BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINH
PHAN THỊ SAO VI
UNG DUNG MO HINH THANG DIEM CAN BANG
DE DANH GIA SU HOAN THANH CHIEN LƯỢC CUA KHOA THAM DINH GIA - KINH DOANH
BAT DONG SAN
Chuyén nganh : QUAN TR] KINH DOANH Mã số chuyên ngành - : 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG B41 HOC MO TP Het THU VIEN
Người hướng dẫn khoa học:
TS.GVC Lưu Trường Văn
TP Hồ Chí Minh — Nam 2012
Trang 2
TÓM TẮT
Từ trước đến nay, các công ty đều quản lý dựa trên doanh thu - lợi nhuận càng cao chứng tỏ công ty hoạt động càng tốt Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ bởi vì ngoài đoanh thu còn có những thành quả vô hình khác nhưng lại có giá trị rất lớn như danh tiếng, hình ảnh của công ty trong tâm trí của khách hàng, sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với cách thức hoạt động của công ty Khi đánh giá hiệu quả hoạt động của một công ty, không thể chỉ tính đến doanh thu bởi vì chỉ số tài chính chỉ thể hiện kết quả của những hoạt động trong quá khứ chứ không phác thảo
được những định hướng hoạt động trong tương lai Nếu các công ty chỉ hướng đến
mục tiêu đạt được những thành quả vật chất mà không chú trọng đến những giá trị phi vật chất như đã đề cập ở trên thì sẽ khó có thể cạnh tranh trên thương trường
Từ lý đo đó, Kaplan & Norton đưa ra mô hình Balanced Scorecard nhằm cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá để tạo ra một môi trường hoạt động hiệu quả và có tính
cạnh tranh cao hơn BSC được xem như là mô hình quản lý nhằm chuyển những
hình ảnh, sự cam kết và chiến lược của một công ty thành những mục tiêu hoạt động cụ thể, những chỉ số có thể đo được
Nhằm góp phần vào việc phát triển kỹ thuật này tại Việt nam, dé tai di theo hướng nghiên cứu khảo sát khả năng ứng dụng Balanced Scorecard trong công tác quản trị của các trường Đại học Cụ thể là sự ứng dụng kỹ thuật này vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động sản, thuộc trường Đại học Tài chính-Marketing Thông qua việc đánh giá các chỉ số thực hiện
KPI, từ đó có thể nhận diện ra các điểm mạnh, điểm yếu của Khoa và đề ra các giải
pháp cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bắt động sản nói riêng và cho toàn thể Trường nói chung
Trang 3MỤC LỤC LOI CAM DOAN .ÔỎ i LOI CAM ON TOM TAT MUC LUC DANH MUC HINH VA BIEU DO
DANH MỤC BẢNG BIBU csssssssssssesssssessteesnneeesnseesnsseetnseernsseeussanesnnnneanneenaneen x
DANH MỤC TỪ VIÉT TẮT — Ô xi CHƯƠNG1: TỎNG QUAN 1.1 Giới thiệu: -c-ec Sen 2 1⁄2 Lý do hình thành đề tài: .ccccccceeeeervrrrtrrrrtrrttrrrtrrirriirrrrrrie 3
1.3 Mục tiêu nghiên cứu: . -ceccseeersereeteerrrrrrrre 4 1.4 Pham vi nghién Cru: .esssessessssssessesseeneeneesseneeneeneeneeseensessssnsssesessseneansanenneceye 4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: -ccccceeererrrrtrrtrrrrrtrrrrrriiririirrirrrrie 5
1.6 Phương pháp nghiên CỨu: - -«-°+s+e+xerereteerrerttrrrtrtereerrer 5
CHUONG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT cc-eec +eettttertrrrrrrrrsrarrrrrre 13
Trang 4© Quá trình nội ĐỘ: . - 2+ + St xxx 2 nh chưng gsecvze 20
2.3.2 Mối quan hệ nhân - quả trong Balance Scorecard: .- ‹‹ - 21 2.4 Một số nghiên cứu ứng dụng mô hình thang điểm cân bằng trong đánh
giá sự hoàn thành chiến lược: . -. ©c+v+++trrrrrxxeritrtrttrrrrrirrrrrie 2 2.4.1 Các nghiên cứu ở nước ngOài: -. : -+ec+s++rsesetrrererrsrrrreeerrrrrrree 22 2.4.2 Các nghiên cứu trong NUGC! ssessesseeseeseeseesneseenecneenennesnesnesesnesneenessneenees 22
CHUONG 3: GIOLTHIEU VE TRUONG DAI HQC TAI CHIN
MARKETING 24
3.1 TOrg quan eeccccccccsccccsssssssssnsenseseseecceccesessssngnassnnssesssssseeeceesssssnsunensssssceseeceeseee 25
3.2 Chức nang va nhiệm vụ của Trường Đại học Tài chính — Marketing và Khoa Thâm định giá — Kinh doanh bât động sản . -+ 26 3.3 Qui mô hoạt động của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh BĐS 27
3.4 Các thành tựu Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động sản đạt được 28
3.5 Một số khó khăn, vướng mắc hiện nay -cccceeee+erererrreerree 29 CHUONG 4: UNG DUNG MO HINH BALANCED SCORECARD DE
pANH GIA SU HOAN THANH CHIEN LUQC CUA KHOA THAM ĐỊNH GIÁ - KINH DOANH BÁT ĐỘNG SẢN 30
4.1 Xác định chiến lược của trường Đại học Tài chính — Marketing c1 re 31 4.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của trường Đại học Tài chính Marketing 31
Trang 54.3.2 Xây dựng sơ lược sơ đồ quan hệ chiến lược của khoa Tham định giá-
Kinh doanh bất động sản s+-©2+++eScc+erfSrExerrrrrrerrrrrrrrrrrtrr 38
4.3.3 Xác định các chỉ số thực hiện KPI sơ bộ -c -c cc ++-+eee+ee 39
4.4 _ Phát triển và thống nhất các chỉ số thực hiện KPI cho Khoa 41
"AAD So dd thie WiGne cssecssssccssssseescccerssseeseceesssssneesssssssseeseessssseneescesssnesseeseeneee 41
4.4.2 Dénh giá các chỉ số thực hiện KPI $0 DO .sssssccsssssssescccsssseeescecsnnneeteeeees 46 4.4.3 Xác định các trọng số cho các chỉ số thực hiện KPI
4.5 _ Đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa Thâm định giá - Kinh
doanh bất động sản -252+cc2xerrrrrrrrrtrtrrrrrtrrrttrrrrrrirrrrrrrirrie 58
4.5.1 Chuẩn bị nguồn dữ liệu: -ccScrterrrrtrerrrrrrrrrrrrrrrrrrrrir 58
4.5.2 Thu thập dữ liệu để xây dựng bộ dữ liệu chuẩn để đánh giá các chỉ số
KPI của Khoa
4.5.3 Đánh giá các chỉ số thực hiện KPI của Khoa - - 61
4.5.4 Phân tích sự hoàn thành của Khoa -5-+5+5+>++++++c+eeeeseeeer 65 4.5.4.1 Kết quả tính toán và phân tích sự hoàn thành tiêu chí tài chính 74 4.5.4.2 Két quả tính toán và phân tích sự hoàn thành tiêu chí khách
hang
4.5.4.3 Kết quả tính toán và phân tích sự hoàn thành tiêu chí hoạt động
4.5.4.4 Kết quả tính toán và phân tích sự hoàn thành tiêu chí học hỏi &
0 01 78 4.5.4.5 Kết quả tính toán và phân tích sự hoàn thành tổng thể của Khoa 79
4.6 _ Kết luận chung về kết quả thực hiện và đề xuất giải pháp khắc phục các
chỉ số thực hiện kém -¿ +222222222ES2AAA222A121221112122AErrrrrrtrrrrttrttrrre 80 4;6.1 Nhận điện điểm mạnh, điểm yếu của Khoa Thâm định giá - Kinh
