Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phụ liệu may nha trang trong bối cảnh tham gia hiệp định thương mại tự do TPP đến năm 2025

Bản thân đã và đang làm việc tại Công Ty Công Phần Phụ Liệu May Nha Trang và có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành may mặc và phụ liệu may, mọi quan tâm hiện tại là làm sao để sản phẩm Cô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN MINH HẢI

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG

TRONG BỐI CẢNH THAM GIA HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI TỰ DO TPP

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Khánh Hòa – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN MINH HẢI

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG

TRONG BỐI CẢNH THAM GIA HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI TỰ DO TPP

ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SỸ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu luận văn nhằm phục vụ cho sự phát triển bền vững của Công Ty CP Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh hội nhâp sâu rộng sắp đến Các số liệuthứ cấp từ nguồn của Công Ty và các số liệu sơ cấp thu thập từ các phiếu điều tra, thăm dò khách hàng.Đề tài mang tính thời sự cao và kết quả nghiên cứu là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chƣa từng đƣợc công bố trong công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Đoàn Minh Hải

LỜI CÁM ƠN

Là luận văn mang tính thời sự và có ý nghĩa về mặt kinh tế, chính trị trong giai đoạn phát triển kinh tế theo xu hướng hội nhập mới, Để tiến hành nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã kết hợp các bài giảng của giảng viên bộ môn đồng thời với sự giúp đỡ của nhiệt tình của giảng viên Khoa kinh tế và cán bộ Khoa sau đại học thuộc trường Đại học Nha Trang

Tôi trân trọng cảm ơn toàn thể giảng viên\ cán bộ trong khoa kinh tế và khoa sau đại học thuộc đại học Nha Trang

Tôi xin cám ơn các Ông Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đóc, trưởng văn phòng đại diện, giám đốc xí nghiệp trực thuôc, các trưởng phó phòng và toàn thể nhân viên của Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang đã hỗ trợ tôi trong quá trình thực nghiệm vận dụng các kiến thức để hoàn thành luận luận văn này

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến Thầy TS.TrầnĐình Chất và Cô TS Tô Thị Hiền Vinh đã có những đóng góp bằng việc định hướng, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này

Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên lớp QT2014-3 đã đồng hành đến lớp và chia

sẻ những kinh nghiệm trong quá trình học hỏi, nghiên cứu và hoàn thành đề tài

Tôi xin cám ơn gia đình, Vợ, hai con trai, bạn bè người thân và người mẹ quá cố mới qua đời đã là nguồn động viên để tôi hàng đêm đến lớp và tạo điều kiện để tôi nỗ lực hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Nha Trang, tháng 06 năm 2016

Tác giả

Đoàn Minh Hải

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CÁM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ x

DANH MỤC HÌNH VẼ x

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược trong kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược trong kinh doanh 6

1.2 Khái niệm thực thi chiến lược: 10

1.3 Các nội dung cơ bản thực hiện chiến lược: 11

1.3.1 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: 13

1.3.2 Xây dựng chính sách chiến lược: 14

1.3.3 Phân bổ nguồn lực trong thực thi chiến lược: 15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược 16

1.4.1 Các yếu tố bên trong (IFE) : 16

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.4.3 Các ma trận đánh giá và lựa chọn chiến lược 20

1.4.4 Các chiến lược kinh doanh cơ bản: 22

1.5 Đặc điểm của ngành sản xuất may mặc và phụ liệu may Việt Nam: 27

1.6 Các hiệp định thương mại tự do của Việt Nam và vai trò các hiệp định 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 33

2.1.1 Giới thiệu về CTCP Phụ liệu may Nha Trang 33

2.1.2Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.3 Thành tích và giải thưởng 35

2.1.4Chức năng nhiệm vụ và Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 35

2.1.5Thực trạng sản xuất kinh doanh tại CTCP Phụ Liệu May Nha Trang 36

2.2Các chiến lược Công ty đã xây dựng: 42

2.2.1 Các chiến lược đa dạng hóa: 42

2.2.2 Chiến lược tích hợp hóa: 43

2.2.3 Chiến lược dẫn đầu chi phí (Leader cost): 43

2.3 Các yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng đến Công ty 44

2.3.1 Tình hình lao động -nhân sự 44

2.3.2 Tình hình sản xuất kinh doanh: 45

2.3.3 Tình hình xuất khẩu và kinh doanh quốc tế: 46

2.3.4 Tình hình tài chính: 48

2.3.5 Tình hình quản trị sản xuất và quản trị chất lượng .52

2.3.6 Tình hình Quản trị Marketing và Quản trị thương hiệu 56

2.3.7 Tình hình quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty 62

2.3.8 Ma trận các yếu tố bên trong IFE: 63

2.4 Các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh hưởng đến Công ty: 65

2.4.1 Phân tích theo mô hình PEST 65

2.4.2 Phân tích 5 áp lực cạnh tranh 68

2.4.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty 70

2.4.4 Ma trận yếu tố bên ngoài EFE: 73

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 - BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA RỦI RO KHI TPP CHÍNH THỨC PHÁT HUY HIỆU LỰC 76

3.1 Xu hướng phát triển ngành dệt may da giày và mục tiêu Công ty đến 2025 76

3.1.1 Xác định sự chuyển hướng hàng dệt may vào thị trường TPP 76

3.1.2 Xác định vị thế Công ty trong bối cảnh mới đến 2025 76

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh 76

3.2.1 Hình thành giải pháp qua ma trận SWOT 76

3.2.2 Công cụ QSPM và lựa chọn chiến lược tối ưu 80

3.2.2.1 Ma trận SO – Điểm mạnh – Cơ hội 81

3.2.2.2 Ma trận ST – Điểm mạnh – Thách thức 82

3.2.2.3 Ma trận WO – Điểm yếu – cơ hội 84

3.2.2.4 Ma trận WT – Điểm yếu – thách thức 86

3.2.3 Lựa chọn và hoàn thiện chiến lược từ SO, ST, WO và WT 88

3.2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong giai đoạn mới: 88

3.2.3.2 Lựa chọn chiến lược để hoàn thiện: 89

3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược 90

3.3.1 Giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng của Công ty 90

3.3.2 Giải pháp xây dựng đội ngũ lao động hiệu quả 91

3.3.3 Giải pháp Marketing, quản trị thương hiệu 92

3.3.4 Giải pháp kinh doanh nội địa và đẩy mạnh hình thức kinh doanh quốc tế 93

3.3.5 Giải pháp nguồn vốn cho sản xuất và mở rộng quy mô 94

3.3.6 Giải pháp sản xuất tinh gọn LEAN và hoàn thiện quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lương ISO 9001-2015 94

3.3.7 Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng nội bộ - tinh gọn chuyền sản xuất 95

3.3.8 Các kiến nghị với nhà nước và ngành may mặc da giày 96

Kết luận 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

KHCN Khoa học công nghệ

QSTM Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng SWOT

Thu nhập doanh nghiêp

Ủy Ban Nhân Dân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình ma trân IFE 17

