BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 062012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Giáo Viên Hướng Dẫn: MAI HOÀNG GIANG Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 062012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” do Nguyễn Huy, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _________________ Mai Hoàng Giang Giáo viên hướng dẫn ________________________ Ngày tháng năm 2012. Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. LỜI CẢM TẠ Để hoàn thành đề tài này, không những là sự nỗ lực của bản thân tôi mà còn là sự giúp đỡ của rất nhiều người. Qua đây tôi xin gởi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi. Lời đầu tiên “Cho con gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cha – Mẹ và gia đình, người đã sinh ra con và nuôi dạy con khôn lớn, là chỗ dựa cả về vật chất lẫn tinh thần cho con, là niềm tự hào của bản thân con” Với những gì tôi nhận được tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Thầy – Cô trường ĐH Nông Lâm TP.HCM nói chung và Khoa Kinh Tế nói riêng, đã truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm cho tôi.. Đặc biệt cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Mai Hoàng Giang người thầy đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện khóa luận này. Cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý Anh – Chị nhân viên trong Xí nghiệp đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn cho tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Ngoài ra cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè… những người đã luôn quan tâm giúp đỡ tôi trong quá trình làm khóa luận cũng như cuộc sống hàng ngày. Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới trường ĐH Nông Lâm, Xí nghiệp nước chấm Nam Dương. Chúc quý Thầy, quý Cô, quý Anh Chị và toàn thể bạn bè mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Xin chân thành cảm ơn TP.HCM, ngày…..tháng…..năm 2012 Sinh viên thực hiện Nguyễn Huy NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN HUY. Tháng 6 năm 2012. “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương”. NGUYỄN HUY. June 2012. “Analysis Of Distribution Channels In The Enterprise At Nam Duong”. Hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động, hiện đại hơn như siêu thị dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội. Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có những định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp. Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc tập trung phát triển mạng lưới phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường, các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Nó là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu. Quá trình nghiên cứu có những nội dung sau đây: Tìm hiểu hệ thống phân phối hiện tại của Xí nghiệp. Phân tích thực trạng các hệ thống phân phối sản phẩm của Xí nghiệp. Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội của Xí nghiệp. Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối hơn. v MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH SÁCH CÁC BẢNG ix DANH SÁCH CÁC HÌNH x CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1. Lý do thực hiện đề tài 1 1.2. Mục tiêu thực hiện đề tài 2 2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2 1.1.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 3 1.4. Kết cấu của khóa luận 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 5 2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp nước chấm Nam Dương 5 2.2 Quá trình hình thành và phát triển 6 2.3 Chức năng, nhiệm vụ 6 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 9 2.4.1. Ban Giám Đốc 9 2.4.2. Các phòng chức năng 9 2.5. Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương 10 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12 3.1.Nội dung 12 3.1.1. Khái niệm về hệ thống phân phối 12 3.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối 12 3.1.3. Bản chất của hệ thống phân phối 14 3.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối. 15 3.1.5. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối 16 3.1.6. Vai trò của hệ thống phân phối 18 3.1.7. Thương hiệu 19 3.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối 19 3.1.9. Ma trận SWOT 19 3.2. Phương pháp nghiên cứu 20 3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin 20 3.2.2. Phương pháp xử lí số liệu 20 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 21 4.1. Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh 21 4.1.1 Thị trường 21 4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 21 4.2.Thương hiệu sản phẩm 23 4.3. Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011 25 4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 26 4.4.1. Các nhân tố bên trong 26 4.4.2 Các nhân tố bên ngoài 28 4.5.Phân tích cấu trúc và tổ chức hoạt động trong hệ thống phân phối của Xí Nghiệp. 31 4.5.1.Cấu trúc kênh phân phối 31 4.5.2.Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 34 4.5.3.Tiêu chuẩn trở thành nhà phân phối của Xí nghiệp 37 4.5.4. Phân tích chiến lược 4P của Xí Nghiệp 37 4.5.5. Chính sách cho các trung gian phân phối 45 4.5.6. Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của Xí nghiệp 47 4.6. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối sản phẩm Nam Dương 49 4.6.1. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp 49 4.6.2. Phân tích tình hình tiêu thụ theo quý năm 2010, 2011 của Xí nghiệp 50 4.6.3. Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp theo Khu Vực 51 4.6.4. Đánh giá thực trạng các trung gian phân phối 53 4.7. Ma trận SWOT 60 4.8. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp 62 4.8.1 Đánh giá tóm tắt thực trạng hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 62 4.8.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 64 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 5.1. Kết luận 68 5.2. Kiến nghị 69 5.2.1. Đối với Xí nghiệp 69 5.2.2. Đối với Nhà Nước 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT HTPP Hệ thống phân phối GĐ Giám Đốc NPP Nhà Phân Phối NTD Người tiêu dùng TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh UBND Ủy ban nhân dân WTO Tổ chức thương mại thế giới TNBQ Thu nhập bình quân DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 4.1. Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 25 Bảng 4.2. Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 26 Bảng 4.3. Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại Xí nghiệp qua các năm 2009 2011 27 Bảng 4.4. Tình Hình Nguồn Nhân Lực Xí Nghiệp từ năm 2009 2011 28 Bảng 4.5. Bảng Số Lượng Sản Phảm Phân Phối Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2010, 2011 32 Bảng 4.6. Bảng Giá Một Số Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 39 Bảng 4.7. Bảng Số Lượng Nhà Phân Phối Của Xí Nghiệp Trong 3 Năm 20092011 41 Bảng 4.8. Bảng Chi Phí Cho Hoạt Động Chiêu Thị Cổ Động 42 Bảng 4.9. Hiệu Quả Hoạt Động Chiêu Thị Cổ Động Của Xí nghiệp. 44 Bảng 4.10. Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Nước tương, Tương ớt, Sa tế. 49 Bảng 4.11. Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2010, 2011 50 Bảng 4.12. Thị Trường và Thị Phần Sản Phẩm Nam Dương Trong Nước Năm 2011 51 Bảng 4.13. Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 52 Bảng 4.14. Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối 53 Bảng 4.15. Bảng Số Lượng Sản Phẩm Phân Phối Qua Các Siêu Thị 55 Bảng 4.16. Bảng Số Lượng Các Đại Lý của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 56 Bảng 4.17. Một Số Showroom Trưng Bày Sản Phẩm Của Xí Nghiệp. 57 DANH SÁCH CÁC HÌNH Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp. 8 Hình 3.1. Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch 15 Hình 3.2. Cấu Trúc Kênh Phân Phối 16 Hình 3.3. Vị Trí Phân Phối 18 Hình 4.1. Cấu Trúc Phân Phối Sản Phẩm Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2011 32 Hình 4.2. Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự Trong Hệ Thống Phân Phối Của Xí Nghiệp. 35 Hình 4.3. Dòng Thông Tin Trong HTPP Của Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương. 47 Hình 4.4. Biểu Đồ Doanh Thu Qua Các Kênh Phân Phối Của Xí Nghiệp Năm 2010, 2011 54 1 CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do thực hiện đề tài Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản xuất, tìm nguồn nguyên vật liệu, phương thức sản xuất cho hiệu quả, phát triển sản phẩm….. là những mắc xích cần thiết và không thể tách rời nhau, tạo ra sự thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc tạo ra một lợi thế nhất định trong bất cứ hoạt động nào cũng là yếu tố quan trọng mang tính chất “sống còn” và tạo ra một lợi thế to lớn đối với các đối thủ cạnh tranh, nhằm giúp doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường trong nước và trên thế giới bởi những lợi ích của lợi thế đó mang lại. Hiện nay, hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động năng động, hiện đại hơn như hệ thống siêu thị, hệ thống metro… dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội. Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có nhũng định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp. Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hệ thống phân phối là tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa Đối với hoạt động phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Hình thành được hệ thống kênh phân phối có ý 2 nghĩa rất quan trọng với hoạt động kinh doanh của một Công ty. Bởi một sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ được khi người tiêu dùng biết đến nó và được tiêu thụ ở nơi mà người ta cần nó. Do đó những nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cách để hiệu quả hóa kênh phân phối của mình nhằm mang lại lợi nhuận tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là một Xí nghiệp được biết đến với một thương hiệu dẫn đầu thị trường trong ngành sản xuất thực phẩm gia vị.Trong đó kênh phân phối của Nam Dương là một trong bốn trụ cột để phát triển Xí nghiệp trong suốt thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để Xí nghiệp tiếp tục phát triển và lớn mạnh trong tương lai, trở thành một tập đoàn đa ngành, đa lĩnh vực. Nhận thức được điều trên tôi đã quyết định thực hiện đề tài “ PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG” nhằm tìm hiểu về hệ thống phân phối của Xí nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống, từ đó đưa ra các đề xuất để hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp. 1.2. Mục tiêu thực hiện đề tài 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Tìm hiểu hệ thống phân phối của Xí nghiệp, từ đó tìm ra những ưu khuyết điểm của hệ thống. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôị và đe dọa của Xí nghiệp (lập ma trận SWOT), từ đó sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao uy tín sản phẩm của Xí nghiệp. 1.2.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Xí nghiệp: Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh phân phối của Xí nghiệp: Đánh giá cấu trúc kênh phân phối của Xí nghiệp, tổ chức nhân sự trong kênh phân phối; Phân tích chiến lược 4P của Xí nghiệp (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị cổ động), phân tích các chính sách cho các trung gian phân phối, chính sách vận chuyển của Xí nghiệp; Đánh giá tình hình phân phối theo mặt hàng, theo khu vực, qua các trung gian phân phối của Xí nghiệp. 3 Xây dựng ma trận SWOT: Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của Xí nghiệp; Khai thác cơ hội bằng điểm mạnh; Khắc phục điểm yếu để nắm lấy cơ hội; Dùng điểm mạnh vượt qua đe dọa; Phòng thủ đe dọa tối thiểu. Từ những hạn chế đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Xí nghiệp. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: đề tài đựơc thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh. Để đánh giá được hệ thống kênh phân phối sản phẩm Nam Dương, tôi chú trọng nghiên cứu những hoạt động liên quan đến hệ thống kênh phân phối của Xí nghiệp tại thời điểm hiện tại trong phạm vi cả nước. Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu thị trường các nhà phân phối, các siêu thị và người tiêu dùng để đánh giá thực tế hơn về ưu nhược điểm của kênh thì tôi chỉ tiến hành nghiên cứu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Do điều kiện thời gian và không gian hạn chế, và trong quá trình nghiên cứu thực trạng kênh, tôi nhận thấy khu vực thành phố Hồ Chí Minh là khu vực chính đem lại doanh thu cho Xí nghiệp, thêm vào đó, tôi có đầy đủ các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp cho những đánh giá của mình nên sẽ tập trung nghiên cứu thị trường Hồ Chí Minh là trọng tâm. Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ tháng 32012 đến tháng 62012. 1.4. Kết cấu của khóa luận Chương 1 : Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài. Chương 2 : Tổng quan Giới thiệu khái quát về Xí nghiệp, lĩnh vực hoạt động kinh doanh và trình bày sơ lược về sản phẩm. Chương 3 : Nội dung và phương pháp nghiên cứu Trình bày những khái niệm có liên quan và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu. Chương 4 : Kết quả và thảo luận Tìm hiểu thực trạng kênh phân phối trên thị trường Việt Nam và thị trường lương thực thực phẩm. Phân tích hiệu quả hoạt động phân phối, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động phân phối, đánh giá hoạt động phân phối của Xí 4 nghiệp. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Xí nghiệp. Chương 5 : Kết luận và đề nghị Kết luận chung cho toàn bộ khóa luận và đưa ra một số đề nghị đối với các đối tượng liên quan. 5 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp nước chấm Nam Dương Tên giao dịch tiếng Việt: XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG. Tên giao dịch đối ngoại: NAM DƯƠNG SOYA SAUCE FACTORY. Biểu tượng (logo): Được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACCP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Sản phẩm chính: Nước tương, nước chấm các loại, tương cà, tương ớt, tương đen, sa tế, nước sốt cao cấp. Đối tác: Sài Gòn co.op, Big c, co.op marrt Địa chỉ: số 240 Gò Ô Môi, P. Phú Thuận, Q.7, TP.HCM Điện thoại: (08)37730 343 – (08)37730 345. Fax: (08)37730 342 Website: infonamduong.com.vn Email: xnncnamduonghcm.vnn.vn Loại hình: Doanh Nghiệp Nhà Nước Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc. Giấy phép kinh doanh số:105876 ngày 30011989 6 Mã số thuế:0301387752_002 Vốn điều lệ: 15,472 tỷ đồng Tổng diện tích Xí nghiệp:110.000m2 2.2 Quá trình hình thành và phát triển Nam Dương với biểu tượng Con Mèo Đen đã xuất hiện trên thị trường từ năm 1951, hình ảnh “ Con Mèo Đen” nhằm đánh dấu mốc ra đời của Xí nghiệp Nam Dương (Năm Tân Mão – 1951). Trước đây Nam Dương là một xưởng sản xuất tư nhân của người Hoa, sau ngày giải phóng Nhà Nước tiếp quản và chuyển giao cho Liên Hiệp Hợp Tác Xã Mua Bán TP.HCM ( Sài Gon Co.op ) quản lý, điều hành. Từ quy trình sản xuất thủ công, Nam Dương đã từng bước được nâng cấp, tự động hóa trong từng công đoạn sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng xuất lao động. Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng. Sản phẩm Nam Dương đã có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài loan... Từ những thành quả đạt được, Nam Dương đã được Chủ Tịch Nước trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng 3 ( năm 1997), nhận bằng khen và cờ thi đua của Bộ Thương Mại, được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền ( 1997 2010) và năm 2005 đã đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Ủy Ban TW Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt. Nam dương cũng đã được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACPP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. 2.3 Chức năng, nhiệm vụ Là đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, Ban Giám Đốc cùng toàn thể CBCNV Xí nghiệp Nam Dương nhận thức rằng: muốn tồn tại và phát triển được trong những điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, phải bằng mọi nỗ lực thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng. Đây là mục tiêu chiến lược hàng đầu đã được xây dựng thành chính sách chất lượng, làm ngọn đuốt dẫn đường cho tất cả những nỗ lực phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế theo kế hoạch của Xí nghiệp giao. 7 Để đạt được kết quả này, Xí nghiệp đã không ngừng cải tiến và hoàn thiện các yêu cầu có liên quan đến hệ thống chất lượng, từ nhận thức, động cơ làm việc của CBNV, các hệ thống thủ tục, đầu tư mới công nghệ thiết bị, phát triển sản xuất, tăng trưởng thị trường nhằm đa dạng hóa các loại sản phẩm và tối đa hóa các lợi thế cạnh tranh sẵn có: đó là công nghệ tiên tiến – Lãnh đạo hiệu quả Lao động năng suất cao. “ Học, học nữa, học mãi là phương châm Xí nghiệp vận dụng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tập trung nâng cao và tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ, tay nghề trong sản xuất. Lãnh đạo hỗ trợ mật thiết công tác xây dựng và họat động ở Nam Dương vững mạnh, xung kích trên các lĩnh vực, tích cực tham gia quản lý, năng động và sáng tạo trong phát huy sáng kiến cùng cải tiến các họat động vận hành trong Xí nghiệp đạt hiệu quả cao, góp phần ổn định đời sống, nâng cao thu nhập, đảm bảo việc làm cho toàn thể cán bộ, anh chị em CNV. Tích cực trong công tác vận động cùng tự nguyện đóng góp cho các họat động xã hội cộng đồng dân sinh. 8 Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp. Nguồn: Phòng Kinh Doanh Giám Đốc Xí Nghiệp Phó GĐ Kinh Doanh Phó GĐ Kỹ Thuật Sản Xuất Phòng Kinh Doanh P. Kế HoạchTài Vụ Phòng Khoa Học Đội Kỹ Thuật Đội Quản Lý Bảo Vệ 9 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 2.4.1. Ban Giám Đốc: a) Giám Đốc Xí nghiệp: là người chỉ đạo điều hành trực tiếp và quyết định mọi lĩnh vực hoạt động của Xí nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước Xí nghiệp cũng như trước Pháp luật về kết quả kinh doanh của Xí nghiệp. b) Phó Giám Đốc Kinh Doanh: Là người giúp Giám Đốc điều hành mọi hoạt động quản lý về nhân sự, giải quyết về vấn đề lao động, tiền lương, giao dịch khách hàng. Xây dựng các phương án kinh doanh bán hàng và chịu trách nhiệm về tính xác thực của phuơng án đề ra. Tìm kiếm thị truờng tiêu thụ sản phẩm, nắm nhu cầu hiện tại và tiềm năng của khách hàng, lập kế hoạch Marketing…Báo cáo định kì về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp cho Giám Đốc. c) Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Sản Xuất: là người giúp Giám Đốc điều hành hoạt động quản lý về lĩnh vực kỹ thuật khai thác, kỹ thuật chế biến, làm việc theo sự phân công hoặc ủy quyền của Giám Đốc, ký duyệt các hồ sơ, các lệnh sản xuất, các nhu cầu vật tư phục vụ sản xuất. 2.4.2. Các phòng chức năng: a) Phòng Kinh