Ma trận SWOT và vận dụng vào kinh doanh siêu thị của các doanh nghiệp việt nam” khóa luận tốt nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Sau gần 20 năm đổi mới chúng ta đã thu được nhiều thành tựu to lớn song cũng còn gặp rất nhiều khó khăn thách thức đòi hỏi cần có những kế hoạch mục tiêu phát triển lâu dài. Trước tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang làm gì để có thể xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh? Theo một cuộc khảo sát gần đây có đến 30% trong số các doanh nghiệp có sử dụng các công cụ để đề ra mục tiêu và hoạch định chiến lược cho rằng chúng không quan trọng, 70% đánh giá từ quan trọng đến rất quan trọng. Có đến 80% là không sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc lập chiến lược kinh doanh. Thực tế này cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết còn rất xa lạ với khái niệm như phân tích SWOT, chuỗi giá trị hay mô hình năm tác lực… còn lại chúng thường được sử dụng trong các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm và ở các nhà quản lý có năng lực quản lý tốt. Ngay cả khi đã sử dụng, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của nó. Chính vì vậy việc nghiên cứu, xác định rõ môi trường kinh doanh để từ đó đưa ra một chiến lược phát triển doanh nghiệp là một việc làm cần thiết. Trong các công cụ hỗ trợ, ma trận SWOT được đánh giá là một công cụ hiệu quả và có tính thực tiễn cao giúp doanh nghiệp nhận biết được điểm mạnh, yếu, thời cơ và thách thức. Đó là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp đề ra chiến lược phát triển trong tương lai. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế thì các loại hình thương mại văn minh hiện đại trong đó có siêu thị đã xuất hiện và ngày càng phổ biến ở Việt Nam nhất là các thành phố lớn. Kinh doanh siêu thị ra đời đã làm thay đổi diện mạo ngành thương mại bán lẻ của đất nước, mở ra một loại thương mại văn minh, hiện đại và tiện nghi cho người tiêu dùng Việt Nam, làm thay đổi các thói quen mua sắm truyền thống và đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội đất nước nói chung. Tuy nhiên, việc hình thành và phát triển của hệ thống siêu thị ở Việt Nam thời gian qua còn mang nặng tính chất tự phát, thiếu sự chỉ đạo và thống nhất quản lý của Nhà nước nên không tránh khỏi tính bấp bênh, tản mạn, thiếu hiệu quả và chưa thực sự bảo đảm được văn minh thương nghiệp làm giảm ý nghĩa, tác dụng của siêu thị trên thực tế. Để xây dựng được một hệ thống siêu thị văn minh hiện đại, hiệu quả mang phong cách Việt Nam và phù hợp với xu thế của thế giới chúng ta cần phát triển loại hình kinh doanh siêu thị theo những nguyên lý vận hành của nó cũng như lượng giá được những khó khăn khi phát triển kinh doanh siêu thị trong điều kiện Việt Nam hiện nay. Do vậy chúng em muốn vận dụng ma trận SWOT vào loại hình kinh doanh siêu thị nhằm làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để phát triển mạng lưới siêu thị văn minh hiện đại ở nước ta trong thời gian tới. Vì vậy chúng em đã chọn đề tài : “Ma trận SWOT và vận dụng vào kinh doanh siêu thị của các doanh nghiệp Việt Nam”. Nội dung đề tài này bao gồm: Chương I: Lý luận chung về SWOT Chương II: Một số thực trạng vận dụng SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh Chương III: Vận dụng ma trận SWOT vào hoạch định chiến lược kinh doanh siêu thị cho doanh nghiệp Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình hộinhập vào nền kinh tế thế giới Sau gần 20 năm đổi mới chúng ta đã thu đượcnhiều thành tựu to lớn song cũng còn gặp rất nhiều khó khăn thách thức đòi hỏicần có những kế hoạch mục tiêu phát triển lâu dài Trước tình hình đó, các doanhnghiệp Việt Nam đã và đang làm gì để có thể xây dựng và duy trì lợi thế cạnhtranh? Theo một cuộc khảo sát gần đây có đến 30% trong số các doanh nghiệp có

sử dụng các công cụ để đề ra mục tiêu và hoạch định chiến lược cho rằng chúngkhông quan trọng, 70% đánh giá từ quan trọng đến rất quan trọng Có đến 80% làkhông sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc lập chiến lược kinh doanh Thực tế nàycho thấy các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết còn rất xa lạ với khái niệm nhưphân tích SWOT, chuỗi giá trị hay mô hình năm tác lực… còn lại chúng thườngđược sử dụng trong các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm và ở các nhà quản lý

có năng lực quản lý tốt Ngay cả khi đã sử dụng, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưanhận thức được đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của nó Chính vì vậy việcnghiên cứu, xác định rõ môi trường kinh doanh để từ đó đưa ra một chiến lượcphát triển doanh nghiệp là một việc làm cần thiết Trong các công cụ hỗ trợ, matrận SWOT được đánh giá là một công cụ hiệu quả và có tính thực tiễn cao giúpdoanh nghiệp nhận biết được điểm mạnh, yếu, thời cơ và thách thức Đó là cơ sởquan trọng để doanh nghiệp đề ra chiến lược phát triển trong tương lai

