PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 062012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN HUY PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Giáo Viên Hướng Dẫn: MAI HOÀNG GIANG Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 062012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” do Nguyễn Huy, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _________________ Mai Hoàng Giang Giáo viên hướng dẫn ________________________ Ngày tháng năm 2012. Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày tháng năm 2012. LỜI CẢM TẠ Để hoàn thành đề tài này, không những là sự nỗ lực của bản thân tôi mà còn là sự giúp đỡ của rất nhiều người. Qua đây tôi xin gởi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi. Lời đầu tiên “Cho con gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cha – Mẹ và gia đình, người đã sinh ra con và nuôi dạy con khôn lớn, là chỗ dựa cả về vật chất lẫn tinh thần cho con, là niềm tự hào của bản thân con” Với những gì tôi nhận được tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Thầy – Cô trường ĐH Nông Lâm TP.HCM nói chung và Khoa Kinh Tế nói riêng, đã truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm cho tôi.. Đặc biệt cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Mai Hoàng Giang người thầy đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện khóa luận này. Cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý Anh – Chị nhân viên trong Xí nghiệp đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn cho tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Ngoài ra cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè… những người đã luôn quan tâm giúp đỡ tôi trong quá trình làm khóa luận cũng như cuộc sống hàng ngày. Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới trường ĐH Nông Lâm, Xí nghiệp nước chấm Nam Dương. Chúc quý Thầy, quý Cô, quý Anh Chị và toàn thể bạn bè mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Xin chân thành cảm ơn TP.HCM, ngày…..tháng…..năm 2012 Sinh viên thực hiện Nguyễn Huy NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN HUY. Tháng 6 năm 2012. “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương”. NGUYỄN HUY. June 2012. “Analysis Of Distribution Channels In The Enterprise At Nam Duong”. Hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động, hiện đại hơn như siêu thị dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội. Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có những định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp. Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc tập trung phát triển mạng lưới phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường, các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Nó là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu. Quá trình nghiên cứu có những nội dung sau đây: Tìm hiểu hệ thống phân phối hiện tại của Xí nghiệp. Phân tích thực trạng các hệ thống phân phối sản phẩm của Xí nghiệp. Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội của Xí nghiệp. Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối hơn. v MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH SÁCH CÁC BẢNG ix DANH SÁCH CÁC HÌNH x CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1. Lý do thực hiện đề tài 1 1.2. Mục tiêu thực hiện đề tài 2 2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2 1.1.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 3 1.4. Kết cấu của khóa luận 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 5 2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp nước chấm Nam Dương 5 2.2 Quá trình hình thành và phát triển 6 2.3 Chức năng, nhiệm vụ 6 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 9 2.4.1. Ban Giám Đốc 9 2.4.2. Các phòng chức năng 9 2.5. Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương 10 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12 3.1.Nội dung 12 3.1.1. Khái niệm về hệ thống phân phối 12 3.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối 12 3.1.3. Bản chất của hệ thống phân phối 14 3.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối. 15 3.1.5. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối 16 3.1.6. Vai trò của hệ thống phân phối 18 3.1.7. Thương hiệu 19 3.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối 19 3.1.9. Ma trận SWOT 19 3.2. Phương pháp nghiên cứu 20 3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin 20 3.2.2. Phương pháp xử lí số liệu 20 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 21 4.1. Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh 21 4.1.1 Thị trường 21 4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 21 4.2.Thương hiệu sản phẩm 23 4.3. Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011 25 4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 26 4.4.1. Các nhân tố bên trong 26 4.4.2 Các nhân tố bên ngoài 28 4.5.Phân tích cấu trúc và tổ chức hoạt động trong hệ thống phân phối của Xí Nghiệp. 31 4.5.1.Cấu trúc kênh phân phối 31 4.5.2.Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 34 4.5.3.Tiêu chuẩn trở thành nhà phân phối của Xí nghiệp 37 4.5.4. Phân tích chiến lược 4P của Xí Nghiệp 37 4.5.5. Chính sách cho các trung gian phân phối 45 4.5.6. Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của Xí nghiệp 47 4.6. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối sản phẩm Nam Dương 49 4.6.1. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp 49 4.6.2. Phân tích tình hình tiêu thụ theo quý năm 2010, 2011 của Xí nghiệp 50 4.6.3. Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp theo Khu Vực 51 4.6.4. Đánh giá thực trạng các trung gian phân phối 53 4.7. Ma trận SWOT 60 4.8. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp 62 4.8.1 Đánh giá tóm tắt thực trạng hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 62 4.8.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 64 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 5.1. Kết luận 68 5.2. Kiến nghị 69 5.2.1. Đối với Xí nghiệp 69 5.2.2. Đối với Nhà Nước 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT HTPP Hệ thống phân phối GĐ Giám Đốc NPP Nhà Phân Phối NTD Người tiêu dùng TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh UBND Ủy ban nhân dân WTO Tổ chức thương mại thế giới TNBQ Thu nhập bình quân DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 4.1. Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 25 Bảng 4.2. Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 26 Bảng 4.3. Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại Xí nghiệp qua các năm 2009 2011 27 Bảng 4.4. Tình Hình Nguồn Nhân Lực Xí Nghiệp từ năm 2009 2011 28 Bảng 4.5. Bảng Số Lượng Sản Phảm Phân Phối Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2010, 2011 32 Bảng 4.6. Bảng Giá Một Số Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 39 Bảng 4.7. Bảng Số Lượng Nhà Phân Phối Của Xí Nghiệp Trong 3 Năm 20092011 41 Bảng 4.8. Bảng Chi Phí Cho Hoạt Động Chiêu Thị Cổ Động 42 Bảng 4.9. Hiệu Quả Hoạt Động Chiêu Thị Cổ Động Của Xí nghiệp. 44 Bảng 4.10. Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Nước tương, Tương ớt, Sa tế. 49 Bảng 4.11. Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2010, 2011 50 Bảng 4.12. Thị Trường và Thị Phần Sản Phẩm Nam Dương Trong Nước Năm 2011 51 Bảng 4.13. Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 52 Bảng 4.14. Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối 53 Bảng 4.15. Bảng Số Lượng Sản Phẩm Phân Phối Qua Các Siêu Thị 55 Bảng 4.16. Bảng Số Lượng Các Đại Lý của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 56 Bảng 4.17. Một Số Showroom Trưng Bày Sản Phẩm Của Xí Nghiệp. 57 DANH SÁCH CÁC HÌNH Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp. 8 Hình 3.1. Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch 15 Hình 3.2. Cấu Trúc Kênh Phân Phối 16 Hình 3.3. Vị Trí Phân Phối 18 Hình 4.1. Cấu Trúc Phân Phối Sản Phẩm Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2011 32 Hình 4.2. Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự Trong Hệ Thống Phân Phối Của Xí Nghiệp. 35 Hình 4.3. Dòng Thông Tin Trong HTPP Của Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương. 47 Hình 4.4. Biểu Đồ Doanh Thu Qua Các Kênh Phân Phối Của Xí Nghiệp Năm 2010, 2011 54 1 CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do thực hiện đề tài Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản xuất, tìm nguồn nguyên vật liệu, phương thức sản xuất cho hiệu quả, phát triển sản phẩm….. là những mắc xích cần thiết và không thể tách rời nhau, tạo ra sự thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc tạo ra một lợi thế nhất định trong bất cứ hoạt động nào cũng là yếu tố quan trọng mang tính chất “sống còn” và tạo ra một lợi thế to lớn đối với các đối thủ cạnh tranh, nhằm giúp doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường trong nước và trên thế giới bởi những lợi ích của lợi thế đó mang lại. Hiện nay, hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động năng động, hiện đại hơn như hệ thống siêu thị, hệ thống metro… dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội. Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có nhũng định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp. Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hệ thống phân phối là tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa Đối với hoạt động phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Hình thành được hệ thống kênh phân phối có ý 2 nghĩa rất quan trọng với hoạt động kinh doanh của một Công ty. Bởi một sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ được khi người tiêu dùng biết đến nó và được tiêu thụ ở nơi mà người ta cần nó. Do đó những nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cách để hiệu quả hóa kênh phân phối của mình nhằm mang lại lợi nhuận tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là một Xí nghiệp được biết đến với một thương hiệu dẫn đầu thị trường trong ngành sản xuất thực phẩm gia vị.Trong đó kênh phân phối của Nam Dương là một trong bốn trụ cột để phát triển Xí nghiệp trong suốt thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để Xí nghiệp tiếp tục phát triển và lớn mạnh trong tương lai, trở thành một tập đoàn đa ngành, đa lĩnh vực. Nhận thức được điều trên tôi đã quyết định thực hiện đề tài “ PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG” nhằm tìm hiểu về hệ thống phân phối của Xí nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống, từ đó đưa ra các đề xuất để hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp. 1.2. Mục tiêu thực hiện đề tài 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Tìm hiểu hệ thống phân phối của Xí nghiệp, từ đó tìm ra những ưu khuyết điểm của hệ thống. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôị và đe dọa của Xí nghiệp (lập ma trận SWOT), từ đó sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao uy tín sản phẩm của Xí nghiệp. 1.2.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Xí nghiệp: Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh phân phối của Xí nghiệp: Đánh giá cấu trúc kênh phân phối của Xí nghiệp, tổ chức nhân sự trong kênh phân phối; Phân tích chiến lược 4P của Xí nghiệp (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị cổ động), phân tích các chính sách cho các trung gian phân phối, chính sách vận chuyển của Xí nghiệp; Đánh giá tình hình phân phối theo mặt hàng, theo khu vực, qua các trung gian phân phối của Xí nghiệp. 3 Xây dựng ma trận SWOT: Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của Xí nghiệp; Khai thác cơ hội bằng điểm mạnh; Khắc phục điểm yếu để nắm lấy cơ hội; Dùng điểm mạnh vượt qua đe dọa; Phòng thủ đe dọa tối thiểu. Từ những hạn chế đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Xí nghiệp. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: đề tài đựơc thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh. Để đánh giá được hệ thống kênh phân phối sản phẩm Nam Dương, tôi chú trọng nghiên cứu những hoạt động liên quan đến hệ thống kênh phân phối của Xí nghiệp tại thời điểm hiện tại trong phạm vi cả nước. Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu thị trường các nhà phân phối, các siêu thị và người tiêu dùng để đánh giá thực tế hơn về ưu nhược điểm của kênh thì tôi chỉ tiến hành nghiên cứu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Do điều kiện thời gian và không gian hạn chế, và trong quá trình nghiên cứu thực trạng kênh, tôi nhận thấy khu vực thành phố Hồ Chí Minh là khu vực chính đem lại doanh thu cho Xí nghiệp, thêm vào đó, tôi có đầy đủ các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp cho những đánh giá của mình nên sẽ tập trung nghiên cứu thị trường Hồ Chí Minh là trọng tâm. Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ tháng 32012 đến tháng 62012. 1.4. Kết cấu của khóa luận Chương 1 : Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài. Chương 2 : Tổng quan Giới thiệu khái quát về Xí nghiệp, lĩnh vực hoạt động kinh doanh và trình bày sơ lược về sản phẩm. Chương 3 : Nội dung và phương pháp nghiên cứu Trình bày những khái niệm có liên quan và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu. Chương 4 : Kết quả và thảo luận Tìm hiểu thực trạng kênh phân phối trên thị trường Việt Nam và thị trường lương thực thực phẩm. Phân tích hiệu quả hoạt động phân phối, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động phân phối, đánh giá hoạt động phân phối của Xí 4 nghiệp. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Xí nghiệp. Chương 5 : Kết luận và đề nghị Kết luận chung cho toàn bộ khóa luận và đưa ra một số đề nghị đối với các đối tượng liên quan. 5 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp nước chấm Nam Dương Tên giao dịch tiếng Việt: XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG. Tên giao dịch đối ngoại: NAM DƯƠNG SOYA SAUCE FACTORY. Biểu tượng (logo): Được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACCP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Sản phẩm chính: Nước tương, nước chấm các loại, tương cà, tương ớt, tương đen, sa tế, nước sốt cao cấp. Đối tác: Sài Gòn co.op, Big c, co.op marrt Địa chỉ: số 240 Gò Ô Môi, P. Phú Thuận, Q.7, TP.HCM Điện thoại: (08)37730 343 – (08)37730 345. Fax: (08)37730 342 Website: infonamduong.com.vn Email: xnncnamduonghcm.vnn.vn Loại hình: Doanh Nghiệp Nhà Nước Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc. Giấy phép kinh doanh số:105876 ngày 30011989 6 Mã số thuế:0301387752_002 Vốn điều lệ: 15,472 tỷ đồng Tổng diện tích Xí nghiệp:110.000m2 2.2 Quá trình hình thành và phát triển Nam Dương với biểu tượng Con Mèo Đen đã xuất hiện trên thị trường từ năm 1951, hình ảnh “ Con Mèo Đen” nhằm đánh dấu mốc ra đời của Xí nghiệp Nam Dương (Năm Tân Mão – 1951). Trước đây Nam Dương là một xưởng sản xuất tư nhân của người Hoa, sau ngày giải phóng Nhà Nước tiếp quản và chuyển giao cho Liên Hiệp Hợp Tác Xã Mua Bán TP.HCM ( Sài Gon Co.op ) quản lý, điều hành. Từ quy trình sản xuất thủ công, Nam Dương đã từng bước được nâng cấp, tự động hóa trong từng công đoạn sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng xuất lao động. Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng. Sản phẩm Nam Dương đã có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài loan... Từ những thành quả đạt được, Nam Dương đã được Chủ Tịch Nước trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng 3 ( năm 1997), nhận bằng khen và cờ thi đua của Bộ Thương Mại, được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền ( 1997 2010) và năm 2005 đã đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Ủy Ban TW Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt. Nam dương cũng đã được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACPP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. 