đấu nhiều hơn, thỏa mãn nhiều hơn

- Cơ hội Đào tạo và phá triển: Là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên

những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về cách thức tổ chức sắp xếp tiến hành công việc cũng như mục tiêu của tổ chức nhằm giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc một cách hiệu quả và nhanh chóng Thêm vào đó đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ hỗ trợ nhân viên tiếp tục làm việc và có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng

và là một vũ khí chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạch tranh với các đối thủ khác

- Động viên qua chương trình công nhận nhân viên: Công nhận sự hoàn

thành công việc của nhân viên và nhóm, đối với người lao động có nhu cầu cao về sự thừa nhận của xã hội, có thể phổ biến rộng rãi sự công nhận hoàn thành công việc của

họ Thưởng cho một hành vi tốt bằng sự công nhận ngay sau khi hành vi đó xảy ra là khuyến khích hành vi tốt đẹp đó lặp lại

để động viên nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người, hai hình thức này được biểu hiện qua bảng sau :

Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005

- Văn hóa doanh nghiệp: VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm

tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên VHDN còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp đồng thời hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp Mỗi người hiểu VHDN theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo ra một niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Người đúng việc Việc đúng người Thiết kế công việc xong rồi lấy người

phù hợp bố trí vào

Yêu cầu khi lựa chọn :

- Phù hợp năng lực làm việc

- Phù hợp tính khí

- Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên

Thiết kế công việc phù hợp với con người mà đang ở trong tổ chức

Yêu cầu khi thực hiện :

- Phải đa dạng hóa công việc

- Công việc cần nhiều kỹ năng

- Phản hồi công việc nhanh chóng

- Được tự chủ lập kế hoạch làm việc

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

a) Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu, tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán…

và các tài liệu tại tham khảo khác

- Số liệu sơ cấp: Số liệu được tổng hợp từ phiếu điều tra gồm 67 người được phát ngẫu nhiên Bảng câu hỏi gồm 20 câu với đáp án là 5 mức độ đánh giá từ cao đến thấp, mức cao nhất là 5 và thấp nhất là 1

Phương pháp chọn mẫu:

Trong đó: Z là chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

S là độ lệch của chuẩn mẫu

e là sai số mẫu chấp nhận được

Dựa vào bảng câu hỏi làm căn cứ xác định độ lệch chuẩn của mẫu:

S = 5/6 = 0,83 Độ tin cậy 95% Z = 1,96

e = +/- 0,2

Từ đó ta tính được: n = 67

Như vậy đề tài chọn 67 mẫu để nghiên cứu 67 mẫu được phân bố như sau:

Chỉ tiêu Số nhân viên (người) Tỷ lệ (%) Mẫu được chọn (người)

Phương pháp phân tích tổng hợp: sau khi sử dụng các phương pháp trên sẽ tổng hợp lại và rút ra điểm mạnh, yếu của công tác đào tạo và phát triển nhân sự từ đó có thể đưa ra biện pháp phù hợp hơn

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích tình hình lao động tại Công ty

4.1.1 Biến động số lượng lao động tại Công ty từ năm 2006-2010

Nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất, tình hình nhân sự của Công ty có xu hướng tăng dần theo các năm, đặc biệt là những năm gần đây khi mà Esquel ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường may mặc VN

Hình 4.1 Biểu Đồ Biến Động Số Lượng Lao Động Năm 2006 - 2010

2,791 2,982 2,811

3,278

3,686

0 500

Nguồn tin: Phòng Nhân Sự Công Ty

Từ năm 2006 đến năm 2010 tình hình lao động trong Công ty đã biến đổi rõ rệt

Số lượng lao động tăng lên từ 2.791 năm 2006 nay đã lên đến 3.686 (năm 2010), tăng gần 24,3% Riêng năm 2008 do khủng hoảng kinh tế thế giới cùng với việc nguồn lao động không ổn định nên Công ty không chủ động trong quá trình kiểm soát nguồn nhân lực, số lượng lao động giảm đi 5,7% so với năm 2007 Đến năm 2009 hoạt động SXKD có hiệu quả hơn, nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn, do vậy cần phải nâng cao

liên tục nhận được những đơn đặt hàng lớn từ khách hàng truyền thống cùng với việc trực tiếp nhận những đơn đặt hàng từ Asean, nên việc tuyển dụng thêm lao động là điều cấp bách, đến cuối năm 2010 số lao động đã tăng lên thêm 408 người tương đương với hơn 11%, đó không phải là một con số nhỏ, nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu sản xuất, về hậu quả lâu dài sẽ sản xuất không đủ sản lượng, không kịp tiến

độ, dẫn đến mất những hợp đồng có giá trị lớn, làm giảm uy tín trên thương trường Trong lúc Công ty cần nhiều hơn nữa số lao động hiện có thì tháng 6/2011 tổng lao động đã giảm còn 3.412 người Do hiện nay có nhiều Công ty nước ngoài đầu tư vào VN với nhiều chế độ hấp dẫn hơn nên một số đã rời bỏ Esquel để đi tìm công việc khác Mặt khác ở Công ty nguồn lao động ở tỉnh lên rất nhiều mà hiện nay Nhà Nước lại có những ưu đãi để phát triền kinh tế ở những tỉnh vùng ven nên đã thu hút được được sự đầu tư, nhiều Công ty đã mọc lên và điều tất yếu là người lao động sẽ rời bỏ Công ty của mình để trở về quê làm việc Vấn đề ở đây là Esquel phải làm thế nào để giữ chân người lao động, thu hút được nguồn nhân lực mới Công ty phải có chính sách lương hấp dẫn, nhiều chế độ ưu đãi hơn, quan tâm đến đời sống cũng như sức khỏe của công nhân nhiều hơn mới có thể giữ chân được họ

4.1.2 Phân tích cơ cấu nhân sự của Công ty trong năm 2010

Kết cấu lao động là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc phân bố, sắp xếp nhân sự trong Công ty, đảm bảo đúng người đúng việc Kết cấu lao động của Công ty năm 2010 như sau:

Bảng 4.1 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính và Tính Chất Công Việc năm 2010

Theo số liệu tổng hợp từ phòng Nhân Sự Công ty trong năm 2010, tổng số cán

bộ công nhân viên hiện đang làm việc trong Công ty là 3.686 người, trong đó có 2.700

lao động nữ (chiếm 73,26%) chênh lệch khá lớn so với lao động nam là 986 người

tương đương với 26,74% Do tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ, cẩn thận…

nên lao động chủ yếu là lao động nữ Tỷ lệ này đã phản ánh đúng đặc trưng ngành

nghề kinh doanh của Công ty

Bảng 4.1 cũng thể hiện cơ cấu lao động theo tính chất sản xuất, số lao động trực

tiếp tạo ra sản phẩm tập trung làm việc chủ yếu ở phân xưởng cắt, thêu, in, may…

chiếm 88.61%, còn lại là lao động gián tiếp chiếm 11,39%, số lao động gián tiếp này

gồm có quản lý và nhân viên văn phòng tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng có

vai trò rất quan trọng trong việc ổn định duy trì tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh tại Công ty

Bảng 4.2 Cơ Cấu Lao Động Phân Theo Độ Tuổi và Theo Trình Độ Năm 2010