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế thì các loại hình thương mại văn minhhiện đại trong đó có siêu thị đã xuất hiện và ngày càng phổ biến ở Việt Nam nhất

là các thành phố lớn Kinh doanh siêu thị ra đời đã làm thay đổi diện mạo ngànhthương mại bán lẻ của đất nước, mở ra một loại thương mại văn minh, hiện đại vàtiện nghi cho người tiêu dùng Việt Nam, làm thay đổi các thói quen mua sắmtruyền thống và đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội đất nước nói chung

Tuy nhiên, việc hình thành và phát triển của hệ thống siêu thị ở Việt Nam thờigian qua còn mang nặng tính chất tự phát, thiếu sự chỉ đạo và thống nhất quản lýcủa Nhà nước nên không tránh khỏi tính bấp bênh, tản mạn, thiếu hiệu quả vàchưa thực sự bảo đảm được văn minh thương nghiệp làm giảm ý nghĩa, tác dụngcủa siêu thị trên thực tế.

Để xây dựng được một hệ thống siêu thị văn minh hiện đại, hiệu quả mangphong cách Việt Nam và phù hợp với xu thế của thế giới chúng ta cần phát triểnloại hình kinh doanh siêu thị theo những nguyên lý vận hành của nó cũng nhưlượng giá được những khó khăn khi phát triển kinh doanh siêu thị trong điều kiệnViệt Nam hiện nay Do vậy chúng em muốn vận dụng ma trận SWOT vào loạihình kinh doanh siêu thị nhằm làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ vàthách thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để phát triển mạng lưới siêu thị vănminh hiện đại ở nước ta trong thời gian tới

Vì vậy chúng em đã chọn đề tài : “Ma trận SWOT và vận dụng vào kinh doanh siêu thị của các doanh nghiệp Việt Nam” Nội dung đề tài này bao gồm:

Chương I: Lý luận chung về SWOT

Chương II: Một số thực trạng vận dụng SWOT trong hoạch định chiến lược

kinh doanhChương III: Vận dụng ma trận SWOT vào hoạch định chiến lược kinh doanh

siêu thị cho doanh nghiệp Việt NamTrong phạm vi đề tài này, do hạn chế về mặt kiến thức và thời gian nên cònnhiều thiếu sót Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô vàcác bạn để đề tài của chúng em được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, chúng em xin chân thành cảm ơn Thạc Sỹ Trương Đức Lực đã tậntình giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài nghiên cứu này

CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ SWOT

1 Nguồn gốc ra đời của SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT được bắt đầu nghiên cưu ở Viện nghiên cứuStanford trong giai đoạn 1960-1970 Cơ sở của việc nghiên cứu SWOT xuất phát

từ mong muốn tìm hiểu lý do tại sao các kế hoạch kinh doanh trong các công ty

bị thất bại Nghiên cứu này được thực hiện dưới sự hỗ trợ của 500 công ty làm ănphát đạt nhằm tìm ra nguyên nhân trên Nhóm nghiên cứu gồm Marion Dosher,

Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie

Cuộc nghiên cứu được tiến hành từ 1960-1969 Có 1100công ty và tổ chứcđược mời tham gia và một bản câu hỏi gồm 250 câu hỏi được thiết kế và đượchoàn tất bởi hơn 500 quản đốc Bước đầu tiên họ phải trả lời các câu hỏi nhậnđịnh như : cái gì tốt và cái gì xấu cho hoạt động kinh doanh Và thế là hệ thốngcâu hỏi về những cái tốt và xấu ở hiện tại và tương lai ra đời Người ta gọi:

- Cái gì tốt ở hiện tại là sự thoả mãn (Satisfactory)

- Cái gì tốt ở tương lai gọi là cơ hội (Opportunity)

- Cái gì xấu ở hiện tại gọi là lỗi (Fault)

- Cái gì xấu ở tương lai gọi là đe dọa ( Threat)

Hệ thống câu hỏi trên được gọi là kỹ thuật phân tích SFOT

Năm 1964, khi kỹ thuật phân tích này được giới thiệu với Urick và Orr tạicuộc hội thảo về kế hoạch kinh doanh ở Dolder Grand, Zurich Thụy Sỹ, người ta

đã đổi chữ F thành chữ W và nó được gọi là kỹ thuật phân tích SWOT và được

sử dụng cho tới tận ngày nay

2 Nội dung và ý nghĩa của SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT có ý nghĩa đặc biệt trong phân tích chiến lược Đây

là một phương pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh của doanh nghiệp gắnliền với tiềm năng bên trong của nó

SWOT là từ viết tắt của các từ tiếng Anh Strengths, Weakness, Opportunities,

là phương pháp phân tích những mặt mạnh / yếu những cơ hội và nguy cơ củadoanh nghiệp

Phân tích SWOT dựa trên một sơ đồ đơn giản của việc phân loại: Tất cảnhững nhân tố có ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệpđược chia thành:

- Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến những nhân tố bêntrong

- Những nhân tố ảnh hưởng xấu v à ảnh hưởng tốt đến doanh nghiệp

Từ hai nhóm trên người ta chia thành 4 loại nhân tố sau:

* Bên ngoài có lợi tạo thành những cơ hội

* Bên ngoài không có lợi làm xuất hiện những nguy cơ

* Bên trong có lợi tạo thành những mặt mạnh

* Bên trong không có lợi đó là những mặt yếu.