2.3 Chức năng, nhiệm vụ Là đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, Ban Giám Đốc cùng toàn thể CBCNV Xí nghiệp Nam Dương nhận thức rằng: muốn tồn tại và phát triển được trong những điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, phải bằng mọi nỗ lực thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng. Đây là mục tiêu chiến lược hàng đầu đã được xây dựng thành chính sách chất lượng, làm ngọn đuốt dẫn đường cho tất cả những nỗ lực phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế theo kế hoạch của Xí nghiệp giao. 7 Để đạt được kết quả này, Xí nghiệp đã không ngừng cải tiến và hoàn thiện các yêu cầu có liên quan đến hệ thống chất lượng, từ nhận thức, động cơ làm việc của CBNV, các hệ thống thủ tục, đầu tư mới công nghệ thiết bị, phát triển sản xuất, tăng trưởng thị trường nhằm đa dạng hóa các loại sản phẩm và tối đa hóa các lợi thế cạnh tranh sẵn có: đó là công nghệ tiên tiến – Lãnh đạo hiệu quả Lao động năng suất cao. “ Học, học nữa, học mãi là phương châm Xí nghiệp vận dụng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tập trung nâng cao và tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ, tay nghề trong sản xuất. Lãnh đạo hỗ trợ mật thiết công tác xây dựng và họat động ở Nam Dương vững mạnh, xung kích trên các lĩnh vực, tích cực tham gia quản lý, năng động và sáng tạo trong phát huy sáng kiến cùng cải tiến các họat động vận hành trong Xí nghiệp đạt hiệu quả cao, góp phần ổn định đời sống, nâng cao thu nhập, đảm bảo việc làm cho toàn thể cán bộ, anh chị em CNV. Tích cực trong công tác vận động cùng tự nguyện đóng góp cho các họat động xã hội cộng đồng dân sinh. 8 Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp. Nguồn: Phòng Kinh Doanh Giám Đốc Xí Nghiệp Phó GĐ Kinh Doanh Phó GĐ Kỹ Thuật Sản Xuất Phòng Kinh Doanh P. Kế HoạchTài Vụ Phòng Khoa Học Đội Kỹ Thuật Đội Quản Lý Bảo Vệ 9 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 2.4.1. Ban Giám Đốc: a) Giám Đốc Xí nghiệp: là người chỉ đạo điều hành trực tiếp và quyết định mọi lĩnh vực hoạt động của Xí nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước Xí nghiệp cũng như trước Pháp luật về kết quả kinh doanh của Xí nghiệp. b) Phó Giám Đốc Kinh Doanh: Là người giúp Giám Đốc điều hành mọi hoạt động quản lý về nhân sự, giải quyết về vấn đề lao động, tiền lương, giao dịch khách hàng. Xây dựng các phương án kinh doanh bán hàng và chịu trách nhiệm về tính xác thực của phuơng án đề ra. Tìm kiếm thị truờng tiêu thụ sản phẩm, nắm nhu cầu hiện tại và tiềm năng của khách hàng, lập kế hoạch Marketing…Báo cáo định kì về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp cho Giám Đốc. c) Phó Giám Đốc Kỹ Thuật Sản Xuất: là người giúp Giám Đốc điều hành hoạt động quản lý về lĩnh vực kỹ thuật khai thác, kỹ thuật chế biến, làm việc theo sự phân công hoặc ủy quyền của Giám Đốc, ký duyệt các hồ sơ, các lệnh sản xuất, các nhu cầu vật tư phục vụ sản xuất. 2.4.2. Các phòng chức năng: a) Phòng Kinh Doanh: trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về việc quản lý điều hành các bộ phận trực thuộc phòng kinh doanh, thực hiện các nhiệm vụ sau: Công tác tổ chức lao động, tiền lương: quản lý toàn bộ hồ sơ cán bộ công nhân viên toàn Xí nghiệp, tham mưu cho Giám Đốc về việc bố trí lao động hàng năm, xây dựng kế hoạch và báo cáo định kì về tiền lương, đề nghị xét tăng lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định Nhà Nước, giải quyết các chế độ có liên quan đến hợp đồng lao động, chế độ hưu trí, tham mưu cho Giám Đốc về công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật. Công tác hành chính: văn thư, đánh máy, lưu trữ hồ sơ, công văn đi và đến, quản lý và sử dụng các con dấu, công tác bảo vệ văn phòng, phục vụ công tác tổ chức hội nghị và lễ hội, quan hệ tiếp khách của Xí nghiệp. Công tác hậu cần, cung ứng vật tư và đời sống: mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất; lo công tác đời sống công nhân trên đảo và theo dõi bảo dưỡng định kì các lọai máy móc thiết bị. 10 Công tác y tế, an toàn lao động, bảo hộ lao động: tổ chức khám sức khỏe định kì, phát bảo hộ lao động, kiểm tra công tác vệ sinh, quản lý theo dõi kỳ nghỉ phép của công nhân. b) Phòng Kế Hoạch Tài Vụ: Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về việc điều hành và quản lý các cán bộ trực thuộc phòng để thực hiện các nhiệm vụ sau: Công tác kế hoạch: xây dựng và bảo vệ kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với nội bộ Xí nghiệp; lập kế hoạch báo cáo định kì về tình hình hoạt động của Xí nghiệp. Công tác tài chính: cân đối thu chi trong năm kế hoạch, lập các sổ chi tiết theo chuyên môn, lập các bảng thanh toán lương và các khoản phụ cấp hàng tháng, đảm nhận công tác thủ kho vật tư, thành phẩm và thủ quỹ tiền mặt, quyết toán tài chính đúng niên độ. Công tác thống kê: theo dõi tiến độ sản xuất, năng suất lao động, tập hợp số liệu liên quan đến tình hình thực hiện kế hoạch. c) Phòng Khoa Học: Trưởng, phó phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về việc quản lý và điều hành cán bộ trực thuộc thực hiện những công tác: Tham gia công tác quản lý, bảo vệ, khai thác Tư vấn cho Giám Đốc về việc triển khai nghiên cứu và thực hiện các đề tài khoa học phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Xây dựng kế hoạch nghiên cứu khoa học ngắn hạn và dài hạn Điều hành và quản lý hệ thống camera Kiểm tra định kì và đột xuất tình hình sản xuất, chống các hiện tượng tiêu cực có thể xảy ra. d) Đội Kỹ Thuật : Tham mưu cho Giám Đốc về kế hoạch sản xuất từng kỳ. Phối hợp cùng ban kiểm tra xem tốc độ phát triển của Xí nghiệp, tổ chức công tác chống chảy khi có mưa bão, sóng gió. Chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm nước tương, tương ớt đảm bảo chất lượng và an toàn lao động. e) Đội Quản Lý Bảo Vệ: Bảo vệ tài sản, vật chất, các trang thiết bị của toàn Xí nghiệp. Lập các báo cáo trình ban Giám Đốc; Bảo vệ an ninh trật tự an toàn, giữ gìn bảo vệ môi trường xanh sạch đẹp. 2.5. Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương 11 Từ quy mô sản xuất ban đầu chỉ gồm một số sản phẩm đơn lẻ, đến nay, nam dương đã sở hữu một dòng sản phẩm đa dạng, phong phú đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn uống đa dạng của người tiêu dùng. Nước tương: là một trong những sản phẩm truyền thống của nam dương, đến nay, nước tương đã là một thương hiệu phổ biến và có mặt hầu hết trên khắp thị trường cả nước. Sản phẩm nước tương đã từng bước chinh phục lòng tin của người tiêu dùng và trở thành sản phẩm được yêu thích với chất lương ổn định và giá cả hợp lý. Nước tương được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại với hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001 nhẳm bảo đảm sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Tương ớt: Với quyết định kinh doanh táo bạo, Nam Dương đã cho ra đời sản phẩm tương ớt đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng. Sự ra đời của sản phẩm và thương hiệu tương ớt là một trong những điển tích đựơc nhắc đến nhiều trong ngành Marketing Việt Nam. Lần đầu tiên, có một thương hiệu Việt Nam ra đời, đón đầu nhu cầu thị trường, xây dựng ngành hàng mới và lôi kéo các nhà sản xuất quốc tế tham gia. Hiện nay, tương ớt Nam Dương đang là thương hiệu dẫn đầu và chiếm lĩnh phần lớn thị trường tương ớt tại Việt nam. Ngoài ra Nam Dương còn cho ra đời sản phẩm tương đen, tương cà. Sa tế : Xí nghiệp Nam Dương giới thiệu sản phẩm sa tế một loại sa tế mới đang được người tiêu dùng tại các thành phố lớn và khu vực ngoại thành ưa chuộng. Nước sốt cao cấp: được sản xuất trên dây chuyền hiện đại bậc nhất hiện nay tại Đông Nam Á, nước sốt cao cấp là một trong những sản phẩm của chất lượng, việc sản xuất nước sốt cao cấp được thực hiện trên dây chuyền công nghệ khép kín, được điều chỉnh hoàn toàn tự động bằng vi tính nên các sản phẩm luôn có chất lượng đồng nhất và luôn đảm bảo độ ngon. 12 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1.Nội dung 3.1.1. Khái niệm về hệ thống phân phối a) Định nghĩa kênh phân phối: Theo quan điểm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng, nói cách khác, đây là một tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho các sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hay sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới tay người tiêu dùng . b) Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh doanh Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị những đối thủ cạnh tranh nắm bắt được mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. 3.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối Các thành viên tham gia trong hệ thống kênh phân phối là các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên và tổ chức này sẽ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Phân loại những người tham gia kênh. 13 a) Các thành viên của hệ thống phân phối Có 3 loại thành viên cơ bản là: Người sản xuất: Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại ngành nghề kinh doanh như Công nghiệp, Nông nghiệp, Xây dựng, Du lịch, Dịch vụ… nhưng đều có một điểm chung là cùng tồn tại để đưa ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường bằng cách chuyển công việc phân phối cho người trung gian là các thành viên khác như người bán buôn, người bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí lưu thông sản phẩm. Người sản xuất luôn phải tìm ra những thị trường để tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên phần lớn các công ty không ở trong tình trạng thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình ra thị trường vì họ sẽ gặp nhiều cản trở của đối thủ cạnh tranh. Người trung gian: Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Có hai lọai người trung gian: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. + Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng như những người bán lẻ. Các loại hình bán buôn được đưa ra bởi “niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản bởi phòng thương mại Mỹ 5 năm một lần, đã chia thành ba loại chính: Bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. + Trung gian thương mại bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. Có 3 loại hình bán lẻ: Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao. Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ. 14 b) Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ là các tổ chức tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. Xã hội càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều. Các tổ chức bảo trợ bao gồm các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Sau đây là các tổ chức bổ trợ phổ cập nhất cho hoạt động của kênh: Các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường. 3.1.3. Bản chất của hệ thống phân phối Bản chất của hệ thống phân phối là một hệ thống trung gian mà qua hệ thống này người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thỏa mãn và có lợi hơn trong việc thực hiện bán và mua sản phẩm. Theo Philip Kotler và Gary Armstrong Bản chất của hệ thống phân phối là tập hợp những tổ chức liên thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn cho khách tiêu dùng sử dụng hay tiêu thụ. Người sản xuất chấp nhận từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm, tránh được áp lực về tài chính khi tiến hành phân phối trực tiếp. Họ có điều kiện tập trung vốn vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa, các trung gian thương mại sẽ thực hiện tốt công tác phân phối hơn là công ty tự làm lấy Việc sử dụng các trung gian phân phối sẽ làm giảm số lượng giao dịch của HTPP, thể hiện rõ trong sơ đồ sau: 15 Hình 3.1. Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch Trong hình 3.1 trên, chúng ta thấy phần A trình bày 3 nhà sản xuất, mỗi nhà đều tiếp xúc trực tiếp với 3 người tiêu dùng. Hệ thống này đòi hỏi phải có 9 tiếp xúc khác nhau. Trong phần B trình bày 3 nhà sản xuất thông qua 1 nhà phân phối, người sẽ tiếp xúc trực tiếp với cả 3 khách hàng. Hệ thống này chỉ cần 6 tiếp xúc. Bằng cách này các trung gian giúp giảm bớt khối lượng công việc phải làm cho người sản xuất lẫn người tiêu dùng. 3.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Các thành viên trong hệ thống phân phối thực hiện nhiều chức năng quan quan trọng. Sau đây là các chức năng đó: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 4 1 6 5 3 = Nhà SX = Nhà PP = Người tiêu dùng A. Số lượng tiếp xúc không có NPP B. Số lượng tiếp xúc có NPP M x C = 3 x 3 = 9 M + C = 3 + 3 = 6 Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong Những nguyên lý tiếp thị (2) NXB Thống kê 16 Chức năng về thông tin: thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu về các tác nhân và lực lượng trong hệ thống phân phối, đây là một công việc cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định cho các chiến lược. Chức năng về cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng về tiếp xúc: là thành phần quan trọng trong việc tìm hiểu và giới thiệu sản phẩm mới của công ty với thị trường và tìm ra khách hàng mục tiêu. Chức năng về thương lượng: thương lượng nhằm thỏa thuận về một mức giá hợp lý sao cho việc bán hàng được diễn ra tốt đẹp. Chuyên chở và lưu kho đây là công việc nhằm đảm bảo việc ổn định cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Chức năng về phí tổn đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp chi phí hoạt động phân phối. Chức năng về rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao và giá thành sản phẩm sẽ tăng, do đó nên chuyển các chức năng này cho các trung gian thì phí tổn sẻ giảm hơn . 3.1.5. Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối a) Cấu trúc của hệ thống phân phối Hình 3.2. Cấu Trúc Kênh Phân Phối Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 Kênh 4 Nguồn: Philip Kotler và Gray Armstrong Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê Nhà SX Nhà SX Nhà SX Nhà SX Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng tiêu thụ Ng bán lẻ Nhà bán lẻ Ng bán lẻ Nhà bán lẻ Trung gian Ng bán lẻ 17 Cấu trúc của hệ thống phân phối là một nhóm các thành viên của hệ thống mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau trong hệ thống Cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố sau: Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong hệ thống phân phối Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ Kênh 1: đây là kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Kênh trực tiếp rất thích hợp với những mặt hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực hay một số khu vực. Kênh 2: là kênh một cấp sản phẩm từ người sản xuất qua người bán lẻ để tới tay người tiêu dùng. Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc bán qua nhà bán buôn sẻ làm tăng chi phí phân phối. Kênh 3: Là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh này phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp thường được mua thường xuyên như bia, đồ uống, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí…Đây cũng là những hàng hóa có khối lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường rộng. Kênh 4: là kênh dài nhất, là kênh 3 cấp, sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Kênh này đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Những doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng lớn cũng sử dụng đại lý ở các thị trường khu vực để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho thị trường đó. b) Tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối Theo mức độ liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể chia ra thành 2 kiểu tổ chức là: hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phân phối dọc. Các HTPP (Hệ thống phân phối) truyền thống: là dòng vận động của các hàng hóa trên thị trường được hình thành ngẫu nhiên và tự phát. Các doanh nghiệp và các cá nhân tham gia vào HTPP truyền thống không muốn phụ thuộc nhau trong quá trình kinh doanh. Những người tham gia vào hoạt động phân phối tự phát tìm kiếm lợi ích 18 bất cứ khi nào, ở đâu và bằng mọi cách có thể. Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống. Các hệ thống liên kết dọc: Là các HTPP có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế nhằm đạt hiệu quả phân phối cao và ảnh hưởng tối đa đến thị trường. Thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của HTPP và chủ động giải quyết xung đột, nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc trùng lặp. Do vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dọc. Hoạt động của HTPP: Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên đóng một vai trò quan trọng trong kênh và chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng. Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện tốt nhất. 3.1.6. Vai trò của hệ thống phân phối: Hình 3.3. Vị Trí Phân Phối Nguồn: Th.S Trần Đình Lý, Marketing căn bản, Trường ĐH Nông Lâm TP.HCM Phân phối sản phẩm hàng hóa là bộ phận của quan hệ sản xuất, là khâu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là giai đoạn cần thiết của quá trình tái sản xuất xã hội. Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Một doanh nghiệp xây dựng một HTPP tốt và một chiến lược giá cả thích hợp, kết hợp hai điều này sẽ tạo nên “bí quyết thành công trong kinh doanh” cho doanh nghiệp.Vai trò của HTPP nên được xác định ở cấp độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đồng quản trị ở các cấu trúc tổ chức tập đoàn lớn bởi vì cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại trong kinh doanh. A Sản xuất Phân phối Tiêu dùng 19 3.1.7. Thương hiệu Thương hiệu là tên hay một biểu tượng dùng để: Nhận biết và phân biệt với các sản phẩm khác trên thị trường Đại diện cho những nhận thức của khách hàng khi nghĩ về tên của sản phẩm hay hoặc Xí nghiệp Thương hiệu là một khái niệm trừu tượng hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng. Thương hiệu là tài sản vô hình, là phần linh hồn của doanh nghiệp. Khi sản phẩm hay hình ảnh của xí nghiệp được người tiêu dùng nhận diện rộng khắp thì việc phân phối sản phẩm sẽ gặp thuận lợi rất nhiều, cho nên cùng với việc xây dựng hệ thống phân phối tốt cũng chú ý đến việc xây dựng thương hiệu. 3.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối Các chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối đó là: Chiến lược phân phối, chiến lược giá, chiến lược chiêu thị cổ động, chiến lược về sản phẩm. Việc xây dựng các chiến lược này cùng với nắm bắt thông tin các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tốt thì việc phân phối và phục vụ khách hàng sẻ trở thuận lợi để quyết định thành công cho doanh nghiệp. 3.1.9. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Đặc điểm của ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt. Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng. Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT: Liệt kê các cơ hội (Opportunities) Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp. 20 Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô ST Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WT 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin từ các tài liệu và số liệu của Xí nghiệp qua các năm, các sách báo, thông tin trên internet có liên quan. Trao đổi với một số các nhà phân phối, các siêu thị và khách hàng cùng với một số lãnh đạo và nhân viên trong Xí nghiệp. 3.2.2. Phương pháp xử lí số liệu Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê mô tả được sử dụng để diễn giải số liệu trong các bàng biểu, sơ đồ và các thông tin thu thập được. Sử dụng phần mềm excel để xử lí số liệu 21 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 4.1. Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh 4.1.1 Thị trường Cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua là một biến cố kinh tế lớn, cuộc khủng hoảng này đã tạo ra những xu thế trái chiều, đan xen, tác động khó lường đến sự tồn tại và phát triển của các thành phần kinh tế và ngành. Năm 2009, ước tính Việt Nam đạt mức tăng trưởng GDP 5.3%, vượt kế hoạch đề ra và nằm trong số những quốc gia có tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất thế giới. Là một quốc gia đông dân và có dân số trẻ, đặc biệt đang trong quá trình công nghiệp hóa, đô thị hóa nhu cầu ăn ngon mặc đẹp ở Việt Nam là rất lớn. Điều này đem đến cơ hội không nhỏ cho sự tăng trưởng của ngành sản xuất lương thực thực phẩm. Tốc độ tăng trưởng của các công ty trong ngành là rất nhanh. Tuy nhiên sau đợt giá lương thực thực phẩm tăng nhanh vào khoản tháng 3,4 năm 2010 cao nhất là khoản tháng 4 năm 2010, hầu hết các công ty phân phối đều có lãi rất cao, có công ty lãi vượt kế hoach 100% nhưng hiện nay tình hình thị trường các mặt hàng lương thực thực phẩm đang hết sức khó khăn do những diễn biến phức tạp của thị trường, đặc biệt là thi trường thế giới đang diễn biến rất xấu, tác động đến thị trường trong nước. Chính những tác động xấu của tình hình thế giới, cộng với nhu cầu trong nước đang giảm do tình hình kinh tế khó khăn nên sức mua của khách hàng giảm. 4.1.2 Đối thủ cạnh tranh Nam dương phân phối 5 mặt hàng: mặt hàng nước tương ,mặt hàng tương ớt,mặt hàng sa tế,mặt hàng tương cà và mặt hàng nước sốt cao cấp. Đối thủ cạnh tranh chính của Nam Dương là các công ty cùng sản xuất các mặt hàng trên. Cụ thể từng mặt hàng có các đối thủ cạnh tranh khác nhau. 22 Đối với sản phẩm nước tương Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: nước tương Hương Việt của Cholimex, Tam thái tử của Chin Su. Đối với mặt hàng tương ớt Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: tương ớt Cholimex, tương ớt Chin su. Đối với mặt hàng sa tế có các đối thủ canh tranh như: sa tế Cholimex, sa tế Hưng nguyên. Đối với mặt hàng tương cà có các đối thủ cạnh tranh như: tương cà Cholimex, tương cà Chin su. Đối với mặt hàng nước sốt cao cấp có các đối thủ cạnh tranh như: nước sốt Cholimex, nước sốt tam hải… Xuất khẩu: Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng. Sản phẩm Nam Dương đã có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài Loan…Thị trường xuất khẩu chiếm khoảng 3% doanh thu của toàn Xí nghiệp, xu hướng sẽ đẩy mạnh xuất khẩu nâng tỷ trọng lên khoảng 20 30% trong tương lai. Kinh doanh nội địa: chủ yếu phân phối cho các nhà phân phối lớn, các xí nghiệp sản xuất khác. Đây chủ yếu là các khách hàng lớn. Tỷ trọng của kênh phân phối này chiếm khoảng 23% doanh thu của cả Xí nghiệp. Kinh doanh các dự án: chủ yếu là bán cho các siêu thị mini,metro…đòi hỏi đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao. Đây là kênh phân phôi mới được thành lập của cả Xí nghiệp. Đơn vị kinh doanh công ty con: phân phối ở các phân khúc thị trường khác mà Xí nghiệp chưa khai thác, chủ yếu ở khu vực Đông Nam Bộ và TP.HCM, chiếm tỷ trọng khoảng 5% doanh thu của Xí nghiệp. Hệ thống phân phối: với mạng lưới 83 chi nhánh và 2 tổng kho trong cả nước đây được xem là thế mạnh cạnh tranh của Xí nghiệp Nam Dương, chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất khoảng 70%. Hệ thống phân phối và quy trình kinh doanh khép kín chính là sự khác biệt của Nam Dương so với các công ty khác. Nhưng trên tất cả, có bốn yếu tố để Nam Dương thực sự tăng tốc và dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh nghành thực phẩm gia vị (nước tương, tương ớt, sa tế) 23 Thứ nhất là công nghệ cao, so với đối thủ Nam Dương hiện nay sở hữu những dây chuyền sản xuất và hệ thống thiết bị máy móc hiện đại nhất. Thứ hai là thương hiệu mạnh, thân thiện. Đó là cả một quá trình nỗ lực để xác lập hình ảnh Nam Dương trong tâm trí cộng đồng. Thứ ba là ban lãnh đạo luôn có những quyết định nhanh, linh hoạt. Cuối cùng phải khẳng định một lần nữa về ưu thế của hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối đã giúp nắm bắt chính xác thị trường và điều tiết thị trường theo định hướng của Xí nghiệp. Đó chính là bốn trụ cột trong phát triển của Xí nghiệp trong thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để tin vào sự phát triển của Nam dương trong tương lai. Do đó để hiểu rõ về thế mạnh của Nam Dương trong việc xây dựng được một hệ thống phân phối (hệ thống các chi nhánh) và lực lượng bán hàng tại chi nhánh như thế nào, chúng ta sẽ đi vào phân tích hệ thống phân phối (một trong những kênh phân phối đem lại 70% doanh thu cho Xí nghiệp). 4.2.Thương hiệu sản phẩm Thương hiệu sản phẩm: Nam Dương – Con Mèo Đen. Slogan: Hương Đặc Trưng – Vị Tuyệt Hảo Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là Doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Sài Gòn Co.op, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm gia vị. Với uy tín về chất lượng sản phẩm Nam Dương – Hàng đầu thế giới – Xí nghiệp đã bảo vệ và phát huy thương hiệu của mình ngày càng trở nên phổ biến với khách hàng trong nước và quốc tế. Thương hiệu Nam Dương Con Mèo Đen từng bước khẳng định vị thế riêng của mình, và đang trở thành một thương hiệu nổi tiếng trong cộng đồng người Việt và người gốc Hoa tại một số nước trong khu vực. Thương hiệu Nam Dương – Con Mèo Đen đã được người tiêu dùng trong nước biết đến và đánh giá cao về chất lượng và giá trị bổ dưỡng của sản phẩm, thị trường nội địa phát triến rộng khắp tại các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là khu vực thành thị. Xí nghiệp đã nhanh chóng đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa cho thương hiệu Nam Dương. Thông qua Công Ty sở hữu Công Nghiệp Investip, Xí nghiệp đã đăng 24 ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, kiểu dáng công nghiệp, và bản quyền tác giả cho sản phẩm Nam Dương. Do đó mà sản phẩm đã chiếm được lòng tin rất lớn trong người tiêu dùng. Đặc biệt, sản phẩm Nam dương đã được người tiêu dùng tín nhiệm và bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền (1997 2010), đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt. Có thể khẳng định thương hiệu Nam Dương đã phát triển đúng hướng và gặt hái được những thành công nhất định và đang dần trở thành một thương hiệu lớn. Thương hiệu cũng chính thức tham gia thị trường Quốc tế với các nước Trung Quốc, Mỹ, Đài Loan, Canada và Nga.. 25 4.3. Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011 Bảng 4.1. Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20112010) ±∆ % Doanh thu bán hàng Doanh thu cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.627 15.350 43.977 62.287 27.713 90.000 33.660 12.363 46.023 117,58 80,54 104,65 Giá vốn hàng bán 21.825 39.876 18.051 82,7 Lợi nhuận gộp 22.152 50.124 27.972 126,27 Doanh thu từ hoạt động tài chính 74 200 126 170,2 Chi phí tài chính 1.043 1.559 516 49,47 Chi phí bán hàng 11.003 13.226 2.223 20,2 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.133 1.259 126 11,12 Lợi nhuận trước thuế 3.654 10.800 7.146 195,6 Thuế thu nhập phải nộp 1.023 3.024 2.001 195,6 Lợi nhuận sau thuế 2.631 7.776 5.145 195,6 Tỉ suất lợi nhuận doanh thu (%) 6 8,7 2,7 45 Nguồn: Phòng Kế Toán Năm 2011 giá vốn hàng bán tăng, tăng 18.851 triệu đồng so với năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 tăng 46.023 triệu đồng (tương ứng tăng 104,65%) so với năm 2010. Mức tăng của doanh thu cao hơn mức tăng của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp tăng. Năm 2011 lợi nhuận gộp tăng so với năm 2010 là 27.972 triệu đồng (tương ứng tăng 126,27%). Chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2011 tăng lần lượt là 516 triệu đồng, 2.223 triệu đồng, 126 triệu đồng so với năm 2010 là do Xí nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh nên Xí nghiệp phải tuyển thêm nhiều nhân viên, thêm vào đó các thành viên trong kênh phân phối cũng tăng lên so với năm 2010 26 nên chi phí về vận chuyển, chi phí lưu kho, chi phí bán hàng tăng lên. Do đó tổng chi phí năm 2011 tăng so với năm 2010. Lợi nhuận trước thuế năm 2011 tăng 7.146 triệu đồng so với năm 2010 (tương ứng tăng 195,56%). Tỉ suất lợi nhuận doanh thu năm 2010 là 0,06 nghĩa là cứ một đồng doanh thu bỏ ra Xí nghiệp thu lại được 0,06 đồng lợi nhuận. Tỉ suất lợi nhuậndoanh thu năm 2011 là 0,087 so với năm 2010, tăng so với năm 2010 chứng tỏ Xí nghiệp đã khai thác có hiệu quả các năng lực về vốn, lao động, cơ sở vật chất, kĩ thuật…dẫn đến tốc độ tăng của lợi nhuận nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu (tốc độ tăng của lợi nhuận là 195,6%, tốc độ tăng của doanh thu là 104,65%). Nhìn chung qua bảng 4.1 ta thấy hoạt động kinh doanh năm 2011 của Xí nghiệp rất tốt, Xí nghiệp đang phát triển mạnh. 4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 4.4.1. Các nhân tố bên trong: a) Sự đầu tư kỹ thuật công nghệ: Trong xu thế hội nhập hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã kết hợp ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật với việc thực hiện những phương pháp quản lý khoa học tiên tiến để triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, xây dựng hệ thống an toàn thực phẩm HACCP cho các khâu sản xuất, chế biến thực phẩm đạt chứng chỉ về hệ thống an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn GMS_HACCP FSS 1999. Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm 2011 cao hơn so với năm 2010, được thể hiện ở bảng sau: Bảng 4.2. Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011: Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20112010) ±∆ % DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 43.977 90.000 46.023 104,65 Lợi nhuận sau thuế 2.631 7.776 5.145 195,6 Nguồn: Phòng Kế Toán 27 Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước cũng có nghĩa là Xí nghiệp đã tạo được sự uy tín về chất lượng, mẫu mã sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất cao cấp được đầu tư một dây chuyền thiết bị hoàn chỉnh, tự động hóa cao. Nhà máy xây dựng một phòng Lab với trang thiết bị hiện đại kiểm soát chặt chẽ từng khâu trong quá trình chế biến sản phẩm, đảm bảo yếu tố vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng sản phẩm như tiêu chuẩn chất lượng đã đăng ký. b) Chủ trương bảo vệ bản quyền, thương hiệu: Để giữ vững thương hiệu nước chấm Nam Dương đồng thời bảo vệ an toàn vệ sinh thực phẩm, sức khỏe, lợi ích và quyền lợi cho người tiêu dùng, Xí nghiệp đã đăng ký độc quyền nhãn hiệu cho biểu tượng Logo Nam dương Con Mèo Đen, độc quyền kiểu dáng công nghiệp cho các sản phẩm Nam Dương. Việc đăng ký bảo hộ thương hiệu đã đảm bảo ngăn chặn việc xuất hiện sản phẩm giả mạo với sản phẩm của Xí nghiệp trên thị trường, đồng thời Xí nghiệp Nam Dương khẳng định được uy tín về sự vượt trội của chất lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. e) Các chế độ đối với người lao động: Các chính sách tiền lương, phụ cấp, khen thưởng luôn được lãnh đạo Xí nghiệp quan tâm nhằm đem lại cho người lao động thu nhập đúng với kết quả lao động của mình. Bên cạnh đó các chế độ xã hội đối với người lao động đã được Xí nghiệp thực hiện đúng luật lao động. Điều này đã khích lệ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp làm việc hiệu quả, luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch. Xí nghiệp luôn tạo môi trường làm việc ổn định, đoàn kết cùng nổ lực cho một mục đích đưa Xí nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh. Bảng 4.3. Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại Xí nghiệp qua các năm 2009 2011: Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (20102009) Chênh lệch (20112010)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Giáo Viên Hướng Dẫn: MAI HOÀNG GIANG

