Đào tạo và vấn đề tạo động lực làm việc tại IFC mekong

ĐÀO TẠO VÀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI IFC MEKONG Là tổ chức quốc tế, hoạt động dựa nguyên tắc thống toàn cầu IFC, IFC Mekong có bất cập đáng lưu ý hoạt động quản lý nguồn nhân lực Một kết Khảo sát hài lòng nhân viên năm 2007 cho thấy, 83% trả lời, có tới 52% cho họ khơng có hội phát triển nghề nghiệp, mà nguyên nhân cụ thể có liên quan tới vấn đề thiếu hội đào tạo không công (Số liệu khảo sát nhân viên năm 2007) Giới thiệu chung IFC tổ chức phi lợi nhuận, hoạt động nhằm nâng cao lực khu vực tư nhân Ở khu vực Mekong, IFC Mekong hoạt động nguồn tiền tài trợ số nước phát triển Tính đến cuối năm 2008, IFC Mekong có 95 nhân viên, chủ yếu theo hình thức hợp đồng vơ thời hạn, Việt Nam (53%), Campuchia (30%) Lào (17%), làm việc phận khác nhau, phân bố sau:  43 cán chuyên môn quản lý + 19 cán chuyên môn làm việc với tư cách tư vấn  36 cán hỗ trợ (hành chính, tài chính, IT, truyền thơng) Tỷ lệ hai đối tượng 1,6 Với chế độ lương đãi ngộ cạnh tranh thị trường, IFC thu hút nhân lực có hiểu biết, có trình độ lực cao cho hai đối tượng Cơng tác QTNNL QTNNL có nhiệm vụ thu hút, trì phát triển NNL Tùy thuộc vào tình hình cụ thể tổ chức (quy mơ, mối quan hệ với công ty mẹ), tổ chức thực chức quản trị nguồn nhân lực cách thức khác Đối với tổ chức đa quốc gia, với chiến lược đảm bảo quán, tập trung hóa quản trị nguồn nhân lực, thường khơng có phận nhân riêng nước Ở nước, khu vực, chức thường điều phối phận hành chính, với kiểm soát tư vấn phận QTNNL trụ sở Cách thức quản lý NNL từ xa tạo nên bất cập: quy trình định thời gian, cách giải Trụ sở xa vời với thực tế, nặng tính hình thức Ở IFC Mekong tương tự Ngồi ra, giám đốc ban khác IFC Mekong nắm quyền định chủ yếu vấn đề lương thưởng đãi ngộ Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục đích đào tạo nhằm nâng cao tính hiệu tổ chức khía cạnh: i Nâng cao suất ii Tạo nguồn nhân lực có kỹ đa dạng linh hoạt iii Tăng cường độ hài lòng tạo động lực làm việc iv Tăng cường hội phát triển nghề nghiệp Quy trình đào tạo cần thực theo bước chính: i Đánh giá nhu cầu đối tượng ii Lập kế hoạch - Thiết kế chương trình iii Thực chương trình với phương pháp phù hợp iv Và thiếu bước đánh giá mức độ đáp ứng mục tiêu nhu cầu đào tạo cải thiện hiệu làm việc Thống kê cho thấy, trung bình cán IFC Mekong có 11 năm kinh nghiệm Tỷ lệ lớn có đại học / cao học chuyên ngành, nhiều cán chuyên môn đào tạo nước ngồi có kinh nghiệm làm việc với tổ chức quốc tế có uy tín Đây kết thực tế: tiêu chí tuyển IFC kinh nghiệm trình độ chun mơn cao Với chất lượng đầu vào, thấy nhân viên IFC dày dặn kinh nghiệm, để sẵn sàng cống hiến cho tổ chức Các hình thức đào tạo IFC phù hợp với xu hướng giới, nhấn mạnh vào việc chia sẻ kiến thức hai chiều, tạo mạng lưới thơng qua hình thức hội thảo (workshop) đào tạo (trainning course), chủ yếu nhằm:  tăng cường lực kỹ làm việc cá nhân  cập nhật bổ sung kiến