Sơ đồ hoá SWOT chúng ta có bảng:

Bảng 1 : Phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến vị thế chiến lược của tổ chức

trong phân tích SWOT

Phân tích SWOT dựa vào sự nhận biết bốn nhóm nhân tố nói trên, dựa vào mô

tả ảnh hưởng của chúng đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như khả năngcủa doanh nghiệp làm mạnh lên hay làm yếu đi những áp lực ảnh hưởng củachúng Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội và nguy cơ với những mặt mạnh /yếu của doanh nghiệp cho phép chúng ta xác định được những ý tưởng chiếnlược tốt nhất để phát triển doanh nghiệp

Trong phân tích SWOT không nhất thiết phải mô tả hết các nhân tố nhưng bắtbuộc phải tìm ra được những nhân tố cơ bản có ảnh hưởng quyết định đến tươnglai của doanh nghiệp

2 Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT cùng với ứng dụng của nó để phân tíchchiến lược doanh nghiệp bao gồm 2 giai đoạn:

Giai đoạn1: phân tích hiện tại của doanh nghiệp v dà ự đoán các điều kiệnhoạt động trong tương lai

Giai đoạn2: thiết kế chiến lược cho 4 nhóm tình huống chiến lược Quá trình

n y à được khái quát bằng bảng sau:

Bước 1: Xác định hình ảnh doanh nghiệp

Bước 4: Xác định mạnh- yếu của doanh nghiệp

Bước 7: kế hoạch chiến

- Danh sách các mặt mạnh của doanh nghiệp (S)

- Danh sách các mặt yếu của doanh nghiệp (W)

bên ngoài lược

WO : chiến lược mini-maxi

Danh sách các nguy cơ bên ngoài (T)

ST : chiến lược maxi- mini

WT : chiến lược mini- mini

Bảng 2: quá trình soạn thảo chiến lược doanh nghiệp nhờ phương pháp phân

tích SWOT

Ta thấy trên bảng 2 SWOT gồm 7 bước: 4 bước đầu tiên là giai đoạn phân tích, 3bước cuối cùng là các hành động để di tới quyết định lựa chọn chiến lược cuốicùng của doanh nghiệp Nội dung các bước như sau:

- Bước 1: Trả lời cụ thể từng câu hỏi liên quan đến hình ảnh hoạt động củadoanh nghiệp, phạm vi hoạt động của nó, xác định về khách hàng và những đòihỏi của họ( xác định các khu vực thị trường phục vụ) đồng thời là các định hướngcủa lãnh đạo doanh nghiệp

- Bước 2: Nhận biết các ngoại cảnh doanh nghiệp nhất là ngoại cảnh vĩ mô,cũng như ngoại cảnh cạnh tranh; đồng thời đánh giá các cơ hội và các nguy cơ

- Bước 3: Sắp xếp các phân tích tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp và dự báotương lai về các cơ hội và nguy cơ diễn ra ở ngoại cảnh

- Bước 4: Xác định các mặt mạnh / yếu của doanh nghiệp và tập trung vào cáctiềm lực bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Soạn thảo các phương án chiến lược cho doanh nghiệp

- Bước 6: Xác định các hành động và chiến thuật cần phải thực hiện để đạt đượcmục tiêu chiến lược Phân tích lại một lần nữa các bước từ 1 đến 6, tổng hợp lại

để đánh giá, xác định các mối quan hệ tương tác, loại bỏ những mâu thuẫn đốikháng

- Bước 7: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược trên cơ sở các phân tích các mặt mạnh /yếu gắn kết với các cơ hội / nguy cơ diễn ra bên ngoài doanh nghiệp

Chúng ta phân biệt 4 tình huống chiến lược mẫu của doanh nghiệp tuỳ thuộcvào vị thế các nhân tố có lợi hoặc không có lợi ở ngoại cảnh và trong doanhnghiệp, cùng với 4 loại mẫu chiến lược thích hợp cho những tình huống nêu trên.

1 Tình huống SO – chiến lược maxi- maxi.

Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bên trong thì các mặt mạnhchiếm ưu thế, còn bên ngoài thì các cơ hội chiếm ưu thế, tương ứng với chiếnlược maxi- maxi : bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá Ví dụ: doanhnghiệp có công nghệ hiện đại và tiềm lực sản xuất lớn có thể nhanh chóng pháttriển thị trường, đầu tư vào sản phẩm mới và chiếm được những khu vực thịtrường mới

2 Tình huống WO- chiến lược mini- maxi.

Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: các mặt yếu nhiều hơn hẳncác mặt mạnh nhưng hệ thống bên ngoài thì có các cơ hội đang chiếm ưu thế;tương ứng với chiến lược mini- maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội nhằmgiảm bớt hoặc cải thiện, sửa chữa các mặt yếu ở bên trong