Doanh: trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về việc quản lý điều hành các bộ phận trực thuộc phòng kinh doanh, thực hiện các nhiệm vụ sau: Công tác tổ chức lao động, tiền lương: quản lý toàn bộ hồ sơ cán bộ công nhân viên toàn Xí nghiệp, tham mưu cho Giám Đốc về việc bố trí lao động hàng năm, xây dựng kế hoạch và báo cáo định kì về tiền lương, đề nghị xét tăng lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định Nhà Nước, giải quyết các chế độ có liên quan đến hợp đồng lao động, chế độ hưu trí, tham mưu cho Giám Đốc về công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật. Công tác hành chính: văn thư, đánh máy, lưu trữ hồ sơ, công văn đi và đến, quản lý và sử dụng các con dấu, công tác bảo vệ văn phòng, phục vụ công tác tổ chức hội nghị và lễ hội, quan hệ tiếp khách của Xí nghiệp. Công tác hậu cần, cung ứng vật tư và đời sống: mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất; lo công tác đời sống công nhân trên đảo và theo dõi bảo dưỡng định kì các lọai máy móc thiết bị. 10 Công tác y tế, an toàn lao động, bảo hộ lao động: tổ chức khám sức khỏe định kì, phát bảo hộ lao động, kiểm tra công tác vệ sinh, quản lý theo dõi kỳ nghỉ phép của công nhân. b) Phòng Kế Hoạch Tài Vụ: Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về việc điều hành và quản lý các cán bộ trực thuộc phòng để thực hiện các nhiệm vụ sau: Công tác kế hoạch: xây dựng và bảo vệ kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với nội bộ Xí nghiệp; lập kế hoạch báo cáo định kì về tình hình hoạt động của Xí nghiệp. Công tác tài chính: cân đối thu chi trong năm kế hoạch, lập các sổ chi tiết theo chuyên môn, lập các bảng thanh toán lương và các khoản phụ cấp hàng tháng, đảm nhận công tác thủ kho vật tư, thành phẩm và thủ quỹ tiền mặt, quyết toán tài chính đúng niên độ. Công tác thống kê: theo dõi tiến độ sản xuất, năng suất lao động, tập hợp số liệu liên quan đến tình hình thực hiện kế hoạch. c) Phòng Khoa Học: Trưởng, phó phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về việc quản lý và điều hành cán bộ trực thuộc thực hiện những công tác: Tham gia công tác quản lý, bảo vệ, khai thác Tư vấn cho Giám Đốc về việc triển khai nghiên cứu và thực hiện các đề tài khoa học phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Xây dựng kế hoạch nghiên cứu khoa học ngắn hạn và dài hạn Điều hành và quản lý hệ thống camera Kiểm tra định kì và đột xuất tình hình sản xuất, chống các hiện tượng tiêu cực có thể xảy ra. d) Đội Kỹ Thuật : Tham mưu cho Giám Đốc về kế hoạch sản xuất từng kỳ. Phối hợp cùng ban kiểm tra xem tốc độ phát triển của Xí nghiệp, tổ chức công tác chống chảy khi có mưa bão, sóng gió. Chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm nước tương, tương ớt đảm bảo chất lượng và an toàn lao động. e) Đội Quản Lý Bảo Vệ: Bảo vệ tài sản, vật chất, các trang thiết bị của toàn Xí nghiệp. Lập các báo cáo trình ban Giám Đốc; Bảo vệ an ninh trật tự an toàn, giữ gìn bảo vệ môi trường xanh sạch đẹp. 2.5. Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương 11 Từ quy mô sản xuất ban đầu chỉ gồm một số sản phẩm đơn lẻ, đến nay, nam dương đã sở hữu một dòng sản phẩm đa dạng, phong phú đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn uống đa dạng của người tiêu dùng. Nước tương: là một trong những sản phẩm truyền thống của nam dương, đến nay, nước tương đã là một thương hiệu phổ biến và có mặt hầu hết trên khắp thị trường cả nước. Sản phẩm nước tương đã từng bước chinh phục lòng tin của người tiêu dùng và trở thành sản phẩm được yêu thích với chất lương ổn định và giá cả hợp lý. Nước tương được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại với hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001 nhẳm bảo đảm sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Tương ớt: Với quyết định kinh doanh táo bạo, Nam Dương đã cho ra đời sản phẩm tương ớt đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng. Sự ra đời của sản phẩm và thương hiệu tương ớt là một trong những điển tích đựơc nhắc đến nhiều trong ngành Marketing Việt Nam. Lần đầu tiên, có một thương hiệu Việt Nam ra đời, đón đầu nhu cầu thị trường, xây dựng ngành hàng mới và lôi kéo các nhà sản xuất quốc tế tham gia. Hiện nay, tương ớt Nam Dương đang là thương hiệu dẫn đầu và chiếm lĩnh phần lớn thị trường tương ớt tại Việt nam. Ngoài ra Nam Dương còn cho ra đời sản phẩm tương đen, tương cà. Sa tế : Xí nghiệp Nam Dương giới thiệu sản phẩm sa tế một loại sa tế mới đang được người tiêu dùng tại các thành phố lớn và khu vực ngoại thành ưa chuộng. Nước sốt cao cấp: được sản xuất trên dây chuyền hiện đại bậc nhất hiện nay tại Đông Nam Á, nước sốt cao cấp là một trong những sản phẩm của chất lượng, việc sản xuất nước sốt cao cấp được thực hiện trên dây chuyền công nghệ khép kín, được điều chỉnh hoàn toàn tự động bằng vi tính nên các sản phẩm luôn có chất lượng đồng nhất và luôn đảm bảo độ ngon. 12 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1.Nội dung 3.1.1. Khái niệm về hệ thống phân phối a) Định nghĩa kênh phân phối: Theo quan điểm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng, nói cách khác, đây là một tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho các sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hay sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới tay người tiêu dùng . b) Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh doanh Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị những đối thủ cạnh tranh nắm bắt được mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. 3.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối Các thành viên tham gia trong hệ thống kênh phân phối là các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên và tổ chức này sẽ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Phân loại những người tham gia kênh. 13 a) Các thành viên của hệ thống phân phối Có 3 loại thành viên cơ bản là: Người sản xuất: Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại ngành nghề kinh doanh như Công nghiệp, Nông nghiệp, Xây dựng, Du lịch, Dịch vụ… nhưng đều có một điểm chung là cùng tồn tại để đưa ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường bằng cách chuyển công việc phân phối cho người trung gian là các thành viên khác như người bán buôn, người bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí lưu thông sản phẩm. Người sản xuất luôn phải tìm ra những thị trường để tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên phần lớn các công ty không ở trong tình trạng thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình ra thị trường vì họ sẽ gặp nhiều cản trở của đối thủ cạnh tranh. Người trung gian: Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Có hai lọai người trung gian: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. + Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng như những người bán lẻ. Các loại hình bán buôn được đưa ra bởi “niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản bởi phòng thương mại Mỹ 5 năm một lần, đã chia thành ba loại chính: Bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. + Trung gian thương mại bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. Có 3 loại hình bán lẻ: Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao. Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ. 14 b) Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ là các tổ chức tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. Xã hội càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều. Các tổ chức bảo trợ bao gồm các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Sau đây là các tổ chức bổ trợ phổ cập nhất cho hoạt động của kênh: Các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường. 3.1.3. Bản chất của hệ thống phân phối Bản chất của hệ thống phân phối là một hệ thống trung gian mà qua hệ thống này người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thỏa mãn và có lợi hơn trong việc thực hiện bán và mua sản phẩm. Theo Philip Kotler và Gary Armstrong Bản chất của hệ thống phân phối là tập hợp những tổ chức liên thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn cho khách tiêu dùng sử dụng hay tiêu thụ. Người sản xuất chấp nhận từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm, tránh được áp lực về tài chính khi tiến hành phân phối trực tiếp. Họ có điều kiện tập trung vốn vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa, các trung gian thương mại sẽ thực hiện tốt công tác phân phối hơn là công ty tự làm lấy Việc sử dụng các trung gian phân phối sẽ làm giảm số lượng giao dịch của HTPP, thể hiện rõ trong sơ đồ sau: 15 Hình 3.1. Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch Trong hình 3.1 trên, chúng ta thấy phần A trình bày 3 nhà sản xuất, mỗi nhà đều tiếp xúc trực tiếp với 3 người tiêu dùng. Hệ thống này đòi hỏi phải có 9 tiếp xúc khác nhau. Trong phần B trình bày 3 nhà sản xuất thông qua 1 nhà phân phối, người sẽ tiếp xúc trực tiếp với cả 3 khách hàng. Hệ thống này chỉ cần 6 tiếp xúc. Bằng cách này các trung gian giúp giảm bớt khối lượng công việc phải làm cho người sản xuất lẫn người tiêu dùng. 3.