Bảng 1.2 Mô hình ma trận EFE 20

Bảng 1.3Mô hình ma trân SWOT 20

Bảng 1.4 Mô hình ma trận QSPM 21

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013-2015 45

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2015 46

Bảng 2.3 Hiệu quả hoạt động xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2013 – 2015 48

Bảng 2.4Tài sản, nguồn vốn từ hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015 49

Bảng 2.5Tỷ số hiệu quả từ hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 50

Bảng 2.6 Sản lượng thực hiên và kế hoạch hằng năm giai đoạn 2013-2015 53

Bảng 2.7 Số lượng và công suất các chuyền máy sản xuất phụ liệu may 55

Bảng 2.8 Bảng So sánh giá với đối thủ cạnh tranh 59-60 Bảng 2.9 Điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh 65

Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố nội bộ 66

Bảng 2.11 Tốc độ tăng trưởng GDP, CPI và GDP /đầu người Việt Nam 67

Bảng 2.12 Cơ hội và nguy cơ có thể tác động đến sản xuất 75

Bảng 2.13 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty 76 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 79-80 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO 81-82 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST 83-84 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO 84-85-86 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT 86-87-88

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1 Tăng trưởng dệt may Việt Nam 2010-2015 28

Biểu đồ 1.2 kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liêu Việt Nam 2009-2015 29

Biểu đồ 2.1 Thị phần dây khóa kéo và nhận biết thương hiệu 74

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lược 9

Hình 1.3 Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter 19

Hình 1.4 Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát 25

Hình1.5 Giá trị trong chuỗi dệt may 28

Hình 1.6 Mạng lưới FTA của Việt Nam 30

Hình 2.1 Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty 58

Hình 2.2 Logo Công ty và Logo sản phẩm Công ty 61

Hình 2.3 Bảng đồ định vị thương hiệu sản phẩm dây khóa kéo 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 38

Sơ đồ 2.2 Bố trí đơn vị sản xuất… 42

Sơ đồ 2.3 Quy trình sản xuất dây khóa kéo nylon 60

Sơ đồ 2.4 Chuỗi cung ứng nội bộ dây khóa kéo giọt nước #3IZ 63

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Các thành tựu kinh tế của đất nước sau 30 năm đổi mới là từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp lạc hậu trở thành nước có tỷ lệ giảm đói nghèo nhanh bật nhất trong

nhóm các nước đang phát triển, tuy nhiên điều đó chưa đủ để trở thành một nước dân

giàu nước mạnh Việc phát triển kinh tế trong giai đoạn mới khi thế giới là phẳng, toàn

cầu hóa xảy ra nhanh chóng Các hiệp định tự do thương mại mà Việt Namđã và đang đàm phán ký kết tạo cơ hội giao thương quốc tế, tăng kim ngạch xuất khẩu và đón nhận nguồn vốn đầu tư từ các nước phát triển Tuy nhiên, thiếu hụt nguồn nguyên phụ liệu tại chỗ, sản phẩm phụ trợ, ngành phụ trợ ở là trở ngại cho ý định đầu tư từ nước ngoài, Nhận thấy cơ hội khi Việt Nam đã cùng 12 nền kinh tế thế lớn kết thúc đàm phán

và đi đết ký kết Hiệp định thương mại tự do xuyên Thái Bình Dương TPP như là hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, Việt Nam sẽ có cơ hội vô cùng lớn cho ngành dệt may

để tăng kim ngạch xuất khẩu, giảm chi phí nhờ ưu đãi thuế quan, tăng giá trị cho khách hàng khi TPP có hiệu lực Là người nhiều năm làm việc trong ngành may mặc, phụ liệu may da giày, với những trăn trở là tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty nơi tác

giả đang làm việc, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công Ty

Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh tham gia hiệp định thương mại

tự do TPP đến năm 2025” làm luận văn để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp có tính

ứng dụng cao trong việc điều chỉnh các chiến lược như mặt hàng phụ trợ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Công ty trong thời gian đến

Trong luận văn nghiên cứu, bên cạnh các kiến thức đã học ở trường, đọc từ các tài liệu, tác giả sử dụng các thông tin, phương pháp nghiên cứu:

Đối với thông tin thứ cấp: chỉ số và số liệu từng phòng ban trong Công ty như Phòng kinh doanh, Xuất nhập khẩu các chỉ số kinh doanh, Phòng Nhân sự: số liệu lao động công tác tuyển dụng đào tạo, phòng Kỹ thuật-Quản trị chất lượng: yêu cầu kỹ thuật chất lượng hệ thống ISO, phòng kế toán các số liệu về tài chính…

Đối với thông tin sơ cấp: Thông tin và số liệu thu được từ điều tra “phiếu điều tra

sự thỏa mãn khách hàng” hằng năm của bộ phận Marketing Công ty, dùng phương pháp lấy ý kiến của các chuyên gia (lãnh đạo, trưởng văn phòng đại diện và trưởng phó các xí nghiệp và phòng ban chức năng)

Bằng việc đánh giá các chiến lược Công ty đang thực hiện, các mô hình đánh giá chiến lược như PEST, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter… Nhóm các yếu

tố môi trường bên trong (IFE): thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, tài chính, nhân sự, chuỗi cung ứng nội bộ.Tổng hợp số liệu thu thập được, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia theo ma trận EFE và IFE

Sử dụng công cụ ma trận SWOT (Điểm mạnh-Điểm yếu, Cơ hội và thách thức) nhằm đề xuất các chiên lược phù hợp vừa tầm của doanh nghiệp Kế đến tác giả sử dụng công cụ QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng để lựa chọn chiến lược tối ưu trong nhóm SO, ST, WO, và WT Trong nhóm chiến lược, tác giả đề xuất các chiến lược kinh doanh thuộc nhóm WO, ST theo

ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát của Micheal Porter mang tính tấn công thị trường

và chiến lược còn lại thuộc nhóm WO và WT mang tính phòng thủ Với nguồn lực : tài

lực và trí lực của một doanh nghiệp có hạn, Để có chiến lược vừa sức với doanh nghiệp,

tác giả nhắc lại tình huống bị “KẸT” trong các chiến lược mà Micheal Porter nói trong

cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” khi cùng thời điểm mà Công ty lựa chọn nhiều chiến

lược để thực hiện

Sau cùng tác giả đề xuất các giải pháp cơ bản trong ngắn hạn và dài hạn để Công ty

có hướng lựa chọn bao gồm:

Nhóm giải pháp xây dựng nhờ lợi thế cạnh tranh: xây dựng và hoàn thiện các yếu

tố môi trường nội bộ nhằm gia tăng lợi ích cho khách hàng, tăng tiêu thụ hàng nội địa và đẩy mạnh xuất khẩu, đầu tư đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng đội ngủ cán bộ, củng cố chiến dịch marketing, định vị lại thượng hiệu, hoàn thiện chuỗi cung ứng nội bộ, áp dụng

mô hình sản xuất LEAN và LINK trong ngành dệt may, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO9001, kiện toàn bộ máy quản trị cấp cao và cấp trung