3 Tình huống ST- chiến lược maxi- mini.

Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiềucản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơ nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bêntrong,bằng cách tận dụng tối đa sức mạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bênngoài Ví dụ: trong điều kiện nhu caèu tiêu ding bị giảm, thì doanh nghiệp vớitiềm lực mạnh, vị thế cạnh tranh cao có thể lựa chọn chiến lược loại trừ hoặc mualại một trong những đối thủ cạnh tranh và tiếp quản thị phần của nó

4 Tình huống WT- chiến lược mini- mini

Doanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển,không có được cả 3 yếu tố “thiên thời - địa lợi -nhân hoà” Doanh nghiệp hoạtđộng trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém.Không có những mặt mạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận

dụng các mặt mạnh đó để sửa chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình Chiếnlược mini- mini dưới cách nhìn bi quan thì doanh nghiệp sẽ bị phá sản và giải thể,còn dưới cái nhìn lạc quan thì doanh nghiệp cần phải cố gắng để đứng vững trênthương trường hoặc là liên kết với các tổ chức khác.

Việc phân tích các ô vuông ở SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu kết hợpphối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược Tuy nhiên các nhàquản trị cũng cần phối hợp 4 yếu tố:S,W,O,T để đề ra các chiến lược với thực tế

và phát huy tối đa điểm mạnh, thời cơ và cũng hạn chế triệt để những điểm yếu

và thức thách

Khi hoạch định chiến lược doanh nghiệp không chỉ phân tích SWOT ở trạngthái tĩnh, người ta còn phân tích SWOT ở trạng thái động Thực chất của phântích động SWOT là : để soạn thảo chiến lược, người ta còn chú ý đến dự báo thayđổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong doanh nghiệp, chuẩn bị ma trận SWOT

ở các thời điểm kỳ khác nhau Ma trận đầu tiên xây dựng cho một tình huống đãqua trong quá khứ, thứ hai cho hiện tại, tiếp theo là cho các thời điểm trong tươnglai tuỳ thuộc vào phạm vi và mục tiêu phân tích

Trên đây là một số nội dung chủ yếu của kỹ thuật phân tích SWOT Có thểnói, việc sử dụng phân tích SWOT đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trịchiến lược Nó đã được sử dụng phổ biến, rộng rãi và trở thành một phương phápphân tích nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chiến lược Tuy nhiên, phân tíchSWOT cũng có những hạn chế cần lưu ý: Một là: SWOT chỉ đưa ra những pháchoạ có tính chất định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, nó chỉ là côngđoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp Hai là: độchính xác của phân tích SWOT phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kếtcác nhân tố trong và ngoài doanh nghiệp của các nhà phân tích chiến lược

Mục đích của những công cụ phân tích tình huống kinh doanh trong đó có vaitrò của kỹ thuật phân tích ma trận SWOT giúp các doanh nghiệp đề ra các biệnpháp chiến lược khả thi chứ không giúp chọn lựa hay quyết định chiến lược nào

đó tốt nhất! Do đó, không phải tất cả các chiến lược SO, ST, WO, WT trên matrận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện trong thực tế kinh doanh

Tóm lại, các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT

để đề xuất các chiến lược phát triên cho doanh nghiệp Đó sẽ là một trong những

cơ sở thắng lợi giups doanh nghiệp có những bước đi vững chắc trong tương lai

CHƯƠNG II : MỘT SỐ THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT

TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tíchSWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu chiến lược và kếhoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa

có ý nghĩa trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩarất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhucầu phát triển của doanh nghiệp

1 Vận dụng SWOT trên thế giới

Trên thế giới, kỹ thuật phân tích SWOT không còn xa lạ đối với nhiều công

ty Những công ty có tiềm lực lớn đã vận dụng kỹ thuật này để đề ra những chiếnlược kinh doanh phù hợp và thu được nhiều thành công Walt Disney Company

là một ví dụ điển hình Cho tới năm 1992, công ty này luôn thành công ở nhữngcông viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, California (1995), ở Florida (1970), và

ở Tokyo (1983) Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhờ nhữngkết quả chính xác, thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể:

- S : sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình; thương hiệu Walt Disneynổi tiếng; tiềm lực tài chính vững mạnh

- W : sự hiểu biết về văn hoá, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ

- O : vị trí địa lý của Paris thuận lợi (trung tâm Châu Âu); chính phủ Pháp cónhững biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đónggóp cổ phần…

- T : sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…

Bảng 3: phân tích SWOT của hãng Disney

2 Vận dụng SWOT ở Việt Nam

Ở Việt Nam, kỹ thuật phân tích SWOT cũng đã được sử dụng trong một sốlĩnh vực như : ngành ngân hàng, công nghiệp dệt may, công nghiệp xuất khẩuphần mềm, công nghiệp giấy…