doanh Bắt động sản . -+¿ ©c+vveeeettEEEkkerrrrrttrrrrrrrrrrrrrrree 80 4.6.2 Nhan xét về kết quả thực hiện chiến lược của khoa Thẩm định giá —
Kinh doanh bắt động sản -2¿©2+eetrerxrrrrrrxrrrrrrrrrtrtrrrrrrrr 82
Trang 64.6.3 Đề xuất các giải pháp khắc phục các chỉ số thực hiện KPI có tỷ lệ hoàn thành kém CHƯƠNG 5: KÉT LUẬN VÀ HẠN CHẼ -c2ccvvvvvrvrxersrrsrree 88 5.1 Kếtluận eăeeeeererrerrrrrtrerrirrrrrrrrrirririmriririrre 89 5.2 Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Trang 7DANH MỤC HÌNH VÀ ĐÒ THỊ Hình 1.1: Hình 1.2: Hình 2.1 : Hình 2.2: Hình 2.3: Hình 2.4: Hình 2.5: Hình 2.6: Hình 4.1: Hình 4.2: Trang Sơ đồ thực hiện đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa 6 Sơ đồ thực hiện đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa 12 Quá trình đo lường và quản lý sự thực hiện (Kagioglou, 2001) 14
Sơ đồ khung đo lường (Tableau de Bord, 1990) 15 Biéu dé chu trinh MBO (Humble, Armstrong &
Baron, 1998) 16
Mô hình quản lý chất lượng của các tổ chức châu Âu
EFQM (2002) 17
Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996 19
Quan hệ nhân - quả trong Balanced ScoreCard
Trang 8DANH MỤC HÌNH VÀ ĐÒ THỊ
Trang
Hình 4.3: Sơ đồ chuyển đổi chiến lược của Khoa 37
Hình 4.4: Sơ lược mối quan hệ chiến lược của Khoa 38
Hình 4.5: Sơ đồ tính toán trọng số cho từng tiêu chí 51
Hình 4.6: Sơ đồ tính toán tỷ lệ hoàn thành của Khoa 66
Hình 4.7: Biểu đồ thể hiện sự hoàn thành của tiêu chí tài chính 74
Hình 4.8: Biểu đồ thể hiện sự hoàn thành của tiêu chí khách hàng 76
Trang 9DANH MỤC BẢNG BIEU
Trang
Bảng 4.1: Bảng sơ lược các chỉ số thực hiện KPI 39 Bảng 4.2: Bảng kết quả đánh giá của chuyên gia về các chỉ số
thực hiện KPI sơ bộ 42
Bảng 4.3 Bảng tổng hợp và mã hoá các chỉ số thực hiện KPI 46
Bảng 4.4: Bảng Trọng số của các chỉ số thực hiện KPI và các
tiêu chí 56
‘Bang 4.5: Bảng kết quả thu thập đữ liệu cho các chi số thực
hiện KPI 60
Bảng 4.6: Bảng bộ chỉ số thực hiện KPI so sánh 62
Bảng 4.7: Bảng đánh giá các chỉ số thực hiện KPI năm 2011 64 Bảng 4.8: Bảng tính toán mức độ hoàn thành của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh Bắt động sản 71 Bảng 4.9: Mức độ hoàn thành của từng chỉ số và của tiêu chí tài chính 74 Bảng 4.10: Mức độ hoàn thành của từng chỉ số và của tiêu chí khách hàng 75 Bảng 4.11: Mức độ hoàn thành của từng chỉ số và của tiêu chí hoạt động nội bộ T7
Bảng 4.12: Mức độ hoàn thành của từng chỉ số và của tiêu chí
học hỏi & phát triển 78
Bảng 4.13: Mức độ hoàn thành tổng thể của Khoa Thâm định
giá — Kinh doanh bất động sản 79
Bảng 4.14: Điểm mạnh, điểm yếu của Khoa thẩm định giá-
Kinh đoanh bất động sản 81
Trang 10DANH MUC TU VIET TAT
BSC: Balanced Scorecard
KPI: Key performance indicators MBO: Management By Objectives
EFQM: European Foundation for Quality Management
PTTH: Phổ thông trung học;
LD: Lao động HK: Học kỳ
GVCN: Giáo viên chủ nhiệm
KD BĐS: Kinh doanh Bat động sản
CNV: Công nhân viên
Trang 12
Chương 1: Tổng quan
1.1 Giới thiệu:
Trên thế giới, nghề thẩm định giá đã xuất hiện từ những năm 1940 và được thừa nhận là một nghề có vai trò quan trong trong nền kinh tế, nó phục vụ nhu cầu xác định giá trị thị trường một các khoa học, tại thời điểm, địa điểm cụ thể cho các giao dịch cần đến tính độc lập, khách quan không chịu ảnh hưởng của bên bán hoặc
bên mua trong các lĩnh vực về xác định quyền sở hữu, quản lý, mua bán, tính thuế,
bảo hiểm, cho thuê, cầm cố, thế chấp wee
Xuất phát từ vai trò quan trọng của công tác thẩm định giá nêu trên, chuyên
ngành thẩm định giá đã được đào tạo tại một số trường Đại học, các trung tâm có
chức năng giáo dục trên cả nước
Thẩm định giá so với nhiều chuyên ngành đào tạo truyền thống là một
chuyên ngành đào tạo rất mới ở nước ta, do vậy chưa thu hút được đông đảo sự quan tâm của các học viên
Để thực hiện được một cách thuận lợi công tác đào tạo nói riêng vẫn phải hình thành nên các chiến lược và tổ chức thực hiện các chiến lược ấy sao cho hoàn hảo thành công và đạt được những mục tiêu đã đề ra
Cho đến thời điểm hiện nay, có một số đơn vị đào tạo nghiệp vụ thấm định
giá ở Việt Nam đã thành công và cũng có một số đơn vị đã thất bại trong lĩnh vực
đào tạo này Hầu hết các đơn vị đào tạo đều phải đối mặt với những biến động phức
tạp và chủ yếu là ngay từ đầu họ đã chưa đưa ra chiến lược hoạt động một cách phù hợp
Thực tế đã chứng minh rằng, nếu chúng ta không xác định được một chiến
lược hoạt động đúng đắn, thì sẽ dẫn đến tình trạng không đủ chỉ tiêu tuyển sinh, đào
tạo không đáp ứng được yêu cầu chuyên môn trong thực tiễn
Có thể đã có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự không thành công trong công
tác đào tạo, đó có thể là do bộ máy quản lý chưa phù hợp, bố trí nhân sự chưa hiệu
Trang 13
Chương 1: Tổng quan
quả, chỉ phí quản lý quá cao, hoặc những chuyên ngành đào tạo khó ứng dụng được
trong thực tiễn, thị phần ngày càng giảm sút, không sử dụng các chiến lược về quảng bá thương hiệu
Nếu một đơn vị giáo dục thiết lập mục tiêu và thực thi quan điểm chiến lược một cách đúng đắn thì sẽ giúp cải thiện được rất nhiều những rủi ro như nêu trên
Để thực hiện hành công chiến lược kinh doanh, để quản lý thành công một
đơn vị trong một môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp thì tổ chức này phải biết đo lường và thường xuyên đánh giá những gì mình đã làm được trong thời gian qua, những gì chưa làm được và cần phải khắc phục và phát huy như thế nào trong
thời gian sắp tới
Nhưng không, tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức sự nghiệp có thu đang
hoạt động trên thị trường hiện nay, cho dù ta đang hoạt động trong lĩnh vực, ngành
nghề nào đi nữa thì cũng phải cạnh tranh để tồn tại và đi lên Sự cạnh tranh trong
thương trường không loại trừ một ai Và trước tình hình các tổ chức giáo dục ngày càng nở rộ, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các trường Đại học cần nổ lực, phấn
đấu để tồn tại và phát triển
Vì thế, việc đánh giá sự hoàn thành của một tổ chức và thực hiện việc đo