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Các thành viên trong hệ thống phân phối thực hiện nhiều chức năng quan quan trọng. Sau đây là các chức năng đó: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 4 1 6 5 3 = Nhà SX = Nhà PP = Người tiêu dùng A. Số lượng tiếp xúc không có NPP B. Số lượng tiếp xúc có NPP M x C = 3 x 3 = 9 M + C = 3 + 3 = 6 Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong Những nguyên lý tiếp thị (2) NXB Thống kê 16 Chức năng về thông tin: thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu về các tác nhân và lực lượng trong hệ thống phân phối, đây là một công việc cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định cho các chiến lược. Chức năng về cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng về tiếp xúc: là thành phần quan trọng trong việc tìm hiểu và giới thiệu sản phẩm mới của công ty với thị trường và tìm ra khách hàng mục tiêu. Chức năng về thương lượng: thương lượng nhằm thỏa thuận về một mức giá hợp lý sao cho việc bán hàng được diễn ra tốt đẹp. Chuyên chở và lưu kho đây là công việc nhằm đảm bảo việc ổn định cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Chức năng về phí tổn đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp chi phí hoạt động phân phối. Chức năng về rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao và giá thành sản phẩm sẽ tăng, do đó nên chuyển các chức năng này cho các trung gian thì phí tổn sẻ giảm hơn . 3.1.5. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối a) Cấu trúc của hệ thống phân phối Hình 3.2. Cấu Trúc Kênh Phân Phối Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 Kênh 4 Nguồn: Philip Kotler và Gray Armstrong Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê Nhà SX Nhà SX Nhà SX Nhà SX Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng bán lẻ Nhà bán lẻ Ng bán lẻ Nhà bán lẻ Trung gian Ng bán lẻ 17 Cấu trúc của hệ thống phân phối là một nhóm các thành viên của hệ thống mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau trong hệ thống Cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố sau: Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong hệ thống phân phối Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ Kênh 1: đây là kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Kênh trực tiếp rất thích hợp với những mặt hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực hay một số khu vực. Kênh 2: là kênh một cấp sản phẩm từ người sản xuất qua người bán lẻ để tới tay người tiêu dùng. Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc bán qua nhà bán buôn sẻ làm tăng chi phí phân phối. Kênh 3: Là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh này phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp thường được mua thường xuyên như bia, đồ uống, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí…Đây cũng là những hàng hóa có khối lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường rộng. Kênh 4: là kênh dài nhất, là kênh 3 cấp, sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Kênh này đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Những doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng lớn cũng sử dụng đại lý ở các thị trường khu vực để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho thị trường đó. b) Tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối Theo mức độ liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể chia ra thành 2 kiểu tổ chức là: hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phân phối dọc. Các HTPP (Hệ thống phân phối) truyền thống: là dòng vận động của các hàng hóa trên thị trường được hình thành ngẫu nhiên và tự phát. Các doanh nghiệp và các cá nhân tham gia vào HTPP truyền thống không muốn phụ thuộc nhau trong quá trình kinh doanh. Những người tham gia vào hoạt động phân phối tự phát tìm kiếm lợi ích 18 bất cứ khi nào, ở đâu và bằng mọi cách có thể. Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống. Các hệ thống liên kết dọc: Là các HTPP có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế nhằm đạt hiệu quả phân phối cao và ảnh hưởng tối đa đến thị trường. Thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của HTPP và chủ động giải quyết xung đột, nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc trùng lặp. Do vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dọc. Hoạt động của HTPP: Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên đóng một vai trò quan trọng trong kênh và chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng. Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện tốt nhất. 3.1.6. Vai trò của hệ thống phân phối: Hình 3.3. Vị Trí Phân Phối Nguồn: Th.S Trần Đình Lý, Marketing căn bản, Trường ĐH Nông Lâm TP.HCM Phân phối sản phẩm hàng hóa là bộ phận của quan hệ sản xuất, là khâu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là giai đoạn cần thiết của quá trình tái sản xuất xã hội. Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Một doanh nghiệp xây dựng một HTPP tốt và một chiến lược giá cả thích hợp, kết hợp hai điều này sẽ tạo nên “bí quyết thành công trong kinh doanh” cho doanh nghiệp.Vai trò của HTPP nên được xác định ở cấp độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đồng quản trị ở các cấu trúc tổ chức tập đoàn lớn bởi vì cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại trong kinh doanh. A Sản xuất Phân phối Tiêu dùng 19 3.1.7. Thương hiệu Thương hiệu là tên hay một biểu tượng dùng để: Nhận biết và phân biệt với các sản phẩm khác trên thị trường Đại diện cho những nhận thức của khách hàng khi nghĩ về tên của sản phẩm hay hoặc Xí nghiệp Thương hiệu là một khái niệm trừu tượng hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng. Thương hiệu là tài sản vô hình, là phần linh hồn của doanh nghiệp. Khi sản phẩm hay hình ảnh của xí nghiệp được người tiêu dùng nhận diện rộng khắp thì việc phân phối sản phẩm sẽ gặp thuận lợi rất nhiều, cho nên cùng với việc xây dựng hệ thống phân phối tốt cũng chú ý đến việc xây dựng thương hiệu. 3.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối Các chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối đó là: Chiến lược phân phối, chiến lược giá, chiến lược chiêu thị cổ động, chiến lược về sản phẩm. Việc xây dựng các chiến lược này cùng với nắm bắt thông tin các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tốt thì việc phân phối và phục vụ khách hàng sẻ trở thuận lợi để quyết định thành công cho doanh nghiệp. 3.1.9. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Đặc điểm của ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt. Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng. Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT: Liệt kê các cơ hội (Opportunities) Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp. 20 Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô ST Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WT 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin từ các tài liệu và số liệu của Xí nghiệp qua các năm, các sách báo, thông tin trên internet có liên quan. Trao đổi với một số các nhà phân phối, các siêu thị và khách hàng cùng với một số lãnh đạo và nhân viên trong Xí nghiệp. 3.2.2. Phương pháp xử lí số liệu Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê mô tả được sử dụng để diễn giải số liệu trong các bàng biểu, sơ đồ và các thông tin thu thập được. Sử dụng phần mềm excel để xử lí số liệu 21 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 4.1. Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh 4.1.1 Thị trường Cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua là một biến cố kinh tế lớn, cuộc khủng hoảng này đã tạo ra những xu thế trái chiều, đan xen, tác động khó lường đến sự tồn tại và phát triển của các thành phần kinh tế và ngành. Năm 2009, ước tính Việt Nam đạt mức tăng trưởng GDP 5.3%, vượt kế hoạch đề ra và nằm trong số những quốc gia có tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất thế giới. Là một quốc gia đông dân và có dân số trẻ, đặc biệt đang trong quá trình công nghiệp hóa, đô thị hóa nhu cầu ăn ngon mặc đẹp ở Việt Nam là rất lớn. Điều này đem đến cơ hội không nhỏ cho sự tăng trưởng của ngành sản xuất lương thực thực phẩm. Tốc độ tăng trưởng của các công ty trong ngành là rất nhanh. Tuy nhiên sau đợt giá lương thực thực phẩm tăng nhanh vào khoản tháng 3,4 năm 2010 cao nhất là khoản tháng 4 năm 2010, hầu hết các công ty phân phối đều có lãi rất cao, có công ty lãi vượt kế hoach 100% nhưng hiện nay tình hình thị trường các mặt hàng lương thực thực phẩm đang hết sức khó khăn do những diễn biến phức tạp của thị trường, đặc biệt là thi trường thế giới đang diễn biến rất xấu, tác động đến thị trường trong nước. Chính những tác động xấu của tình hình thế giới, cộng với nhu cầu trong nước đang giảm do tình hình kinh tế khó khăn nên sức mua của khách hàng giảm. 4.1.2 Đối thủ cạnh tranh Nam dương phân phối 5 mặt hàng: mặt hàng nước tương ,mặt hàng tương ớt,mặt hàng sa tế,mặt hàng tương cà và mặt hàng nước sốt cao cấp. Đối thủ cạnh tranh chính của Nam Dương là các công ty cùng sản xuất các mặt hàng trên. Cụ thể từng mặt hàng có các đối thủ cạnh tranh khác nhau. 22 Đối với sản phẩm nước tương Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: nước tương Hương Việt của Cholimex, Tam thái tử của Chin Su. Đối với mặt hàng tương ớt Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: tương ớt Cholimex, tương ớt Chin su. Đối với mặt hàng sa tế có các đối thủ canh tranh như: sa tế Cholimex, sa tế Hưng nguyên. Đối với mặt hàng tương cà có các đối thủ cạnh tranh như: tương cà Cholimex, tương cà Chin su. Đối với