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 06/2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Kênh Phân

Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương” do Nguyễn Huy, sinh viên khóa 34,

ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

Mai Hoàng Giang

Giáo viên hướng dẫn

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành đề tài này, không những là sự nỗ lực của bản thân tôi mà còn là

sự giúp đỡ của rất nhiều người Qua đây tôi xin gởi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi

Lời đầu tiên “Cho con gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cha – Mẹ và gia đình, người

đã sinh ra con và nuôi dạy con khôn lớn, là chỗ dựa cả về vật chất lẫn tinh thần cho con, là niềm tự hào của bản thân con”

Với những gì tôi nhận được tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Thầy –

Cô trường ĐH Nông Lâm TP.HCM nói chung và Khoa Kinh Tế nói riêng, đã truyền đạt kiến thức cũng như kinh nghiệm cho tôi

Đặc biệt cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Mai Hoàng Giang - người thầy

đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện khóa luận này

Cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý Anh – Chị nhân viên trong Xí nghiệp đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn cho tôi hoàn thành tốt khóa luận này

Ngoài ra cho tôi gửi lời cảm ơn tới quý anh chị, bạn bè… những người đã luôn quan tâm giúp đỡ tôi trong quá trình làm khóa luận cũng như cuộc sống hàng ngày

Cuối cùng cho tôi gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới trường ĐH Nông Lâm, Xí nghiệp nước chấm Nam Dương Chúc quý Thầy, quý Cô, quý Anh Chị và toàn thể bạn

bè mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn! TP.HCM, ngày… tháng… năm 2012 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Huy

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN HUY Tháng 6 năm 2012 “Phân Tích Kênh Phân Phối Tại Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương”