2.1 Phân tích SWOT của ngân hàng EXIMBANK

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (gọi tắt làVietnam Eximbank) được thành lập vào năm 1989 và chính thức đi vào hoạtđộng năm 1990 Trong 14 năm xây dựng và phát triển, hệ thống Eximbank đãkhông ngừng đổi mới và phát triển cùng hệ thống ngân hàng Việt Nam đóng góptích cực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Để đưa ngân hàng tiếp tục phát triển trong tình hình hiện nay, Hội đồng quản trị của Eximbank đã tiến hành phân tích ma trận SWOT để đưa ra những chiến lược của Ngân hàng trong tương lai

Nhân lực

- Đội ngũ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm lâu

năm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng

Quy mô vốn hoạt động: Còn hạn chế, chưa đáp

ứng với yêu cầu phát triển

Quản trị rủi ro : Bộ phận quản trị rủi ro hiện

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt huyết, được

đạo tạo bài bản, có trình độ nghiệp vụ tốt, thái độ

phục vụ tận tâm, chuyên nghiệp

Quan hệ quốc tế

Có hệ thống mạng lưới ngân hàng đại lý ở hơn 60

nước trên toàn thế giới.

Có uy tín về hoạt động kinh doanh ngoại hối, thanh

toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu

Chi phí

Chi phí bình quân đầu vào thấp, lãi suất cho vay của

EIB là thấp nhất so với các ngân hàng TMCP và

trung bình so với ngân hàng TMNN.

còn kiêm nhiệm tại các phòng nghiệp vụ.

Công nghệ

Nền tảng công nghệ và hạ tầng cơ sở IT của ngân hàng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của hội nhập

Tiếp cận với công nghệ hiện đại

Là NHTMCP đầu tiên được chọn tham gia vào dự

án “Hệ thống thanh toán và hiện đại hoá ngân hàng

Việt Nam”, EIB sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với

công nghệ hiện đại như: quản lý rủi ro, quản lý

khách hàng, quản lý nhân sự và công nghệ tin học

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công

nghệ ngân hàng hiện đại, tiếp cận với các sản phẩm

tài chính hiện đại trên thế giới.

Thị trường

Thị trường cho hoạt động ngân hàng nói chung và

thị trường xuất nhập khẩu nói riêng ngày càng phát

triển, đây là cơ hội để EXIMBANK phát huy các

thế mạnh của mình, đặc biệt là hoạt động thanh toán

xuất nhập khẩu.

Áp lực cạnh tranh từ hội nhập Cùng với tiến trình mở cửa của lĩnh vực tài chính - tiền tệ, EXIMBANK sẽ chịu sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ phía các ngân hàng nước ngoài có nhiều lợi thế về vốn và công nghệ.

Bảng 4 : Phân tích SWOT của ngân hàng EXIMBANK

Eximbank đã đưa ra những chiến lược cơ bản phát triển Eximbank:

- Lành mạnh hóa tài chính;

- Cải cách mô hình tổ chức kinh doanh, tăng cường năng lực quản trị điều hành hệ thống Eximbank;

- Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng;

- Nâng cao chất lượng hiệu quả, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ;

- Phát triển thị trường mới trong nước và ngoài nước;

- Nâng cao chất lượng tài sản Nợ;

- Tăng cường các biện pháp quản lý tài sản Có;

- Đẩy mạnh nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu, tài trợ xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ, vàng là những nghiệp vụ truyền thống phát huy thế mạnh

để phát triển;

- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát và quản lý hoạt động ngân hàng.Các chiến lược trên được hội đồng Quản trị Eximbank xây dựng nhằm pháttriển Eximbank đến năm 2010, với định hướng:

Xây dựng Eximbank thành một ngân hàng toàn diện, đa năng và hiện đại;

Mở rộng tín dụng, nâng cao chất lượng, hiệu quả tín dụng đi đôi với đẩy mạnhhuy động vốn và quản lý vốn chặt chẽ; Hoàn chỉnh và phát triển, nâng cao chấtlượng các dịch vụ đa tiện ích; Mở rộng ngân hàng bán lẻ, hiện đại hóa hoạt độngngân hàng; Cơ cấu lại tín dụng đầu tư, cơ cấu lại hệ thống tài chính; Mở rộng vàphát triển quan hệ đối ngoại; hoàn thiện cơ chế điều hành nghiệp vụ và quản lýngân hàng hiện đại; Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực mới; Có năng lực kiếnthức, đạo đức; Tăng năng lực cạnh tranh - phát triển đến năm 2010 là một ngânhàng đạt chuẩn trung bình trong khu vực

2.2 Ma trận SWOT và khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam

Ngành may Việt Nam khởi sắc từ đầu thập niên chín mươi của thế kỷ XX

và có tốc độ tăng trưởng khá nhanh Trên thị trường quốc tế, hàng may xuất xứ từ Việt Nam được đánh giá cao về chất lượng Trong những năm gần đây, sản phẩm may Việt Nam đã xâm nhập vào nhiều thị trường khó tính và thị phần ở thị trường đó tăng nhanh Tuy nhiên trong hoàn cảnh mới hiện nay, ngành may Việt Nam đang có nhiều cơ hội song cũng đứng trước những thách thức lớn Phân tích SWOT đối với ngành may Việt Nam có thể nêu ra những nét chủ yếu về năng lực cạnh tranh của ngành trong những năm trước mắt.

Strength- thế mạnh

có nguồn nhân công dồi dào và có

Weaknesses – điểm yếu

Giá trị gia tăng trong nước thấp do duy trì

trình độ

lương giờ bình quân thấp

Chi phí sản xuất /1phút thấp hơn nhiều

nước trong khu vực

Yêu cầu đầu tư tối thiểu đối với chủ

doanh nghiệp

Phương tiện gửi hàng và vận chuyển

quốc tế thuận lợi và có chi phí thấp

Miễn thuế nhập khẩu đối với vật tư

tiêu dùng cho sản xuất hàng hoá xuất

khẩu

Hầu hết các doanh nghiệp được trang

bị tốt và có đội ngũ công nhân được

đào tạo tốt

đội ngũ quản lý có kỹ năng kinh doanh

và đang chuyển sang hình thức tiếp

cận trực tiếp với khách hàng

quá lâu hình thức gia công

Chưa chủ động tạo được nguồn nguyên phụliệu trong nước phù hợp yêu cầu sản xuấthàng xuất khẩu

Sự liên kết với khách hàng kém phát triển,quá phụ thuộc vào các đối tác nước ngoài,

ít mối liên hệ với khách hàng cuối cùng.Khả năng tiếp thị hạn chế, đặc biệt trongviệc đột phá thị trường mới

Hỗu như chưa có thương hiệu riêng vàchủng loại sản phẩm còn hạn chế;

Việc đào tạo còn hạn chế, đặc biệt đối vớinhà quản lý chuyên ngành;

Thu nhập của phía Việt Nam chủ yếu dựatrên chi phí gia công, vì thế hạn chế lợinhuận và khả năng tăng vốn

Opportunities- thời cơ

Có cơ hội nâng cao hiệu quả và kỹ

năng tiếp thị trong gia công để chuyển

sang xuất FOB

Độ co dãn về thu nhập lớn cho thấy

nhu cầu thuận lợi đối với xuất khẩu

Tỷ giá hối đoái thực tế của VNĐ trên

một số thị trường đang yếu đi làm tăng

khả năng xuất khẩu hàng vào các thị

trường đó

Một số công ty đã thành công trong

phát triển các sản phẩm đặc biệt tại thị

trường ngách trên cơ sở xuất FOB

Các số liệu xuất khẩu quá khứ cho

thấy các thị trường xuất khẩu chủ yếu

của Việt Nam là EU

thị trường Mỹ đang có nhu cầu lớn về

hàng dệt may Việt Nam;

các thị trường mới, trong đó có Nga và

các nước SNG là những thị trường

tiềm năng lớn đối với hàng dệt may

Việt Nam

Threats- Nguy cơ

Tính khốc liệt trong cạnh tranh ở tất cả cácthị trường đang tăng;

AFTA sẽ giảm các rào cản thương mại ởChâu á và khuyến khích cạnh tranh khuvực;

Nhân công một số nước trong khu vực rẻhơn, nhơ Indonesia, Bangladesh;

Chi phí cho các dịch vụ thuộc kết cấu hạtầng cao: cước phí điện thoại, dịch vụ viễnthông, giá điện nước…

Cạnh tranh khốc liệt từ phía Trung Quốc do

ở đó công nghiệp dệt và phụ liệu đã pháttriển, và có nguồn nhân công rẻ hơn, năngsuất lao động cao hơn;

Hiệp định dệt may VN- Hoa Kỳ quy địnhviệc khống chếe hạn ngạch nhập khẩu hàngdệt may từ Việt Nam vào Mỹ;

Trung Quốc gia nhập tổ chức thương mạithế giới - WTO

Bảng 5 : Đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may Việt Nam trên cơ sở phân

dẫn người tiêu dùng, tránh thụ động làm theo các đơn đặt hàng của các hãng lớn

ở các nước hoặc bắt chước mẫu của người khác

- Nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành sản phẩm Lợi thế giá nhân công

rẻ sẽ mất đi khi chúng ta gia nhập WTO và Chính phủ cải cách tiền lương Đểhạn giá thành sản phẩm, ngoài việc hiện đại hoá công nghệ thì điều quan trọng làphải nâng cao tay nghề và kỹ năng của công nhân để nâng cao năng suất lao độngngành

- Giữ gìn chữ tín trong kinh doanh Chữ tín ở đây không chỉ giới hạn trong vấn

đề chất lượng, giao nhận và thanh toán mà còn trong việc kinh doanh theo thông

lệ và cam kết quốc tế

- Đẩy mạnh nghiên cứu các thị trường trọng điểm, các thị trường ngách, vì khảnăng các doanh nghiệp Việt Nam giữ và tăng thị phần ở các thị trường trọngđiểm và truyền thống là rất thấp Đặc biệt cần quan tâm đến thị trường Nga vàcác nước Đông âu

- Đẩy mạnh xuất khẩu trên cơ sở phát triển vững chắc thị trường trong nước Thịtrường trong nước là nơi có khả năng tạo ra nhiều giá trị gia tăng và lợi thuận hơn

so với thị trường ngoài nước, giúp cho các doanh nghiệp có thêm nguồn đầu tưphát triển, là nơi bắt đầu của quá trình xây dựng thương hiệu và uy tín của sảnphẩm