mặt hàng nước sốt cao cấp có các đối thủ cạnh tranh như: nước sốt Cholimex, nước sốt tam hải… Xuất khẩu: Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng. Sản phẩm Nam Dương đã có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài Loan…Thị trường xuất khẩu chiếm khoảng 3% doanh thu của toàn Xí nghiệp, xu hướng sẽ đẩy mạnh xuất khẩu nâng tỷ trọng lên khoảng 20 30% trong tương lai. Kinh doanh nội địa: chủ yếu phân phối cho các nhà phân phối lớn, các xí nghiệp sản xuất khác. Đây chủ yếu là các khách hàng lớn. Tỷ trọng của kênh phân phối này chiếm khoảng 23% doanh thu của cả Xí nghiệp. Kinh doanh các dự án: chủ yếu là bán cho các siêu thị mini,metro…đòi hỏi đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao. Đây là kênh phân phôi mới được thành lập của cả Xí nghiệp. Đơn vị kinh doanh công ty con: phân phối ở các phân khúc thị trường khác mà Xí nghiệp chưa khai thác, chủ yếu ở khu vực Đông Nam Bộ và TP.HCM, chiếm tỷ trọng khoảng 5% doanh thu của Xí nghiệp. Hệ thống phân phối: với mạng lưới 83 chi nhánh và 2 tổng kho trong cả nước đây được xem là thế mạnh cạnh tranh của Xí nghiệp Nam Dương, chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất khoảng 70%. Hệ thống phân phối và quy trình kinh doanh khép kín chính là sự khác biệt của Nam Dương so với các công ty khác. Nhưng trên tất cả, có bốn yếu tố để Nam Dương thực sự tăng tốc và dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh nghành thực phẩm gia vị (nước tương, tương ớt, sa tế) 23 Thứ nhất là công nghệ cao, so với đối thủ Nam Dương hiện nay sở hữu những dây chuyền sản xuất và hệ thống thiết bị máy móc hiện đại nhất. Thứ hai là thương hiệu mạnh, thân thiện. Đó là cả một quá trình nỗ lực để xác lập hình ảnh Nam Dương trong tâm trí cộng đồng. Thứ ba là ban lãnh đạo luôn có những quyết định nhanh, linh hoạt. Cuối cùng phải khẳng định một lần nữa về ưu thế của hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối đã giúp nắm bắt chính xác thị trường và điều tiết thị trường theo định hướng của Xí nghiệp. Đó chính là bốn trụ cột trong phát triển của Xí nghiệp trong thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để tin vào sự phát triển của Nam dương trong tương lai. Do đó để hiểu rõ về thế mạnh của Nam Dương trong việc xây dựng được một hệ thống phân phối (hệ thống các chi nhánh) và lực lượng bán hàng tại chi nhánh như thế nào, chúng ta sẽ đi vào phân tích hệ thống phân phối (một trong những kênh phân phối đem lại 70% doanh thu cho Xí nghiệp). 4.2.Thương hiệu sản phẩm Thương hiệu sản phẩm: Nam Dương – Con Mèo Đen. Slogan: Hương Đặc Trưng – Vị Tuyệt Hảo Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là Doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Sài Gòn Co.op, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm gia vị. Với uy tín về chất lượng sản phẩm Nam Dương – Hàng đầu thế giới – Xí nghiệp đã bảo vệ và phát huy thương hiệu của mình ngày càng trở nên phổ biến với khách hàng trong nước và quốc tế. Thương hiệu Nam Dương Con Mèo Đen từng bước khẳng định vị thế riêng của mình, và đang trở thành một thương hiệu nổi tiếng trong cộng đồng người Việt và người gốc Hoa tại một số nước trong khu vực. Thương hiệu Nam Dương – Con Mèo Đen đã được người tiêu dùng trong nước biết đến và đánh giá cao về chất lượng và giá trị bổ dưỡng của sản phẩm, thị trường nội địa phát triến rộng khắp tại các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là khu vực thành thị. Xí nghiệp đã nhanh chóng đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa cho thương hiệu Nam Dương. Thông qua Công Ty sở hữu Công Nghiệp Investip, Xí nghiệp đã đăng 24 ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, kiểu dáng công nghiệp, và bản quyền tác giả cho sản phẩm Nam Dương. Do đó mà sản phẩm đã chiếm được lòng tin rất lớn trong người tiêu dùng. Đặc biệt, sản phẩm Nam dương đã được người tiêu dùng tín nhiệm và bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền (1997 2010), đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt. Có thể khẳng định thương hiệu Nam Dương đã phát triển đúng hướng và gặt hái được những thành công nhất định và đang dần trở thành một thương hiệu lớn. Thương hiệu cũng chính thức tham gia thị trường Quốc tế với các nước Trung Quốc, Mỹ, Đài Loan, Canada và Nga.. 25 4.3. Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011 Bảng 4.1. Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20112010) ±∆ % Doanh thu bán hàng Doanh thu cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.627 15.350 43.977 62.287 27.713 90.000 33.660 12.363 46.023 117,58 80,54 104,65 Giá vốn hàng bán 21.825 39.876 18.051 82,7 Lợi nhuận gộp 22.152 50.124 27.972 126,27 Doanh thu từ hoạt động tài chính 74 200 126 170,2 Chi phí tài chính 1.043 1.559 516 49,47 Chi phí bán hàng 11.003 13.226 2.223 20,2 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.133 1.259 126 11,12 Lợi nhuận trước thuế 3.654 10.800 7.146 195,6 Thuế thu nhập phải nộp 1.023 3.024 2.001 195,6 Lợi nhuận sau thuế 2.631 7.776 5.145 195,6 Tỉ suất lợi nhuận doanh thu (%) 6 8,7 2,7 45 Nguồn: Phòng Kế Toán Năm 2011 giá vốn hàng bán tăng, tăng 18.851 triệu đồng so với năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 tăng 46.023 triệu đồng (tương ứng tăng 104,65%) so với năm 2010. Mức tăng của doanh thu cao hơn mức tăng của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp tăng. Năm 2011 lợi nhuận gộp tăng so với năm 2010 là 27.972 triệu đồng (tương ứng tăng 126,27%). Chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2011 tăng lần lượt là 516 triệu đồng, 2.223 triệu đồng, 126 triệu đồng so với năm 2010 là do Xí nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh nên Xí nghiệp phải tuyển thêm nhiều nhân viên, thêm vào đó các thành viên trong kênh phân phối cũng tăng lên so với năm 2010 26 nên chi phí về vận chuyển, chi phí lưu kho, chi phí bán hàng tăng lên. Do đó tổng chi phí năm 2011 tăng so với năm 2010. Lợi nhuận trước thuế năm 2011 tăng 7.146 triệu đồng so với năm 2010 (tương ứng tăng 195,56%). Tỉ suất lợi nhuận doanh thu năm 2010 là 0,06 nghĩa là cứ một đồng doanh thu bỏ ra Xí nghiệp thu lại được 0,06 đồng lợi nhuận. Tỉ suất lợi nhuậndoanh thu năm 2011 là 0,087 so với năm 2010, tăng so với năm 2010 chứng tỏ Xí nghiệp đã khai thác có hiệu quả các năng lực về vốn, lao động, cơ sở vật chất, kĩ thuật…dẫn đến tốc độ tăng của lợi nhuận nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu (tốc độ tăng của lợi nhuận là 195,6%, tốc độ tăng của doanh thu là 104,65%). Nhìn chung qua bảng 4.1 ta thấy hoạt động kinh doanh năm 2011 của Xí nghiệp rất tốt, Xí nghiệp đang phát triển mạnh. 4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 4.4.1. Các nhân tố bên trong: a) Sự đầu tư kỹ thuật công nghệ: Trong xu thế hội nhập hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã kết hợp ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật với việc thực hiện những phương pháp quản lý khoa học tiên tiến để triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, xây dựng hệ thống an toàn thực phẩm HACCP cho các khâu sản xuất, chế biến thực phẩm đạt chứng chỉ về hệ thống an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn GMS_HACCP FSS 1999. Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm 2011 cao hơn so với năm 2010, được thể hiện ở bảng sau: Bảng 4.2. Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011: Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20112010) ±∆ % DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 43.977 90.000 46.023 104,65 Lợi nhuận sau thuế 2.631 7.776 5.145 195,6 Nguồn: Phòng Kế Toán 27 Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước cũng có nghĩa là Xí nghiệp đã tạo được sự uy tín về chất lượng, mẫu mã sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất cao cấp được đầu tư một dây chuyền thiết bị hoàn chỉnh, tự động hóa cao. Nhà máy xây dựng một phòng Lab với trang thiết bị hiện đại kiểm soát chặt chẽ từng khâu trong quá trình chế biến sản phẩm, đảm bảo yếu tố vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng sản phẩm như tiêu chuẩn chất lượng đã đăng ký. b) Chủ trương bảo vệ bản quyền, thương hiệu: Để giữ vững thương hiệu nước chấm Nam Dương đồng thời bảo vệ an toàn vệ sinh thực phẩm, sức khỏe, lợi ích và quyền lợi cho người tiêu dùng, Xí nghiệp đã đăng ký độc quyền nhãn hiệu cho biểu tượng Logo Nam dương Con Mèo Đen, độc quyền kiểu dáng công nghiệp cho các sản phẩm Nam Dương. Việc đăng ký bảo hộ thương hiệu đã đảm bảo ngăn chặn việc xuất hiện sản phẩm giả mạo với sản phẩm của Xí nghiệp trên thị trường, đồng thời Xí nghiệp Nam Dương khẳng định được uy tín về sự vượt trội của chất lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. e) Các chế độ đối với người lao động: Các chính sách tiền lương, phụ cấp, khen thưởng luôn được lãnh đạo Xí nghiệp quan tâm nhằm đem lại cho người lao động thu nhập đúng với kết quả lao động của mình. Bên cạnh đó các chế độ xã hội đối với người lao động đã được Xí nghiệp thực hiện đúng luật lao động. Điều này đã khích lệ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp làm việc hiệu quả, luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch. Xí nghiệp luôn tạo môi trường làm việc ổn định, đoàn kết cùng nổ lực cho một mục đích đưa Xí nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh. Bảng 4.3. Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại Xí nghiệp qua các năm 2009 2011: Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20102009) Chênh lệch (20112010)
