Tạo động lực làm việc tại ngân hàng đông á chi nhánh đà nẵng (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ NHƯ THÙY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014 Cơng trình hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: PGS.TS Võ Xuân Tiến Phản biện 2: PGS TS Đào Hữu Hòa Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 13 tháng năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực nhận thức yếu tố quan trọng hàng đầu định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Nhân viên mặt ngân hàng, lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Họ trì lượng khách hàng cũ, phát triển thêm khách hàng hay làm giảm lượng khách hàng Để nhân viên làm việc có hiệu quả, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động coi giải pháp quan trọng Khái niệm động lực thường dùng khái niệm trung tâm để lí giải hành vi người Các nhà tâm lí học nghiên cứu động lực có vai trò quan trọng trình hoạt động người Động lực thúc đẩy người hành động để đạt mục đích Về thực chất động lực làm việc gì? Động lực có ảnh hưởng đến kết công việc không? Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng với 200 nhân viên nỗ lực cố gắng công việc điều thể rõ nét thông kết kinh doanh ngân hàng Vậy động lực thúc đẩy nhân viên làm việc? Động lực có ảnh hưởng đóng vai trò quan trọng đến kết kinh doanh ngân hàng? Các nhà quản trị ngân hàng thực tạo động lực để khai thác hết khả nhân viên chưa? Với tất lí tơi lựa chọn đề tài nghiên cứu khoa học “Tạo động lực làm việc Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng” Mục đích nghiên cứu - Mục tiêu vấn đề nghiên cứu hệ thống hóa lý luận động làm việc - Nhằm làm rõ thực trạng tình hình cơng tác quản trị nhân Ngân hàng Đơng Á chi nhánh Đà Nẵng từ đưa giải pháp nhằm thúc đẩy động làm việc Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: động lực công tác tạo động lực làm việc ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu: đánh giá công tác tạo động lực làm việc Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng năm gần Phương pháp nghiên cứu Cùng với việc nghiên cứu lý luận thuộc chuyên ngành kinh tế, quản trị nhân sự, đề tài thực sở: - Phân tích hoạt động Ngân hàng để có đánh giá ban đầu người Ngân hàng số liệu từ bảng tài năm gần - Thu thập số liệu, tài liệu từ Ngân hàng, sách báo, website -Phương pháp thăm dò ý kiến,phiếu điều tra vấn -Xử lý số liệu thống kê phân tích Bố cục đề tài *Phần nội dung: gồm chương Chương 1: Cơ sở lý luận động lực làm việc cho người lao động tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Nhu cầu người lao động Nhu cầu hiểu cần thiết đó, nhu cầu tính chất thể sống, biểu trạng thái thiếu hụt cá thể phân biệt với mơi trường sống Nhu cầu thể sống hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vơ số chuỗi mắt xích hình thức thể 1.1.2 Động Động đề cập đến hành vi người Động hiểu tất điều kiện phấn đấu nội mô tả ước muốn, mong muốn, ham muốn… trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động 1.1.3 Động lực Động lực động mạnh, thúc đẩy người hành động cách tích cực, có suất, chất lượng hiệu quả, có khả thích nghi cao tính sáng tạo cao với tiềm họ 1.1.4 Tạo động lực làm việc Tạo động lực cho người lao động hiểu tất biện pháp mà nhà quản trị áp dụng cho người lao động nhằm thúc đẩy kích thích họ làm việc cống hiến 1.1.5 Vai trò việc tạo động lực làm việc v Đối với thân người lao động v Đối với tổ chức 1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Chính sách nhân Văn hóa tổ chức Điều kiện làm việc Phong cách lãnh đạo Bản thân công việc 1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ VIỆC ỨNG DỤNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow Theo A.Maslow, người có tập hợp nhu cầu đa dạng, chia thành lớp xếp hạng theo mức độ quan trọng từ thấp tới cao, cụ thể: Nhu cầu vật chất(sinh lý) Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu an toàn Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu xã hội Theo A Maslow, mà số nhu cầu thỏa mãn cách nhu cầu chế ngự Qua lý thuyết nhu cầu Maslow cho thấy, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần nghiên cứu tìm hiểu cụ thể nhu cầu nhân viên mình, để thấy thứ bậc nhu cầu chi phối họ có biện pháp hữu hiệu để ứng dụng, nghĩa họ cần biết chiều nhân viên cách hợp lý có dụng ý 1.2.2 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg Theo F.H tồn nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc người lao động, là: Nhóm yếu tố trì, Nhóm yếu tố tạo động lực Qua học thuyết F.H cho thấy, yếu tố thỏa mãn người lao động khác với yếu tố làm họ bất mãn, để thõa mãn người lao động nhà quản trị không đơn giản làm tối giản yếu tố bất mãn Bên cạnh việc động viên nhân viên cần phải làm cách tích cực Cần phải thực đồng thời hai nhóm (duy trì động viên), khơng nên trọng vào nhóm 1.2.3 Thuyết kỳ vọng Victor – Vroom Theo Victor - Vroom hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai hiểu mục tiêu cá nhân mối quan hệ nỗ lực thành tích, thành tích phần thưởng 1.2.4 Học thuyết công Học thuyết phát triển J Stacy Adams, cho người khuyến khích tìm kiếm cơng xã hội phần thưởng mà họ kì vọng thành tích Theo thuyết này, người nhận đãi ngộ công với người khác mức đóng góp, họ tin họ đối xử cơng 1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực Đây học thuyết B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi người qua tác động tăng cường Học thuyết cho hành vi thưởng có xu hướng lặp lại hành vi không thưởng bị phạt thường tự nhiên bị hạn chế Thời gian thời điểm xảy hành vi thưởng phạt ngắn có tác dụng sớm thay đổi hành vi Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Sự nhấn mạnh thành tích thưởng đem lại hiệu cao nhấn mạnh hình thức phạt 1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Tạo động lực yếu tố tiền lương Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động yếu tố vật chất tức dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc người lao động Yếu tố vật chất hiểu là: lương bản, thưởng, khoản phụ cấp, khoản phúc lợi xã hội… 1.3.2 Tạo động lực yếu tố tinh thần Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động yếu tố tinh thần tức dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả làm việc người lao động Yếu tố tinh thần yếu tố thuộc tâm lý người định lượng như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, kiểm sốt cá nhân cơng việc cảm giác cơng việc đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử cấp quản lý người lao động phát động phong trào văn thể mỹ tập thể cán công nhân viên… 1.3.3 Tạo động lực yếu tố môi trường làm việc Cải thiện điều kiện làm việc việc thực tốt sách an tồn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chun dùng để tăng suất cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hố 1.3.4 Tạo động lực yếu tố sách phát triển nhân viên Đào tạo phát triển nguồn nhân lực sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác với thái độ tốt nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai 1.3.5 Tạo động lực thăng tiến hợp lý Là sử dụng thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động Ngoài nhu cầu no đủ vật chất, nhu cầu tôn trọng, quý nể ln dành vị trí lớn mục tiêu sống hầu hết người, biểu khát khao thăng tiến đời, nghiệp 1.3.6 Tạo động lực thiết kế cơng việc mang tính thúc đẩy Như biết, nhiệm vụ doanh nghiệp ngày phức tạp số lượng ngành nghề vị trí cơng việc phát triển khơng ngừng Cùng với nó, gia tăng đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động Họ mong muốn thay đổi vị trí làm việc Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa đặt người lao động vào vị trí công việc mới, khác hẳn so với công việc làm 1.3.7 Tạo động lực công tác đánh giá thành tích Đánh giá thành tích tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề Đánh giá thành tích q trình bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ nhân viên thân họ Nếu sử dụng cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có tác động tai hại CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐƠNG Á 2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng Đơng Á 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý ngân hàng Đông Á 2.1.3 Khái quát ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng a Chức b Nhiệm vụ 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng năm 2011-2012: Bảng 2.1: Kết kinh doanh chi nhánh năm 2011-2012 Đơn vị tính: Tỷ đồng Tốc độ tăng CHỈ TIÊU 2011 2012 Tổng doanh thu 8753 10407 18,9 Huy động vốn 2590 3652 29,1 Tín dụng 2233 2455 9,0 Dịch vụ khác 3930 4350 10,7 (%) * Do tính đặc thù ngành Ngân hàng nên đặc điểm huy động vốn sử dụng vốn đóng vai trò chủ đạo quan trọng có ý nghĩa định tới việc bảo đảm hoàn thành kế hoạch, mục tiêu chi nhánh Nhìn chung tổng nguồn vốn huy động 2012 có tăng lên so với năm 2011 lãi suất Ngân hàng Nhà nước đưa năm 2012 giảm mạnh 2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.2.1 Cơ sở vật chất Hiện ngân hàng Đông Á xây lại trụ sở cao ốc tầng đại, xây dựng số chi nhánh có quy mơ hạ tầng sở lớn chi nhánh 51-nguyễn Văn Linh-Đà Nẵng Ngoài sở vật chất kỹ thuật phục vụ trực tiếp cho khách, ngân hàng có khu vực chức cho nhân viên làm việc bao gồm phòng thư viện truyện tài liệu cho nhân viên nâng cao trình độ, hệ thống Camera trang bị đầy đủ, hệ thống hai máy phát điện công suất cao đảm bảo nhu cầu điện tiêu thụ tình Phòng truyền thống, phòng truyền thơng giúp cho nhân viên 10 2.2.4 Đặc điểm khách hàng ngân hàng Đơng Á Với sách ưu đãi thơng thống với chế hoạt động kinh doanh linh hoạt, ngân hàng Đông Á thu hút lượng khách hàng giao dịch phong phú đa dạng bên cạnh khách hàng truyền thống doanh nghiệp vừa nhỏ.Gần đây, việc xác định đối tượng khách hàng pháp nhân, cá nhân quan tâm lớn ngân hàng Đơng Á 2.3 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TÁC ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Bảng 2.3: Tổng hợp thống kê mô tả mẫu điều tra Thời gian công tác Vị trí Nhân Lãnh mơn < 3- 5- viên đạo 3năm năm 10năm S.lượng 125 Trình độ chuyên 15 29 37 40 >10năm ĐH CĐ THCN >ĐH 17 108 25 - (Nguồn: Tác giả tự tống hợp) Qua nghiên cứu thực trạng sử dụng công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động cho thấy, ban lãnh đạo chi nhánh trọng đến việc xây dựng hệ thống công cụ tạo động lực nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc qua việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi công cụ khác cho nhân viên Tuy nhiên, việc xây dựng công cụ Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng nhiều bất cập chưa thực phù hợp với tình hình thực tế xu hướng chung thị trường, cụ thể sau: 11 2.3.1 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ tiền lương, thưởng, phúc lợi Tiền lương: Bảng 2.4: Đánh giá cán nhân viên thu nhập Kết câu trả lời: Nhân viên Chỉ tiêu Rất khơng hài lòng Số người Lãnh đạo Tỷ lệ (%) - Số người Tỷ lệ (%) - Không hài lòng 15 12 - Bình thường 43 34,4 33,3 Hài lòng 67 53,6 10 66,7 Rất hài lòng - (Nguồn: Tác giả tự tống hợp) Nhìn chung mức độ thỏa mãn thu nhập cán nhân viên chi nhánh cao điều chứng tỏ chi nhánh kích thích người lao động làm việc thu nhập nhân viên tương xứng với cơng sức bỏ Bảng 2.5: Kết câu trả lời: “Cơ cấu tiền lương (lương, thưởng, phụ cấp) theo anh/chị hợp lý chưa?” Nhân viên Lãnh đạo Chỉ tiêu Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số người (%) người (%) Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng 25 20 Bình thường 43 24,4 33,3 Hài lòng 57 45,6 10 66,7 Rất hài lòng (Nguồn: Tác giả tự tống hợp) 12 Có thể thấy, nhân viên hài lòng với mức lương chi nhánh họ số lượng nhân viên hài long cấu tiền lương, thưởng, phụ cập thực chưa cao Tiền thưởng: Bảng 2.6: Kết câu trả lời “Anh chị có hài lòng với mức thưởng Chi nhánh hay khơng?” Nhân viên Chỉ tiêu Rất khơng hài lòng Số người Lãnh đạo Tỷ lệ Số người (%) - Tỷ lệ (%) - Khơng hài lòng 10 - Bình thường 55 44 - - Hài lòng 60 48 15 100 Rất hài lòng - (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Nguyên nhân chưa hài lòng với mức thưởng chủ yếu thời gian nhận thưởng thường lâu so với thời điểm khen thưởng cách thức xét thưởng Cách xét thưởng ngân hàng dành cho nhân viên tiêu biểu tháng chủ yếu dựa tiêu huy động vốn nhân viên Tuy nhiên cần phải thưởng dựa tỷ lệ hoàn thành tiêu cho chức danh không nên dựa số dư huy động Bên cạnh hình thức nhận thưởng chi nhánh không phong phú, chủ yếu chi thưởng thông qua tài khoản (tiền mặt) Tiền thưởng ngày lễ năm 2-9, 30/4-1/5, tết tây khơng Chính điều làm nhân viên cảm thấy khơng hài lòng 13 Phúc lợi Bảng 2.7: Các khoản phúc lợi cho nhân viên phát sinh Các phát sinh Số tiền (đồng) 1.Ma chay 2.000.000 Kết hôn 2.000.000 Sinh nhật 120.000 Ốm đau 500.000 Thai sản 500.000 Quốc tế phụ nử 300.000 Quốc tế thiếu nhi 150.000 Trung thu 150.000 (Nguồn: Tác giả tự tống hợp) Kết cho thấy sách phúc lợi ngân hàng chưa thực tạo động lực thúc đẩy phận nhân viên Số lượng nhân viên chưa hài lòng chủ yếu nằm phận ngân quỹ Nguyên nhân phận ngân quỹ làm việc môi trường thường xuyên tiếp xúc với bụi rủi ro cao 2.3.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ môi trường điều kiện làm việc Bảng 2.9: Đánh giá nhân viên mối quan hệ lãnh đạo với nhân viên Mức độ đánh giá (%) Rất Khơng Rất Các yếu tố khơng Bình Hài hài hài hài thường lòng lòng lòng lòng Cấp ln động viên, hỗ trợ nhân 46,4 33,6 20 viên cần thiết Cấp ln ghi nhận đóng góp 10 30 47,9 12,1 nhân viên cấp Cấp sẵn sàng bảo vệ nhân viên 17,9 31,4 26,4 24,3 cần thiêt (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 14 Từ kết trên, thấy đánh giá nhân viên lãnh đạo chi nhánh mức chưa hài lòng tồn Hiểu tầm quan trọng điều kiện lao động chi nhánh tổ chức trang bị điều kiện việc tốt cho nhân viên để hoàn thành tốt cơng việc Bảng 2.10: Đánh giá nhân viên ngân hàng điều kiện làm việc “Trang thiết bị có đáp ứng hết yêu cầu công việc anh/chị chưa?” Nhân viên Lãnh đạo Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Số người Số người (%) (%) Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng 2,4 Bình thường 77 61,6 33,3 Hài lòng 17 36 10 66,7 Rất hài lòng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Mặc dù chi nhánh trang bị thiết bị làm việc cho nhân viên đầy đủ phần lớn sơ sài, hay tập trung chủ yếu phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Còn phận khác trang thiết bị chủ yếu dùng lại không đầu tư từ đầu Chính điều dẫn đến tâm lý khơng hài lòng nhân viên Bảng 2.11: Kết câu trả lời “Nơi làm việc anh/chị có ln ln đảm bảo nhu cầu an tồn, vệ sinh?” Nhân viên Lãnh đạo Chỉ tiêu Tỷ lệ Số người Số người Tỷ lệ (%) (%) Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng 33 26,4 Bình thường 47 37,6 33,3 Hài lòng 45 36 10 66,7 Rất hài lòng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.) 15 Khi hỏi “Nhân viên có làm thêm nhiều khơng” toàn số phiếu điều tra cho kết khơng hài lòng Vì sau hết làm nhân viên phải lại giải cơng việc nội Chính điều ảnh hưởng đến sinh hoạt ngày nhân viên Đặc biệt nhân viên có nhỏ, mà thời gian dành cho công việc gần chiếm hết quỹ thời gian nhân viên 2.3.3 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thơng qua cơng cụ sách phát triên nhân viên chi nhánh Qua khảo sát ý kiến nhân viên cho rằng: 30,8% nhân viên (khơng có lãnh đạo) khơng hài lòng khóa đào tạo để nâng cao lực Lý mà nhân viên đưa khóa đào tạo thường tập trung vào ngày cuối tuần sau làm việc Như nhu cầu cần đào tạo để nâng cao lực quan trọng chi nhánh cần phải quan tâm 2.3.4 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua thăng tiên hợp lý Bảng 2.13: Kết điều tra câu hỏi: “Chi nhánh có tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thăng tiến lên vị trí cao chưa?” Nhân viên Lãnh đạo Chỉ tiêu Tỷ lệ Số người Số người Tỷ lệ (%) (%) Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng 12,4 33,3 Bình thường 89 63,6 33,3 Hài lòng 30 24 33,4 Rất hài lòng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Vẫn có vài cán nhân viên cảm thấy khơng hài lòng điệu kiện giúp nhân viên thăng tiến chi nhánh Cho dù chi nhánh ln mở khóa đào tạo để giúp nhân viên học tập nâng cao kiến thức tạo tiền đề cho việc thăng tiến Nhưng cần thấy việc 16 phụ thuộc nhiều vào cảm tính lãnh đạo Để đạt tiêu chí thăng tiến ngân hàng cần có đề xuất lãnh đạo trực tiếp Điều đơi khó có cơng nhân viên 2.3.5 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ thiết kế công việc mang tính thúc đẩy Bảng 2.14: Kết điều tra câu hỏi “Cơng việc có phù hợp với lực chuyên môn anh/chị?” Nhân viên Lãnh đạo Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Số người Số người (%) (%) Rất khơng hài lòng Khơng hài lòng Bình thường 19 33,3 Hài lòng 75 53,6 40 Rất hài lòng 26 34,4 26,7 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Điều cho thấy cơng tác bố trí xếp người lao động thực tốt Tuy nhiên nhân viên cho trình độ họ cao so với cơng việc bố trí, Ban lãnh đạo cần qua tâm đến hoạt động khơng dễ gây tâm lý chán nản không muốn làm việc 2.3.6 Thực trạng tạo động lực chô nhân viên thơng qua cơng tác đánh giá thành tích Chi nhánh thực chu kì tháng đánh giá lần Kết đánh giá dùng để xếp lương kinh doanh Đối tượng áp dụng đánh giá kết công việc thành tích cá nhân tất cán nhân viên ký hợp đồng lao động thức làm việc toàn thời gian chi nhánh, ngoại trừ trường hợp sau: - Nhân thời gian học việc, thử việc - Cộng tác viên, nhân viên thời vụ, nhân viên thực tập - Nhân nghỉ việc trước thời gian đánh giá 17 Tiêu chí đánh giá - Phần 1: Đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu chun mơn: Tùy theo chức danh cơng việc, cá nhân có tối đa 05 tiêu chí đánh giá liên quan chun mơn nghiệp vụ (chiếm tỷ trọng 80% tương đương 80 điểm) - Phần 2: Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu khác: Đây tiêu chí đánh giá chung đánh giá cho tất chức danh liên quan: (chiếm tỷ trọng 20% tương đương 20 điểm) · Tuân thủ, · Hợp tác, hỗ trợ · Sáng tạo · Tinh thần tập thể - Phần 3: Nhận xét, đánh giá khác Qua kết thấy cơng tác đánh giá thành tích Chi nhánh cụ thể, rõ ràng nhiên chưa thực tế với đại đa số nhân viên 2.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 2.4.1 Thành tựu - Thứ nhất, sách tiền lương chi nhánh mang tính cạnh tranh cao so với ngân hàng khác Phúc lợi mà ngân hàng dành cho nhân viên đa dạng coi trọng - Thứ hai, chi nhánh tạo môi trường vật chất tương đối tốt, tạo điều kiện làm việc đại, đầy đủ cho người lao động - Thứ ba, chi nhánh ln có chế độ khen thưởng, khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động - Thứ tư, bầu khơng khí làm việc Ngân hàng trì ổn định với khơng khí thoải mái, chia sẻ cảm thơng nhân viên nhân viên cán quản lý - Thứ năm, ban lãnh đạo Ngân hàng đưa chiến lược, mục tiêu rõ ràng phù hợp với tiềm lực tổ chức, phân công lao động chuyên ngành, sở trường nhân viên, kích thích sáng tạo nhân viên 18 - Thứ sáu, Công tác đánh giá thực cơng việc: Xây dựng qui trình đánh giá thực công việc với bước thực cụ thể rõ ràng cho đối tượng phòng ban 2.4.2 Hạn chế - Một là, việc phân công lao động địa điểm chưa hoàn toàn hợp lý - Hai là, sách thưởng ngân hàng chưa thỏa mãn người lao động, gây bất mãn công việc - Ba là, điều kiện làm việc, số phận kết thúc làm việc nhân viên thường kéo dài so với qui định ngân hàng - Bốn là, hội thăng tiến hợp lý, tiêu chí ngân hàng đặt mang tính chất “nguyên tắc” - Năm là, công tác đào tạo đa số người lao động khơng thực hài lòng thời gian đào tạo giáo viên đào tạo - Sáu là, cơng tác đánh giá thành tíchg CHƯƠNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1.CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Triển vọng phát triển ngành Với vai trò tổ chức trung gian điều chuyển vốn kinh tế, hệ thống Ngân hàng Việt Nam thời gian qua đóng góp khơng nhỏ vào phát triển kinh tế đất nước không ngừng lớn mạnh số lượng chất lượng Ngành ngân hàng ngành quan trọng gắn liền với sách tiền tệ Chính phủ 3.1.2 Thách thức từ đối thủ cạnh tranh Bên cạnh việc gia tăng quảng bá thương hiệu, hình ảnh thơng qua quảng cáo sản phẩm dịch vụ đa dạng hóa tiện ích, kèm theo chương trình khuyến hấp dẫn, NHTM trọng đến việc củng cố tìm kiếm nguồn nhân lực cho hoạt động 19 Với tình hình chung việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động nhiệm vụ lớn lao nhằm để ngân hàng giữ chân người lao động phát huy tinh thần làm việc người lao động đặc biệt giai đoạn cạnh tranh khốc liệt 3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng sống Người lao động không động viên yếu tố tiền bạc mà nhiều yếu tố khác Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải có giải pháp để đáp ứng nhu cầu ngày cao người lao động 3.1.4 Định hướng phát triển Ngân hàng Đông Á Tôn định hướng Ngân hàng Đông Á thời gian tới Ngân hàng Đông Á lựa chọn hàng đầu người Việt Nam nỗ lực đa dạng hóa dịch vụ, áp dụng cải tiến công nghệ không ngừng để sáng tạo ngày nhiều tiện ích vượt trội ngành tài ngân hàng phục vụ cho nhu cầu thiết thực sống văn minh đại hướng tới xây dựng tập đồn tài ngân hàng hàng đầu Việt Nam Tầm nhìn đến năm 2020 Ngân hàng Trở thành Tập đồn Tài Ngân hàng hàng đầu Việt Nam – Vươn quốc tế, khách hàng mến yêu, tín nhiệm giới thiệu Sứ mệnh Bằng trách nhiệm, niềm đam mê trí tuệ, kiến tạo nên điều kiện hợp tác hấp dẫn khách hàng, đối tác, cổ đông, cộng cộng đồng Đó sứ mệnh Ngân hàng Đông Á Định vị thương hiệu “NGÂN HÀNG TRÁCH NHIỆM, NGÂN HÀNG CỦA NHỮNG TRÁI TIM” 20 3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.2.1 Tăng cường tính hợp lý tiền lương, tiền thưởng Tiền lương - Như trình bày chương 2, mức lương dành cho phận ngân quỹ lái xe chi nhánh thấp Nhưng ngồi mức lương chi nhánh cần phải trọng đến khoản phụ cấp cho phận ngân quỹ, tính chất công việc ngày phải tiếp xúc với bụi tiền nhiều Ban lãnh đạo nên đưa mức phụ cấp độc hại khoản lương mà nhân viên ngân quỹ hương, tỷ lệ chiếm từ 10-20% lương Do vậy, ngân hàng cần xem xét lại phận cách cơng rõ ràng để đưa mức lương hợp lý giảm trạng thái tâm lý tiêu cực Tiền thưởng - Hiện chi nhánh chủ yếu áp dụng công cụ thưởng yếu tố vật chất Do vậy, số trường hợp tiền thưởng cần biểu dạng phi vật chất như: Một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, vấn đề mà cán nhân viên làm việc chi nhánh quan tâm thích thú Với cách đánh giá thành cơng việc thành tích nhân viên trình bày chương 2, sau đánh giá xếp loại nhân viên, dựa kết ngân hàng xác định mức thưởng với cơng thức sau: Sau đánh giá xếp loại nhân viên chi nhánh dựa vào bảng xếp loại để có mức thưởng phù hợp dựa vào công thức sau: Số tiền thưởng = Hệ số tính thưởng x [Đơn giá A x số lượng A + Đơn giá B x số lượng B + Đơn giá C x số lượng C] 21 Trong đó: Đơn giá thưởng: Đơn giá A: 110.000 đồng Đơn giá B: 55.000 đồng Đơn giá C: đồng (Đơn giá thưởng áp dụng năm 2012) Hệ số tính thưởng lương tháng bình qn năm Đối tượng khơng nhận tiền thưởng: - Nhân viên thử việc, học viêc, thực tập, cộng tác viên - Cán nhân viên ký hợp đồng khoán lao động với ngân hàng Với cơng thức tính thưởng hạn chế gây tâm lý khơng hài lòng nhân viên - Đối với nhân viên thử việc tại, lương nhân viên thử việc hưởng theo mức lương nhân viên thử việc, chế độ sách thưởng, phúc lợi khoản khác họ khơng hưởng Vì dù nhân viên thử việc, 100% nhân viên thử việc phải làm việc giống nhân viên khác thời gian, trách nhiệm cách thức thực để đem lại hài lòng cao cho khách hàng họ đóng góp phần nhỏ vào tổng 5% phụ thu Nên họ xứng đáng hưởng phần công sức mà họ phải bỏ 3.2.2 Tiến hành tốt cơng tác đánh giá thành tích - Có tiêu chuẩn thực cơng việc rõ ràng, hợp lý khách quan - Lựa chon người đánh giá, người quản lý trực tiếp, chuyên gia, đồng nghiệp - Cung cấp thông tin kịp thời kết đánh giá cho nhân viên - Đánh giá thực công việc phụ thuộc nhiều vào người làm cơng tác đánh giá để hoạt động đạt hiệu cao chi nhánh nên đào tạo người đánh giá 22 - Đánh giá thực công việc phải diễn cách thường xuyên v Giải pháp dành cho nhân viên 3.2.3 Cải thiện điều kiện làm việc - Chi nhánh nên cho nhân viên tạp vụ chi nhánh luân phiên xuống phòng giao dịch làm vệ sinh - Sử dụng phòng trống để làm nơi sinh hoạt, thư viện, nghỉ ngơi giao lưu cho nhân viên giải lao Phòng đào tạo cần xếp lại lớp học khoa học để tận dụng tối đa diện tích tạo khơng gian thoải mái - Tăng cường thêm công cụ lao động cho nhân viên thử việc học việc - Có kế hoạch bảo dưỡng thiết bị phận tháng lần để đảm bảo chức hoạt động tốt - Xem xét thay thiết bị cũ hay lạc hậu gây trở ngại hay nguy hiểm cho nhân viên để họ thấy an tâm làm việc.Quy định rõ cụ thể thời gian việc nhận xử lý yêu cầu sửa chữa nhân viên kỹ thuật trang thiết bị làm việc 3.2.4 Hồn thiện cơng tác bố trí xếp cơng việc - Làm cho công việc trở nên hấp dẫn, tránh đơn điệu cách sử dụng hình thức thuyên chuyển công việc, tạo thú vị mẻ - Cung cấp cho nhân viên hội nghề nghiệp chi nhánh phù hợp với nhu cầu mong muốn phát triển họ - Tăng trách nhiệm công việc cho người lao động Mục đích tạo động lực làm cho nhân viên cảm thấy hứng 23 thú công việc, hồn thành cơng việc tốt khơng có nghĩa làm cho công việc dễ dàng - Tăng hấp dẫn trách nhiệm cho nhân viên đồng thời phải có hội thăng tiến, đề bạt cơng việc hay có sách đãi ngộ hợp lý với đóng góp cố gắng họ 3.2.5 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo Đối với phận bán hàng người lao động quan tâm đến kỹ phục vụ khách hàng, kỹ ứng xử xử lý tình huống, kỹ giao tiếp để mang lại chất lượng dịch vụ tốt Bộ phận giao dịch ngồi kỹ giao tiếp, kỹ nghiệp vụ kỹ ngoại ngữ thực cần thiết Đối với phận tín dụng kỹ đòi nợ, nhắc nợ Vì thế, cơng tác đào tạo ngân hàng nên bám sát nhu cầu thực tế v Giải pháp dành cho lãnh đạo 3.2.6 Sự thăng tiến hợp lý Có nhân viên có khả quản lý nghiệp vụ tốt nên tạo điều kiện học lớp quản lý để tạo lớp cán kế cận cho tổ chức Đối với nhân viên có nhu cầu học nâng cao kiến thức chuyên môn, lãnh đạo Ngân hàng nên tạo điều kiện công việc cho nhân viên thuận lợi cho việc học tập, nghỉ khơng lương khơng việc, bố trí cơng việc phù hợp 3.2.7 Các giải pháp khác v Nâng cao mối quan hệ cá nhân tổ chức v Sự quản lý giám sát lãnh đạo 24 KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực phần quan trọng làm nên sách quản trị nhân tốt Sự phân chia thành loại công cụ mang tính chất tương đối chúng bao hàm phần việc áp dụng cụ thể vào công ty, với người lao động lại mang nét riêng Việc lựa chọn công cụ tối ưu để nâng cao động lực cho người lao động thể nghệ thuật quản lý người lãnh đạo ởmức độ cao Là Ngân hàng thành lập vào hoạt động không lâu, khó khăn lãnh đạo Ngân hàng quan tâm tới người lao động công tác tạo động lực lao động Hy vọng với nỗ lực không ngừng, Ngân hàng sử dụng thành cơng cơng cụ Trong đề tài đề cập đến vấn đề động lực, mơ hình cơng cụ tạo động lực lao động phân tích đánh giá đưa giải pháp việc sử dụng công cụ tạo động lực Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á - Đà Nẵng Những phân tích đánh giá tơi nhiều mang tính chất chủ quan, tơi mong đóng góp ý kiến thầy cô người quan tâm đến đề tài ... cứu: động lực công tác tạo động lực làm việc ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu: đánh giá công tác tạo động lực làm việc Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng năm gần Phương pháp... lao động tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Đông Á chi. .. Ngân hàng Đông Á 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý ngân hàng Đông Á 2.1.3 Khái quát ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng a Chức b Nhiệm vụ 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng Đông Á chi