NGUYỄN HUY June 2012 “Analysis Of Distribution Channels In The

Enterprise At Nam Duong”

Hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ

và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động, hiện đại hơn như siêu thị dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có những định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việc tập trung phát triển mạng lưới phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài Các kênh phân phối như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường, các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Nó là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu Quá trình nghiên cứu có những nội dung sau đây:

- Tìm hiểu hệ thống phân phối hiện tại của Xí nghiệp

- Phân tích thực trạng các hệ thống phân phối sản phẩm của Xí nghiệp

- Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp

Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội của Xí nghiệp Từ đó đưa

ra những giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối hơn

2.5 Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương 10 

3.1.2 Các thành viên của hệ thống phân phối 12 

3.1.4 Chức năng của hệ thống phân phối 15 

3.1.5 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối 16 

3.1.8 Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối 19 

4.1 Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh 21 

4.3 Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011 25 

4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 26 

4.5.Phân tích cấu trúc và tổ chức hoạt động trong hệ thống phân phối của Xí

4.5.2.Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 34 

4.5.3.Tiêu chuẩn trở thành nhà phân phối của Xí nghiệp 37 

4.5.4 Phân tích chiến lược 4P của Xí Nghiệp 37 

4.5.5 Chính sách cho các trung gian phân phối 45 

4.5.6 Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của Xí nghiệp 47 

4.6 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối sản phẩm

4.6.1 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp 49 

4.6.2 Phân tích tình hình tiêu thụ theo quý năm 2010, 2011 của Xí nghiệp 50 

4.6.3 Đánh giá tình hình phân phối của Xí nghiệp theo Khu Vực 51 

4.6.4 Đánh giá thực trạng các trung gian phân phối 53 

4.8 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp 62  4.8.1 Đánh giá tóm tắt thực trạng hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 62

4.8.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối tại Xí nghiệp 64

UBND Ủy ban nhân dân

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TNBQ Thu nhập bình quân

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 25 

Bảng 4.2 Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 26 

Bảng 4.3 Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại Xí

Bảng 4.4 Tình Hình Nguồn Nhân Lực Xí Nghiệp từ năm 2009- 2011 28 

Bảng 4.5 Bảng Số Lượng Sản Phảm Phân Phối Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm

Bảng 4.6 Bảng Giá Một Số Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 39 

Bảng 4.7 Bảng Số Lượng Nhà Phân Phối Của Xí Nghiệp Trong 3 Năm 2009-2011 41 

Bảng 4.8 Bảng Chi Phí Cho Hoạt Động Chiêu Thị - Cổ Động 42 

Bảng 4.9 Hiệu Quả Hoạt Động Chiêu Thị - Cổ Động Của Xí nghiệp 44 

Bảng 4.10 Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Nước tương, Tương ớt, Sa tế 49 

Bảng 4.11 Bảng Doanh Thu Theo Quý Năm 2010, 2011 50 

Bảng 4.12 Thị Trường và Thị Phần Sản Phẩm Nam Dương Trong Nước Năm 2011 51 

Bảng 4.13 Bảng Doanh Thu Đóng Góp Theo Khu Vực 52 

Bảng 4.14 Bảng Doanh Thu Bán Hàng Qua Các Kênh Phân Phối 53 

Bảng 4.15 Bảng Số Lượng Sản Phẩm Phân Phối Qua Các Siêu Thị 55 

Bảng 4.16 Bảng Số Lượng Các Đại Lý của Xí nghiệp Năm 2010, 2011 56 

Bảng 4.17 Một Số Showroom Trưng Bày Sản Phẩm Của Xí Nghiệp 57   

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp 8 

Hình 3.1 Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch 15 

Hình 4.1 Cấu Trúc Phân Phối Sản Phẩm Qua Các Kênh Của Xí Nghiệp Năm 2011 32 

Hình 4.2 Cấu Trúc Tổ Chức Nhân Sự Trong Hệ Thống Phân Phối Của Xí Nghiệp 35 

Hình 4.3 Dòng Thông Tin Trong HTPP Của Xí Nghiệp Nước Chấm Nam Dương 47 

Hình 4.4 Biểu Đồ Doanh Thu Qua Các Kênh Phân Phối Của Xí Nghiệp Năm 2010,

và trên thế giới bởi những lợi ích của lợi thế đó mang lại

Hiện nay, hệ thống phân phối hàng hóa ở nước ta đã phát triển tương đối mạnh cả

về số lượng và chất lượng đồng thời trong quá trình mở cửa và hội nhập sự gia tăng tốc độ và quy mô đầu tư vào hệ thống phân phối trong nước của các tập đoàn lớn ở nước ngoài đã làm cho mô hình phân phối trở nên năng động năng động, hiện đại hơn như hệ thống siêu thị, hệ thống metro… dần dần phù hợp với trình độ phát triển và thu nhập của xã hội Nắm bắt được các mô hình phân phối hiện đại như ngày nay, các nhà sản xuất hay nhà cung cấp sản phẩm sẽ có nhũng định hướng phát triển kênh phân phối phù hợp với khả năng từng doanh nghiệp

Nghiên cứu hệ thống phân phối là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của hệ thống phân phối là tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa Đối với hoạt động phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ Hình thành được hệ thống kênh phân phối có ý

nghĩa rất quan trọng với hoạt động kinh doanh của một Công ty Bởi một sản phẩm chỉ

có thể tiêu thụ được khi người tiêu dùng biết đến nó và được tiêu thụ ở nơi mà người ta cần nó Do đó những nhà lãnh đạo luôn tìm mọi cách để hiệu quả hóa kênh phân phối của mình nhằm mang lại lợi nhuận tối ưu nhất cho doanh nghiệp

Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là một Xí nghiệp được biết đến với một thương hiệu dẫn đầu thị trường trong ngành sản xuất thực phẩm gia vị.Trong đó kênh phân phối của Nam Dương là một trong bốn trụ cột để phát triển Xí nghiệp trong suốt thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để Xí nghiệp tiếp tục phát triển và lớn mạnh trong tương lai, trở thành một tập đoàn đa ngành, đa lĩnh vực

Nhận thức được điều trên tôi đã quyết định thực hiện đề tài “ PHÂN TÍCH KÊNH PHÂN PHỐI TẠI XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG” nhằm tìm

hiểu về hệ thống phân phối của Xí nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của

hệ thống, từ đó đưa ra các đề xuất để hoàn thiện hệ thống phân phối của Xí nghiệp

1.2 Mục tiêu thực hiện đề tài

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Tìm hiểu hệ thống phân phối của Xí nghiệp, từ đó tìm ra những ưu khuyết điểm của hệ thống Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôị và đe dọa của Xí nghiệp (lập ma trận SWOT), từ đó sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao uy tín sản phẩm của Xí nghiệp

1.2.2 Mục đích nghiên cứu cụ thể

Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Xí nghiệp: Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh phân phối của Xí nghiệp: Đánh giá cấu trúc kênh phân phối của Xí nghiệp, tổ chức nhân sự trong kênh phân phối; Phân tích chiến lược 4P của Xí nghiệp (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị - cổ động), phân tích các chính sách cho các trung gian phân phối, chính sách vận chuyển của Xí nghiệp; Đánh giá tình hình phân phối theo mặt hàng, theo khu vực, qua các trung gian phân phối của Xí nghiệp

Xây dựng ma trận SWOT: Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của

Xí nghiệp; Khai thác cơ hội bằng điểm mạnh; Khắc phục điểm yếu để nắm lấy cơ hội; Dùng điểm mạnh vượt qua đe dọa; Phòng thủ đe dọa tối thiểu

Từ những hạn chế đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn hệ thống phân phối

của Xí nghiệp

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: đề tài đựơc thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh Để đánh giá được hệ thống kênh phân phối sản phẩm Nam Dương, tôi chú trọng nghiên cứu những hoạt động liên quan đến hệ thống kênh phân phối của Xí nghiệp tại thời điểm hiện tại trong phạm vi cả nước Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu thị trường các nhà phân phối, các siêu thị và người tiêu dùng để đánh giá thực tế hơn về ưu

nhược điểm của kênh thì tôi chỉ tiến hành nghiên cứu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Do điều kiện thời gian và không gian hạn chế, và trong quá trình nghiên cứu thực trạng kênh, tôi nhận thấy khu vực thành phố Hồ Chí Minh là khu vực chính đem lại doanh thu cho Xí nghiệp, thêm vào đó, tôi có đầy đủ các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp cho những đánh giá của mình nên sẽ tập trung nghiên cứu thị trường Hồ Chí Minh là trọng tâm

- Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ tháng 3/2012 đến tháng 6/2012 1.4 Kết cấu của khóa luận

Chương 3 : Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Trình bày những khái niệm có liên quan và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu

Chương 4 : Kết quả và thảo luận

Tìm hiểu thực trạng kênh phân phối trên thị trường Việt Nam và thị trường lương thực thực phẩm Phân tích hiệu quả hoạt động phân phối, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động phân phối, đánh giá hoạt động phân phối của Xí

nghiệp Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của

Xí nghiệp

Chương 5 : Kết luận và đề nghị

Kết luận chung cho toàn bộ khóa luận và đưa ra một số đề nghị đối với các đối tượng liên quan

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp nước chấm Nam Dương

Tên giao dịch tiếng Việt: XÍ NGHIỆP NƯỚC CHẤM NAM DƯƠNG

Tên giao dịch đối ngoại: NAM DƯƠNG SOYA SAUCE FACTORY

Biểu tượng (logo):

Được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACCP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm

Sản phẩm chính: Nước tương, nước chấm các loại, tương cà, tương ớt, tương đen,

sa tế, nước sốt cao cấp

Đối tác: Sài Gòn co.op, Big c, co.op marrt

Địa chỉ: số 240 Gò Ô Môi, P Phú Thuận, Q.7, TP.HCM

Điện thoại: (08)37730 343 – (08)37730 345

Fax: (08)37730 342

Website: info@namduong.com.vn

Email: xnncnamduong@hcm.vnn.vn

Loại hình: Doanh Nghiệp Nhà Nước

Địa bàn hoạt động: Trên toàn quốc

Giấy phép kinh doanh số:105876 ngày 30/01/1989

Mã số thuế:0301387752_002

Vốn điều lệ: 15,472 tỷ đồng

Tổng diện tích Xí nghiệp:110.000m2

2.2 Quá trình hình thành và phát triển

Nam Dương với biểu tượng Con Mèo Đen đã xuất hiện trên thị trường từ năm

1951, hình ảnh “ Con Mèo Đen” nhằm đánh dấu mốc ra đời của Xí nghiệp Nam Dương (Năm Tân Mão – 1951)

Trước đây Nam Dương là một xưởng sản xuất tư nhân của người Hoa, sau ngày giải phóng Nhà Nước tiếp quản và chuyển giao cho Liên Hiệp Hợp Tác Xã Mua Bán TP.HCM ( Sài Gon Co.op ) quản lý, điều hành Từ quy trình sản xuất thủ công, Nam Dương đã từng bước được nâng cấp, tự động hóa trong từng công đoạn sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng xuất lao động

Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng Sản phẩm Nam Dương đã

có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài loan

Từ những thành quả đạt được, Nam Dương đã được Chủ Tịch Nước trao tặng Huân Chương Lao Động Hạng 3 ( năm 1997), nhận bằng khen và cờ thi đua của

Bộ Thương Mại, được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền ( 1997- 2010) và năm 2005 đã đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Ủy Ban TW Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt

Nam dương cũng đã được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACPP và hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm

2.3 Chức năng, nhiệm vụ

Là đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, Ban Giám Đốc cùng toàn thể CBCNV Xí nghiệp Nam Dương nhận thức rằng: muốn tồn tại và phát triển được trong những điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, phải bằng mọi nỗ lực thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng Đây là mục tiêu chiến lược hàng đầu đã được xây dựng thành chính sách chất lượng, làm ngọn đuốt dẫn đường cho tất cả những nỗ lực phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế theo kế hoạch của Xí nghiệp giao

Để đạt được kết quả này, Xí nghiệp đã không ngừng cải tiến và hoàn thiện các yêu cầu có liên quan đến hệ thống chất lượng, từ nhận thức, động cơ làm việc của CBNV, các hệ thống thủ tục, đầu tư mới công nghệ thiết bị, phát triển sản xuất, tăng trưởng thị trường nhằm đa dạng hóa các loại sản phẩm và tối đa hóa các lợi thế cạnh tranh sẵn có: đó là công nghệ tiên tiến – Lãnh đạo hiệu quả - Lao động năng suất cao

“ Học, học nữa, học mãi là phương châm Xí nghiệp vận dụng trong công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Tập trung nâng cao và tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ, tay nghề trong sản xuất

Lãnh đạo hỗ trợ mật thiết công tác xây dựng và họat động ở Nam Dương vững mạnh, xung kích trên các lĩnh vực, tích cực tham gia quản lý, năng động và sáng tạo trong phát huy sáng kiến cùng cải tiến các họat động vận hành trong Xí nghiệp đạt hiệu quả cao, góp phần ổn định đời sống, nâng cao thu nhập, đảm bảo việc làm cho toàn thể cán bộ, anh chị em CNV Tích cực trong công tác vận động cùng tự nguyện đóng góp cho các họat động xã hội cộng đồng dân sinh

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Xí nghiệp

Nguồn: Phòng Kinh Doanh

Giám Đốc Xí Nghiệp Phó GĐ Kinh

Phòng

Kinh

Doanh

P Kế Hoạch- Tài Vụ

Phòng Khoa Học

Đội Kỹ Thuật

Đội Quản Lý- Bảo

Vệ

2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

2.4.1 Ban Giám Đốc:

a) Giám Đốc Xí nghiệp: là người chỉ đạo điều hành trực tiếp và quyết định mọi

lĩnh vực hoạt động của Xí nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước Xí nghiệp cũng như

trước Pháp luật về kết quả kinh doanh của Xí nghiệp

b) Phó Giám Đốc Kinh Doanh: Là người giúp Giám Đốc điều hành mọi hoạt

động quản lý về nhân sự, giải quyết về vấn đề lao động, tiền lương, giao dịch khách hàng Xây dựng các phương án kinh doanh bán hàng và chịu trách nhiệm về tính xác thực của phuơng án đề ra Tìm kiếm thị truờng tiêu thụ sản phẩm, nắm nhu cầu hiện tại

và tiềm năng của khách hàng, lập kế hoạch Marketing…Báo cáo định kì về tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp cho Giám Đốc

c) Phó Giám Đốc Kỹ Thuật - Sản Xuất: là người giúp Giám Đốc điều hành

hoạt động quản lý về lĩnh vực kỹ thuật khai thác, kỹ thuật chế biến, làm việc theo sự phân công hoặc ủy quyền của Giám Đốc, ký duyệt các hồ sơ, các lệnh sản xuất, các nhu cầu vật tư phục vụ sản xuất

2.4.2 Các phòng chức năng:

a) Phòng Kinh Doanh: trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về

việc quản lý điều hành các bộ phận trực thuộc phòng kinh doanh, thực hiện các nhiệm

vụ sau:

- Công tác tổ chức lao động, tiền lương: quản lý toàn bộ hồ sơ cán bộ công nhân viên toàn Xí nghiệp, tham mưu cho Giám Đốc về việc bố trí lao động hàng năm, xây dựng kế hoạch và báo cáo định kì về tiền lương, đề nghị xét tăng lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên theo đúng quy định Nhà Nước, giải quyết các chế độ có liên quan đến hợp đồng lao động, chế độ hưu trí, tham mưu cho Giám Đốc về công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật

- Công tác hành chính: văn thư, đánh máy, lưu trữ hồ sơ, công văn đi và đến,

quản lý và sử dụng các con dấu, công tác bảo vệ văn phòng, phục vụ công tác tổ chức

hội nghị và lễ hội, quan hệ tiếp khách của Xí nghiệp

- Công tác hậu cần, cung ứng vật tư và đời sống: mua sắm vật tư, tài sản phục

vụ sản xuất; lo công tác đời sống công nhân trên đảo và theo dõi bảo dưỡng định kì các lọai máy móc thiết bị

- Công tác y tế, an toàn lao động, bảo hộ lao động: tổ chức khám sức khỏe định

kì, phát bảo hộ lao động, kiểm tra công tác vệ sinh, quản lý theo dõi kỳ nghỉ phép của công nhân

b) Phòng Kế Hoạch Tài Vụ: Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Ban Giám

Đốc về việc điều hành và quản lý các cán bộ trực thuộc phòng để thực hiện các nhiệm

- Công tác thống kê: theo dõi tiến độ sản xuất, năng suất lao động, tập hợp số liệu liên quan đến tình hình thực hiện kế hoạch

c) Phòng Khoa Học: Trưởng, phó phòng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về

việc quản lý và điều hành cán bộ trực thuộc thực hiện những công tác:

- Tham gia công tác quản lý, bảo vệ, khai thác

- Tư vấn cho Giám Đốc về việc triển khai nghiên cứu và thực hiện các đề tài khoa học phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

- Xây dựng kế hoạch nghiên cứu khoa học ngắn hạn và dài hạn

- Điều hành và quản lý hệ thống camera

- Kiểm tra định kì và đột xuất tình hình sản xuất, chống các hiện tượng tiêu cực

có thể xảy ra

d) Đội Kỹ Thuật : Tham mưu cho Giám Đốc về kế hoạch sản xuất từng kỳ

Phối hợp cùng ban kiểm tra xem tốc độ phát triển của Xí nghiệp, tổ chức công tác chống chảy khi có mưa bão, sóng gió Chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm nước tương, tương ớt đảm bảo chất lượng và an toàn lao động

e) Đội Quản Lý Bảo Vệ: Bảo vệ tài sản, vật chất, các trang thiết bị của toàn Xí

nghiệp Lập các báo cáo trình ban Giám Đốc; Bảo vệ an ninh trật tự an toàn, giữ gìn bảo vệ môi trường xanh- sạch- đẹp

2.5 Vài nét về các sản phẩm của Nam Dương

Từ quy mô sản xuất ban đầu chỉ gồm một số sản phẩm đơn lẻ, đến nay, nam dương đã sở hữu một dòng sản phẩm đa dạng, phong phú đáp ứng đầy đủ nhu cầu ăn uống đa dạng của người tiêu dùng

Nước tương: là một trong những sản phẩm truyền thống của nam dương, đến

nay, nước tương đã là một thương hiệu phổ biến và có mặt hầu hết trên khắp thị trường

cả nước Sản phẩm nước tương đã từng bước chinh phục lòng tin của người tiêu dùng

và trở thành sản phẩm được yêu thích với chất lương ổn định và giá cả hợp lý Nước tương được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại với hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001 nhẳm bảo đảm sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế

Tương ớt: Với quyết định kinh doanh táo bạo, Nam Dương đã cho ra đời sản

phẩm tương ớt đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng Sự ra đời của sản phẩm

và thương hiệu tương ớt là một trong những điển tích đựơc nhắc đến nhiều trong ngành Marketing Việt Nam Lần đầu tiên, có một thương hiệu Việt Nam ra đời, đón đầu nhu cầu thị trường, xây dựng ngành hàng mới và lôi kéo các nhà sản xuất quốc tế tham gia Hiện nay, tương ớt Nam Dương đang là thương hiệu dẫn đầu và chiếm lĩnh phần lớn thị trường tương ớt tại Việt nam Ngoài ra Nam Dương còn cho ra đời sản phẩm tương đen, tương cà

Sa tế : Xí nghiệp Nam Dương giới thiệu sản phẩm sa tế một loại sa tế mới đang

được người tiêu dùng tại các thành phố lớn và khu vực ngoại thành ưa chuộng

Nước sốt cao cấp: được sản xuất trên dây chuyền hiện đại bậc nhất hiện nay tại

Đông Nam Á, nước sốt cao cấp là một trong những sản phẩm của chất lượng, việc sản xuất nước sốt cao cấp được thực hiện trên dây chuyền công nghệ khép kín, được điều chỉnh hoàn toàn tự động bằng vi tính nên các sản phẩm luôn có chất lượng đồng nhất

và luôn đảm bảo độ ngon

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Nội dung

3.1.1 Khái niệm về hệ thống phân phối

a) Định nghĩa kênh phân phối:

Theo quan điểm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và

cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng, nói cách khác, đây là một tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho các sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hay sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy

từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới tay người tiêu dùng

b) Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong kinh doanh

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị những đối thủ cạnh tranh nắm bắt được mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn

3.1.2 Các thành viên của hệ thống phân phối

Các thành viên tham gia trong hệ thống kênh phân phối là các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ Các thành viên và tổ chức này sẽ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm hàng hóa tới tay người tiêu dùng

Phân loại những người tham gia kênh

a) Các thành viên của hệ thống phân phối

Có 3 loại thành viên cơ bản là:

- Người sản xuất: Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại ngành nghề kinh

doanh như Công nghiệp, Nông nghiệp, Xây dựng, Du lịch, Dịch vụ… nhưng đều có một điểm chung là cùng tồn tại để đưa ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường bằng cách chuyển công việc phân phối cho người trung gian là các thành viên khác như người bán buôn, người bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí lưu thông sản phẩm Người sản xuất luôn phải tìm ra những thị trường để tiêu thụ sản phẩm của mình Tuy nhiên phần lớn các công ty không ở trong tình trạng thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình ra thị trường vì họ sẽ gặp nhiều cản trở của đối thủ cạnh tranh

- Người trung gian: Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân

kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Có hai lọai người trung gian: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

+ Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua

hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng như những người bán lẻ Các loại hình bán buôn được đưa ra bởi “niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản bởi phòng thương mại Mỹ 5 năm một lần, đã chia thành ba loại chính: Bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

+ Trung gian thương mại bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp

kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa Có 3 loại hình bán lẻ: Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số

ít dịch vụ; Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao

- Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng

công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ

b) Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các tổ chức tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Xã hội càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều

Các tổ chức bảo trợ bao gồm các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Sau đây là các

tổ chức bổ trợ phổ cập nhất cho hoạt động của kênh: Các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm, các công

ty nghiên cứu thị trường

3.1.3 Bản chất của hệ thống phân phối

Bản chất của hệ thống phân phối là một hệ thống trung gian mà qua hệ thống này người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thỏa mãn và có lợi hơn trong việc thực hiện bán và mua sản phẩm

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong Bản chất của hệ thống phân phối là

tập hợp những tổ chức liên thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn cho khách tiêu dùng sử dụng hay tiêu thụ

- Người sản xuất chấp nhận từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm, tránh được áp lực về tài chính khi tiến hành phân phối trực tiếp Họ có điều kiện tập trung vốn vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa, các trung gian thương mại sẽ thực hiện tốt công tác phân phối hơn là công ty tự làm lấy

Việc sử dụng các trung gian phân phối sẽ làm giảm số lượng giao dịch của HTPP, thể hiện rõ trong sơ đồ sau:

Hình 3.1 Trung Gian Phân Phối Giúp Giảm Số Lượng Giao Dịch

Trong hình 3.1 trên, chúng ta thấy phần A trình bày 3 nhà sản xuất, mỗi nhà đều tiếp

xúc trực tiếp với 3 người tiêu dùng Hệ thống này đòi hỏi phải có 9 tiếp xúc khác nhau