Trong những năm qua thông qua các biện pháp điều chỉnh trên ngành may đãthu được một số thành tựu nhất định Số liệu về tốc độ tăng xuất khẩu hàng mayViệt Nam trên ba thị trường chủ yếu: Mỹ, EU và Nhật Bản cho thấy những cốgắng của ngành trong hơn một chục năm từ 1900 đến 2002:

- Tốc độ tăng xuất khẩu hàng may Việt Nam vào Mỹ đạt trung bình 52,6%/nămtrong giai đoạn 1994-2001 Riêng năm 2002, với sự mở đường của Hiệp địnhthương mại Việt Nam Hoa Kỳ, hàng dệt may vào Mỹ đã tăng đột biến từ 49 triệuUSD năm 2001 lên 975 triệu năm 2002, và theo Hiệp định dệt may Việt Nam

Hoa Kỳ vừa ký, hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam năm 2003 sẽ đạt1,7 tỷ USD

- Thị trường EU đang được coi là thị trường chính, khá quen thuộc của ngànhmay Việt Nam Thời kỳ 1990-1994, tốc độ tăng xuất khẩu hàng may vào thịtrường này trung bình đạt 80%/năm, giảm xuống còn 15,19%/năm thời kỳ 1994-

2000 Hàng may từ Việt nam chỉ chiếm một tỷ trọng không đáng kể trong tổngkim ngạch nhập khẩu hàng may của EU, song đang có xu hướng tăng: năm 1997chiếm 1,26%; năm 1998 là 1,36%; năm 1999 là 1,4%; và năm 2000 là 1,54%

- Nhật Bản là thị trường có triển vọng đối với dệt may Việt Nam Năm 2002, kimngạch xuất khẩu dệt may sang thị trường này đạt 485 triệu USD, chiếm 17,5%tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam Tuy nhiên, cũng như ở các thịtrường khác, hàng may Việt Nam cũng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ bé trong tổng nhậpkhẩu dệt may của thị trường Năm 2000, hàng dệt may từ Việt Nam chiếm 3,12%tổng nhập khẩu dệt may của Nhật Bản từ năm 2001, con số này là 2,92%

Trong tình hình mới hiện nay thông qua phân tích khả năng cạnh tranh củangành may, các nhà quản lý đã đua ra chiến lượng tăng tốc phát triển ngành dệtmay đến năm 2010, chiến lược này đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.Ngành may phải đạt các mục tiêu chủ yếu sau:

- Về sản lượng hàng may mặc: đến năm 2005 đạt 780 triệu sản phẩm, gấprưỡi sản lượng năm 2002, đến năm 2010 đạt 1,5 tỷ sản phẩm, gấp 3 lầnnăm 2002

- Về giá trị gia tăng trong nước: sản phẩm dệt may xuất khẩu phải đạt tỷ lệ

sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên 50% giá trị năm 2005 và trên 75%đến 2010 Đối với ngành may, đây là nhiệm vụ giao hàng theo phươngthức bán FOB

- Về xuất khẩu: Ngành may và dệt phải đạt kim ngạch xuất khẩu 4-5 tỷ USDnăm 2005 và 8-9 tỷ USD năm 2010

- Về việc làm: ngành may và dệt đến năm 2005 phải thu hút được 2,5-3 triệulao động, năm 2010 từ 4-4,5 triệu lao động

2.3 Phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của hoạt động gia công, xuất khẩu phần mềm Việt Nam (SWOT)

* Thế mạnh (Strength)

1 Sự ổn định về an ninh chính trị

2 Nhân công rẻ, ham học hỏi, cầu tiến

3 Sự hỗ trợ của Nhà nước

* Điểm yếu (Weakness)

1 Chưa thu hút được các tập đoàn đa quốc gia và các công ty lớn nước ngoài đầu

tư vào việc gia công phát triển phần mềm ở Việt Nam.

2 Trình độ lực lượng lao động phần mềm còn thấp:

3 Môi trường phát triển doanh nghiệp:

4 Năng lực của các doanh nghiệp phần mềm còn yếu:

5 Cơ sở hạ tầng viễn thông Internet:

6 Khả năng quảng cáo, tiếp thị, phát triển thị trường:

* Cơ hội (Opportunities)

1 Ngành CNTT của thế giới đang ở giai đoạn hồi phục và phát triển nhanhchóng

2 Các tập đoàn đa quốc gia và các công ty CNTT đang cố gắng dãn bớt các trung

tâm phát triển phần mềm sang các quốc gia có độ ổn định hơn về an ninh vàchính trị

3 Việt Nam có một cộng đồng đông đảo Việt kiều đang sống và làm việc tạinước ngoài, và rất nhiều người trong số họ là các chuyên gia cao cấp trong lĩnhvực phát triển phần mềm

*Thách thức và mạo hiểm (Threat)

1 Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế đặc biệt là với Trung Quốc