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Giáo Viên Hướng Dẫn: MAI HOÀNG GIANG Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nơng Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” Nguyễn Huy, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _ Mai Hoàng Giang Giáo viên hướng dẫn Ngày tháng Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012 năm 2012 Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012 LỜI CẢM TẠ Để hoàn thành đề tài này, nỗ lực thân tơi mà giúp đỡ nhiều người Qua xin gởi lời cảm ơn tới người giúp đỡ Lời “Cho gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cha – Mẹ gia đình, người sinh nuôi dạy khôn lớn, chỗ dựa vật chất lẫn tinh thần cho con, niềm tự hào thân con” Với tơi nhận tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Thầy – Cô trường ĐH Nông Lâm TP.HCM nói chung Khoa Kinh Tế nói riêng, truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cho Đặc biệt cho gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Mai Hoàng Giang - người thầy tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tơi suốt thời gian tơi thực khóa luận Cho tơi gửi lời cảm ơn tới quý Anh – Chị nhân viên Xí nghiệp tận tình giúp đỡ, dẫn cho tơi hồn thành tốt khóa luận Ngồi cho gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè… người quan tâm giúp đỡ tơi q trình làm khóa luận sống hàng ngày Cuối cho gửi lời chúc tốt đẹp tới trường ĐH Nơng Lâm, Xí nghiệp nước chấm Nam Dương Chúc quý Thầy, quý Cô, quý Anh Chị toàn thể bạn bè mạnh khỏe, hạnh phúc thành đạt Xin chân thành cảm ơn! TP.HCM, ngày… tháng… năm 2012 Sinh viên thực Nguyễn Huy NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN HUY Tháng năm 2012 “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” NGUYỄN HUY June 2012 “Analysis Of Distribution Channels In The Enterprise At Nam Duong” Hệ thống phân phối hàng hóa nước ta phát triển tương đối mạnh số lượng chất lượng đồng thời trình mở cửa hội nhập gia tăng tốc độ quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối nước tập đoàn lớn nước ngồi làm cho mơ hình phân phối trở nên động, đại siêu thị phù hợp với trình độ phát triển thu nhập xã hội Nắm bắt mô hình phân phối đại ngày nay, nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm có định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả doanh nghiệp Nghiên cứu hệ thống phân phối chức quản trị quan trọng có vai trò định đến tồn phát triển doanh nghiệp Việc tập trung phát triển mạng lưới phân phối giúp cho doanh nghiệp xây dựng trì lợi cạnh tranh lâu dài Các kênh phân phối sở cho cạnh tranh có hiệu thị trường, kênh phân phối tạo nên lợi cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp Nó đường dẫn nỗ lực marketing doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu Q trình nghiên cứu có nội dung sau đây: - Tìm hiểu hệ thống phân phối Xí nghiệp - Phân tích thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm Xí nghiệp - Đánh giá tình hình phân phối Xí nghiệp Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa hội Xí nghiệp Từ đưa giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH SÁCH CÁC BẢNG ix DANH SÁCH CÁC HÌNH x CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1 1.1 Lý thực đề tài 1 1.2 Mục tiêu thực đề tài 2 2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2 1.1.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Kết cấu khóa luận 3 CHƯƠNG TỔNG QUAN 5 2.1 Giới thiệu Xí nghiệp nước chấm Nam Dương 5 2.2 Q trình hình thành phát triển 6 2.3 Chức năng, nhiệm vụ 6 2.4 Chức nhiệm vụ phòng ban 9 2.4.1 Ban Giám Đốc 9 2.4.2 Các phòng chức 9 2.5 Vài nét sản phẩm Nam Dương CHƯƠNG NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1.Nội dung 10 12 12 3.1.1 Khái niệm hệ thống phân phối 12 3.1.2 Các thành viên hệ thống phân phối 12 3.1.3 Bản chất hệ thống phân phối 14 3.1.4 Chức hệ thống phân phối 15 3.1.5 Cấu trúc tổ chức hoạt động hệ thống phân phối 16 3.1.6 Vai trò hệ thống phân phối 18 3.1.7 Thương hiệu 19 v 3.1.8 Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối 19 3.1.9 Ma trận SWOT 19 3.2 Phương pháp nghiên cứu 20 3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 20 3.2.2 Phương pháp xử lí số liệu 20 CHƯƠNG KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 4.1 Tổng quan thị trường đối thủ cạnh tranh 21 21 4.1.1 Thị trường 21 4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 21 4.2.Thương hiệu sản phẩm 23 4.3 Phân tích hoạt động kinh doanh Xí nghiệp năm 2010, 2011 25 4.4.Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 26 4.4.1 Các nhân tố bên 26 4.4.2 Các nhân tố bên 28 4.5.Phân tích cấu trúc tổ chức hoạt động hệ thống phân phối Xí Nghiệp 31 4.5.1.Cấu trúc kênh phân phối 31 4.5.2.Tổ chức nhân hệ thống phân phối 34 4.5.3.Tiêu chuẩn trở thành nhà phân phối Xí nghiệp 37 4.5.4 Phân tích chiến lược 4P Xí Nghiệp 37 4.5.5 Chính sách cho trung gian phân phối 45 4.5.6 Hệ thống thông tin kênh phân phối Xí nghiệp 47 4.6 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh hệ thống phân phối sản phẩm Nam Dương 49 4.6.1 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm Xí nghiệp 49 4.6.2 Phân tích tình hình tiêu thụ theo q năm 2010, 2011 Xí nghiệp 50 4.6.3 Đánh giá tình hình phân phối Xí nghiệp theo Khu Vực 51 4.6.4 Đánh giá thực trạng trung gian phân phối 53 4.7 Ma trận SWOT 60 4.8 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối Xí nghiệp 62 4.8.1 Đánh giá tóm tắt thực trạng hệ thống phân phối Xí nghiệp 62 4.8.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống phân phối Xí nghiệp 64 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 5.1 Kết luận 68 5.2 Kiến nghị 69 5.2.1 Đối với Xí nghiệp 69 5.2.2 Đối với Nhà Nước 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT HTPP Hệ thống phân phối GĐ Giám Đốc NPP Nhà Phân Phối NTD Người tiêu dùng TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh UBND Ủy ban nhân dân WTO Tổ chức thương mại giới TNBQ Thu nhập bình quân DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 25 Bảng 4.2 Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 26 Bảng 4.3 Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) người lao động Xí nghiệp qua năm 2009- 2011 27 Bảng 4.4 Tình Hình Nguồn Nhân Lực Xí Nghiệp từ năm 2009- 2011 28 Bảng 4.5 Bảng Số Lượng Sản Phảm Phân Phối Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2010, 2011 32 Bảng 4.6 Bảng Giá Một Số Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 39 Bảng 4.7 Bảng Số Lượng Nhà Phân Phối Của Xí Nghiệp Trong Năm 2009-2011 41 Bảng 4.8 Bảng Chi Phí Cho Hoạt Động Chiêu Thị - Cổ Động 42 Bảng 4.9 Hiệu Quả Hoạt Động Chiêu Thị - Cổ Động Của Xí nghiệp 44 Bảng 4.10 Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Nước tương, Tương ớt, Sa tế 49 Bảng 4.11 Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2010, 2011 50 Bảng 4.12 Thị Trường Thị Phần Sản Phẩm Nam Dương Trong Nước Năm 2011 51 Bảng 4.13 Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 52 Bảng 4.14 Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối 53 Bảng 4.15 Bảng Số Lượng Sản Phẩm Phân Phối Qua Các Siêu Thị 55 Bảng 4.16 Bảng Số Lượng Các Đại Lý Xí nghiệp Năm 2010, 2011 56 Bảng 4.17 Một Số Showroom Trưng Bày Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 57 sản phẩm Xí nghiệp chưa thật bắt mắt người tiêu dùng Do Xí nghiệp nên ý thêm việc trang trí siêu thị đặt thêm poster hay logo sản phẩm để gây ấn tượng cho người tiêu dùng Nhìn chung Xí nghiệp trọng phân phối sản phẩm qua hệ thống siêu thị, năm 2011 doanh thu từ kênh siêu thị tăng 22.517 triệu đồng, đạt tốc độ tăng trưởng 100,8% so với năm 2010 (theo bảng 4.14) b) Đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm Nam Dương qua đại lý, showroom : Xí nghiệp cung cấp hàng hóa thị trường chủ yếu thơng qua đại lý, Xí nghiệp có ba chi nhánh đại diện khu vực Bắc, Trung, Nam Các đại lí tập trung thành phố lớn, tập trung chủ yếu Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM Bảng 4.16 Bảng Số Lượng Các Đại Lý Xí nghiệp Năm 2010, 2011 Các tỉnh, PP qua đại lý Chênh lệch Năm 2010 Năm 2011 (2011/2010) Nha Trang 15 10 Hồ Chí Minh 11 23 12 Đà Nẵng Nghệ An An Giang 1 Hà Nội Đồng Tháp Đồng Nai Đà Lạt Vũng Tàu Bình Dương Phú Yên Cà Mau Cần Thơ Tổng 33 89 56 Nguồn: Phòng Kinh Doanh 56 Qua bảng 4.16 số lượng nhà đại lí Xí nghiệp năm 2011 tăng so với năm 2010, tăng 56 đại lí Điều cho thấy mạng lưới phân phối Xí nghiệp năm 2011 mở rộng Các showroom đặt đường lớn thành phố, trưng bày khu vực đông dân cư Sau địa số showroom trưng bày sản phẩm Xí nghiệp: Bảng 4.17 Một Số Showroom Trưng Bày Sản Phẩm Của Xí Nghiệp Tên Địa Showroom TP.HCM 531 Lê Hồng Phong - Quận 10 - Hồ Chí Minh Showroom Đà Nẵng 260 Lê Lợi – Hải Châu – Đà Nẵng Showroom 115 115 Thái Thịnh – Đống Đa - Hà Nội Nguồn: Phòng Kinh Doanh Các showroom chủ yếu trưng bày sản phẩm Xí nghiệp, trung gian cung cấp đầy đủ thông tin sản phẩm cho khách hàng đồng thời góp phần tìm kiếm khách hàng cho Xí nghiệp Qua bảng 4.14 doanh thu kênh phân phối qua đại lý, showroom năm 2011 đạt 5.605 triệu đồng chiếm 9% tổng doanh thu tăng 3.315 triệu đồng (tốc độ tăng 144.8%) so với năm 2010 Kênh đại lý Xí nghiệp phân bố rộng khắp đất nước Trước chọn đại lý phân phối Xí nghiệp ln tìm hiểu đại lý đáp ứng đủ tiêu chí Xí nghiệp đề kí hợp đồng với Xí nghiệp Đối với đại lý Xí nghiệp tiến hàng toán tiền mặt chuyển khoản trước nhận hàng, qui định rõ hợp đồng Các đại lý trước kí hợp đồng với Xí nghiệp Xí nghiệp cho tham quan nơi sản xuất sản phẩm, du lịch nước ngoài…để giúp đối tác hiểu rõ qui trình sản xuất sản phẩm, đồng thời tạo mối quan hệ tốt đẹp với đối tác Khi kí hợp đồng Xí nghiệp vận chuyển sản phẩm cho đại lý tơ Sau đại lý phân phối hàng hóa cho shop bán lẻ Các shop bán lẻ đến trực tiếp đại lí để lấy hàng đại lí vận chuyển đến cho shop bán lẻ mua với số lượng nhiều Việc vận chuyển xe máy ô 57 tô tùy theo khối lượng hàng địa điểm nhận hàng Các đại lí hưởng mức chiết khấu tùy theo khối lượng mua hàng, theo mức chiết khấu qui định Xí nghiệp Các đại lí Xí nghiệp tập trung chủ yếu thành phố, thị xã nơi có dân cư đơng đúc có thu nhập cao Hiện mạng lưới phân phối Xí nghiệp rộng, tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm góp phần làm tăng doanh thu, lợi nhuận Xí nghiệp Mỗi tỉnh có đại lí nên gây việc chồng chéo tranh giành khách hàng không cần thiết Tuy nhiên bên cạnh tồn số vấn đề sau: + Công tác lưu kho chưa hợp lý, đại lí nhập lưu kho sản phẩm bán tương đối chạy lượng tồn kho không ổn định + Cách thức tiến hành hoạt động ngày số đại lí chưa chun nghiệp, thủ cơng việc ghi lưu hóa đơn bán lẻ, lưu giữ phiếu đặt hàng, chưa tận dụng công cụ hữu hiệu khác máy vi tính, phần mềm xử lí lưu trữ liệu + Đơi gặp tình trạng thất lạc phiếu đặt hàng tính tiền đơn hàng, xuất kho theo đơn hàng bị sai, dẫn đến nhiều thời gian cho việc sửa chữa chi phí cho việc sửa chữa c) Đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm Nam Dương qua hệ thống tin bệnh viện: Sản phẩm Nam Dương có khả giúp người bệnh phục hồi sức khỏe nhanh, nói Nam Dương khơng sản phẩm ngon mà liều thuốc bổ cho người Do đặc tính bổ dưỡng nên Xí nghiệp chọn hệ thống tin bệnh viện trung gian phân phối sản phẩm Xí nghiệp thành cơng chọn lựa trung gian phân phối Theo bảng 4.14 hệ thống tin bệnh viện có tốc độ tăng trưởng nhanh, năm 2011 tăng 1424,5% so với năm 2010 TP.HCM có hệ thống bệnh viện rộng nước ta, Xí nghiệp chủ yếu phân phối hệ thống bệnh viện khu vực này, kết doanh thu từ hệ thống tin bệnh viện năm 2011 tăng 4.074 triệu đồng so với năm 2010 58 d) Đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm Nam Dương qua hàng bán lẻ: Hiện hàng bán lẻ có mặt khắp tỉnh, thành nước ta Các cửa hàng bán lẻ nhận hàng đại lý, hưởng mức chiết khấu tùy thuộc vào khối lượng hàng hóa mua Sau cửa hàng thực việc trưng bày sản phẩm cho thật bắt mắt cuối chuyển đến tay người tiêu dùng Các cửa hàng bán lẻ Xí nghiệp hỗ trợ dù che nắng, poster sản phẩm Các cửa hàng bán lẻ mua sản phẩm xí nghiệp tính với mức giá ưu đãi phải bán sản phẩm thị trường theo mức giá qui định Xí nghiệp (điều ghi rõ hợp đồng) Qua bảng 4.14, năm 2011 doanh thu đóng góp từ kênh phân phối tăng 3.754 triệu đồng, đạt tốc độ tăng trưởng 100,9% so với năm 2010 Tuy nhiên có số cửa hàng bán khơng mức giá qui định, mục đích sinh lời mà bán mức giá cao tư tưởng họ giá bán cao thể chất lượng sản phẩm quí Điều ảnh hưởng đến hình ảnh Xí nghiệp, việc giá sản phẩm không ổn định gây hoang mang nhiều nghi ngờ sản phẩm khách hàng Và tất nhiên việc bị phát chấm dứt hợp đồng với cửa hàng này, nhiên vấn đề khó kiểm sốt Do Xí nghiệp cần phải xây dựng nhân viên giám sát khu vực có lực cao để nắm bắt vấn đề cách nhanh nhạy 59 4.7 Ma trận SWOT Điểm mạnh (Strenghts): Điểm yếu (Weakness): 1.Uy tín, thương hiệu nước 1.Vẫn có thái độ chủ quan chấm nam dương khách thương hiệu tiếng hàng thừa nhận Đạt giải 2.Mạng lưới phân phối thưởng thương hiệu mạnh, rộng nên khó khăn việc hàng việt nam chất lượng cao kiểm soát 14 năm liền Website Xí nghiệp Xí nghiệp có nguồn tài khơng cập nhật thơng tin mạnh thường xun Xí nghiệp có hệ thống máy Chính sách thu hút, chương móc đại nhập từ Đức trình khuyến dành cho Ý trung gian người tiêu dùng 4.Chất lượng sản phẩm tốt, ít, chưa đa dạng giá phù hợp Việc đại lý toán Hệ thống phân phối có độ tiền hàng nhận hàng phủ cao, nước chấm nam gây áp lực lớn lên tình hình tài dương dẫn đầu thị khách hàng phần Một số đại lý hoạt động chưa Xí nghiệp có xây dựng hiệu quả, chưa chun nghiệp website đường dây nóng tiến trình lưu trữ, xử lí cho sản phẩm nam dương liệu Đội ngũ nhân có trình độ Còn số nhân viên bán kỹ thuật cao, khả làm hàng có trình độ nghiệp vụ việc tốt, có mối quan hệ hợp chưa cao, nhiều sai sót tác tốt với nhà phân phối q trình ghi đơn hàng Xí nghiệp đầu tư nhiều phiếu xuất kho vào chương trình quan hệ Các hoạt động Marketing cộng đồng, tài trợ xã hội, chưa phân định chức 60 kiện nhiệm vụ người, Xí nghiệp xây dựng kho hoạt động chưa chuyên sâu, hàng nơi sản xuất phụ thuộc lẫn có phương tiện vận chuyển hàng hóa Cơ hội Kết hợp S + O : Khai thác Kết hợp W + O: Khai thác (opportunities): hội điểm mạnh hội để khắc phục điểm 1.Thu nhập người dân - S12O6: Tăng thêm tần suất ngày tăng nên quảng cáo để mức độ nhận yếu: nhu cầu tiêu dùng diện sản phẩm cao nhóm nhân viên chuyên tăng lên - S12347O134: Nên tăng giá sản phụ trách việc cập nhật thông Việt Nam gia nhập phẩm để khẳng định sản tin website để khách hàng WTO hội xâm phẩm nam dương cao cấp nắm bắt thông tin dễ dàng, nên nhập thị trường -S123O56: phân phối siêu ý đến việc đặt hàng qua dễ dàng thị xí nghiệp nên trọng mạng Nâng cấp đường truyền Người Việt Nam việc trưng bày sản phẩm để việc truy cập nhanh quan tâm đến sức để xứng với sản phẩm cao - W4O134: Tăng cường khỏe nên nhu cầu sử cấp chương trình khuyến để thu - W3O12: Cần phải xây dựng dụng lương thực thức hút khách hàng phẩm cao - W678O16: Tăng cường Nhu cầu sử dụng sách đào tạo nhân viên để phục sản phẩm làm quà vụ tốt việc bán hàng, nâng cao biếu tăng hiệu hoạt động 5.Kênh phân phối Xí nghiệp siêu thị ngày - W8O36: Xây dựng phòng phát triển Marketing với đội ngũ nhân Thương hiệu nam viên động ,sáng tạo, trình dương nhiều độ chuyên môn cao để nắm bắt người biết đến thông tin thị trường nhanh nhạy 61 có chiến lược hợp lí tình hình kinh tế thị trường nước ta Đe dọa (Threats): Kết hợp S + T: dùng Kết hợp W+ T: khắc phục 1.Có nhiều đối thủ điểm mạnh vượt qua đe dọa điểm yếu để phòng thủ đe cạnh tranh tiềm - S1234 T3: xí nghiệp nên đa dọa: mạnh cơng dạng sản phẩm, luôn - W234 T13: tạo mối quan ty đa quốc gia có khẳng định “chất lượng vàng” hệ tốt đẹp với đại lý nguồn tài mạnh sản phẩm khách hàng, giải Cơ sở hạ tầng - S1257 T13: Xí nghiệp cần xây khiếu nại khách hàng để đường xá chưa phát dựng chiến lược sản tránh tình trạng khách triển cao gây khó phẩm, giá cả, phân phối, chiêu - W67T13: Ln kiểm tra trình khăn cho việc vận thị cổ động linh hoạt để sản độ hiểu biết sản phẩm chuyển phẩm nam dương dẫn nhân viên bán hàng, thực Thị trường nước đầu thị phần tốt sách thưởng để chấm đa dạng, xí nhân viên làm việc hết lực nghiệp phải đối mặt mình, tránh tình trạng bất với cạnh tranh mãn sang làm việc công ty mạnh mẽ thị đối thủ cạnh tranh trường - W5T13: thực tốt sách thưởng cho đại lý doanh thu vượt mức qui định Xí nghiệp Nguồn: Phân Tích Tổng Hợp 4.8 Các giải pháp hồn thiện hệ thống phân phối Xí nghiệp 4.8.1 Đánh giá tóm tắt thực trạng hệ thống phân phối Xí nghiệp Hệ thống siêu thị: Tốc độ tăng trưởng năm 2011 so với năm 2010 100,8% 62 Ưu điểm: Quảng bá hình ảnh sản phẩm đến người tiêu dùng, sản phẩm cao cấp nên phân phối siêu thị hợp lý đặc biệt Nam Dương trực thuộc Sài Gòn Co.op Nhược điểm: Sản phẩm trưng bày chưa thu hút ý người tiêu dùng Hệ thống đại lí + showroom: Tốc độ tăng trưởng năm 2011 so với năm 2010 144.8% Ưu điểm: Phân phối rộng khắp nước, đại lí thu nhiều lợi nhuận Xí nghiệp có nhiều sách hỗ trợ hấp dẫn nên số đại lí năm 2011 tăng 61 đại lí so với năm 2010 Nhược điểm: Một số đại lí hoạt động chưa chun nghiệp, tình trạng thất lạc phiếu, phiếu nhập – xuất kho sai làm tốn nhiều thời gian chi phí cho việc sửa chữa Hệ thống tin bệnh viện: Tốc độ tăng trưởng năm 2011 so với năm 2010 142.5% Ưu điểm: Khơng có sản phẩm cạnh tranh Nhược điểm: Tuy trung gian phân phối có tốc độ tăng trưởng cao hoạt động mua bán trung gian chưa động bệnh viện nhập đơn hàng sản phẩm đơn hàng cũ bán gần hết, việc phân phối sản phẩm cho trung gian không thường xuyên Hệ thống cửa hàng bán lẻ: Tốc độ tăng trưởng năm 2011 so với năm 2010 100,9% Ưu điểm: Phân phối khắp nước, cửa hàng bán lẻ hưởng mức chiết khấu tùy thuộc vào khối lượng hàng hóa mua mức giá ưu đãi Nhược điểm: Còn tình trạng cửa hàng bán lẻ bán phá giá gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh xí nghiệp Nhìn chung trung gian phân phối vượt mức 100% đạt tốc độ tăng trưởng cao Xí nghiệp nên trọng việc phân phối qua siêu thị đại lý, hai trung gian phân phối chủ yếu Xí nghiệp nên trọng phân phối qua kênh này, Xí nghiệp nên trọng việc trang trí, trưng bày siêu thị để hấp dẫn người tiêu dùng Xí nghiệp nên mở rộng thị trường tiêu thụ tìm kiếm thêm nhà đại lí khu vực miền Bắc, Tây Nguyên 63 Việc lưu thơng hàng hóa tin bệnh viện chưa động trung gian phân phối khơng có nhà kho lưu trữ, nhiên Xí nghiệp tiếp tục trì việc phân phối qua kênh tin bệnh viện kênh có tốc độ tăng trưởng cao 4.8.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối Xí nghiệp a) Tổ chức đào tạo, phát triển nhân sự: - Nguyên nhân: Hiện nước chấm người tiêu dùng ưa chuộng, lợi Xí nghiệp đưa sản phẩm thị trường Tuy nhiên muốn sản phẩm Xí nghiệp trải rộng đến tay người tiêu dùng Xí nghiệp phải xây dựng hệ thống phân phối hoàn chỉnh Với thực trạng phân phối nước ta nay, việc nước ta chưa xây dựng thống mạng lưới chợ, siêu thị, trung tâm thương mại rộng rãi ta chưa đủ nguồn tài nguồn nhân lực Xí nghiệp nước chấm Nam Dương có nguồn tài mạnh nguồn nhân lực Xí nghiệp chưa cao Do điều để hoàn thiện hệ thống phân phối Xí nghiệp Xí nghiệp thực tốt việc đào tạo, phát triển nhân - Biện pháp thực hiện: Hiện đội ngũ quản lý Xí nghiệp tốt nghiệp trường đại học quy chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, địa lí du lịch, văn thư lưu trữ Xí nghiệp tạo nhiều điều kiện cấp quản lý học thêm lớp bồi dưỡng, chuyên sâu chuyên ngành, tạo điều kiện để họ học tiếp lên thạc sĩ tiến sĩ Tuy nhiên đội ngũ nhân viên bán hàng trình độ nghiệp vụ, kĩ bán hàng chưa chuyên sâu chưa Xí nghiệp đầu tư nhiều Do Xí nghiệp nên tổ chức lớp đào tạo nhân viên bán hàng ngắn hạn, tổ chức tháng đào tạo lần, thời gian đào tạo từ 10 đến 20 ngày Cuối khóa tổ chức thi để đánh giá q trình tiếp thu nhân viên, ngồi Xí nghiệp nên tổ chức giám sát việc bán hàng nhân viên hàng tháng để rút kinh nghiệm kịp thời cho sai sót, đồng thời nhân viên có biểu tốt khen thưởng để khuyến khích nhân viên làm việc hết khả - Kết dự kiến: Việc đào tạo phát sinh thêm khoản chi phí việc đào tạo tốt Xí nghiệp có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, giảm nhiều sai sót 64 việc xuất hóa đơn bán hàng…các cơng việc xử lý nhanh Việc đào tạo nhân thực tốt tạo cho Xí nghiệp đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, điều có tác dộng tốt đến kết hoạt động kinh doanh Xí nghiệp b) Xây dựng phòng Marketing: - Nguyên nhân: Hiện Xí nghiệp có nhóm nhân viên làm cơng việc marketing Xí nghiệp chưa xây dựng phòng Marketing, mà cơng việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, xử lý thơng tin… phụ thuộc nhiều, chưa chuyên sâu, Xí nghiệp nên lập riêng phòng Marketing - Biện pháp thực hiện: Xí nghiệp có số phòng để trống, Xí nghiệp nên tận dụng phòng để làm thành phòng Marketing Tập trung nhân viên làm công việc Marketing vào thành phận Chọn người có lực làm cơng việc trưởng phòng Marketing (có thể tuyển thêm người để đảm nhận cơng việc Xí nghiệp khơng tìm người thích hợp) Trang bị máy vi tính, bàn ghế, số sở vật chất khác để phục vụ cho hoạt động phòng Marketing - Kết dự kiến: Việc xây dựng phòng Marketing có tác dụng tập trung nhân viên làm công việc thành phận, công việc thống Khi có người đảm nhận chức vụ trưởng phòng Marketing cơng việc triển khai cách nhanh chóng, ngồi việc kiểm sốt nhân viên dễ dàng Khi nhân viên tập trung phòng Marketing, người phân nhiệm vụ cụ thể nên nhân viên tập trung làm tốt cơng việc hơn, giảm tình trạng nhân viên ỷ lại, phụ thuộc vào c) Biện pháp hệ thống phân phối: Đối với đại lý Xí nghiệp có sách chiết khấu thưởng việc thu tiền hàng từ đơn hàng gây áp lực lớn tài cho đại lý Do đại lý có nguồn tài khơng nhiều việc phân phối cho đại lý giúp đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm Xí 65 nghiệp Xí nghiệp nên xem xét lại, cho họ trả trước 50% gối đầu đơn hàng đầu tiên, điều giúp giảm áp lực cho đại lý tạo khơng khí “hai bên có lợi ”, điều tạo mối quan hệ tốt đẹp Xí nghiệp đại lí, có lợi cho lần kinh doanh sau Xí nghiệp nên trọng việc phân phối qua hệ thống siêu thị Kênh phân phối có tốc độ phát triển cao, sản phẩm Nam Dương thích hợp phân phối qua kênh Hiện vị trí đặt sản phẩm Nam Dương siêu thị chưa thu hút ý người tiêu dùng nên Xí nghiệp cần tăng tần suất quảng cáo để mức độ nhận diện sản phẩm rộng Vào dịp khuyến Xí nghiệp nên cử nhân viên đứng kệ trưng bày sản phẩm để tạo ý người tiêu dùng Xí nghiệp nên tiếp tục mở rộng việc phân phối sản phẩm Nam Dương tin bệnh viện toàn quốc Hiện khu vực TP.HCM, Đà nẵng xí nghiệp khai thác hết tiềm đạt mức tăng trưởng ổn định, Xí nghiệp nên tìm kiếm thị trường mới, nên khai thác tiềm khu vực Hải Phòng, Gia Lai, KomTum, Bình Thuận, Cần Thơ… d) Biện pháp việc chăm sóc khách hàng: Việc chăm sóc khách hàng cầu nối tình cảm khách hàng sản phẩm Xí nghiệp Hiện Xí nghiệp xây dựng trang web riêng đường dây nóng cho sản phẩm Nam Dương Tuy nhiên trang web thông tin không cập nhật thường xuyên, việc truy cập vào trang web chậm, có lúc khơng truy cập Xí nghiệp nên phân vài nhân viên làm nhiệm vụ phụ trách chăm sóc trang web Xí nghiệp Nếu việc truy cập vào trang web Xí nghiệp nhanh trang web có nhiều thơng tin hấp dẫn khánh hàng Xí nghiệp thu hút lượng lớn khách hàng quan tâm sản phẩm Xí nghiệp nên trọng việc đặt hàng qua mạng, hình thức kinh doanh nước ta, chưa phát triển rộng rãi hình thức kinh doanh Xí nghiệp nên quan tâm đến Các nhân viên bán hàng nhiệm vụ bán sản phẩm thực cơng tác chăm sóc khách hàng Đối với khách hàng thường xuyên mua sản phẩm Xí nghiệp, Xí nghiệp nên có chế độ ưu đãi tặng thẻ khách hàng thân thiết (chế độ ưu đãi thẻ tặng quà, giảm giá…tùy vào mức độ mua hàng người 66 tiêu dùng), tặng quà nhân ngày sinh nhật…việc làm nhằm giữ chân khách hàng sản phẩm, tạo hình ảnh đep Xí nghiệp lòng khách hàng Khi có khiếu nại hay phàn nàn, thắc mắc hay nghi ngờ khách hàng, Xí nghiệp cần phải giải thỏa đáng để giải tỏa thắc mắc, tránh lan truyền tin đồn xấu, giữ lòng tin khách hàng sản phẩm Xí nghiệp 67 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận: Sau tháng thực tập Xí nghiệp tơi hiểu thêm nhiều kiến thức phân phối Nhờ giúp đỡ nhiệt tình anh chị Xí nghiệp tơi hiểu hệ thống phân phối Xí nghiệp Nhìn chung, HTPP Xí nghiệp bao phủ khắp nước, doanh thu Xí nghiệp năm sau tăng năm trước điều cho thấy việc xây dựng hệ thống phân phối Xí nghiệp hướng, Xí nghiệp trọng đến việc hỗ trợ khách hàng trung gian phân phối, hoạt động quan hệ công chúng Bên cạnh thành cơng đạt được, HTPP Xí nghiệp nhiều mặt hạn chế Kênh phân phối Xí nghiệp rộng khắp, điều giúp việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cách nhanh chóng, giảm nhiều chi phí vận chuyển, tồn kho…và có lực lượng nhân viên bán hàng hiệu Đây thành công lớn Nam Dương Tuy nhiên việc xây dựng kênh phân phối rộng khắp dẫn đến việc quản lý gặp nhiều khó khăn Vì kênh phân phối rộng khắp điều đòi hỏi có thống từ xuống thống phận, điều làm cho hoạt động kinh doanh diễn nhanh chóng Do Xí nghiệp cần phải thực tốt sách đào tạo nhân viên để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, đảm bảo thực tốt linh hoạt chiến lược Xí nghiệp Xí nghiệp cần khắc phục hạn chế HTPP để kênh phân phối Xí nghiệp ngày hồn thiện Qua thời gian thực tập nhận thấy Nam Dương Xí nghiêp có quy mơ lớn, cho đời sản phẩm cao cấp có khả cạnh tranh tốt Do Xí nghiệp phải có nhiều nỗ lực để sản phẩm đạt nhiều giải thưởng chất lượng, xây dựng thương hiệu mạnh để tạo ấn tượng đẹp hình ảnh sản phẩm lòng người tiêu dùng 68 5.2 Kiến nghị: 5.2.1 Đối với Xí nghiệp: Xí nghiệp có nguồn vốn mạnh, quy mô rộng lớn Và Việt Nam gia nhập WTO nên có nhiều hội để xâm nhập thị trường quốc tế, Xí nghiệp nên hợp tác với đối tác nước để mở rộng quy mơ sản xuất sang nước ngồi nhằm chiếm lĩnh thị trường Xí nghiệp cần có chương trình đào tạo nhân theo đinh kỳ Nâng cao sách cho nhân viên bán hàng, cho đối tác Tăng cường, đa dạng hình thức khuyến cho hệ thống phân phối cho người tiêu dùng Xí nghiệp cần tăng tần suất quảng cáo sản phẩm Tuy sản phẩm người tiêu dùng biết đến Xí nghiệp nên tạo mẫu quảng cáo cho sản phẩm để tạo ấn tượng cho người tiêu dùng làm hình ảnh sản phẩm Xí nghiệp nên đa dạng sản phẩm, tạo thêm hương vị cho sản phẩm để sản phẩm không trở nên nhàm chán thị trường Ngồi Xí nghiệp nên tăng giá sản phẩm để khẳng định dòng sản phẩm Nam Dương cao cấp Xí nghiệp cần tăng cường mối quan hệ với khách hàng, có hình thức kiểm tra tình hình làm việc nhân viên thị trường, nhằm tránh tình trạng làm việc lợi ích riêng mà gây bất bình, mâu thuẫn với khách hàng, điều làm cho hình ảnh Xí nghiệp trở nên xấu khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác 5.2.2 Đối với Nhà Nước: - Xây dựng, phát triển hệ thống sở hạ tầng giao thông tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa - Nhà nước phải xây dựng hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chế hoạt động lưu thơng hàng hóa thị trường Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho thành viên kênh hệ thống kênh hoạt động đạt hiệu cao Các điều luật phải hạn chế hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tiêu cực cạnh tranh 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Thế Giới - Nguyễn Xuân Lãn, Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục Nguyễn Thanh Hùng, 2001 Hệ thống thông tin quản lý, NXB Đại học Quốc Gia TP HCM Vũ Thế Phú, 1995, Marketing bản, Trường Đại học Mở bán cơng, TP.HCM Trần Đình Lý, Marketing bản, Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM Vũ Thế Phú, 1996 Quản trị Marketing, Trường Đaị học Mở bán công, TP.HCM Philip Kotler, 1997 Marketing bản, NXB Thống kê Philip Kotler, 1997 Quản trị Marketing, NXB Thống Kê http://www.nghiencuumarketing.com http://www.vntrade.com Các tài liệu, số liệu Xí nghiệp nước chấm Nam Dương 70 ... tháng… năm 2012 Sinh viên thực Nguyễn Huy NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN HUY Tháng năm 2012 “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” NGUYỄN HUY June 2012 “Analysis Of Distribution... thành ưa chuộng Nước sốt cao cấp: sản xuất dây chuyền đại bậc Đông Nam Á, nước sốt cao cấp sản phẩm chất lượng, việc sản xuất nước sốt cao cấp thực dây chuyền cơng nghệ khép kín, điều chỉnh hồn tồn...BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương