PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT HOA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT HOA NGUYỄN NGỌC MAI THI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 2012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT HOA” do Nguyễn Ngọc Mai Thi sinh viên khóa 34, ngành Quản trị kinh doanh Thương mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ___________________ . Giáo viên hướng dẫn Thạc sĩ Lê Ánh Tuyết ________________________ Ngày tháng năm Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm LỜI CẢM TẠ Trong thời gian thực hiện đề tài tốt nghiệp, ngoài những cố gắng của bản thân thu thập số liệu cho đề tài, tôi còn nhận được nhiều sự giúp đỡ cũng như sự động viên từ phía gia đình, thầy cô và những anh chị trong công ty tôi thực tập. Đó là những động lực lớn giúp tôi hoàn thành được đề tài tốt nghiệp của mình. Nay đề tài đã hoàn thành, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua. Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Lê Ánh Tuyết, người đã hướng dẫn và giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Cô đã tận tình chỉ dẫn và động viên cho tôi để hoàn thành đề tài tốt nghiệp. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến anh Nguyễn Xuân Dịp và các anh, chị trong phòng kinh doanh, phòng nhân sự công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải Và Thương Mại Việt Hoa đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài tốt nghiệp. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình và bạn bè của tôi, là những người luôn luôn ủng hộ và cổ vũ cho tôi trong mọi bước đường tôi đi để có được ngày hôm nay. Một lần nữa, xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất cho những người thân mà tôi luôn yêu mến và kính trọng. TP. Hồ Chí Minh Sinh viên Nguyễn Ngọc Mai Thi NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN NGỌC MAI THI. Tháng 06 năm 2012. “Phân Tích Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải Và Thương Mại Việt Hoa”. NGUYEN NGOC MAI THI. June 2012. “Analysis in Human Resources Management at Viet Hoa Transport Service and Trading Company Limited”. Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn với bảng câu hỏi soạn sẵn, chọn mẫu ngẫu nhiên và dùng phương pháp so sánh để phân tích và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa qua năm 2010 và năm 2011. Nội dung phân tích bao gồm các hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực, đồng thời phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu về lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực như: doanh thu, lợi nhuận, tổng chi phí tiền lương, doanh thunhân viên, lợi nhuậnnhân viên, chi phí tiền lươngdoanh thu… và thông qua mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động đối với công ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy tình hình phân tích công việc là khá tốt nhưng việc mô tả công việc là chưa thật cụ thể, rõ ràng. Điều này có thể gây ra sự lãng phí trong việc tuyển dụng đầu vào. Hồ sơ dự tuyển yêu cầu quá chặt chẽ nên có thể bỏ qua mất nhiều ứng viên thật sự có tiềm năng. Công ty chưa thật sự có hiệu quả trong việc thu hút các ứng viên từ bên ngoài, mặt khác công ty cũng chưa tận dụng được hết các nguồn tuyển dụng, từ đó đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm những lao động có trình độ, chuyên môn giỏi. Công tác đào tạo và phát triển đã được công ty quan tâm thực hiện tương đối tốt, các nhân viên tuyển vào đều được đào tạo, hướng dẫn theo nhu cầu của công việc. Hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực chưa hiệu quả. Chính sách lương bổng và đãi ngộ còn nhiều hạn chế, mức thu nhập hàng tháng do công ty trả công cho người lao động còn thấp, không đủ hấp dẫn để giữ họ ở lại làm việc lâu dài, sự ra đi của nhiều cán bộ nhân viên trong thời gian qua cũng vì nguyên nhân đó. Công ty cũng chưa kịp xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá hiện nay chủ yếu dựa vào cảm tính chứ chưa có căn cứ cụ thể rõ ràng nên dễ dẫn tới không khách quan, thiếu công bằng và chính xác. Nói chung trong tất cả mọi vấn đề, mọi khía cạnh thì người lao động chỉ tương đối thỏa mãn hoặc chưa thỏa mãn đối với công việc hiện tại của họ ở công ty. Từ những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, khóa luận đã đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác này trong thời gian tới. vi MỤC LỤC Trang Danh mục các chữ viết tắt ix Danh mục các bảng x Danh mục các hình xi Danh mục phụ lục xii CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1 1.1 Đặt vấn đề 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêu chung 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Cấu trúc của khóa luận 3 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN 4 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa 4 2.1.1 Tập đoàn Việt Hoa 4 2.1.2 Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa 5 2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 6 2.3 Nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của công ty 7 2.3.1 Nhiệm vụ 7 2.3.2 Chức năng 7 2.3.3 Quyền hạn 8 2.4 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8 2.4.1 Bộ máy tổ chức 8 2.4.2 Nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban 9 2.5 Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 12 2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty 12 vii CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14 3.1.1 Khái niệm 14 3.1.2 Vai trò 15 3.1.3 Ý nghĩa 15 3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 16 3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 16 3.2.2 Đào tạo và phát triển 19 3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 21 3.3 Các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 26 3.4 Phương pháp nghiên cứu 27 3.4.1 Phương pháp so sánh 27 3.4.2 Phương pháp chọn mẫu 27 3.4.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 29 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 30 4.1 Đặc điểm về nhân sự của công ty 30 4.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 33 4.2.1 Độ tuổi của những người được phỏng vấn ở công ty 33 4.2.2 Trình độ học vấn của những người được phỏng vấn ở công ty 34 4.3 Phân tích và đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực của công ty 34 4.3.1 Tình hình phân tích công việc của công ty 34 4.3.2 Tình hình tuyển dụng của công ty 36 4.3.3 Bố trí nhân sự của công ty 42 4.4 Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 43 4.4.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 43 4.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty 45 4.5 Phân tích và đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty 47 4.5.1 Tình hình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 47 viii 4.5.2 Tình hình trả công lao động của công ty 48 4.5.3 Điều kiện làm việc của công ty 50 4.5.4 Các chế độ thưởng, phụ cấp, phúc lợi của công ty 52 4.5.5 Quan hệ trong lao động trong công ty 54 4.6 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty Việt Hoa 55 4.6.1 Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực của công ty 55 4.6.2 Đánh giá chung về mức độ hài lòng thỏa mãn của nhân viên 57 4.7 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa 60 4.7.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc 61 4.7.2 Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 62 4.7.3 Cải thiện mức thu nhập cho nhân viên qua hình thức thưởng lợi nhuận 64 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65 5.1 Kết luận 65 5.2 Kiến nghị 67 ix DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BQ Bình quân CP Chi phí CPTL Chi phí tiền lương DT Doanh thu Đ Đồng (đơn vị tiền tệ Việt Nam) ĐVT Đơn vị tính KD Kinh doanh TCSX Tính chất sản xuất THCN Trung học chuyên nghiệp THPT Trung học phổ thông TNHH Trách nhiệm hữu hạn TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh TTTH Tính toán tổng hợp VT Vận tải XNK Xuất nhập khẩu x DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1. Doanh Thu và Lợi Nhuận của Công Ty 12 Bảng 3.1. Phương Pháp Chọn Mẫu Điều Tra 28 Bảng 4.1. Kết Cấu Lao Động Trong Công Ty 32 Bảng 4.2. Phân Tích Công Việc cho Chức Danh Nhân Viên Chứng Từ và Trưởng Phòng Kế Toán 35 Bảng 4.3. Số Lượng Lao Động Tuyển Mới vào Công Ty 39 Bảng 4.4. Chi Phí Tuyển Dụng Bình Quân trên Người của Công Ty 40 Bảng 4.5. Sự Biến Động của Tổng Quỹ Lương và Tiền Lương Bình Quân 48 Bảng 4.6. Sự Biến Động của Các Chỉ Tiêu về Lợi Ích Kinh Tế trong Sử Dụng Nguồn Nhân Lực của Công Ty 56 Bảng 4.7. Số Lượng Lao Động Nghỉ Việc ở Công Ty 58 Bảng 4.8. Mức Thưởng Lợi Nhuận (Đề Xuất) Cho Nhân Viên Vào Cuối Mỗi Năm 64 xi DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2.1. Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Của Công Ty 9 Hình 2.2. Biểu Đồ Tỷ Trọng Doanh Thu Các Bộ Phận Kinh Doanh Năm 2011 11 Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc 17 Hình 3.2. Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Dụng 18 Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp 24 Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 26 Hình 4.1. Cơ Cấu Lao Động Phân Theo Chức Năng và Nhiệm Vụ của Nhân Viên Năm 2011 33 Hình 4.2. Độ Tuổi của Những Người Được Phỏng Vấn 33 Hình 4.3. Trình Độ của Những Người Được Phỏng Vấn 34 Hình 4.4. Quá Trình Tuyển Dụng Nhân Sự tại Công Ty Việt Hoa 37 Hình 4.5. Nguồn Cung Ứng Lao Động của Công Ty 38 Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Độ Hấp Dẫn của Công Việc 42 Hình 4.7. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Độ Khó Khăn của Công Việc 43 Hình 4.8. Tỷ Lệ Mức Độ Yêu Thích của Nhân Viên Đối Với Khóa Đào Tạo 46 Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Độ Hữu Ích của Khóa Đào Tạo khi Áp Dụng vào Quá Trình Làm Việc 46 Hình 4.10. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Cơ Hội Thăng Tiến trong Công Việc 47 Hình 4.11. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mức Lương Nhận Được 49 Hình 4.12. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Thời Hạn Thanh Toán Lương 50 Hình 4.13. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Điều Kiện Làm Việc 50 Hình 4.14. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Nội Qui, Qui Định của Công Ty 51 Hình 4.15. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 51 Hình 4.16. Mối Quan Hệ Giữa Nhân Viên với Người Quản Lý Trực Tiếp và Các Đồng Nghiệp 55 Hình 4.17. Tỷ Lệ Đánh Giá về Mức Độ Thỏa Mãn của Nhân Viên Đối Với Chính Sách Nhân Sự của Công Ty 58 Hình 4.18. Sơ Đồ Các Giải Pháp Đề Xuất 61 xii DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Thăm Dò Mức Độ Thỏa Mãn Của Người Lao Động Về Chính Sách Nhân Sự Tại Công Ty Việt Hoa Phụ lục 2: Bảng Mô Tả Công Việc Cho Chức Vụ Trưởng Phòng Kế Toán Phụ lục 3: Bảng Đánh Giá Tình Hình Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên Theo Phương Pháp Bảng Điểm CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức thì cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp với nhau thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là những con người giỏi bởi nhân tài là vốn quý của quốc gia, là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Do đó, thu hút, đào tạo và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công, chiến thắng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có chất lượng đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào cũng đều là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó trên thương trường. Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chóng, từ con số 600 doanh nghiệp (năm 2007) đến nay đã tăng lên tới hơn 300.000 doanh nghiệp, với khoảng 1,5 triệu lao động (theo Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt NamVIFFAS). Do phát triển khá nhanh nên nguồn nhân lực cung cấp cho thị trường logistics ở nước ta hiện nay đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt trầm trọng. Nguồn nhân lực cung cấp cho ngành logistics chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu. Các doanh nghiệp kinh doanh loại hình dịch vụ này đang rất lúng túng trong việc tìm kiếm người tài. Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang “chữa cháy” bằng cách giành giật nhân sự từ các công ty khác. Theo thông tin từ Viện Nghiên cứu và Phát triển logistics Việt Nam cho biết, trong ba năm tới, trung bình các doanh nghiệp dịch vụ logistics cần thêm 18.000 lao động, các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, dịch vụ cần trên 1 triệu lao động có chuyên môn về logistics. Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa là một trong những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ vận tải, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu… Công ty đang phải đối mặt với với mức độ khó khăn ngày càng tăng của việc tìm ra 2 nhân lực có trình độ cao, có chuyên môn, có kỹ năng; việc tuyển chọn nhân viên trong trong suốt 3, 4 tháng vẫn không tìm ra người phù hợp với yêu cầu. Phòng nhân sự của của công ty đang ngày càng tốn thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Tuy nhiên, ngay khi công ty đào tạo xong những người mới được tuyển, họ có thể rời bỏ công ty chỉ trong vòng một năm. Một trong những vấn đề lớn nhất hiện nay của công ty là sự biến động liên tục về nhân sự, nhất là lực lượng nhân viên giao nhận, nhiều nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm đã rời bỏ công ty gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Bài toán đặt ra cho công ty Việt Hoa là làm thế nào để sử dụng lao động đủ về số lượng và hiệu quả cao nhất về chất lượng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ổn định ở hiện tại và tương lai? Nhận thấy được việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của công ty Việt Hoa là thực sự cần thiết. Với kết quả phân tích có thể giúp công ty hạn chế, khắc phục những khó khăn, đồng thời duy trì và phát huy được thế mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty Việt Hoa, đồng thời kết hợp với tìm hiểu ý kiến đánh giá về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách nhân sự của công ty. Từ đó, có cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Mô tả rõ về đặc điểm nhân sự của công ty; Phân tích được công tác thu hút nguồn nhân lực của công ty; Phân tích được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty; Phân tích được công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty; Đo lường được mức độ hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty; Đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty; Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty. 3 1.3 Phạm vi nghiên cứu Pham vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong khóa luận được giới hạn trong ba năm 2009, 2010, 2011. Pham vi không gian: Khóa luận được thực hiện tại công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa. 1.4 Cấu trúc của khóa luận Chương 1: Mở đầu Nêu lên vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, sơ lược về cấu trúc luận văn; Chương 2: Tổng quan Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng và mục tiêu của công ty; đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới; Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu Nêu lên những cơ sở lý luận cũng như những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong thực tiễn để nghiên cứu đề tài, đồng thời nói rõ về phương pháp nghiên cứu. Từ những lý thuyết làm nền tảng đó tôi đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty; Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới; Chương 5: Kết luận và kiến nghị Nêu lên những kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị đối với phía công ty. CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa 2.1.1 Tập đoàn Việt Hoa Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa là công ty thành viên thuộc Tập đoàn Việt Hoa ( VIETHOA GROUP). Tập Đoàn Việt Hoa là một trong những tập đoàn giao nhận vận tải và xuất nhập khẩu chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam hiện nay, cung cấp đầy đủ các lọai hình dịch vụ trong kinh doanh giao nhận vận chuyển hàng hóa. Tập đoàn Việt Hoa có 3 công ty và 4 chi nhánh liên kết rộng khắp với hãng tàu, hãng hàng không trải rộng trên các tỉnh thành phố lớn của Việt Nam và toàn thế giới; có hệ thống kho bãi với diện tích khoảng 4000 m2 đặt ngay trung tâm thành phố; đội xe nâng phục vụ bốc dỡ hàng tại kho; có trên 60 xe chở Container và xe tải nhẹ vận chuyển hàng hóa trên khắp toàn quốc. Chính sách kinh doanh: Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực cung ứng chuỗi vận chuyển đa phương thức toàn cầu, đưa ra các giải pháp vận chuyển tối ưu chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng; Luôn quan tâm, chia sẻ và đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu cùa khách hàng; Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển; Mở rộng hệ thống đại lý trên toàn thế giới; Liên kết chặt chẽ với các hãng vận chuyển để nâng cao năng lực cung cấp vận tải. 5 Chính sách nhân sự: Tập đoàn Việt Hoa tự hào với đội ngũ nhân viên trẻ trung, giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết; Tập đoàn Việt Hoa là ngôi nhà chung cho một tập thể vững mạnh, trong đó mọi thành viên đoàn kết, chân thành, cùng gánh vác và chia sẻ với nhau; Tập đoàn Việt Hoa luôn quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt đề cao vai trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Công ty. Chính sách chất lượng: Việt Hoa là một trong những tập đoàn giao nhận hàng đầu được cấp chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 với chính sách chất lượng là cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất vì lợi ích của khách hàng; Hành động vì lợi ích của khách hàng và tạo ra lợi nhuận bằng việc cung cấp những dịch vụ giao nhận vận tải có chất lượng tốt nhất là phương châm tồn tại và phát triển của Việt Hoa; Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 dựa trên sự hiểu biết và ý thức chấp hành của tòan thể thành viên trong tập đòan nhằm mục tiêu “ Không sai sót ” và “ Liên tục cải tiến ” là chính sách nhất quán của Việt Hoa. 2.1.2 Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa là công ty tư nhân, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hoạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, hoạt động theo quy định hiện hành của Nhà nước. Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa. Tên giao dịch quốc tế: Viet Hoa Transport Service Trading Company Limited Mã số thuế: 0301972094 Biểu tượng công ty: 6 Trụ sở chính: 284 Nguyễn Tất Thành, phường 13, quận 04, Tp HCM. Điện thoại: (84) 3 904 2520 Fax: (84) 3 940 2601 Website: http:www.viethoagroup.com Email: generalviethoagroup.com Tên lãnh đạo: Ông Dương Thành Khuấn ( Tổng Giám Đốc) Vốn điều lệ: 2.000.000.000 VND Tổng tài sản: hơn 20.000.000.000 VND 2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty thành lập chính thức ngày 26081998 theo giấy phép kinh doanh số 4102000806 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP HCM cấp. Từ ngày thành lập cho đến nay, Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa đã tạo dựng cho mình một hình ảnh cũng như một thế đứng vững chắc trong lĩnh vực vận tải và giao nhận; thiết lập được những mối quan hệ khá bền vững với nhiều khách hàng trong và ngoài nước. Song song đó, công ty cung cấp các “dịch vụ trọn gói” hỗ trợ tối đa hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài bao gồm từ khâu nhận hàng đến vận tải quốc tế, khai thuê hải quan, nhập xuất ủy thác, cho thuê kho bãi, bốc xếp...bảo đảm chất lượng ổn định theo thỏa thuận, nhu cầu của khách hàng. Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa luôn phấn đấu hoàn thiện mình, xây dựng trên các yếu tố nền tảng, hài hòa quyền lợi của các bên tham gia, đối tác cùng có lợi, mô hình tổ chức hợp l ý và kiểm soát lẫn nhau, hệ thống thông tin quản trị kịp thời và chính sách nhân sự tiên tiến. Sau 14 năm hoạt động kinh doanh, Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa đã không ngừng mở rộng địa bàn kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh và cũng đạt được nhiều giải thưởng, giấy chứng nhận uy tín trong và ngoài nước. Tháng 022001 Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa là thành viên chính thức của Hiệp Hội Global Freight Group Network (United Kingdom). Tháng 092005 Việt Hoa Group Việt Nam là một trong những doanh nghiệp vận tải Việt Nam có bước đột phá đầu tiên đưa quản trị chất lượng ISO 9001 vào 7 ngành vận tải Việt Nam và được công nhận thành tựu ứng dụng công nghệ, có các giải pháp sáng tạo phát triển thị trường. Tháng 42006 nhận danh hiệu Doanh Nghiệp Việt Nam Uy Tín Chất Lượng 2006 lĩnh vực Vận tải Dịch vụ Logistics do Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam tổ chức. Tháng 122006 Tập đoàn Việt Hoa được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 90012000 do BVQI (Bureau Veritas Quality International) của Vương quốc Anh công nhận. Tháng 092010 Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa được kết nạp là thành viên chính thức Hiệp hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam (VIFFAS) Ngoài ra, nhiều công ty lớn của nước ngoài như: Japan Vanline, Shinjoyo Elemen của Nhật, Orking của Trung Quốc…đã tín nhiệm hợp tác và chọn Việt Hoa làm đại lý giao nhận hàng hóa. Cùng với các hoạt động kinh doanh, Việt Hoa luôn có mặt trong các phong trào đóng góp đền ơn đáp nghĩa, ủng hộ đồng bào thiên tai bão lụt, xây dựng địa phương vì sự tiến bộ và phát triển bền vững của xã hội. 2.3 Nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của công ty 2.3.1 Nhiệm vụ Xây dựng và thực hiện tốt các nhiệm vụ và phương hướng kinh doanh của công ty đề ra. Đổi mới các trang thiết bị và luôn nâng cao trình độ cũng như nghiệp vụ cho các nhân viên. Quản lý và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả. Đầu tư vào các dự án hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả trong kinh doanh. Luôn đặt chữ tín lên hàng đầu. Tạo lòng tin và sự tin tưởng cao nơi khách hàng. Đó cũng là phương châm ưu tiên hàng đầu của công ty. 2.3.2 Chức năng Đại lý giao nhận hàng hóa trong và ngoài nước. Kinh doanh vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và nội địa. 8 Kinh doanh kho bãi trung chuyển phục vụ cho việc tập kết hàng hóa xuất nhập khẩu của các đơn vị ký gửi. Thực hiện các quy trình bảo quản hàng hóa theo đúng yêu cầu kỹ thuật của từng loại hàng. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh dịch vụ và kế hoạch có liên quan nhằm đắp ứng các chức năng hoạt động của công ty. Bảo quản các hạch toán kinh tế, tự trang trả nợ và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Quản lý sử dụng nguồn vốn hợp lý và có hiệu quả, đảm bảo cho nhiệm vụ kinh doanh. Thực hiện tốt chính sách cán bộ và chế độ chính sách về lao động, tiền lương. Bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ cho nhân viên cũng như việc nâng lương khen thưởng… 2.3.3 Quyền hạn Thực hiện mọi quyền hạn kinh doanh theo chức năng quy định. Có quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam. Được ủy quyền giao dịch, ký kết các hợp đồng dịch vụ với các đơn vị trong và ngoài nước. Sử dụng các hình thức quảng cáo ngoại thương, nghiên cứu tiếp thị trong và ngoài nước để phục vụ cho định hướng kinh doanh. Mặt khác hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu mở rộng thị trường qua các khâu giới thiệu khách hàng theo chức năng nghề nghiệp. Tổ chức mạng dịch vụ phục vụ xuất nhập khẩu trong và ngoài nước theo nhiệm vụ đã được cho phép trong quyết định thành lập công ty. 2.4 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.4.1 Bộ máy tổ chức Hiện nay tình hình tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự tại công ty rất có hiệu quả, phù hợp với quy mô và năng lực hoạt động của công ty. Với mô hình quản lý chéo, ban giám đốc đề ra chỉ tiêu hoạt động cho mỗi phòng ban, mỗi phòng ban sẽ chỉ đạo nhân viên của mình thực hiện các chỉ tiêu đó, đồng thời các phòng ban cũng cung cấp thông tin, hỗ trợ cho nhau trong quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu 9 chung của công ty. Công ty đã phát huy năng lực của từng phòng ban, bảo đảm sự liên kết chặt chẽ về thông tin, hoạt động và nhân sự trong toàn công ty. Hình 2.1. Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức của Công Ty Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, 2012 2.4.2 Nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban Ban giám đốc Kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của công ty, đảm bảo cho công ty kinh doanh có hiệu quả và phù hợp với định hướng phát triển của nhà nước. Tổ chức xây dựng, định hướng kế hoạch phát triển hàng năm của công ty cũng như những mục tiêu mà các phòng ban phải đạt được. Quyết định việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật, khen thưởng phó giám đốc, trưởng phòng các nhân viên công ty.  Giám đốc: Người điều hành quản lý mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước ban quản trị đối với những quyết định có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.  Phó giám đốc: Có nhiệm vụ làm tham mưu cho giám đốc những điều cần thiết, triển khai thực hiện các quyết định của giám đốc, phụ trách quản lý các phòng ban chức năng theo sự phân công của giám đốc, tạo sự nhịp nhàng trong quản lý, chịu trách nhiệm trước giám đốc về trách nhiệm được phân công. Ban Giám Đốc Phòng Hành Chính Nhân Sự Phòng Kinh Doanh Bộ phận Đại Lý Tàu Biển Bộ phận Khai Thác Hàng Hóa Bộ phận Kho Bãi và Vận Tải Bộ phận Giao Nhận Phòng Kế Toán 10 Phòng hành chính nhân sự Phụ trách công việc quản lý nhân sự trong công ty, đưa ra các chính sách lương bổng, chế độ của nhân viên và tuyển dụng nhân viên cho công ty, soạn thảo và ký kết hợp đồng lao động giữa nhân viên và công ty. Phòng kế toán Giải quyết những mối quan hệ tài chính trong quá trình luân chuyển vốn và kinh doanh dịch vụ (mối quan hệ trong nội bộ công ty và giữa công ty với các đơn vị trong và ngoài nước). Tổ chức sử dụng vốn sao cho đảm bảo việc cấp phát vốn đầy đủ, kịp thời để quá trình kinh doanh được tiến triển liên tục, không bị ùn tắc do ứ đọng vốn ở một khâu nào đó. Phân phối vốn hợp lý để sử dụng vốn một cách có hiệu quả, tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận cho công ty. Đánh giá tình hình hoạt động của công ty, giải trình để ban giám đốc thấy rõ tình hình kinh doanh để từ đó đề ra những biện pháp nâng cao nâng cao hiệu quả của công ty. Phòng kinh doanh Đây là bộ phận quan trọng nhất của công ty, vì nhờ bộ phận này mà công ty có thể hoạt động và tồn tại. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh của công ty, quản lý các bộ phận nghiệp vụ tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của công ty, đồng thời mở rộng thị trường và gia tăng nguồn khách hàng cho công ty. Bộ phận giao nhận Thực hiện tất cả các nội dung công việc trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu: từ khi lên chứng từ đến khi hoàn tất thủ tục xuất hàng nước ngoài hoặc nhập hàng về kho của doanh ngiệp đăng ký làm dịch vụ. Tổ chức điều hành các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng phục vụ cho khách hàng. Giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng một cách nhanh gọn và dứt điểm cho từng lô hàng. Tiết kiệm chi phí mức thấp nhất, tạo uy tín tốt đối với khách hàng. 11 + Tổ chứng từ: lập chứng từ hàng hóa như vận đơn đường biểnhàng không, hóa đơn thương mại…nhận và cung cấp các chứng từ đầy đủ từ khách hàng cho các nhân viên giao nhận. + Tổ giao nhận: giao nhận hàng hóa xuất khẩu nhập khẩu bằng đường biển và đường hàng không. Các nhân viên giao nhận sẽ cầm bộ hồ sơ trực tiếp ra ngoài cảng hoặc sân bay để thực hiện quá trình giao nhận hàng hóa. Bộ phận kho bãi và vận tải Quản lý đội xe chở container, tổ chức việc chở hàng cho công ty: huy động phương tiện vận tải để chuyên chở hàng hóa xuất nhập khẩu, đảm bảo số lượng điều tiết lượng phương tiện vận tải hợp lý nhanh chóng và an toàn. Kinh doanh kho bãi, chịu trách nhiệm quản lý hàng hoá trong kho, thực hiện theo đúng yêu cầu kỹ thuật của từng loại hàng. Bộ phận đại lý tàu biển Theo dõi lịch tàu và thông báo tàu đến, tàu đi cho khách hàng, chịu trách nhiệm liên hệ với hãng tàu trong và ngoài nước, thu cước cho công ty nếu là cước trả sau, làm các chứng từ và thủ tục Hải Quan cho khách, cũng như trao đổi thông tin về tình hình hàng hóa giữa hai đầu cảng bốc và cảng dỡ hàng. Bộ phận khai thác hàng hóa Với danh nghĩa của công ty, Việt Hoa nhận ủy thác xuất nhập khẩu theo yêu cầu của khách hàng hoặc tự nhập khẩu một số hàng hóa rồi rồi bán lại cho thị trường trong nước. Hình 2.2. Biểu Đồ Tỷ Trọng Doanh Thu Các Bộ Phận Kinh Doanh Năm 2011 Nguồn: Phòng kinh doanh và TTTH 43% 16% 4% 37% Tổ nghiệp vụ XNK và giao nhận Tổ đại lý tàu biển Tổ khai thác hàng hóa Tổ KD kho bãi và VT hàng hóa 12 2.5 Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1. Doanh Thu và Lợi Nhuận của Công Ty ĐVT: Triệu đồng Nguồn: Phòng Kế Toán và TTTH Theo số liệu ở bảng 2.1, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua 2009, 2010, 2011 là khá tốt. Qua 3 năm hoạt động, lợi nhuận và doanh thu của công ty đều tăng. Đặc biệt là trong năm 2010, doanh thu và lợi nhuận tăng vượt trội so với năm 2009, với tốc độ tăng của doanh thu là 42,5%, tốc độ tăng của lợi nhuận là 89,7%. Như vậy, trong năm 2010 tình hình kinh doanh của công ty đã phục hồi phát triển trở lại sau khi bị ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2009. Tuy nhiên, từ năm 2010 đến 2011, tốc độ tăng của tổng chi phí là 15,1% cao hơn so với tốc độ tăng của tổng doanh thu là 13,8%, điều này làm cho tốc độ tăng lợi nhuận của công ty chỉ còn 5,4%. Trong thời gian tới công ty cần phải điều chỉnh mức chi phí hợp lý hơn, tiết kiệm hơn so với doanh thu đạt được; cũng như phải có các giải pháp tăng doanh thu sao cho xứng đáng với chi phí đã bỏ ra. 2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty Trong thời gian tới công ty sẽ đầu tư vào vấn đề mua thêm các phương tiện vận tải để chủ động hơn trong việc vận chuyển hàng hóa cũng như dễ dàng quản lý hàng hóa của mình. Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 20102009 20112010 Giá trị % Giá trị % Doanh thu 4842,45 6902,76 7856,96 2060,31 42,5 954,2 13,8 Chi phí 4358,5 5984,72 6889,36 1626,22 37,3 904,64 15,1 Lợi nhuận trước thuế 483,95 918,04 967,6 434,09 89,7 49,56 5,4 Lợi nhuận sau thuế 362,963 688,53 725,7 325,568 89,7 37,17 5,4 13 Ngoài ra, công ty dự định sẽ mở rộng quy mô, tăng cường nhân viên, mở rộng thêm chi nhánh để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng và tiện lợi hơn. Tăng cường các chế độ ưu đãi để thu hút nhân tài, hạn chế tối đa những chi phí phát sinh không đáng kể. Đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm mở rộng thị phần của công ty. Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và đề ra những giải pháp ứng phó thích ứng. Nhìn về phía trước, công ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải và Thương Mại Việt Hoa còn rất nhiều việc phải làm để biến ước mơ trở thành một trong những doanh nghiệp lớn và được ưa thích nhất Việt Nam. Với sự tự tin, cam kết và lòng quyết tâm cao, mọi thành viên đại gia đình Viet Hoa Group đang nghĩ và hành động hướng tới mục tiêu phát triển doanh nghiệp nhằm đem lại nhiều hơn nữa lợi ích cho khách hàng, giá trị cho đối tác, đem lại “sự thân thiện đến tin cậy”. CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 3.1.1 Khái niệm a) Khái niệm về nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. b) Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. c) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ 15 tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng, về thu hút, đào tạophát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Nói chung, chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng lẫn chất lượng. 3.1.2 Vai trò Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. 3.1.3 Ý nghĩa Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo nguời khác làm theo mình. Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách giao dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết 16 cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế thì Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản lao động trong các doanh nghiệp. 3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. a) Phân tích công việc: Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 17 Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc vả bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau: Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng, chọn lựa Trả công, khen thưởng Đào tạo, huấn luyện Xác định giá trị công việc Đánh giá nhân viên 18 b) Tuyển dụng Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 buớc như hình 3.2: Hình 3.2. Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Dụng Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Xác minh điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Phỏng vấn lần hai 19 c) Bố trí nhân sự Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức. Đánh giá khả năng thu hút nhân lực Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau: Bản thân công việc có hấp dẫn không ? Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ? Lương công ty trả có cao không ? Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không ? Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo cho sự phát triển tài năng cá nhân hay không ? Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực Bao gồm các vấn đề sau: Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ? Qui trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ? Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý không? Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa? Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch vụ tuyển, quảng cáo, … 3.2.2 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng 20 nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các hình thức đào tạo  Phân theo định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định) Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp).  Phân theo mục đích của nội dung đào tạo: Hướng dẫn công việc Đào tạo huấn luyện kỹ năng Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Đào tạo và phát triển năng lực quản trị  Theo cách thức tổ chức: Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức Lớp cạnh xí nghiệp Kèm cặp tại chỗ  Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo ngoài nơi làm việc  Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới Đào tạo lại Đánh giá hiệu quả đào tạo Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? 21 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Các phương pháp đánh giá: Phân tích thực nghiệm Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu. + Phản ứng: Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không? + Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa? + Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa đào tạo? + Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không? Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả. 3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích 22 thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đồng nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp. a) Đánh giá nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v… 23 Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v… Quá trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. b) Trả công lao động Các khái niệm Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định. Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động. Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ. Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254256). Cơ cấu hệ thống trả công lao động Được thể hiện qua hình 3.3 24 Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong Các Doanh Nghiệp Lương cơ bản Thù lao vật chất Phụ cấp Tiền thưởng Cơ cấu hệ thống Phúc lợi trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Mục tiêu của hệ thống tiền lương Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị truờng sẽ giúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng 25 hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: + Quy định về lương tối thiểu. + Quy định về thời gian và điều kiện lao động. (Làm việc 8 giờngày 48 giờtuần, làm thêm không quá 4 giờngày – 200 giờnăm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 1216 ngày, bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc mẹ hoặc con chết nghỉ 1 ngày) . + Quy định về tuổi lao động. Cấm lao động trẻ em dưới 15 tuổi. + Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ). + Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, v.v…). Các hình thức trả lương Trả lương theo thời gian Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc nh

Định dạng
Số trang	95
Dung lượng	1,28 MB