lường sự hoàn thành ấy như thế nào là một vấn đề hết sức quan trọng Ngoài ra việc
đo lường sự hoàn thành còn giúp ta lượng hóa vấn đề bằng con số để có thé thấy được một cách thật cụ thể sự thành công hay thất bại của đơn vị
1.2 Lý do hình thành đề tài:
Ngày nay, trong môi trường hội nhập quốc tế, giáo dục đại học luôn là lĩnh vực hội nhập tiên phong bởi tính chất vô biên của tri thức và là động lực chính thúc đẩy sự phát triển ở mọi quốc gia Các trường đại học đang bị tác động dưới nhiều
hình thức như: phải mở rộng phạm vi hoạt động, quy mô đào tạo và các mối quan
hệ hợp tác và nâng cao chất lượng (Held et al, 1999) Để thích ứng với tình hình
mới, các trường đại học Việt Nam phải điều chỉnh chiến lược hoạt động và mở rộng
các quan hệ hợp tác Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là cần phải quản lý nó theo mô hình
Trang 14
Chương 1: Tổng quan
nào và theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể theo kịp sự phát triển của các
trường đại học trong khu vực và thế giới
Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động sản thuộc trường Đại học Tài
chính Marketing là một tổ chức thuộc khối sự nghiệp có thu, sử dụng vốn ngân sách
nhà nước, đào tạo chuyên ngành về thẩm định giá và kinh doanh bất động sản được chọn làm đối tượng nghiên cứu của đề tài này
Nhằm góp một phần nhỏ những kiến thức được học về quản trị kinh doanh vào sự nghiệp phát triển chung của Khoa, đề tài “Ứng dụng mô hình Thang điểm
cân bằng (BSC) để đánh giá sự thực hiện chiến lược của Khoa Thẩm định giá -
Kinh doanh bất động sản” được lựa chọn nhằm đạt được mục tiêu đánh giá và đo
lường việc thực hiện chiến lược của Khoa một cách hiệu quả nhất Từ đó, nếu thành
công sẽ phổ biến áp dụng rộng rãi cho các Khoa còn lại trong Trường Đại học Tài chính - Marketing
1.3 Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài tập trung giải quyết các mục tiêu như sau:
~—_ Thiết lập bộ chỉ số thực hiện KPI dùng để đo lường sự thực hiện chiến lược của Khoa Thẩm định giá — Kinh doanh bất động sản
— Đo lường sự thực hiện chiến lược của của Khoa Thẩm định giá - Kinh
doanh bất động sản bằng mô hình Balanced Scorecard
— Đánh giá hiệu quả hoạt động của một khoa tại một trường đại học để thấy
được tính thực tiễn cao trong việc áp dụng kỹ thuật Balanced Scorecard và
đề xuất phương án cải thiện
1.4 Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu tập trung vào kỹ thuật Balanced Scorecard (Kalpan và Norton,
1993), được sử dụng để hỗ trợ việc quản lý chiến lược của tổ chức, trong phạm vỉ
sau:
Trang 15
Chương 1: Tổng quan 1.5 Các chiến lược hoạt động của Khoa Thẩm định giá và Kinh doanh bất động sản
Đối tượng tham gia phỏng vấn và trả lời nội dung nghiên cứu là các nhà
quản lý cấp cao và cấp trung, như: Hiệu trưởng, trưởng khoa, phòng được chọn
Địa điểm thu thập dữ liệu và nghiên cứu được thực hiện tại 306 đường
Nguyễn Trọng Tuyển, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh
Các dữ liệu được nghiên cứu được thu thập và nghiên cứu trong khoảng
thời gian từ 2006-2011
Các dữ liệu trong đề tài được thu thập từ các cuộc phỏng vấn và các số liệu
lưu trữ trong nội bộ của Khoa và của Trường
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Việc nghiên cứ thành công đề tài này có ý nghĩa rất quan trọng về mặt thực
tiễn Đề tài sẽ là một bước căn bản để thay đổi cách nhìn của cấp quản lý về tác dụng của việc thực thi chiến lược đối với công tác đào tạo của Drường Chấm dứt
việc lập báo cáo cảm tính, cấp quản lý nhận thức được tầm quan trọng trong việc lập kế hoạch và đo lường kết quả thực hiện công việc từ đó mới đưa ra được những biện pháp khắc phục cần thiết khi cho các sự cố phát sinh Thông qua mô hình thẻ điểm cân bằng, sẽ giúp Khoa điều chỉnh chương trình đào tạo hợp lý, áp dụng các
hình thức chiêu sinh phù hợp, cũng như chấn chỉnh bộ máy nhân sự để thích hợp, từ đó thúc đẩy Khoa ngày càng phát triển vững mạnh Đây là nghiên cứu ứng dụng
mới cho lĩnh vực giáo dục, nếu đề tài nghiên cứu thành công sẽ được nhân rộng cho các Khoa còn lại tại trường Đại học
1.6 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài này được nghiên cứu theo dạng một nghiên cứu khám phá Đó chính là việc ứng dụng mô hình BSC vào việc đánh giá sự thực hiện chiến lược cho một
Trang 16Chương 1: Tổng quan
khoa thuộc trường đại học để từ đó, nếu phù hợp sẽ áp dụng rộng rãi cho khoa và phòng ban còn lại trong trường
Cụ thể sơ đồ nghiên cứu tổng thể được sử dụng để đánh giá chiến lược bằng mô hình Balanced Scorecard như sau: ï - Thu thập dữ liệu q “= Dinh lượng KPIcho ,— j Khoa ị Hình 1.1: Sơ đồ thực hiện đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa Nguồn: Chainchan, P (2002)
Dựa vào lý thuyét Balanced Scorecard, khảo sát, thu thập dữ liệu, số liệu,
phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia, các nhà quản lý, phân tích định lượng dữ liệu, hình thành sáu giai đoạn thực hiện chính:
Trang 17
Giai đoạn 1: Xác định tầm nhìn, chiến lược của Khoa Thẩm định giá và Kinh doanh
bất động sản:
Theo lý thuyết của Balanced Scorecard (BSC) thì việc xác định tầm nhìn,
chiến lược của một tổ chức là một trong những việc quan trọng cần phải thực hiện
đầu tiên, vì đây là cơ sở cho việc hình thành nên các hành động thực hiện cụ thể
đến các cấp dưới
1 Xác định quan điểm chiến lược của Khoa
2 Khảo sát công tác thực tế tại Khoa
3 Xác định chiến lược của Khoa đã được lựa chọn
Giai đoạn 2: Phát triển các chỉ số đo lường sự thực hiện (KP])
Bước 1: Chuyển chiến lược của Khoa theo các tiêu chí của Banlanced Scorecard
Ở bước này các chiến lược của Khoa sau khi được xác định và khẳng định
lại bởi các nhà quản lý của Khoa và “Trường sẽ được chuyển hóa thành các mục tiêu theo các tiêu chí của Balanced Scorecard (BSC) tương ứng, cụ thể là:
— Mục tiêu của tiêu chí tài chính — Mục tiêu của tiêu chí khách hàng
| Mục tiêu của tiêu chí hoạt động nội bộ
Mục tiêu của tiêu chí học hỏi & phat trién
Từ các mục tiêu được hình thành này, các hành động chính yếu tương ứng với các mục tiêu cũng được hình thành sơ bộ để phục vụ cho công tác đánh giá sau này
Bước 2: Xây dựng sơ bộ các chỉ số thực hiện KP] cho Khoa khảo sát
Dựa vào sơ đồ chiến lược sơ bộ trên, xác định các chỉ số thực hiện (KPI) so
bộ cho hoạt động của Khoa Thâm định giá-Kinh doanh bất động sản
Bước 3: Đo lường các chỉ số thực hiện KPI sơ bộ của Khoa Thẩm định giá-Kinh
doanh bắt động sản:
Trang 18Chương 1: Tổng quan
Một cuộc khảo sát để đo lường mức độ phù hợp của các chỉ số thực hiện này
được thực hiện để đảm bảo các chỉ số này phản ánh trung thực và sát với tình hình
thực tiễn hoạt động của Khoa khảo sát
Trong bảng khảo sát này sẽ được đánh giá theo năm mức độ tăng dần từ
hoàn tồn khơng phù hợp đến hoàn toàn phù hợp, trình tự như sau
1: Hoàn toàn không phù hợp 2: Không phù hợp
3: Không có ý kiến 4: Phù hợp
5: Hoàn toàn phù hợp
Đối tượng được mời tham gia khảo sát là các Hiệu Phó, Trưởng, Phó Khoa, các cán bộ công nhân viên trong Khoa nhằm khẳng định tính thống nhất cao của họ vê sự phù hợp cho việc chọn các chỉ sô thực hiện này, làm bộ chỉ sô cơ sở cho việc
thu thập và đánh giá kết quả hoạt động của Khoa Số lượng mời tham gia khảo sát
được chọn là 8 người
Cách thực hiện là phỏng vấn trực tiếp để có thê giải thích và trao đổi trực
tiếp các vấn đề ưu khuyết điểm của từng chỉ số thực hiện, nhằm có sự điều chỉnh
hoặc bổ sung sau khi hoàn tất cuộc khảo sát
Cách đánh giá kết quả khảo sát đạt hoặc không đạt cho từng chỉ số thực hiện
bằng cách tính tổng số điểm cho từng chỉ số dựa vào mức độ khảo sát được người tham gia khảo sát lựa chọn theo công thức sau:
>Pi=5S¡y Trong đó:
ï: chỉ số của chỉ số thực hiện
x: chỉ số của người tham gia khảo sát
P: Tổng số điểm của chỉ số thực hiện thứ ¡
Trang 19
Chương 1: Tổng quan
— S: Mức độ lựa chọn của người tham gia khảo sát
Chỉ số thực hiện được đánh giá là đạt khi tổng số điểm khảo sát lớn hơn điểm trung bình (8 người khảo sát x 3 điểm/người = 24 điểm) và ngược lại sẽ được
đánh giá là không đạt
Bước 4: Đánh giá các chỉ số thực hiện:
Các chỉ số thực hiện đã được khảo sát và đánh giá bởi các lãnh đạo của
Khoa Sau khi đo lường được điều chỉnh hoặc bổ sung lại và được tham khảo lại lần
nữa bởi Trưởng và Phó Khoa Thâm định giá-Kinh doanh bất động sản nhằm khẳng định chính xác trước khi dùng làm bộ chỉ số cơ sở cho việc thu thập dữ liệu và đánh
giá kết quả hoạt động của Khoa sau này
Trong bước này, nhằm tạo điều kiện thuận tiện cho các phân tích và diễn giải sau này, bộ chỉ số thực hiện này cũng được mã hóa theo từng tiêu chí của Balanced
Scorecard
Bước 5: Xác định các trọng số cho từng chỉ số thực hiện và các tiêu chí tương
ứng:
Ở bước này việc xác định trọng số cho từng chỉ số thực hiện (KPI) trong các
tiêu chí và và trọng số cho các tiêu chí tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển rất quan trọng Các trọng số này thể hiện lên mức độ ảnh
hưởng của từng chỉ số và tiêu chí tương ứng đối với sự hoàn thành chung của Khoa,
thể hiện rõ tính cân bằng của BSC đối với các tiêu chí khảo sát
Việc tính toán chỉ tiết sẽ được trình bày cụ thể trong quá trình thực hiện, và
được tính toán đựa vào lý thuyết phát triển trọng số theo Nguyễn & Lam (2004) dé
thực hiện:
Giai đoan 3: Ứng dụng các chỉ số KPI: Bước 1: Thu thập dữ liệu
Một trong những tính chất của KPI là lượng hóa được, nghĩa là các KPI phải thể hiện bằng một số lượng cụ thể Do tính chất nay, ở bước này các dữ liệu cần
Trang 20
Chương 1: Tổng quan được thu thập cho từng KPI và việc thu thập này cần được thể hiện rõ các yếu tố sau: — Loại dữ liệu — Nguồn dữ liệu —_ Cách xác định dữ liệu
Bước 2: Định lượng KPI cho Khoa Thâm định giá — Kinh doanh bắt động sản:
Từ các đữ liệu thu thập được trong bước chuẩn bị ở trên, các KPI theo cách xác định và các đữ liệu tương ứng sẽ được xác định giá trị của mình, đây sẽ là nguồn dữ liệu cho việc đánh giá hiệu quả hoàn thành sau này
Giai đoạn 4: Xây dựng bộ dữ liệu KPI so sánh:
Để có cơ sở đánh giá các KPI của Khoa được xác định ở giai đoạn 3, cần có
một bộ dữ liệu KPI chuẩn khác để làm cơ sở so sánh, cho điểm các KPI của Khoa
Tiêu trên
Theo lý thuyết Balance Storecard, để đánh giá mức độ hoàn thành của các
tiêu chí thông qua các chỉ số KPIs, các chuyên gia có thể sử dụng các phương pháp đánh giá như: So sánh chuẩn — Benchmarking; So sánh — Comparision; Xu hướng — Trend; So sénh mục tiêu — Target
So sánh chuẩn — Benchmarking: là so sánh sự hoàn thành của một chi số với
những chỉ số khác trong cùng một lĩnh vực
So sánh — Comparision: so sánh các chỉ số thực hiện của các doanh nghiệp,
công ty khác có cùng hoàn cảnh, điều kiện
Xu hướng — Trend: So sánh sự thực hiện của doanh nghiệp với xu hướng phát triển chung của các doanh nghiệp có cùng phạm vi hoạt động, trong cùng một lĩnh vực
So sánh mục tiêu — Target: là so sánh giá trị đạt được thực tế của một chỉ số với giá trị kỳ vọng của nó trong mục tiêu đề ra của đơn vị
Trang 21Chương I: Tổng quan
Giai đoạn 5: Đánh giá sự hoàn thành của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động
sản:
Dựa vào kết quả tính toán các giá trị của Khoa và bộ chỉ số thực hiện (KP)
so sánh để tiến hành đánh giá và cho điểm các chỉ số KPI của Khoa Thẩm định giá-
Kinh doanh bất động sản
Từ đó tiến hành tính tốn mức độ hồn thành các chỉ số thực hiện và các tiêu
chí tương ứng và sự hoàn thành tổng thể của Khoa
Mức độ hoàn thành được xác định dựa vào kết quả đánh giá tỷ lệ hoàn thành Hai lãnh đạo Khoa căn cứ vào tình hình phát triển thực tế của Khoa quyết định các tỷ lệ đánh giá cụ thể như sau: — Mức độ hoàn thànhrấtkém : 0% => 39% — Mức độ hoàn thành kém 240% > 59% — Mức độ hoàn thành trung bình : 60% - 79% — Mức độ hoàn thành tốt :80% > 89% —_ Mức độ hoàn thành rấttốt — : 90% > 100% Giai đoạn 6: Đề xuất cải thiện các chỉ số thực hiện KPI kém:
Dựa vào kết quả tìm được ở giai đoạn 6, tiến hành xác định các điểm mạnh
và điểm yếu của đơn vị và đề xuất biện pháp cải thiện đối với các điểm yếu tại đơn
vi
Trang 22Chương 1: Tổng quan Sơ đồ thực hiện Nội dung thực hiện e Phân loại dữ liệu, nguồn đữ liệu, cách xác định các chỉ sô KPI
e_ Dữ liệu được thu thập từ các nguồn:
số liệu lưu trữ tại trường và khoa,
phỏng vấn các đối tượng có liên
quan
e Tính toán giá trị của các KPI
e Thu thập hoặc khảo sát để xây dựng
bộ số liệu của các chỉ số thực hiện chuẩn dùng cho việc so sánh, đánh giá sự hoàn thành của Khoa
Trang 24Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.1 Khái niệm về hệ thống quản lý sự thực hiện
Toàn bộ quá trình phát triển hệ thống đo lường và sử dụng kết quả đo lường
cho thông tin của chiến lược và hệ thống thông tin phản hồi được gọi là hệ thống quản lý sự thực hiện (Williams, 1998)
Hệ thống đo lường sự thực hiện là hệ thống cung cấp thông tin quan trọng
nhất cho quá trình quản lý sự thực hiện và là yếu tố then chốt mang lại hiệu quả cho hệ thống quản lý sự thực hiện (Bititci, 1997)
Theo Williams, 1998, ba khía cạnh của hệ thống quản lý sự thực hiện là:
— Quản lý sự thực hiện là một hệ thống cho việc quản lý sự thực hiện của tổ chức
—_ Quản lý sự thực hiện là một hệ thống cho việc quản lý sự thực hiện của
nhân viên
—_ Quản lý sự thực hiện là một hệ thống cho việc quản lý sự thực hiện của
nhân viên và tô chức trong quá trình thực hiện chiến lược
Mối quan hệ giữa đo lường sự thực hiện và quản lý sự thực hiện trong phạm
vi rộng lớn từ quan điểm một quá trình như sơ đồ ở hình 2.2 dưới đây
ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Quan điểm Quá trình triển khai Sự hoàn thành
> chiến lược [| chénlược
chiến lược
Đo lường sự thực hiện
Hình 2.1: Quá trình ảo lường và quản lý sự thực hiện (Kagioglou, 2001)
Trang 25
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.2 Một số mô hình đo lường sự thực hiện
s* Tableau de Bord (1900):
Tableau de Bord được phát triển tại pháp vào đầu thế kỷ 19 Mục đích ban đầu của Tableau de Bord là tìm kiếm phương pháp cải tiến quá trình sản xuất sản
phẩm Việc kết hợp 2 phương pháp đo lường tài chính và phi tài chính thành một
khung đo lường chung là một bước phát triển đáng ghi nhận
Các đo lường được lựa chọn và điều chỉnh bởi thuyết mang tính tổ chức như
là quan điểm và nhiệm vụ Tuy nhiên, theo Epstein và Manzoni (1997), khung đo lường còn tồn tại nhiều nhược điểm như: có khuynh hướng chú trọng nhiều vào các
đo lường tài chính, có ít đo lường phi tài chính cần được thực hiện; tốn nhiều tài
liệu và thông tin để được kết quả đo lường; chú trọng vào các mục tiêu nội bộ Nhiệm vụ ——>| Muctiéu |——> KSF ——> KPI Quan diém
Hình 2.2: Sơ đô khung ảo lường (Tableau de Bord, 1990) * Quản lý bằng mục tiêu (MOB: 1960 - 1970):
”
Khung đo lường “Quản lý bằng mục tiêu — Management By Objectives’ được Peter Drucker giới thiệu vào những năm cuối thập kỷ 50 Điểm cơ bản của hệ thống đo lường này là nguyên tắc: việc thành công của một tổ chức dựa trên nỗ lực của tổ chức Humble (1970) và Armstrong & Baron (1998) cũng đã mô tả MBO
như một quá trình liên tục
Trang 26
Chương 2: Cơ sở lý thuyết Kế hoạch Kế hoạch chiến thuật chiến lược Phát triển quản lý: — Sự lựa chọn |
— Sự kê thừa Xem xết và Các mye tigu — Huấn luyện quản lý đơn vị và ke
hoạch cải tiên - _ Các kết quả chủ yếu - — Kế hoạch cải tiến
Hình 2.3: Biểu đô chu trình MBO (Humble, Armstrong & Baron, 1998) Các nguyên lý của MBO khuyến khích các nhà quản lý vạch ra các mục tiêu thông qua quá trình tham gia của các nhân viên Các mục tiêu đơn giản hơn như là thỏa mãn đối với công việc, tỉnh thần làm việc theo nhóm trở thành những mục
tiêu giúp ích cho việc đo lường
MBO nhấn mạnh cho các nhà quản lý thấy rằng lợi nhuận không phải các
chỉ số chủ yếu của sự thực hiện; ngoài ra, có còn chú trọng đến khái niệm sự tương đẳng của các mục tiêu Tuy nhiên, MBO không được sử dụng rộng rãi một cách thành công như là một công cụ quản lý, một số nhà nghiên cứu cho rằng MBO đặt trên quan điểm của nhà quản lý, loại vai trò của nhân viên khi lựa chọn các mục tiêu
s* Ma trận của sự thực hiện (1986 - 1997):
Ma trận của sự thực hiện được phát triển lần đầu tiên vào năm 1986 bởi Felix va Riggs Nam 1997, Abernathy mô tả ma trận của sự thực hiện như là một khung của sự thực hiện tạo thành bởi một nhóm các chỉ số đo lường sự thực hiện Ma trận của sự thực hiện là một trong những cấu trúc đo lường thực hiện đầu tiên
dựa trên báo cáo của bộ đo lường cân bằng Khái niệm của cân bằng và đo lường
Trang 27
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
cân bằng được thể hiện xuyên suốt ma trận của sự thực hiện của Felix và Riggs, là
một tiến triển quan trọng và chủ chốt trong tư duy đối với các đo lường về sự thực hiện Thực chất những đề xuất ban đầu của Felix va Riggs về cách đo lường sự thực hiện cân bằng, được xem là bước đầu cho bảng chỉ tiêu cân bằng tổng hợp Balance Scorecard (BSC) ma Kalpan va Norton phát triển sau này
s* Mô hình quân lý chất lượng ở Châu Âu:
Trong nhiều thập niên qua, nhiều hệ thống đo lường chất lượng được áp
dụng với mục đích cải tiến sự thực hiện Các mô hình được sử dụng nhiều nhất ở
châu Âu là mô hình “Quản lý chất lượng cho các tổ chức châu Âu” (European Foundation for Quality Management — EFQM, hình 2.5), ở Mỹ là mô hình “Quản lý chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige? (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBNQA) va 6 Nhat 1a mé hinh “Deming Prize”
Các mô hình EFQM và Baldrige đã được nhiều ứng dụng hiệu quả trong hơn mười năm qua Các mô hình này được sử dụng như là sơ đồ đo lường sự thực hiện Cả hai mô hình đều chứa đựng các tiêu chuẩn yêu cầu đo lường kết quả
Khả năng thực hiện Kết quả thưc hiên > > Con người Kết quả về < con người 5 ° $ = : ye = 2 Chính sách Ẽ Kết quả về 5 < » 4, ^ = = & và chiến lược 5 khách hàng BS Eg oO ‘3 Đối tác và Kết quả về 3 nguôn lực xã hội “
Sự đổi mới và nghiên cứu
Trang 28Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.3 Đo lường sự thực hiện chiến lược bằng Balanced Scorecard:
2.3.1 Tong quan vé Balance Scorecard:
Vào đầu thập niên 1990, hai Gido su Tién si Kaplan & Norton của trường
Đại học Harvard là những người đầu tiên phát triển hệ thống Balanced scorecard Hai giáo sư đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có
khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính Điều
này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn
Đầu tiên BSC được biết đến như là một hệ thống đo lường sự hoàn thành Sau d6, BSC được ứng dụng để phát triển hệ thống chiến lược cho tổ chức
Balanced Scorecard đã nhấn mạnh sự đo lường tài chính và phi tài chính phải là một phần quan trọng trong hệ thống thông tin trong mọi tổ chức Các yếu tố về tài
chính và phi tài chính được xem là có ảnh hưởng đến việc hoàn thành chiến lược sẽ
được đo lường thông qua một bộ các chỉ số thực hiện KPI (Key Performance Indicator) Lý thuyết BSC nhắn mạnh rằng “để quản lý chiến lược trong tổ chức thì
phải đo lường sự thực hiện chiến lược đó thông qua các chỉ số thực hiện KPI sau
khi phân tích quá trình hoạt động của tổ chức”
Quan điểm và chiến lược của tổ chức là nền tảng của toàn bộ hệ thống đo lường theo lý thuyết Balanced Scorecard, việc thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa
các tiêu chí có mối quan hệ đến mọi bộ phận trong tổ chức Mục tiêu có vị trí cao
nhất trong hệ thống đo lường này là mục tiêu của tổ chức về mặt tài chính, sau đó là
sự hài lòng của khách hàng mà điều kiện tiên quyết đề thực hiện tốt điều này là hiệu
quả của quá trình hoạt động nội bộ Điều này khẳng định kỹ năng của nhân viên thông qua việc duy trì công tác nghiên cứu và phát triển (Kaplan&Norton, 1998)
Trang 29Chương 2: Cơ sở lý thuyết Mục tiêu THUGS do | “Tâm nhìn AC | Chiến lược “Hoc hỏi và Be aS peas Phát triển "Để đạt được tầm |ŠỶ nhìn, chúng ta làm -|X' thế nào để duy trì
dugc kha nang thay d6i & cal tién?"F Chi tiéu Sáng kiến Thước đo -
Hình 2.5: Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996
Bốn khía cạnh của Balanced Scorecard có thể tóm lược như sau: a Tài chính:
Doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu và các kết quả về tài chính
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới mà
ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng
ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến
sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị
kinh tế khác
Trang 30Chương 2: Cơ sở lý thuyết
b Khách hàng:
Đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Tiêu chí khách hàng còn có thể được hiểu mở rộng đến các khách hàng là khách hàng nội bộ là các nhà điều hành
Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tô chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ
chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? c Quy trình nội bộ:
Đo lường & giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá trình trọng yếu trong nội bộ doanh nghiệp hướng đến khách hàng
Đối với Khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), cần phải xác
định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị
cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông d Hoc héi & phát triển:
Tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục & đào tạo nhân viên, nâng
cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến thức này để duy trì lợi
thế cạnh tranh trong thị trường
Tiêu chí về học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ chức nhằm
tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu dài Vì thế, tổ chức phải đầu tư cho việc nâng
cao kỹ năng làm việc của nhân viên, cải thiện cơ sở vật chất, thiết bị làm việc, cải
tiến quá trình thực hiện cũng như ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Sự đo lường ở tiêu chí này cũng xác định sự thỏa mãn của nhân viên, sự đãi
ngộ đối với nhân viên, công tác huấn luyện, đào tạo nhân viên, sự trang bị đầy đủ
các kiến thức để ứng dụng công nghệ mới vào công việc nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tô chức
Các chỉ số được lựa chọn và đo lường trong các tiêu chí trên sẽ là các thành phần trong chuỗi các mối quan hệ nhân-quả, cho thấy mối quan hệ giữa các đo lường kết quả đầu ra và các động lực hoàn thành Mối liên hệ nhân - quả sẽ cho các
Trang 31Chương 2: Cơ sở lý thuyết
nhà quản lý thấy được việc cải thiện một khu vực nào đó có thể đạt được nhờ vào các nhân tố khác hay không
Các chỉ số được lựa chọn và đo lường trong các tiêu chí trên sẽ là các thành phần trong chuỗi các mối quan hệ nhân-quả, cho thấy mối quan hệ giữa các đo
lường kết quả đầu ra và các động lực hoàn thành Mối liên hệ nhân-quả sẽ cho các
nhà quản lý thấy được việc cải thiện một khu vực nào đó có thể đạt được nhờ vào các nhân tố khác hay không
2.3.2 Mối quan hệ nhân - quả trong Balance Scorecard:
Theo quan điểm của Norton và Kaplan thì một chiến lược là một hệ thống
các các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Mối quan hệ nhân — quả này được
diễn đạt bởi một chuỗi các tình huống néu — thi
Thẻ điểm được xây dựng riêng sẽ cung cấp các thông tin về chiến lược của
bộ phận kinh doanh thông qua một chuỗi tiếp nối các mối quan hệ nhân — quả Hệ thống đo lường sẽ thực hiện các mối quan hệ (giả thuyết) giữa mục tiêu (và đo
lường) trong các khía cạnh rõ rang dé các mục tiêu này có thể được quản lý và có hiệu lực Mỗi chỉ số đo lường được lựa chọn trong mô hình Balanced Scorecard nên
là một thành phần của một chuỗi các mối quan hệ nhân — quả Sự thỏa mãn khách hàng sẽ cho lợi nhuận tốt hơn Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn đến khách hàng tăng sự thỏa mãn
Nhân viên được trao quyền và được huấn luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện công việc
Trang 32Chương 2: Cơ sở lý thuyết
ễ 2.4 Một số nghiên cứu ứng dụng mô hình thang điểm cân bằng trong
đánh giá sự hoàn thành chiến lược:
2.41 Các nghiên cứu ở nước ngoài
Christopher D Ittner; David F Larcker; Marshall W Meyer , University of Pennsylvania, “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard” Nghién ciu tim thấy sự chủ quan trong
việc đặt nặng điểm số cho đo lường về tài chính và giảm nhẹ sự “cân bằng” với các đo lường khác, nghiên cứu gợi ý rằng các giải thích cơ bản về tâm lý có thể
là như nhau nhưng hoặc phụ thuộc nhiều hơn vào các giải thích về tài chính
trong việc lý giải các thực tiễn đo lường của phần chính (fñirm) Mức độ chủ
quan cấp độ cao làm cho các nhà quản lý chỉ nhánh phàn nàn về khuynh hướng
yêu thích trong việc cho điểm và không có sự chắc chắn về các tiêu chí đang
được sử dụng để quyết định điểm số Hệ thống đo lường bị loại bỏ tính ưu ái
của kế hoạch cho điểm được lập thành công thức mà chỉ căn cứ vào thu nhập Heinz Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Expirence Report”,
2001 Đề tài này cho thấy một cái nhìn xuyên suốt về tiến trình soạn thảo chỉ tiết
Balanced Scorecard cho chién lược phòng kinh doanh của ABB Industrie AG, trình bày kinh nghiệm của phòng đạt được trong quá trình giới thiệu Balanced Scorecard cũng như nhấn mạnh đến việc cung cấp quan trọng liên quan đến sự giới hạn của việc tiếp cận này
Jonghyeok Kim, Euiho Suh and Hyunseok Hwang, “A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard’ Muc dich của nghiên cứu là đo lường thuộc tính vô hình của lợi nhuận, như là mở rộng giá trị, tính hiệu
quả, sự cải tiến và cải thiện dịch vụ trong tài liệu này, các tác giả đề xuất một
khuynh hướng khách hàng
2.4.2 Các nghiên cứu trong nước:
Lưu Trường Văn, Kim Soo-Yong, Cao Hữu Lợi, Park Young-Min, “Performance measurement of construction firms in developing countries” ĐỀ
tai tich hop Balanced Scorecard va ma tran SWOT dé d4nh gia su hoan thanh
Trang 33Chương 2: Cơ sở lý thuyết
chiến lược của các nhà thầu lớn ở Việt Nam, và Công ty Xây dựng An Giang (ACC) la một ví dụ để kiểm chứng cho tiếp cận này Phát triển BSC theo hướng ma tran SWOT để định hình chiến lược ngắn và dài hạn của ACC Ding benchmarking để đánh giá sự hoàn thành của ACC và tìm ra thực tiễn tốt nhất
của các đối thủ cạnh tranh để cải thiện
Vũ Hồng Đăng, trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ chí Minh, “Đo lường sự thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình việc nghiên cứu ứng dụng kỹ thuat Balanced scorecard Dye dn dp dung: Du dn dau tu xây dựng khu dân cư Đồng Diều - Q.8, TP HCM”;
Trương Thị Hồng Nguyệt, trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh “Ứng dụng mô hình thang điểm cân bằng vào việc đánh giá sự hoàn thành chiến lược của Khoa khám bệnh Bệnh viện Hùng Vương”
Nguyễn Phi Khanh, trường Dai hoc Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh “Nghiên
cứu áp dụng Balaced scorecard đánh giá kết quả hoạt động của phòng kinh doanh một công ty bắt động sản Công ty áp dụng: Công ty Cổ phần Xây dựng
và Phát triển nhà Hoàng Anh — Hoàng Anh Gia Lai Group” Đề tài đã nghiên
cứu khả năng ứng dụng của Balanced Scorecard trong việc quản lý của các công ty xây dựng, sau đó dùng mô hình Balaced scorecard để đánh giá mức độ hoàn
thành chiến lược của Phòng Kinh doanh thuộc Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển nhà Hoàng Anh — Hoàng Anh Gia Lai Group Sau đó đề xuất phương
án cải thiện điểm yếu tại đơn vị théng qua k¥ thuat Quality Function Deployment (QFD)
Trang 35Chương 3: Giới thiệu về đơn vị
3.1
Tổng quan:
Ngày 01/9/1976 Chủ nhiệm Ủy ban Vật giá nhà nước ký quyết định số
210/VGNN-TCDT thành lập Trường Cán bộ Vật giá Trung ương tại miền Nam với
nhiệm vụ đào tạo, cung cấp cán bộ ngành Vật giá cho các tỉnh, thành phố phía
Nam Đội ngũ cán bộ giảng dạy của trường hầu hết là cán bộ đang công tác tại Ủy ban Vật giá nhà nước kiêm nhiệm công tác giảng dạy cho các chương trình đào tạo ngắn hạn này
Qua những thành quả trường đạt được, ngày 04/11/1994, Thủ tướng Chính
phủ ký quyết định số 641/QĐ-TTg nâng cấp đào tạo trường lên Cao đẳng và thuộc
hệ thống các trường đại học, cao đẳng quốc gia; có tên là Trường Cao đẳng bán
công Marketing, trực thuộc Ban Vật giá Chính phủ, và từ năm 2002 trở đi thì trực
thuộc Bộ Tài chính Trường đào tạo cử nhân cao đẳng các ngành Marketing, Tin học ứng dụng trong kinh doanh, Quản trị kinh doanh, Kế toán, Thâm định giá và ngoại ngữ tiếng Anh kinh doanh Thành tích đạt được trong đào tạo đó là trường đầu tiên ở phía Nam đào tạo ngành Marketing (năm 1991 hệ trung cấp, năm 1994 hệ cao đẳng) và là trường đầu tiên trong cả nước đào tạo ngành Thẩm định giá (năm 2000)
Đến ngày 5/3/2004, theo quyết định số 29/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng
Chính phủ, trường được nâng cấp đào tạo lên đại học bằng việc thành lập Trường
Đại học bán công Marketing, trực thuộc Bộ Tài chính
Ngày 25/3/2009, Trường được Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 395/QĐ-TTg đổi tên thành Trường Đại học Tài chính — Marketing
_ Khoa Thẩm định giá được thành lập từ năm 1999 và được đổi tên thành khoa
Thâm định giá — Kinh doanh bất động sản từ ngày 13/10/2010 theo Quy chế hoạt động và tổ chức trường Đại học Tài chính — Marketing ban hành kèm theo quyết
định số 2507/QĐ-BTC ngày 04/10/2010 của Bộ Tài chính
Khoa Thẩm định giá — Kinh doanh bất động sản đào tạo cử nhân chuyên
Trang 36Chương 3: Giới thiệu về đơn vị
độ đại học vào năm 2004 Đến năm 2006, khoa Thâm định giá - Kinh doanh bắt
động sản được nhà trường giao nhiệm vụ đào tạo chuyên ngành Kinh doanh bất động sản với 2 trình độ cao đẳng và đại học
3.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường Đại học Tài chính - Marketing và
Khoa Thẩm định giá - Kinh đoanh bắt động san:
Để đạt được và duy trì thành quả mà Trường Đại học Tài chính — Marketing đã gầy dựng trong suốt 36 năm, đòi hỏi tập thê cán bộ công nhân viên của Trường phấn đầu hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng như sau:
— Xây dựng và phát triển trường Đại học Tài chính - Marketing thành một trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực, đa cấp độ, và là một trung tâm giáo duc đào tạo trình độ đại học và sau đại học đạt chất lượng quốc gia