Trong phần B trình bày 3 nhà sản xuất thông qua 1 nhà phân phối, người sẽ tiếp xúc

trực tiếp với cả 3 khách hàng Hệ thống này chỉ cần 6 tiếp xúc Bằng cách này các trung gian giúp giảm bớt khối lượng công việc phải làm cho người sản xuất lẫn người tiêu dùng

3.1.4 Chức năng của hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng

Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng Các thành viên trong hệ thống phân phối thực hiện nhiều chức năng quan quan trọng Sau đây là các chức năng đó:

- Chức năng về thông tin: thu thập và phân phối thông tin nghiên cứu về các tác nhân và lực lượng trong hệ thống phân phối, đây là một công việc cần thiết cho doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định cho các chiến lược

- Chức năng về cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Chức năng về tiếp xúc: là thành phần quan trọng trong việc tìm hiểu và giới thiệu sản phẩm mới của công ty với thị trường và tìm ra khách hàng mục tiêu

- Chức năng về thương lượng: thương lượng nhằm thỏa thuận về một mức giá hợp lý sao cho việc bán hàng được diễn ra tốt đẹp

- Chuyên chở và lưu kho đây là công việc nhằm đảm bảo việc ổn định cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chức năng về phí tổn đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để

bù đắp chi phí hoạt động phân phối

- Chức năng về rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ cao và giá thành sản phẩm sẽ tăng, do đó nên chuyển các chức năng này cho các trung gian thì phí tổn

sẻ giảm hơn

3.1.5 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối

a) Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hình 3.2 Cấu Trúc Kênh Phân Phối

Cấu trúc của hệ thống phân phối là một nhóm các thành viên của hệ thống mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau trong hệ thống

Cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố sau:

Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong hệ thống phân phối

Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ

- Kênh 1: đây là kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng Kênh trực tiếp rất thích hợp với những mặt hàng hóa có đặc điểm

dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực hay một số khu vực

- Kênh 2: là kênh một cấp sản phẩm từ người sản xuất qua người bán lẻ để tới

tay người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn

có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc bán qua nhà bán buôn sẻ làm tăng chi phí phân phối

- Kênh 3: Là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh này phổ

biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp thường được mua thường xuyên như bia, đồ uống, bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp chí…Đây cũng là những hàng hóa có khối lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường rộng

- Kênh 4: là kênh dài nhất, là kênh 3 cấp, sử dụng rộng rãi trong kinh doanh

Kênh này đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Những doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng lớn cũng

sử dụng đại lý ở các thị trường khu vực để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho thị trường

đó

b) Tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối

Theo mức độ liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể chia

ra thành 2 kiểu tổ chức là: hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phân phối dọc

- Các HTPP (Hệ thống phân phối) truyền thống: là dòng vận động của các hàng hóa trên thị trường được hình thành ngẫu nhiên và tự phát Các doanh nghiệp và các cá nhân tham gia vào HTPP truyền thống không muốn phụ thuộc nhau trong quá trình kinh doanh Những người tham gia vào hoạt động phân phối tự phát tìm kiếm lợi ích

bất cứ khi nào, ở đâu và bằng mọi cách có thể Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo nên các HTPP truyền thống

- Các hệ thống liên kết dọc: Là các HTPP có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế nhằm đạt hiệu quả phân phối cao và ảnh hưởng tối đa đến thị trường Thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất Doanh nghiệp sử dụng HTPP liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của HTPP và chủ động giải quyết xung đột, nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc trùng lặp Do vậy, các doanh nghiệp cần phát triển HTPP liên kết dọc

- Hoạt động của HTPP: Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành viên đóng một vai trò quan trọng trong kênh và chuyên môn hóa trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng Kênh sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện tốt nhất

3.1.6 Vai trò của hệ thống phân phối:

Hình 3.3 Vị Trí Phân Phối

Nguồn: Th.S Trần Đình Lý, Marketing căn bản, Trường ĐH Nông Lâm TP.HCM

Phân phối sản phẩm hàng hóa là bộ phận của quan hệ sản xuất, là khâu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là giai đoạn cần thiết của quá trình tái sản xuất xã hội Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng Một doanh nghiệp xây dựng một HTPP tốt và một chiến lược giá cả thích hợp, kết hợp hai điều này sẽ tạo nên “bí quyết thành công trong kinh doanh” cho doanh nghiệp.Vai trò của HTPP nên được xác định ở cấp độ quản lý cao nhất như giám đốc và thậm chí chủ tịch hội đồng quản trị ở các cấu trúc tổ chức tập đoàn lớn bởi vì cạnh tranh đã làm cho phân phối trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại trong kinh doanh A

Sản xuất

Phân

3.1.7 Thương hiệu

Thương hiệu là tên hay một biểu tượng dùng để:

- Nhận biết và phân biệt với các sản phẩm khác trên thị trường

- Đại diện cho những nhận thức của khách hàng khi nghĩ về tên của sản phẩm hay hoặc Xí nghiệp

Thương hiệu là một khái niệm trừu tượng hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng Thương hiệu là tài sản vô hình, là phần linh hồn của doanh nghiệp

Khi sản phẩm hay hình ảnh của xí nghiệp được người tiêu dùng nhận diện rộng khắp thì việc phân phối sản phẩm sẽ gặp thuận lợi rất nhiều, cho nên cùng với việc xây dựng hệ thống phân phối tốt cũng chú ý đến việc xây dựng thương hiệu

3.1.8 Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối

Các chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối đó là: Chiến lược phân phối, chiến lược giá, chiến lược chiêu thị cổ động, chiến lược về sản phẩm Việc xây dựng các chiến lược này cùng với nắm bắt thông tin các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tốt thì việc phân phối và phục vụ khách hàng sẻ trở thuận lợi để quyết định thành công cho doanh nghiệp

3.1.9 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy

cơ (WT)

Đặc điểm của ma trận SWOT:

- Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

- Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

- Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng

Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT:

-Liệt kê các cơ hội (Opportunities)

-Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats)

-Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp

-Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp

-Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO

-Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WT

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin từ các tài liệu và số liệu của Xí nghiệp qua các năm, các sách báo, thông tin trên internet có liên quan

Trao đổi với một số các nhà phân phối, các siêu thị và khách hàng cùng với một

số lãnh đạo và nhân viên trong Xí nghiệp

3.2.2 Phương pháp xử lí số liệu

Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê mô tả được sử dụng để diễn giải số liệu trong các bàng biểu, sơ đồ và các thông tin thu thập được

Sử dụng phần mềm excel để xử lí số liệu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tổng quan về thị trường và đối thủ cạnh tranh

4.1.1 Thị trường

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua là một biến cố kinh tế lớn, cuộc khủng hoảng này đã tạo ra những xu thế trái chiều, đan xen, tác động khó lường đến sự tồn tại và phát triển của các thành phần kinh tế và ngành

Năm 2009, ước tính Việt Nam đạt mức tăng trưởng GDP 5.3%, vượt kế hoạch đề

ra và nằm trong số những quốc gia có tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất thế giới Là một quốc gia đông dân và có dân số trẻ, đặc biệt đang trong quá trình công nghiệp hóa,

đô thị hóa nhu cầu ăn ngon mặc đẹp ở Việt Nam là rất lớn Điều này đem đến cơ hội không nhỏ cho sự tăng trưởng của ngành sản xuất lương thực thực phẩm Tốc độ tăng trưởng của các công ty trong ngành là rất nhanh

Tuy nhiên sau đợt giá lương thực thực phẩm tăng nhanh vào khoản tháng 3,4 năm

2010 cao nhất là khoản tháng 4 năm 2010, hầu hết các công ty phân phối đều có lãi rất cao, có công ty lãi vượt kế hoach 100% nhưng hiện nay tình hình thị trường các mặt hàng lương thực thực phẩm đang hết sức khó khăn do những diễn biến phức tạp của thị trường, đặc biệt là thi trường thế giới đang diễn biến rất xấu, tác động đến thị trường trong nước Chính những tác động xấu của tình hình thế giới, cộng với nhu cầu trong nước đang giảm do tình hình kinh tế khó khăn nên sức mua của khách hàng giảm

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Nam dương phân phối 5 mặt hàng: mặt hàng nước tương ,mặt hàng tương ớt,mặt hàng sa tế,mặt hàng tương cà và mặt hàng nước sốt cao cấp Đối thủ cạnh tranh chính của Nam Dương là các công ty cùng sản xuất các mặt hàng trên Cụ thể từng mặt hàng

có các đối thủ cạnh tranh khác nhau

Đối với sản phẩm nước tương Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: nước tương Hương Việt của Cholimex, Tam thái tử của Chin Su

Đối với mặt hàng tương ớt Nam Dương có các đối thủ cạnh tranh như: tương ớt Cholimex, tương ớt Chin su

Đối với mặt hàng sa tế có các đối thủ canh tranh như: sa tế Cholimex, sa tế Hưng nguyên

Đối với mặt hàng tương cà có các đối thủ cạnh tranh như: tương cà Cholimex, tương

cà Chin su

Đối với mặt hàng nước sốt cao cấp có các đối thủ cạnh tranh như: nước sốt Cholimex, nước sốt tam hải…

Xuất khẩu: Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước

tín nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng Sản phẩm Nam Dương đã

có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Balan, Hungary, Đài Loan…Thị trường xuất khẩu chiếm khoảng 3% doanh thu của toàn Xí nghiệp, xu hướng sẽ đẩy mạnh xuất khẩu nâng tỷ trọng lên khoảng 20- 30% trong tương lai

Kinh doanh nội địa: chủ yếu phân phối cho các nhà phân phối lớn, các xí nghiệp

sản xuất khác Đây chủ yếu là các khách hàng lớn Tỷ trọng của kênh phân phối này chiếm khoảng 23% doanh thu của cả Xí nghiệp

Kinh doanh các dự án: chủ yếu là bán cho các siêu thị mini,metro…đòi hỏi đội

ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao Đây là kênh phân phôi mới được thành lập của cả Xí nghiệp

Đơn vị kinh doanh công ty con: phân phối ở các phân khúc thị trường khác mà

Xí nghiệp chưa khai thác, chủ yếu ở khu vực Đông Nam Bộ và TP.HCM, chiếm tỷ trọng khoảng 5% doanh thu của Xí nghiệp

Hệ thống phân phối: với mạng lưới 83 chi nhánh và 2 tổng kho trong cả nước

đây được xem là thế mạnh cạnh tranh của Xí nghiệp Nam Dương, chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất khoảng 70%

Hệ thống phân phối và quy trình kinh doanh khép kín chính là sự khác biệt của Nam Dương so với các công ty khác Nhưng trên tất cả, có bốn yếu tố để Nam Dương thực sự tăng tốc và dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh nghành thực phẩm gia vị (nước tương, tương ớt, sa tế)

Thứ nhất là công nghệ cao, so với đối thủ Nam Dương hiện nay sở hữu những dây chuyền sản xuất và hệ thống thiết bị máy móc hiện đại nhất

Thứ hai là thương hiệu mạnh, thân thiện Đó là cả một quá trình nỗ lực để xác lập hình ảnh Nam Dương trong tâm trí cộng đồng

Thứ ba là ban lãnh đạo luôn có những quyết định nhanh, linh hoạt

Cuối cùng phải khẳng định một lần nữa về ưu thế của hệ thống phân phối Hệ thống phân phối đã giúp nắm bắt chính xác thị trường và điều tiết thị trường theo định hướng của Xí nghiệp

Đó chính là bốn trụ cột trong phát triển của Xí nghiệp trong thời gian qua, đồng thời đây cũng là cơ sở để tin vào sự phát triển của Nam dương trong tương lai Do đó

để hiểu rõ về thế mạnh của Nam Dương trong việc xây dựng được một hệ thống phân phối (hệ thống các chi nhánh) và lực lượng bán hàng tại chi nhánh như thế nào, chúng

ta sẽ đi vào phân tích hệ thống phân phối (một trong những kênh phân phối đem lại 70% doanh thu cho Xí nghiệp)

4.2.Thương hiệu sản phẩm

Thương hiệu sản phẩm: Nam Dương – Con Mèo Đen

Slogan: Hương Đặc Trưng – Vị Tuyệt Hảo

Xí nghiệp nước chấm Nam Dương là Doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Sài Gòn Co.op, chế biến và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm gia vị Với uy tín về chất lượng sản phẩm Nam Dương – Hàng đầu thế giới – Xí nghiệp đã bảo vệ và phát huy thương hiệu của mình ngày càng trở nên phổ biến với khách hàng trong nước và quốc

tế

Thương hiệu Nam Dương - Con Mèo Đen từng bước khẳng định vị thế riêng của mình, và đang trở thành một thương hiệu nổi tiếng trong cộng đồng người Việt và người gốc Hoa tại một số nước trong khu vực

Thương hiệu Nam Dương – Con Mèo Đen đã được người tiêu dùng trong nước biết đến và đánh giá cao về chất lượng và giá trị bổ dưỡng của sản phẩm, thị trường nội địa phát triến rộng khắp tại các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là khu vực thành thị

Xí nghiệp đã nhanh chóng đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa cho thương hiệu Nam Dương Thông qua Công Ty sở hữu Công Nghiệp Investip, Xí nghiệp đã đăng

ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, kiểu dáng công nghiệp, và bản quyền tác giả cho sản phẩm Nam Dương Do đó mà sản phẩm đã chiếm được lòng tin rất lớn trong người tiêu dùng

Đặc biệt, sản phẩm Nam dương đã được người tiêu dùng tín nhiệm và bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt 14 năm liền (1997- 2010), đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm tương ớt Có thể khẳng định thương hiệu Nam Dương

đã phát triển đúng hướng và gặt hái được những thành công nhất định và đang dần trở thành một thương hiệu lớn Thương hiệu cũng chính thức tham gia thị trường Quốc tế với các nước Trung Quốc, Mỹ, Đài Loan, Canada và Nga

4.3 Phân tích hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010, 2011

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011

±∆ %

Doanh thu bán hàng

Doanh thu cung cấp dịch vụ

Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ

28.62715.35043.977

62.28727.71390.000

33.660 12.363 46.023

117,5880,54104,65

Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.133 1.259 126 11,12

Thuế thu nhập phải nộp 1.023 3.024 2.001 195,6

Tỉ suất lợi nhuận / doanh thu (%) 6 8,7 2,7 45

Nguồn: Phòng Kế Toán Năm 2011 giá vốn hàng bán tăng, tăng 18.851 triệu đồng so với năm 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 tăng 46.023 triệu đồng (tương ứng tăng 104,65%) so với năm 2010 Mức tăng của doanh thu cao hơn mức tăng của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp tăng Năm 2011 lợi nhuận gộp tăng so với năm 2010

là 27.972 triệu đồng (tương ứng tăng 126,27%)

Chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2011 tăng lần lượt là 516 triệu đồng, 2.223 triệu đồng, 126 triệu đồng so với năm 2010 là do

Xí nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh nên Xí nghiệp phải tuyển thêm nhiều nhân viên, thêm vào đó các thành viên trong kênh phân phối cũng tăng lên so với năm 2010

nên chi phí về vận chuyển, chi phí lưu kho, chi phí bán hàng tăng lên Do đó tổng chi phí năm 2011 tăng so với năm 2010

Lợi nhuận trước thuế năm 2011 tăng 7.146 triệu đồng so với năm 2010 (tương ứng tăng 195,56%)

Tỉ suất lợi nhuận/ doanh thu năm 2010 là 0,06 nghĩa là cứ một đồng doanh thu

bỏ ra Xí nghiệp thu lại được 0,06 đồng lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu năm

2011 là 0,087 so với năm 2010, tăng so với năm 2010 chứng tỏ Xí nghiệp đã khai thác

có hiệu quả các năng lực về vốn, lao động, cơ sở vật chất, kĩ thuật…dẫn đến tốc độ tăng của lợi nhuận nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu (tốc độ tăng của lợi nhuận là 195,6%, tốc độ tăng của doanh thu là 104,65%)

Nhìn chung qua bảng 4.1 ta thấy hoạt động kinh doanh năm 2011 của Xí nghiệp rất tốt, Xí nghiệp đang phát triển mạnh

4.4.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

4.4.1 Các nhân tố bên trong:

a) Sự đầu tư kỹ thuật công nghệ:

Trong xu thế hội nhập hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã kết hợp ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật với việc thực hiện những phương pháp quản lý khoa học tiên tiến để triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, xây dựng hệ thống an toàn thực phẩm HACCP cho các khâu sản xuất, chế biến thực phẩm đạt chứng chỉ về hệ thống an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn GMS_HACCP FSS 1999 Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm 2011 cao hơn so với năm 2010, được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 4.2 Bảng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Xí nghiệp Năm 2010, 2011:

Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011

Chênh lệch (2011/2010)

Kết quả doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước cũng có nghĩa là Xí nghiệp đã tạo được sự uy tín về chất lượng, mẫu mã sản phẩm được người tiêu dùng

ưa chuộng

Hiện nay Xí nghiệp nước chấm Nam Dương đã đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất cao cấp được đầu tư một dây chuyền thiết bị hoàn chỉnh, tự động hóa cao Nhà máy xây dựng một phòng Lab với trang thiết bị hiện đại kiểm soát chặt chẽ từng khâu trong quá trình chế biến sản phẩm, đảm bảo yếu tố vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng sản phẩm như tiêu chuẩn chất lượng đã đăng ký

b) Chủ trương bảo vệ bản quyền, thương hiệu:

Để giữ vững thương hiệu nước chấm Nam Dương đồng thời bảo vệ an toàn vệ sinh thực phẩm, sức khỏe, lợi ích và quyền lợi cho người tiêu dùng, Xí nghiệp đã đăng ký độc quyền nhãn hiệu cho biểu tượng Logo Nam dương Con Mèo Đen, độc quyền kiểu dáng công nghiệp cho các sản phẩm Nam Dương Việc đăng ký bảo hộ thương hiệu đã đảm bảo ngăn chặn việc xuất hiện sản phẩm giả mạo với sản phẩm của

Xí nghiệp trên thị trường, đồng thời Xí nghiệp Nam Dương khẳng định được uy tín về

sự vượt trội của chất lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế

e) Các chế độ đối với người lao động: Các chính sách tiền lương, phụ cấp,

khen thưởng luôn được lãnh đạo Xí nghiệp quan tâm nhằm đem lại cho người lao động thu nhập đúng với kết quả lao động của mình Bên cạnh đó các chế độ xã hội đối với người lao động đã được Xí nghiệp thực hiện đúng luật lao động Điều này đã khích lệ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp làm việc hiệu quả, luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch Xí nghiệp luôn tạo môi trường làm việc ổn định, đoàn kết cùng nổ

lực cho một mục đích đưa Xí nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh

Bảng 4.3 Bảng Thống Kê Thu Nhập Bình Quân (TNBQ) của người lao động tại

Xí nghiệp qua các năm 2009- 2011:

Đơn vị: Đồng Chỉ

Chênh lệch (2011/2010)

±∆ % ±∆ %

TNBQ 1.800.000 2.400.000 3.500.000 600.000 33,33 1.100.000 31,42

Nguồn: Phòng Kế Toán

Thu nhập bình quân của người lao động trong Xí nghiệp ngày càng được cải thiện, năm 2010 tăng 600.000 đồng/ người so với năm 2009, năm 2011 tăng 1.100.000 đồng/ người so với năm 2010 Việc tiền lương tăng cũng khuyến khích người lao động hăng hái trong công việc, điều này cũng đem lại kết quả tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

Ngoài ra Xí nghiệp còn có đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm cao trong công việc, đây cũng là đòn bẫy, là điểm tựa chắc chắn khuyến khích, cổ vũ thực hiện các chiến lược của Xí nghiệp

Bảng 4.4 Tình Hình Nguồn Nhân Lực Xí Nghiệp từ năm 2009- 2011:

Chênh lệch (2011/2010)

mở thêm một số chi nhánh ở miền Trung nên cần tuyển thêm 80 lao động Năm 2007

có mức tăng lao động cao hơn năm 2006 nguyên nhân là Xí nghiệp đã xây dựng xong nhà máy sản xuất cao cấp nên cần tuyển thêm 179 lao động để thực hiện cho việc mở rộng sản xuất của Xí nghiệp

4.4.2 Các nhân tố bên ngoài:

a) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế ảnh hưởng rất đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp nói chung và ảnh hưởng lớn đến hệ thống phân phối của Xí nghiệp nói riêng Nền kinh tế vững mạnh nó sẽ kéo theo các dịch vụ, mức tiêu dùng của người dân tăng lên Khi thu nhập của người dân tăng cao thì sẽ cải thiện đời sống của xã hội nói chung, giờ người ta không chỉ nghĩ đến việc ăn uống cho qua bữa mà họ sẽ nghĩ đến việc thưởng thức chúng theo quan điểm có lợi cho sức khỏe

Trong phạm vi quản lý kênh phân phối, các chỉ tiêu kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi của các thành viên trong kênh Do đó người quản lý phải biết về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến mọi khâu sản xuất, quá trình Sau đây là một số chỉ tiêu ảnh hưởng:

b) Môi trường văn hóa – xã hội, dân số:

- Văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội Các kênh phân phối tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hóa - xã hội Ở nước

ta, mỗi vùng có nền văn hóa chung bên cạnh đó cũng có nền văn hóa riêng, đặc trưng của mỗi vùng Vì thế, người quản lý kênh cần hiểu rõ văn hóa ở mỗi vùng để có kênh phân phối hợp lý hoạt động có hiệu qủa cao Do đặc điểm sản phẩm của Xí nghiệp là sản phẩm cao cấp nên Xí nghiệp phân phối sản phẩm ở những nơi dân cư đông đúc, người dân và có đời sống cao như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Gia Lai, TP.HCM…Văn hóa Việt Nam rất chú trọng các dịp lễ, hội, tết, đây là dịp để mọi người tập họp vui chơi, tổ chức nấu các món ăn……chính vì thế ngành thực phẩm gia

vị càng lúc càng phát triển đáp ứng các nhu cầu của mọi người dân Hiểu được điều đó

Xí nghiệp luôn có các chương trình khuyến mãi trong những dịp lễ, tết nhằm khích thích nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng

Trình độ giáo dục ở Việt Nam ngày càng được cải thiện kéo theo sự thay đổi quan điểm của người tiêu dùng Đặc biệt người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên của hệ thống phân phối

Việt Nam đã được Thế Giới xem như là một điểm đến an toàn, điều này thể hiện rõ lượng khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam mỗi năm đều tăng, một ví dụ điển hình gần đây là cuộc thi Hoa Hậu Hoàn Vũ được tổ chức ở Nha Trang, nơi được công nhận là 1 trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới

Việt Nam là một xã hội phát triển ổn định, người dân có thu nhập và trình độ dân trí không ngừng tăng, người dân luôn đòi hỏi về một sức sống tốt hơn trước Chính

vì vậy, nhu cầu dinh dưỡng và tinh thần ngày càng được quan tâm trong đó nước tương bổ sung i- ốt rất tốt cho sức khỏe của con người Với những điều trên sẽ tạo ra môi trường tiêu thụ rộng lớn cho sản phẩm của Nam Dương