Nhóm giải pháp cho môi trường ngành các đề xuất chính phủ, hiệp hội dệt may Việt Nam nhằm tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp nói chung và dệt may nói riêng phát triển bền vững

Các từ khóa mà tác giả thường sử dụng: năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững,

TPP, cơ hội, thách thức

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement - viết tắt TPP- Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương), Sau hơn 5 năm trải qua các

cuộc tiếp xúc đàm phán của đoàn Việt Nam, vào ngày 05/10/2015 tại Mỹ, Bộ trưởng thương mại 12 nền kinh tế thế giới bao gồm: Brunei, Canada, Chile, Hoa Kỳ, Nhật Bản, New Zealand, Malaysia, Mexico, Peru, Singapore, Úc và Việt Nam tuyên bố kết thúc quá trình đàm phán, ngày 04/02/2016 tại Newzerland, các bộ trưởng đã đi ký kết sau khi quốc hội và chính phủ các nước thành viên xem xét thông qua TPP đã đi đến thống nhất một thỏa thuận mang tính lịch sử có tác động đến 40% GDP toàn cầu Để TPP đi vào thực thi cần từ 2 đến 3 năm hoàn tất phê chuẩn và có hiệu lực Tuy nhiên, việc kết thúc quá trình đàm phán và ký kết đã là thành công rất lớn cho các nước trong khối TPP nói chung và Việt Nam nói riêng

TPP đang được kỳ vọng có cơ hội lớn tác động tích cực đến sự phát triển cho nền kinh tế Việt Nam, theo nguồn tin của bộ Công Thương, TPP có khả năng tăng thu nhập quốc dân của Việt Nam thêm 10% vào năm 2020, xuất khẩu có thể tăng 68 tỷ USD tương đương 28 % và GDP có thể tăng 36 tỷ USD tương đương 10% vào năm 2025 Theo số liệu Tổng cục hải quan, Chỉ tính riêng thị trường Hoa Kỳ có 73,1% số dòng thuế sẽ được đưa về 0% ngay khi Hiệp định có hiệu lực; 19,7% số dòng thuế sẽ được giảm thuế từ 35% đến 50% so với thuế MFN tại thời điểm Hiệp định có hiệu lực và xóa

bỏ hoàn toàn vào năm thứ 11và 13;7,2% số dòng thuế sẽ có thuế suất bằng 0% vào năm thứ 6 Theo chỉ số kim ngạch xuất khẩu của Tổng cục hải quan năm 2014 nếu áp dụng thuế suất theo biểu thuế suất ưu đãi của TPP thì dệt may chúng ta có thể đã được giảm được trên 1,1 tỷ USD thuế nhập khẩu của Mỹ Ngoài ra, chưa tính đến các thị trường khác như Nhật, Canada, Úc nếu như vậy, các khoản chi phí giảm đáng kể các doanh nghiệp có cơ hội nâng năng lực cạnh tranh đối các mặt hàng tương tự từ nước khác, đặt biệt hàng may mặt từ Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ

Chỉ tính kim ngạch nhập khẩu dệt may của Mỹ từ các nước trên thế giới là khoảng

100 tỷ USD và Nhật Bản 50 tỷ USD TPP tạo cơ hội hỗ trợ cho nước đang phát triển như Việt Nam lấy dệt may da giày làm lơi ích cốt lõi trong đàm phán.Đây là lợi thế rất lớn cũng thách thức khi ngành này cần một lượng lao động khá lớnnhư Việt Nam cũng như việc thiếu hụt nguồn nguyên phụ liệu đáp ứng cho tiêu chuẩn xuất xứ CO của TPP

Bên cạnh những cơ hội thì thách thức cũng không nhỏ như: sự thiếu hụt nguyên phụ liệu và việc đảm bảo nguyên tắc xuất xứ càng cấp thiết hơn bao giờ hết Các hàng rào phi thuế quan như hàng rào kỹ thuật tạm thời, các biện pháp kiểm tra kỹ thuật, chất lượng

có thể lại ngặt nghèo hơn thông qua yêu cầu kiểm định từ các tổ chức kiểm định quốc tế như SGS, Intertek, OEKOTEX,…kiểm tra sản phẩm theo các tiêu chuẩn chất lượng cho hàng may mặc, da giày như: BS 3084 (Bristish Standard), ASTM, SATRA, OEKOTEX

100, REACH ,CPSIA … Các vấn đề an sinh xã hội, tạo môi trường làm việc cho người lao động, công đoàn sẽ nảy sinh trong quá trình thực hiện TPP Bên cạnh đó là phân công lao động trong chuỗigiá trị dệt may của khối cũng là thách thức cho chúng ta Ngoài ra, thách thức cho ngành phụ liệu cho dệt may da giày khi lượng lao động cho ngành này bắt đầu có những yêu cầu tính công nghiệp và chuyên môn hóa cao hơn trong khi lượng công nhân tay nghề cho ngành này vẫn còn thấp ở Việt Nam Ngoài ra, việc gia nhập ngành phụ liệu may mặc da giày từ các nước ngoài TPP như Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan họ tận dụng các hiệp định thương mại tự do song và đa phương như CAFTA, KAFTA họ dày dạn và có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực này hiện đã

và đang đầu tư mạnh vào Việt Nam để đón đầu TPP

Bản thân đã và đang làm việc tại Công Ty Công Phần Phụ Liệu May Nha Trang và

có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành may mặc và phụ liệu may, mọi quan tâm hiện tại

là làm sao để sản phẩm Công ty tăng sức cạnh tranh và tận dụng được cơ hội và hóa giải

những thách thức, do vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh tham gia hiệp định thương mại tự do TPP đến năm 2025” làm đề tài bảo vệ luận văn, góp phần tìm ra các

giải pháp thích hợp nhằm cải thiện một phần sản xuất - kinh doanh nâng cao vị thế cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh hội nhập mới

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh, quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược Bên canh đó, sơ lược các hình thức kinh doanh quốc tế và ảnh hưởng các hiệp định thương mại tự do với việt Nam

- Đánh giá thực trạng ngành dệt may da giày, nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành dệt may da giày của Việt Nam và xác định các nguyên nhân ảnh hưởng tới các chỉ số sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong thời gian qua

- Đánh giá các cơ hội và thách thức của Công ty Trong thời gian đến khi ngành may mặc da giày trước cơ hội lớn tham gia chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu cụ thể các

nước trong khối TPP Bên cạnh việc phân tích đánh giá đối thủ canh tranh hiện hữu và tiềm tàng trong ngành phụ liệu may và da giày ở Việt Nam

- Đề xuất những giải pháp cơ bản, khả thi nhằm thúc thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong sản xuất và kinh doanh trong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài lấy đối tượng nghiên cứu chiến lược kinh doanh của CTCP Phụ Liệu May nha Trang và xác định lại mục tiêu và điều chỉnh chiến lược Luận văn dựa vào các chỉ tiêu, các chỉ số sản xuất kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu tại Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang Các chỉ số xuất nhập khẩu của hàng phụ liệu may tại Việt Nam, trong khối TPP và trên thế giới

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng đồng thời đi sâu vào các giải pháp nhằm thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng và điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp, định vị và cải thiện thương hiệu, đưa quản tri sản xuất tinh gọn và xây dựng đội ngủ công nhân viên trên tinh thần làm việc hiệu quả, tối ưu hóa chi phí, tăng năng suất cùng với nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm đem đến giá trị tốt nhất cho khách hàng của CTCP Phụ Liệu May Nha Trang trong giai đoạn 2016 – 2025

4 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu trong quá trình nghiên cứu:

- Phương pháp tiếp cận và phân tích hệ thống: các chỉ số chung của ngành dệt may

da giày Việt Nam và số liệu trong hệ thống CTCP Phụ Liệu May Nha Trang bằng các ma

trận IEF, EEF, QSPM, SWOT…

- Phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, diễn dịch, qui nạp, tiếp cận điều tra thu thập thông tin kinh tế Phương pháp phân tích, phương pháp mô hình hóa và phương pháp chuyên gia từ các chỉ số chỉ tiêu mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua cũng như các

kế hoạch trong thời gian đến

- Phương pháp so sánh: so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như các nước có ngành dệt may phát triển

5 Dữ liệu nghiên cứu:

- Số liệu thứ cấp: chỉ số và số liệu từng phòng ban trong Công ty như Phòng kinh doanh –Xuất nhập khẩu các chỉ số kinh doanh, Phòng Nhân sự: số liệu lao động công tác tuyển dụng đào tạo, phòng Kỹ thuật-Quản trị chất lượng: yêu cầu kỹ thuật chất lượng hệ thống ISO, phòng kế toán các số liệu về tài chính…

- Số liệu sơ cấp: Thông tin và số liệu thu được từ điều tra “phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng” hằng năm của công ty, củabộ phận Marketing Công ty, Dùng phương

pháp lấy ý kiến của các chuyên gia (lãnh đạo, trưởng văn phòng đại diện và trưởng phó các xí nghiệp và phòng ban chức năng) để phân tích đánh giá

6 Ý nghĩa của đề tài:

Từ phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của CTCP Phụ Liệu May Nha Trang nhằm điều chỉnh chiến lược phù hợp hơn trong giai đoạn phát triển kinh tế mới đầy những cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức khi Việt Nam tham gia hiệp định đối tác chiến lược thương mại xuyên Thái Bình Dương-TPP Bên cạnh đó, luận văn có ý nghĩa xem xét ngành phụ trợ và góp phần cho quá trình xây dựng chiến lược của sự phát triển ngành phụ trợ hiện đang con khá yếu tại Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu

7.Tổng quan tài liệu nghiên cứu:

Qua quá trình tham khảo các tài liệu nghiên cứu khoa học chiến lược về ngành may mặc và da giày cũng như tài liệu về ngành phụ trợ cho dệt may da giày phục vụ cho đề tài chiến lược kinh doanh của Công ty, tác giả đã và đang tham khảo tài liệu trong nước về chiến lược cho ngành dệt may và tài liệu ngoài nước cho ngành phụ liệu may và da giày

để hoàn thành luận văn của mình Tình hình trong nước: các bài báo liên quan trên các trang tạp chí dệt may Việt Nam, trang web hiệp hội dệt may Việt Nam –Vitas, Tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex, trang web hiệp hội da giày túi xách Việt Nam –Lefaso, các thông tin hội nhập từ trang web của VCCI và Bộ Công thương

Tình hình nước ngoài: Facts on the global garment industry – tác giả Lina Statz -Gillian Kane, thông tin phụ liệu may mặc các nước trên thế giới qua trang website trên thế giới Toàn bộ tài liệu trong phần tài liệu tham khảo

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, bố cục được chia làm 3 chương:

Chương 1:Lý luận thực hiện chiến lược

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại CTCP Phụ Liệu May Nha Trang

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược trong kinh doanh

Chiến lược: thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng trong quân

sự để chỉ các kế hoạch lớn mang tính lâu dài Trong thuật ngữ Trung Quốc cổ xưa Binh pháp trong “Binh pháp Tôn tử” được xem là chiến lược quân sự của phương đông, qua hàng ngàn năm, 36 kế sách của Tôn Tử được người đời sau tiếp nối và ứng dụng nhuần nhuyễn trong mọi lĩnh vực đặt biệt trong phương thức kinh doanh ở phương đông như Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam

Chiến lược trong kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong

dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà đầu tư góp vốn

Chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh khi sự phát triển kinh tế toàn

cầu ngày càng sâu rộng và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Năm 1962

Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Vào thập niên 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ”

Cũng trong thập niên 80 thế kỷ XX, lý thuyết chiến lược cạnh tranh ra đời bởi Micheal Porter, lý thuyết chiến lược cạnh tranh đã giúp giới kinh doanh nhìn nhận và định hình lại chiến lược sản xuất và kinh doanh cho chính doanh nghiệp của mình Theo

Micheal Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” Cũngtrong giai

đoạn này, Jonhson và Scholers cũng đã xem định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường kinh doanh có sự biến đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhà quản

lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên mọi thương trường kinh doanh trong và ngoài nước

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiêp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết trong dài hạn

1.1.3Khái niệm quản trị chiến lược trong kinh doanh

Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, thời gian, việc đa dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm từ bỏ, thôn tính sát nhập hoặc liên doanh nhằm vào sự thành công của mục tiêu đề ra của tổ chức hay doanh nghiệp

Quản trị chiến lược trong kinh doanhcó phạm rất rộng về nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn các nhà chiến lược lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Ở mỗi cách nhìn đó chưa hoàn hảo, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực

hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Một số định nghĩa về quản trị chiến lược trong kinh doanh:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiệncác chiến lược nhằm đạt được mục tiêu định trước của một tổ chức hay doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu ở môi trường hiện tại và tương lai

Trong hệ thống đào tạo Anh, Mỹ về bộ môn quản trị kinh doanh thì khái niệm quản trị được định nghĩa: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó” điều này có nghĩa quản trị chiến lược chú trong vào việc kết hợp tổng thể các mặt quản trị khác như: quản trị tài chính, quản trị nhân sư, quản trị thương hiệu, quản trị marketing, quản trị chuỗi cung ứng, quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, hàng tồn kho nhằm hướng đến sự thành công cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược của một doanh nghiệp cần có 03 yếu tố cơ bản cần xác định như:

Tầm nhìn: Như bản đồ lộ trình, hình ảnh hay tiêu chuẩn hình tượng độc đáo của

một doanh nghiệpcó định hướng để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh

để doanh nghiệp đó muốn đạt tới trong tương lai

Sứ mệnh: là lý do để doanh nghiệp đó tồn tại, là một phát biểu có giá trị lâu dài về

mục đích Nó phân doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Doanh nghiệp thường tuyên bố “sứ mệnh” ngắn gọn như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty

Mục tiêu:Là những trạng thái, mục đích, tiêu thức cụ thể để doanh nghiệp mong

muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được Một số mô hình quản trị chiến lược cơ bảnđược nghiên cứu và áp dụng như:

+ Theo Garry Smith:Mô hình của Garry smith có đặc điểm là đề cập việc phân tích

môi trường trước khi xác định nhiệm vụ và chức năng, mục tiêu công ty Quan điểm này cho thấy bối cảnh cạnh tranh ngày nay càng gay gắt khắt nghiệt, đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích, tìm hiểu những lợi ích và khó khăn của môi trường vĩ mô trước, kế đó mới xét hoạt động trong môi trường vi mô với các quan hệ tác nghiệp nhằm

xác định các nhiệm vụ và các mục tiêu công ty sao cho phù hợp và thích nghi nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động và phức tạp

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn:Đoàn Thị Hồng Vân (2008), Quản trị chiến lược

+ Theo Fed R.David:Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.Đề

cập việc xác định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh nhằm loại bỏ một số chiến lược không phù hợp với mục tiêu công ty Tuy nhiên việc xác định việc nhiệm vụ và mục tiêu trước nó ảnh hưởng đến tiến trình hoạnh định chiến lược vì phát sinh tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ Do đó, sau khi phân tích môi trường cần xác định lại mục tiêu công ty

Theo Ông, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn hình thành chiến lược(1), Giai đoạn thực thi chiến lược(2) và giai đoạn đánh giá chiến lược.Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau Trong đó, bước

4 ( nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (là đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết:

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế

Môi trường nội bộ

Marketing Công nghệ sản xuất Nhân lực

Tài chính, kế toán Quản trị

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân(2008),Quản trị chiến lược

+ Theo mô hình PEST:PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị

(Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa – xã hội (Socio-cultural) và Công nghệ (Technological)

Đây là 4 yếu tố định hình nên môi trường của một ngành kinh tế Các yếu tố này mang tính chất bên ngoài nhiều hơn là những gì đang diễn ra trong ngành hay doanh nghiệp, tuy nhiên nó có sức ảnh hưởng rất lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp

- Chính trị (Political):Đo lường mức độ các chính sách, luật của chính phủ gây ảnh

hưởng lên ngành như thế nào, bao gồm ổn định đường lối chính trị, các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu, môi trường, các quy định internet, thương mại điện tử, giáo dục… Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phức tạp Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị của đất nước, ổn định chính trị trong khu vực, biết các luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp từ đó có đấu pháp hợp lý cho chiến lược kinh doanh Các yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như lợi nhuận của ngành hay doanh nghiệp

- Kinh tế (Economic):Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt

động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp Tùy mỗi hình thái kinh tế của từng giai đoạn khác nhau, doanh nghiệp sẽ có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều này thể hiện rõ khi các cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực hay khủng hoảngkinh tế thế giới xảy ra, tất cả đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng ngành, từ doanh nghiệp

Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu,

dự trữ ngoại hối, sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ…Triển vọng kinh tế xấu có thể khiến tiêu dùng giảm sút và ảnh hưởng tiêu cực lên doanh số của ngành, doanh nghiệp vì vậy cần theo dõi kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh phù hợp: mở rộng hay thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…

Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau

- Văn hóa – xã hội (Sociocultural):Các yếu tố văn hóa xã hội có thể làm hình thành

nhiều xu hướng tiêu dùng Có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…Doanh nghiệp nghiên cứu các xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với thị hiếu Đây cũng là yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn bước vào một thị trường mới

- Công nghệ (Technology):Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ

thông tin, thương mại điện tử bùng nổ nhanh chóng trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động, Smart phone…Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn

1.2 Khái niệm thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược theo lý luận của Mintzberg, “Thực thi chiến lược là một mô

hình trong một chuỗi các quyết định”, là cầu nối giữa một chiến lược tốt và hiệu suất

doanh nghiệp Thực thi chiến lược sẽ giúp chúng ta đồng nhất các lựa chọn nhỏ với lựa

chọn lớn Sau đây là một số đặt trưng của thực thi chiến lược trong một doanh nghiệp: Thực thi chiến lược là một phạm vi rộng liên quan đến nhiều quy trình và tất cả các chức năng của một lĩnh vực

Thực thi chiến lược có những quy tắc của riêng nó Làm cho chiến lược có hiệu quả không giống như xây dựng chiến lược Đó là những trò chơi khác nhau với các quy tắc khác nhau, cả những khó khăn không ngờ tới

Thực thi chiến lược liên quan đến tất cả mọi người Từ các giám đốc điều hành đến công nhân lao động, tất cả mọi người đều có liên quan đến việc thực thi chiến lược Vai trò của họ có thể khác nhau, nhưng họ đều có đóng góp vào nỗ lực triển khai của tập thể

Thực thi chiến lược mất thời gian Chúng ta có thể xây dựng chiến lược trong vài tuần (hay nhiều nhất là vài tháng) nhưng để thực thi chiến lược có thể mất tới vài năm

Nó như là chạy nước rút với chạy marathon

Thực thi chiến lược yêu cầu cả suy nghĩ ngắn hạn và dài hạn Trong khi triển khai, chúng ta cần phải quản lý cả kế hoạch thực hiện dài hạn và lo lắng về hành động thực tiễn sẽ thực hiện vào ngày hôm sau

Thực thi chiến lược đòi hỏi một tập hợp cụ thể về hành vi và kỹ thuật mà các công

ty cần phải nắm vững để có được lợi thế cạnh tranh Đó được coi là một quy tắc riêng (Charan & Bossidy, Execution) Để thực thi chiến lược tốt đòi hỏi một chiến lược tốt Nếu không có một chiến lược tốt thì việc triển khai cũng sẽ không thể tồn tại Việc thực hiện có tốt đến đâu cũng không thể đền bù cho một chiến lược kém

Thực thi chiến lược không phải là điều sẽ lo lắng sau khi đã phác thảo chiến lược của mình Chúng ta cần phải nghĩ về việc triển khai cùng với lúc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược bao gồm một trình tự thời gian chắc chắn Chúng ta sẽ không làm tất cả mọi việc cùng một lúc Thứ tự thực hiện công việc rất quan trọng

Thực thi chiến lược yêu cầu một sự tích hợp liền mạch giữa hiệu suất của doanh nghiệp và cá nhân Chúng ta có thể nhìn vào hiệu suất của một doanh nghiệp hay riêng một cá nhân Nhưng để thực thi chiến lược của mình, sự kết nối giữa cả hai rất quan trọng Thực thi chiến lược chiếm một khoảng lớn về hiệu suất trong hầu hết các doanh nghiệp Theo Harvard Business Review, các doanh nghiệp thường mất khoảng từ 40 –

60 phần trăm chiến lược tiềm năng trong giai đoạn triển khai Trong nhiều doanh nghiệp, việc thực thi chiến lược vẫn còn là một hộp đen Họ đưa chiến lược của họ vào đầu này

và tạo ra hiệu suất ở đầu kia

Thực thi chiến lược yêu cầu một sự đo lường Các doanh nghiệp cần phải bắt đầu bằng thấu hiểu về những khâu đạt hiệu suất cao trong thực thi chiến lược Thang điểm chuẩn

sẽ giúp ích được rất nhiều

1.3 Các nội dung cơ bản thực hiện chiến lược:

Để một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi doanh nghiệp Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi lớn như hiện nay: Công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn Vì vậy, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh một cách

nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp Thực hiện chiến lược gồm 04 bước cơ bản sau:

Bước 1:Thiết lập mục tiêu của công ty

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và nó

có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doangh Cách ta lập mục tiêu sẽ quyết định việc bạn có khả năng để đạt được mục tiêu đó hay không Hầu hết mọi người đồng ý rằng mục tiêu là quan trọng, nhưng số người viết ra được mục tiêu và có kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó không tới 5%

Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại:

Để thực hiện được muc tiêu đề ra, người quản lý cần có tiêu chí đánh giá hợp lý Dưới đây là hai lĩnh vực cần quan tâm:

Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty

Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: quản lý, marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển Bước 3 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng Nó là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh.Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các phương án đã đề ra trước đó Vì vây mà doanh nghiệp phải chú trọng , tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng tới sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng Các yếu tố đó là: chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá thành sản phẩm hợp lý, nhãn hiệu sản phẩm hấp dẫn

Chiến lược sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn cho từng sản phẩm trong môi trường biến đổi cạnh tranh.Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề:

- Mục tiêu cần đạt là gì?

- Đối thủ cạnh tranh là ai?

- Cạnh tranh như thế nàovà lợi thế cạnh tranh gì?

Bước 4: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô

1.3.1 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết.Các mục tiêu ngắn hạncần cụ thể và đong đếm được ví dụ: Tăng doanh số bán hàng"

là một mục tiêu tốt, nhưng nó quá mơ hồ vì không cung cấp cách nào để đánh giá mức

độ thành công Ta hãy sửa đổi để làm cho mục tiêu của bạn thật cụ thể Tất cả các mục tiêu phải cụ thể (có thêm khách hàng mới), có thể đo lường được (có thêm 3 khách hàng mới), và có khung thời gian (có thêm 3 khách hàng mới vào tháng 11)

Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường

Một mục tiêu đúng đắn dù ngắn hạn hay dài hạn cần đạt được các tiêu thức sau:

-Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục

tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống

mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

-Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ

thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

-Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ

chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được

Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn

-Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống

mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu

1.3.2 Xây dựng chính sách chiến lược:

Chính sách là bộ các nguyên tắc, phương pháp, thủ tục nhằm đạt tới mục tiêu chiến lược, nó được thể hiện dưới dạng các văn bản giúp cho việc ra quyết định những công việc mang tính lặp đi lặp lại Ví dụ

như chính sách bán hàng, chính sách nhân sự, chính sách tài chính…Như vậy quy

trình chung trong việc xây dựng bộ ba Chiến lược > Chính sách > Kế hoạch

Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp để xây dựng chính sách phù hợp mục tiêu cụ thể, thì một vấn đề quan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến

hệ thống xây dựng mục chính sách của doanh nghiệp Đó là:

Chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp:Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động

đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận

Đội ngũ những người lao động: Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh

nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các mục tiêu của lực lượng lao động này Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…

Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự

thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thị trường càng được khu vực hóa

và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng Thu nhập của khách hàng tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú

Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ích doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng

Tóm lại: Quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và

mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược đó Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ Mục tiêu là lượng hóa nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu

1.3.3 Phân bổ nguồn lực trong thực thi chiến lược:

Phân bổ nguồn lực là quá trình cân đối lại các nguồn lực trong suốt quá trình doanh

nghiệp tồn tại và phát triển Nó là một trong các nội dung quan trọng và là điều kiện cần thiết để đảm bảo tính cân đối Phân tích nguồn lực là nội dung quan trọng trong quản trị chiến lược Phân bổ nguồn lực hợp lý là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả

Tại các doanh nghiệp không thực hiện quản trị chiến lược, việc phân bổ nguồn lực được thực hiện theo các kế hoạch truyền thống nên chỉ được tính toán theo các điều kiện môi trường ổn định không lường trước các biến động của môi trường, không nhìn trước

để chủ động tấn công cướp thời cơ, hạn chế hoặc loại bỏ đe dọa của môi trường.Phân bổ nguồn lực tốt sẽ góp phần thực hiện tốt chiến lược đã xác định

Các mục tiêu chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân phối nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân bố nguồn lực nà cũng nằm

ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp:

Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn phản ánh tốc độ và quy mô thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược.Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng và không được phân bổ hợp lý trong ngắn hạn

Các công việc cần thực hiện khi phân phối nguồn lực:

Đánh giá nguồn lực: được tiến hành ngay từ khi phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp.Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện hiệu quả các chiến lược đề ra không? Để thực hiện được việc này trong từng thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá cả về mặt số lượng và chất lượng từng nguồn lực Trong đó phải chú trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt là các cam kết của nhân viên và người lao động đối với việc thực hiện nhiệm vụ

Đảm bảo nguồn lực: Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trước hết phải có đủ nguồn lực cần thiết Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sao cho đủ các nguồn lực

để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Sai lầm thường mắc phải đó là việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định

Phân bổ nguồn vốn: Thứ nhất, soát xét lại các định hướng tổng quát của việc phân

bổ nguồn vốn.Thứ hai, phân tích cầu về vốn, Cân đối ngân sách, Phân bổ các nguồn lực Điều chỉnh nguồn lực: Để thực thi các chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn, nếu việc phân bổ nguồn lực không phù hợp trong từng chính sách hoặc tại mỗi thời

điểm, cần xem xét đánh giá lại để điều chỉnh nguồn lực phù hợp hơn từng chính sách 1.4Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược

1.4.1 Các yếu tố bên trong (IFE):

Đây là những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, nó là những yếu tố có thể kiểm soát được, là những yếu tố chủ quan của doanh nghiệp Doanh nghiệp kiểm soát chúng để quản lý hoạt động kinh doanh của mình Có thể kể ra một số yếu tố sau:

Nguồn nhân lực: Đây là yếu tố quyết định đến hoạt động sản xuất và kinh doanh

của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận sau: Ban giám đốc doanh nghiệp , cán bộ quản lý , đốc công và công nhân của doanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Trong bối cảnh kinh tế từng nước và trên

thế giới, hệ thống tài chính ngân hàng, lãi suất ảnh hưởng đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi hơn trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, bảo đảm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và năng cao sức cạnh tranh, cung cấp tín dụng thương mại, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị trí của doanh nghiệp

Nguồn lực vật chất, máy móc thiết bị và công nghệ: Trình độ máy móc, trang thiết

bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

và tác động trực tiếp tới sản phẩm, ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm khi xem xét đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và kể cả khả năng cạnh tranh của các đối thủ, thì chúng ta phải xem xét đầy đủ các yếu tố tác động đến nó, từ đó mới tìm ra các biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của chính doanh nghiệp mình

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân (2008), Quản trị chiến lược

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng

thấp hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 công ty mạnh về nội bộ

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài (EFE)

Môi trường vĩ mô:

Các yếu tố thuộc về mặt kinh tế: tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp ở các phương diện sau: Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn tới sức mua các loại hàng hóa và dịch vụ tăng lên Đây

là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp nắm bắt cơ hội và đáp ứng được nhu cầu khách hàng

thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao

Tỷ giá hối đoái và giá trị đồng tiền trong nước có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng, nhất là trong điều kiện kinh tế mở khi đồng nội tệ tăng giá sẽ khuyến khích nhập khẩu, vì giá hàng nhập khẩu giảm; như vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước Ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng cả trên thị trượng trong nước và thị trường nước ngoài

Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng Khi lãi suất cho vay cao, chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả lãi suất tiền càng lớn, khả năng cạnh tranh sẽ kém đi, nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về vốn

Các yếu tố về chính trị, pháp luật: những yếu tố thuộc môi trường này tác động

mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Trong số những yếu tố này thì luật pháp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vì pháp luật điều tiết hoạt động kinh doanh, giải quyết mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ lợi ích của toàn xã hội trước những hoạt động của doanh nghiệp Một thể chế chính trị, pháp luật

rõ ràng, mở rộng và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả

Môi trường tự nhiên: bao gồm các yếu tố như tài nguyên, đất đai, vấn đề ô nhiễm

môi trường… Những vấn đề này có liên quan đến hoạt động doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, liên quan đến giá thành và lợi nhuận Đây là một yếu tố quan trọng nhưng không phải mang tính quyết định Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên coi thường ảnh hưởng của nó

Trình độ phát triển khoa học, công nghệ: Nhóm yếu tố này quan trọng và có ý

nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh Trình độ khoa học công nghệ có ý nghĩa quyết định đến chất lượng và giá bán, là 2 yếu tố cơ bản nhất tạo nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên tị trường Những tiến bộ về khoa học kỹ thuất công nghệ làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm được đổi mới, tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường vi mô ( áp lực trong ngành):Hoạt động trên thương trường, doanh

nghiệp phải tự ý thức được rằng mình đang cạnh tranh với các đối thủ dù ở bất cứ lĩnh vực nào Trong ngành của mình, doanh nghiệp phải tự bươn chải và chịu sự tác động của môi trường ngành đối với hoạt động kinh doanh của mình Doanh nghiệp nào thích ứng tốt được với môi trường ngành của mình thì sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn và là

người chiến thắng

+ 5 áp lực cạnh tranh:

Micheal Porter là chuyên gia kinh tế đầu ngành về chiến lược cạnh tranh, với hàng loạt đầu sách về kinh tế như “chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh”, “lợi thế cạnh tranh quốc gia” ông đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” ấn phẩm lần đầu năm 1980 theo mô hình sau:

Hình 1.3:Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael E Poter, 1980

+Sự gia nhập ngành của những đối thủ tiềm ẩn: Những đối thủ cạnh tranh mới đang định hướng đầu tư vào ngành đòi hỏi phải có phản ứng cạnh tranh, phản ứng này sẽ tiêu tốn một số nguồn lực của ta, do vậy làm giảm lợi nhuận

+Sự đe dọa của những sản phẩm thay thế: Trên thị trường luôn có sản phẩm có thể thay thế tốt cho mặt hàng hay dịch vụ của chúng ta, giá bán của ta sẽ bị hạn chế, tính cạnh tranh của sản phẩm sẽ khắt nghiệt hơn

+Sức mạnh mặc cả của người mua: Hầu hết khách hàng sẽ dùng sức mạnh mặc cả

để có giá tốt nhất (rẻ hơn có thể) cho sản sản phẩm họ lựa chọn Điều này sẽ làm giảm lợi nhuận, do vậy ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi

+Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp: Với ưu thế hơn ta, chủ động trong nguồn cung nguyên phụ liệu, những nhà cung cấp sẽ tăng hoặc ép giá như vậy ảnh hưởng xấu đến khả năng sinh lợi của ta

+Sự đua tranh giữa những đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ trong ngành cạnh tranh

trực tiếp có sản phẩm cùng loại hay tương ứng, những đối thủ cạnh tranh gián tiếp từ các ngành có liên quan, đầu tư vào marketing, giảm giá; điều đó sẽ làm giảm lợi nhuận

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân (2008), Quản trị chiến lược

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường

1.4.3 Các ma trận đánh giá và lựa chọn chiến lược

1 4.3.1 Ma trận SWOT

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, bước tiếp theo là xây dựng

và đánh giá các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp báo gồm các chiến lược công ty đang thực thi và định hướng các chiến lược trong thời gian đến Ta có rất nhiều công cụ

khác nhau Tuy nhiên,tác giả chỉ đề cập việc sử dụng ma trận SWOT có dạng như sau:

Bảng 1.3: Mô hình ma trận SWOT Các cơ hội(O)(Liệt kê các cơ hội) Các đe dọa (T)(Liệt kê các đe dọa)

Các điểm mạnh (S)

(Liệt kê các điểm mạnh)

Các chiến lược S.O

(sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội)

Các chiến lược S.T

(Vượt qua bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh)

Các điểm yếu (W)

(Liệt kê các điểm yếu)

Các chiến lược W.O

(hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội)

1.4.3.2 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix) ma trận hoạch định chiến

lƣợc có thể định lƣợng là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia:

Bảng 1.4: Mô hình Ma Trận QSPM CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại

Sản xuất/ chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và phát triển

Các hệ thống thông tin

Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung

bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lƣợc khả thi có khả năng lựa chọn

Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương

ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Ma trận QSPM lập ra nhằm xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài (EEF) và bên trong (IEF) của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

1.4.4 Các chiến lược kinh doanh cơ bản:

1.4.4.1Chiến lược điển hình:

Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ và Thị trường

- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới

nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh

số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới

cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh

mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa dọc sử

dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất

Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp

giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh Các loại chiến lược tích hợp bao gồm:

- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được

quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền

kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách

nhanh chóng

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc

có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu

Các chiến lược cường độ: Là chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm

và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm

do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Chiến lược kinh doanh thị trường: Nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện

tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

- Chiến lược kinh doanh sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số

bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

Các chiến lược khác:

- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh

nghiệp Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng

cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,

hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc

1.4.4.2 Các chiến lược cạnh tranh phổ quát của Micheal Porter:

Theo Micheal Porter thì các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.4: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2012), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal Porter

+Chiến lược chi phí thấp nhất:

Định nghĩa: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác

trong ngành thông qua tập hợp các chính sách của một công ty

Các chính sách thục hiện bao gồm:Tích cực xây dựng cơ sở sản xuất có quy mô

hiệu quả, đầu tư vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có được thị phần, chiến lược chi phí thấp luôn cần nguồn vốn lớn và dài hạn.Cắt giảm và kiểm soát chi phí mạnh mẽ.Phải có thị phần tương đối cao

Có được Sự tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên liệu.Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng để dàng trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao

Hiệu quả: Có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh

tranh mạnh mẽ.Giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ vì doanh nghiệp

CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA

vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh.Bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh khi họ ép giá xuống mức thấp nhất có thể chịu được.Chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào.Tạo ra rào cản thâm nhập thị trường.Cạnh tranh tốt với các sản phẩm thay thế

Rủi ro:Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá các khoản đầu tư hay kinh nghiệm

trong quá khứ Công nghệ đạt mức chi phí thấp là tốn kém và rủi ro.Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc đối thủ theo sau có thể bắt chước dễ dàng hoặc đầu tư vào các thiết

bị tiến tiến để có chi phí thấp.Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí thấp mà không nhìn vào thị hiếu và nhu cầu khách hàng.Lạm phát chi phí, không duy trì sự khác biệt giá đủ để bù đắp thương hiệu hay cách tiếp cận đặc trưng hoá của đối thủ

+Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được trong khoảng thời gian

Các chính sách thực hiện:Thiết kế tốt hình ảnh và thương hiểu sản phẩm.Cải tiến

công nghệ của sản phẩm Cải thiện tính năng của sản phẩm Cải tiến công nghệ của sản phẩm Cải thiện tính năng của sản phẩm Cung cấp dịch vụ khách hàng với nhiều ưu đãi Gia tăng mạng lưới phân phối của các đại lý

Hiệu quả: Cho phép công ty định giá ở mức cao Tập trung vào việc khác biệt hóa

Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau Vấn đề chi phí không quan trọng Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh Tạo rào cản thâm nhập thị trường Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro: Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm Khả năng bắt chước

của các đối thủ cạnh tranh Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu Thiếu độc đáo so với mong muốn của khách hàng

+ Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào

đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Chính sách thực hiện: chủ yếu nhờ vào toàn bộ chiến lược được xây dựng xung

quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển theo mục tiêu nào đó Có thể theo chiến lược chi phí thấp hoặc Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hoặc tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Hiệu quả:Có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh

tranh mạnh mẽ.Giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh.Bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh khi họ ép giá xuống mức thấp nhất có thể chịu được.Chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào.Tạo ra rào cản thâm nhập thị trường.Cạnh tranh tốt với các sản phẩm thay thế

Rủi ro:Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp tập trung bị nới

rộng, xoá bỏ các lợi thế về chi phí Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến lược của doanh nghiệp

1.5 Đặc điểm của ngành sản xuất may mặc và phụ liệu may Việt Nam:

Theo nguồn thông tin trên tạp chí dệt may của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam VINATEX, và tổng cục Hải quan, năm 2015, kim ngạch xuất khẩu dệt may da giày đạt 41,7 tỷ USD, chiếm 25,7% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước.Dêt may da giày hiện là nền kinh tế mũi nhọn đóng góp cho kim ngạch xuất khẩu rất lớn Tuy nhiên phần giá trị gia tăng thu về là 21,1 tỷ USD.Doanh nghiệp doanh nghiệp FDI đóng góp 65,7% vào kim ngạch xuất khẩu dệt may da giày, tương ứng 13,9 tỷ USD giá trị gia tăng; 34,3% còn lại thuộc về doanh nghiệp trong nước, tương ứng với giá trị gia tăng là 7,2 tỷ USD Xét trong chuỗi giá trị gia tăng dệt may da giày, Việt Nam còn nằm trong công đoạn CM - cắt may mang giá trị gia tăng thấp:

Hình 1.1: Giá trị trong chuỗi dệt may

Nguồn:hiệp hội dệt may Việt Nam VITAS

Cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam là thị trường năng động trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc, da giày tận dụng được lực lượng lao động giá rẻ, trẻ Việt Nam gia tăng kim ngạch xuất khẩu trong nhưng năm qua với tốc độ tăng trưởng trên 15%.và hiện có hơn 4.000 doanh nghiệp dệt may trên cả nước, Tính doanh thu toàn ngành năm

2012 đạt 20 tỷ USD, trong đó xuất khẩu chiếm hơn 17 tỷ USD, tạo việc làm cho 2,5 triệu lao động, đóng góp khoảng 10% vào tổng sản phẩm nội địa (GDP)./năm

Xuất khẩu Việt Nam có kết quả vượt như dự đoán Theo số liệu của Tổng cục Hải quan, tốc độ tăng trưởng dệt may da giày giai đoạn 2010-2015 tăng bình quân 17.5% tuy nhiên có đến 80% doanh nghiệp chỉ thực hiện công đoạn cắt may (CM), các công đoạn đầu và và ra đều có các nhà nhập khẩu bao tiêu:

Biểu đồ 1.1: Tăng trưởng dệt may da giày 2010-2015

Nguồn: Tổng Cục Hải Quan

Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu dệt may lớn thứ 2 vào thị trường Mỹ, sau Trung Quốc nhưng thị phần tại thị trường có nhu cầu nhập khẩu hàng dệt may gần 100 tỷ USD/năm là còn quá nhỏ với Việt Nam.Kim ngạch dệt may chiếm khoảng 55% tổng thị phần xuất khẩu toàn ngành Khi TPP có hiệu lực, hơn 95 dòng sản phẩm dệt may sẽ giảm thuế về 0%, dệt may Việt Nam có cơ hội rất lớn để gia tăng xuất khẩu và mở rộng thị phần các thị trường Mỹ, Nhật, Canada, Úc

Nếu so sánh với các quốc gia khác xuất khẩu mặt hàng dệt may vào thị trường

Mỹ, Việt Nam tiếp tục đạt tăng trưởng cao, trong khi các quốc gia khác tăng nhẹ hoặc thậm chí tăng trưởng âm, cụ thể Trung Quốc tăng nhẹ chưa tới 1%, Ấn Độ tăng trưởng khoảng 6%, còn lại các nước khác tăng trưởng âm Thị phần của Việt Nam tại thị trường dệt may Mỹ đạt 8,4%, tăng 0,6 điểm phần trăm so với năm 2013 Kim ngạch xuất khẩu dệt may năm 2015 của Việt nam sang Mỹ tiếp tục đạt tăng trưởng tốt, tăng 13% so với