— Cung cấp cho sinh viên nền tảng kiến thức đa ngành, có trình độ học vấn, có đạo đức, văn hóa cần thiết để tham gia đóng góp vào sự phát triển nền
kinh tế - xã hội, tạo điều kiện cho sinh viên tham gia học tập suốt đời
— Phat trién mạnh các hoạt động dịch vụ sự nghiệp và nghiên cứu khoa học có tác dụng hỗ trợ tốt cho mục tiêu đào tạo của trường và góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong từng thời kỳ
+ Chức năng, nhiệm vụ của Khoa Thâm định giá ~ Kinh doanh bất động sản:
Khoa có chức năng đào tạo chuyên ngành thâm định giá và kinh doanh bất động sản bậc cao đẳng và đại học theo quy chế hiện hành về đào tạo cao đẳng và
đại học của Bộ GDĐT và có các nhiệm vụ sau:
— Chịu trách nhiệm trước Ban Giám hiệu về tổ chức và quản lý chất lượng đào tạo chuyên ngành thâm định giá và kinh doanh bất động sản;
— Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện nghiên cứu khoa học của Khoa; — Tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho giảng
viên thuộc Khoa;
Trang 37
Chương 3: Giới thiệu về đơn vị
— Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác giáo dục chính trị, tư
tưởng, đạo đức, lối sống cho đội ngũ giảng viên, cán bộ, nhân viên;
— Tổ chức và quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học của sinh viên;
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Hiệu trưởng giao
Nội dung chương trình đào tạo của Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bất động sản:
— Chuyên ngành Thâm định giá: Trang bị cho sinh viên các kỹ năng về
chuyên môn thâm định giá cụ thể là sinh viên có năng lực thực hành nghề
nghiệp như thu thập, tong hợp, đánh giá và phân tích thông tin phục vụ cho
công việc thâm định giá, nhận định và phân tích thị trường; trên cơ sở có thể tiến hành thâm định giá tài sản cơ bản là bất động sản, máy thiết bị,
doanh nghiệp, thương hiệu, nguồn tài nguyên,
— Chuyên ngành Kinh doanh bất động sản: Trang bị cho sinh viên các kỹ năng: Thu thập thông tin, đánh giá và phân tích thị trường bất động sản,
thực hiện nghiệp vụ môi giới bất động sản, dịch vu san giao dich bat động sản, tham gia thâm định giá bất động sản, quản lý bất động sản, tư vấn đầu
tư bất động sản
3.3 Quy mô hoạt động của Khoa thẩm định giá - Kinh doanh bất động sản: Hiện tại, tổng số lượng giảng viên của Khoa là 14 người Chuyên ngành
Tham định giá có 9 giảng viên, chuyên ngành Kinh doanh bất động sản có 4 giảng viên, 1 nhân sự còn lại trong Khoa làm công tác thư ký Khoa
Về công tác quản lý: Khoa có 2 lãnh đạo Khoa, 1 lãnh đạo giữ chức vụ Trưởng Khoa kiêm tổ trưởng tổ bộ môn Thẩm định giá và 1 lãnh đạo giữ chức vụ
Phó Khoa Ngoài ra, Khoa còn có thêm 1 giảng viên phụ trách tổ trưởng tổ bộ môn Kinh doanh bất động sản
Về trình độ học vấn của các nhân sự đang công tác tại Khoa: Khoa có 3 giảng viên đang làm nghiên cứu sinh, 6 giảng viên đã tốt nghiệp thạc sỹ, 4 giảng viên đang theo học chương trình thạc sỹ
Trang 38
Chương 3: Giới thiệu về đơn vị
3.4 Các thành tựu Khoa Thẩm định giá-Kinh doanh bắt động sản đạt được:
Từ khi thành lập đến nay, Khoa đã đào tạo các khóa trình độ đại học về thẩm định giá và kinh doanh bất động sản, các khóa trình độ cao đẳng về thẩm định giá và kinh doanh bất động sản, các khóa liên thông đại học về thâm định giá và kinh doanh bất động sản, các khóa văn bằng 2 trình độ cao đẳng về thẩm định giá và tại chức trình độ cao đẳng về thẩm định giá
Bên cạnh đó, Khoa đã tổ chức các lớp bồi đưỡng nghiệp vụ thẩm định giá
cho các học viên để tham dự các kỳ thi thẩm định viên về giá do Bộ Tài chính tổ chức Được phép của Bộ Xây dựng, Khoa cũng đã tổ chức các khóa học bồi dưỡng và cấp chứng chỉ nghiệp vụ kinh doanh bất động sản bao gồm môi giới bất động
sản, định giá bất động sản, quản ly san giao dich bat động sản
Khoa đã tạo được mối quan hệ gắn bó với các doanh nghiệp thẩm định giá
và kinh doanh bất động sản đề nhận sinh viên thực tập, tạo cơ hội việc làm cho sinh viên sau khi tốt nghiệp, cử chuyên gia của doanh nghiệp tham gia giảng dạy, cấp học bổng, góp ý chương trình đào tạo, hợp tác trao đổi nghiệp vụ, thực hiện các dự án của doanh nghiệp
Trong 5 năm 2006-2011, khoa Thẩm định giá — Kinh đoanh bất động sản đã
đạt được những thành tích sau:
— Năm học 2006-2007: Được Thủ Tướng Chính phủ tặng bằng khen, ban hành kèm theo Quyết định số 350/QĐ-TTg ngày 03/04/2008 của Thủ Tướng Chính phủ
— Năm học 2007-2008: Được Bộ Tài chính tặng bằng khen, ban hành kèm
theo Quyết định số 2462/QĐ-BTC ngày 10/11/2008 của Bộ Trưởng Bộ Tài
chính -
— Năm học 2010-2011: Đạt danh hiệu tập thể lao động xuất sắc, ban hành
kèm theo quyết định số 2761/QĐ-BTC ngày 16/11/2011 của Bộ trưởng Bộ Tài chính
Trang 39
Chương 3: Giới thiệu về đơn vị
3.5 Một số khó khăn, vướng mắc hiện nay:
Cùng với các thành tích mà tập thể Khoa Thâm định giá-Kinh doanh Bắt động sản đã đạt được, hiện Khoa vẫn còn một số khó khăn, vướng mắc cần phải
khắc phục nhằm giữ vững những thành quả đã được trong thời gian qua, cũng như không ngừng nâng cao thương hiệu và uy tín của Khoa
Một số khó khăn cụ thể của Khoa hiện nay chủ yếu là các vấn đề quản lý, công tác đào tạo Tuy nhiên để đánh giá những ưu và khuyết điểm trong quá trình hoạt động của Khoa từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời, hiện Khoa chưa áp dụng một mơ hình đánh giá tồn điện nào Với tầm nhìn và sứ mệnh chung của Khoa đã đưa ra các chiến lược cụ thể để thực hiện mục tiêu chung của Khoa cũng như hướng đến mục tiêu chính của Trường, nhưng áp dụng cách thức để đánh giá các chiến lược này hầu như chưa được sử dụng
Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Thang điểm cân bằng (BSC) để đánh giá sự thực hiện chiến lược của Khoa Thẩm định giá - Kinh doanh bắt động sản” đáp ứng được mục tiêu đánh giá toàn diện chiến lược thực hiện của Khoa Thẩm
định giá — Kinh doanh bất động sản, từ đó đưa ra các cảnh báo và giải pháp khắc
phục kịp thời cho những điểm tồn đọng trong quá trình thực hiện chiến lược