thức trào lưu khu vực, giới lĩnh vực phát triển Tuy nhiên, theo phát biểu kết luận Chủ tịch IFC, khảo sát nhân viên năm 2007 cho thấy tính thiếu hiệu hệ thống quản lý nguồn nhân lực Nó bao gồm việc thiếu động lực làm việc, có liên quan đến vấn đề đãi ngộ thiếu cơng thiếu minh bạch; kế hoạch đào tạo hội phát triển khơng phù hợp Vì sao? Hãy xét bất cập tập trung vào vấn đề đạo tạo 3.1 Bất cập  Đánh giá nhu cầu: Nhiều người đào tạo ngại hỏi có bổ ích khơng? Thậm chí phát biểu: trước nội dung Hoặc bắt đầu lập kế hoạch đào tạo việc xác định đâu! Có thể thấy khóa đào tạo khơng xuất phát từ việc phân tích nhu cầu thiết thực tổ chức cá nhân Nhiều đăng ký với chào sẵn hệ thống Đây khơng làm lãng phí ngân sách đào tạo, mà tạo bất bình với người khơng có hội đào tạo  Về đối tượng đào tạo: Khơng trường hợp tham dự khóa đào tạo tốn xong, khơng qua thời gian thử việc, có người chuyển quan khác Rõ ràng việc chọn nhầm đối tượng gây thất vọng cho nhà quản lý, làm thất thoát lực lượng lao động tổ chức  Kế hoạch đào tạo: kế hoạch không phân bổ hợp lý cho cán chun mơn đội ngũ cán hành (cả số lượng, tính thiết thực chi phí): Có thể thấy với tỷ lệ cán chuyên môn / cán hỗ trợ hành cao (1,6), IFC chấp nhận chi phí quản lý hành cao, việc hỗ trợ, trì hoạt động cho phận chuyên môn tổ chức công việc nặng nề, bị sức ép chất lượng thời hạn Nhưng phận cán làm công tác hỗ trợ cảm thấy bị phân biệt đối xử hoạt động tạo động lực làm việc này: họ đào tạo, nhu cầu họ không xem xét hồi đáp thoả đáng  Bất cập tính minh bạch: Giải sách có liên quan sở “tùy trường hợp” (case by case) Văn hóa “case by case” thể tính thiếu chủ động công tác QTNNL, thiếu nguyên tắc, chắn dẫn đến sóng phản ứng lâu dài  Thiếu quan tâm đến xúc nhân viên đào tạo, công cụ đãi ngộ tạo động lực Thiếu giải pháp để “may áo” vừa với thể “đang lớn” - tương tự, nhu cầu học hỏi, phát triển, không đáp ứng, nhân viên cảm thấy “chật chội” Do công tác QTNNL văn phòng sở khơng trọng, dẫn đến tình ứng xử khơng chun nghiệp người làm công tác QTNNL phát biểu “tôi điều phối viên đào tạo, người phụ trách nguồn nhân lực” 3.2 Lý giải Mơ hình sau biện pháp tạo động lực yếu tố quan trọng tác động lên kết cơng việc Trong đó, đào tạo phát triển cấu phần quan trọng cho hài lòng người lao động, cảm nhận công phát triển Thuyết công Adam (1965) xét đến trạng thái cân lành mạnh nỗ lực đầu vào thành đầu Nếu cán cân nghiêng phía người chủ lao động, có trường hợp: người lao động có hành vi lấy lại thăng phía họ, đòi hỏi cơng nhận hay bù đắp; cảm thấy bị động lực, làm việc hiệu hay tìm chỗ làm khác Ngược lại, người lao động thấy họ nhiều họ bỏ ra, họ khơng thấy giá trị hội có, thấy khơng cần nỗ lực nhiều q, họ có mong muốn Thuyết cơng phù hợp vấn đề trả lương, có ngụ ý cho vấn đề đào tạo Nhân viên, khơng có hội đào tạo cơng bằng, dễ dàng cảm thấy bị phân biệt mong muốn phát triển Cảm nhận bất công dễ dàng chuyển sang động lực làm việc thấp Vì thế, mục tiêu quan trọng đào tạo khẳng định khơng có bất cơng Giải pháp Từ bất cập trên, xin kiến nghị nhóm giải pháp: 4.1 Về chiến lược/ sách  Có cân đối hợp lý, sách rõ ràng việc đào tạo cho đối tượng khác máy Ngồi hình thức đào tạo truyền thống, cần có hình thức đào tạo sáng tạo nh tác động vào cơng việc hay môi trường làm việc, làm phong phú công việc, đa dạng kỹ năng, tạo thêm thử thách cho công việc  Coi trọng vai trò QTNNL với đặc thù nước sở tại: cần có người chuyên trách chức đầy đủ QTNNL để trì môi trường làm việc lành mạnh Do thiếu quan tâm chức QTNNL, IFC ví dụ tốt việc không cân thù lao tài phi tài Trong thù lao tài (bao gồm lương, phúc lợi xã hội hấp dẫn) thù lao phi tài thuộc thân công việc môi trường làm việc lại có vấn đề Nhiều người bị níu kéo lương, tinh thần chán nản  Ngay từ đầu vào, cần có sách tuyển dụng để có người phù hợp, cao, q “thơng minh” Áp dụng hình thức tuyển dụng có thời hạn – chế tạo phấn đấu liên tục, điểm dừng phù hợp cơng việc dễ tạo nhàm chán, khơng có khả phát triển chiều dọc tổ chức, dễ dàng tìm nguồn thay thị trường – phân tích cho thấy, chi phí cho việc thay khơng nhiều chi phí lương đãi ngộ ngày lớn nhân viên tích lũy thâm niên tổ chức – mà không đạt nhu cầu tầm cao địa vị, phát triển nghề nghiệp; Tạo đội quân thiện chiến lĩnh vực họ, không thiết phải tăng tiến mãi Quan tâm đến vấn đề định hướng phát triển từ đầu 4.2 Về quy trình  Đào tạo thiết phải xuất phát từ phân tích nhu cầu cá nhân tổ chức,  Xác định rõ mục tiêu nhân viên phải đạt trước khóa học, tránh chung chung, tránh việc coi mục đích đào tạo du lịch - thông lệ tồi tạo môi trường thiếu lành mạnh  Phải có biện pháp theo dõi hiệu quả, thi ết th ực đào tạo mục tiêu nâng cao khả làm việc tổ chức hiệu chi phí 4.3 Về lực QTNNL  Người làm cơng tác QTNNL, ngồi u cầu kiến thức QTNNL, tâm lý, phải có nhạy cảm cần thiết vấn đề người Kết luận Với hoạt động đào tạo thường xuyên, IFC chưa tạo động lực từ hoạt động bất cập cấu, quy trình sách Để tạo mơi trường làm việc hiệu tạo động lực làm việc, cần nhìn nhận vấn đề QTNNL nói chung đào tạo nói riêng cách chuyên nghiệp có hướng chủ động đề xuất vấn đề cần thiết nước sở Vấn đề đào tạo cần nhìn nhận góc độ rộng hơn, kiểm sốt tính hiệu nguồn tài trợ cho nước phát triển ngân sách cho đào tạo tổ chức lên đến 10% lương/ năm Tài liệu tham khảo Tài liệu giảng QTNNL, Đại học Griggs ... Để tạo môi trường làm việc hiệu tạo động lực làm việc, cần nhìn nhận vấn đề QTNNL nói chung đào tạo nói riêng cách chuyên nghiệp có hướng chủ động đề xuất vấn đề cần thiết nước sở Vấn đề đào tạo. .. rõ ràng việc đào tạo cho đối tượng khác máy Ngoài hình thức đào tạo truyền thống, cần có hình thức đào tạo sáng tạo nh tác động vào cơng việc hay mơi trường làm việc, làm phong phú công việc, đa... Về lực QTNNL  Người làm công tác QTNNL, yêu cầu kiến thức QTNNL, tâm lý, phải có nhạy cảm cần thiết vấn đề người Kết luận Với hoạt động đào tạo thường xuyên, IFC chưa tạo động lực từ hoạt động