2 Công nghiệp phần mềm là một ngành có tốc độ phát triển rất nhanh, vòng đời

công nghệ ngắn, cần chi phí đầu tư lớn cho việc đào tạo cập nhật công nghệ,

marketing tìm kiếm mở rộng thị trường

3 Các phần mềm có thể trở nên chuẩn hoá và sẽ chỉ còn là sản phẩm độc quyền

của một số tập đoàn và công ty CNTT lớn trên thế giới

Từ việc phân tích SWOT như trên, có thể đưa ra những chiến lược cơ bảnnhằm cải thiện và đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu phần mềm Việt Nam, baogồm: chiến lược tăng cường quan hệ quốc tế để thu hút đầu tư trực tiếp của nướcngoài (FDI), chiến lược về nguồn nhân lực nhằm phát triển và nâng cao trình độchất lượng lao động phần mềm, chiến lược hỗ trợ tìm kiếm, nghiên cứu và pháttriển thị trường cũng được các công ty xuất khẩu phần mềm chú trọng, chiến lượcliên doanh liên kết ngành phần mềm

Có thể nói kỹ thuật phân tích SWOT đã giúp ngành phần mềm của Việt Namđạt được những thành công đáng kể: tỷ lệ tăng trưởng của ngành đạt 41%, tổnggiá trị đạt 120 triệu $ trong khi giá trị phần mềm nhập khẩu chỉ đạt 7-10 triệu$.Đây là một con số đáng ghi nhận khi tình hình kinh tế của nước ta có một vàibiến động như trượt giá, các doanh nghiệp thuỷ sản dính vào vụ kiện tôm và cábasa… Năm 2004 cũng đánh dấu 1 năm đầy thành công trong quan hệ quốc tế vềxuất khẩu phần mềm khi phíaViệt Nam mà cụ thể là FPT đã ký một thoả thuậnchuyển giao hợp đồng gia công phần mềm với 5 công ty lớn của Nhật Bản đồngthời chính phủ Nhật Bản cũng đã cung cấp một khoản tín dụng ODA trị giá 50-

80 triệu$ giúp Việt Nam thực hiện chương trình đào tạo kỹ sư công nghệ thôngtin theo tiêu chuẩn của Nhật với quy mô lớn Bên cạnh đó chiến lược liên kết

ngành giúp nâng cao sức cạnh tranh của ngành phần mềm đã được triển khai vớimục tiêu: xây dựng thương hiệu mạnh với thị trường trong và nước ngoài; nângcao doanh thu sản phẩm và dịch vụ phần mềm; tăng cường sự cung cấp và mứcđầu tư giáo dục, đào tạo cho ngành phần mềm công nghệ thông tin; đề nghị vàkhuyến khích các chính sách hỗ trợ ngành công nghệ thông tin Số nhân lực làmphần mềm sau 1 năm tăng từ 8000 lên 12000 người, năng suất lập trình viên là10000$/người/năm.

Tóm lại, phân tích SWOT của các lĩnh vực nêu trên có thể rút ra một sốnhận xét chung là: các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều những điểm mạnh và

cơ hội để phát triển không chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường thếgiới Tuy nhiên do một số hạn chế như: môi trường thể chế chưa hoàn thiện, nănglực của mỗi doanh nghiệp có hạn v…v… mà họ chưa vận dụng được thành công

kỹ thuật phân tích SWOT Nhìn một cách tổng quan thì xu thế hội nhập kinh tếquốc tế đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam Hơn lúcnào hết thời điểm 2005, các nhà quản lý cần nắm vững kỹ thuật phân tích SWOT

để chuẩn bị cho đơn vị mình sẵn sàng gia nhập WTO trong thời gian gần đến.Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “ cân - đong - đo - đếm” một cáchchính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế để đảm bảo rằng:

“Biết người biết ta, ra trận không nguy”

CHƯƠNG III- VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT VÀO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SIÊU THỊ CHO CÁC DOANH NGHIỆP

Nước Mỹ coi siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn mức chi phí thấp,

tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hoá bán ra lớn, bảo đảm thoảmãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa

và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”(Philip Kotler, “Marketing căn bản”).Siêu thị ở Pháp được định nghĩa là “cửa hàng bán lẻ thep phương thức tự phục

vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2 chủ yếu bán hàng thực phẩm”(MarcBenoun,”Marketing:Savoiret savoir-faire”, 1991)

Tóm lại, có thể có rất nhiều định nghĩa khác nhau về siêu thị nhưng từ cácđịnh nghĩa khác nhau này, người ta vẫn thấy những nét chung nhất cho phép phânbiệt siêu thị với các dạng cửa hàng bán lẻ khác Đó là siêu thị áp dụng phươngthức tự phục vụ và hàng hóa chủ yếu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày

1.2 Những đặc trưng nổi bật phân biệt siêu thị.

- Siêu thị trước hết l cà ửa h ng bán là ẻ: siêu thị được quy hoạch v tà ổ chứckinh doanh dưới hình thức những cửa h ng bà ề thế, có trang thiết bị v cà ơ sởvật chất hiệnđại, văn minh, do thương nhân đầu tư v quà ản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ- bán h ng hoáà trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bánlại

- Siêu thị sáng tạo và áp dụng phương thức tự phục vụ (self- service hay service): đây là phương thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh công