Đỗ Thị Cẩm Vân
ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN - NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG
DAI HQC CONG NGHE SAI GON Chuyén nganh : Quan tri kinh doanh Mã sô chuyên ngành : 60 34 05 TRƯỜNG ĐẠI H0 MỦ TP.HCM THƯ VIỆN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VÕ THỊ QUÝ
Trang 2TOM TAT LUAN VAN
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên — nhân viên tại trường Đại học Công Nghệ Sài Gòn Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các giảng viên và nhân viên của trường Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu bao gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc đó là
bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc lợi, mối
quan hệ với cấp trên và cuối cùng là mối quan hệ với đồng nghiệp Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan, ta đã xây dựng được tổng cộng 28 biến quan sát dùng để
làm thang đo sự thỏa mãn đối với các nhân tô đó
Để kiểm định độ tin cậy của các nhân tố cũng như các thang đo nói trên, phân tích nhân tố và hệ số Cronbach°s alpha được sử dụng Kết quả vẫn bảy nhân tố được rút ra giống như bảy nhân tố đã thiết lập ban đầu, nhưng lúc này chỉ còn 24 biến quan sát do 4 biến đã bị loại đi trong quá trình phân tích
Bảy nhân tố này tiếp tục được đưa vào phân tích hồi quy tuyến tính bằng phương pháp bình phương bé nhất Kết quả ta đã xác định được cường độ của bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, trong đó nhân tố bản chất công
Trang 3cu đ08R 4 cs 0ssaessnesventetcususnnsvenpssetendsounwksaneveniateveses MPIPCANT OTD ssc; ccascsesuvcornevsucconsvsucecstzsanvevtancheonnesovemnssansa sane sertes
Ni (Ất hiện VALE .- 0rasssecissavesicetsosseonnonentoeatoonrenenessnaaaeers Danh mục các bảng, J)
Danh mục các hình vẽ, đồ thị .- -©55scccsccsrrrerrre CHUONG 1 : PHAN MO DAU .- -5ccsscesseessensenrnasianssskee
1, Đặi vấn đề nghiên Ga eesssciasno21042/38L 20110 00010006182.114183L 00111005808 1.2 Mục tiêu nghiên cỨU + 5n tre
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4 Phương pháp nghiên cứu +++++cc ch the 3 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu - c22112 112120001201 00m 4 1,6 Cau trie ella HghiÊn,GỨU sang sacscgd2 de 00001000110 20801041018150411130019082149408.844s108 4
CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VẺ TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ SÀI GÒN 5
2.1 Thông tin về trường Đại học Công nghệ Sài gòn - -cccccccccceccre 5
Trang 43.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công ViỆC 2-2222 22++22+v£EvvEEvetrrrzrrrerkrrrree 17
B20]: KHALHIỆHM ccana san nnminiinnrrioi men n eos 17
3.2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn cơng viỆc -+¿©sc+cs+zczscczxcrxrsree 18 3.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) . : -:- 18 3.2.2.2Thuyết ERGT của AlIderfer: (1900) caevisevessiativE64464064833480 20 3.2.2.3 Thuyết thành tựu của MeClelland (1988) - : 2+ 20 3.2.2.4Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) seosasanndiediiroguonsassge 21 3.2.2.5 Thuyết công bằng của A dam (1963) ¿czcs++cszvzse2 23 3.2.2.6Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) -2:+©cs+22zzzs+zcs+2 24
3.2.2.7Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) .25
3.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc .-. - 2s: 28
3.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyẾt -2¿ 2+ ©2+22+2zxverxezrxerrxeerseee 33
3.4.1 Định nghĩa các nhân tỐ - ¿2 +2 +t£++£ExvExEEtvExerkrrkerkrrrrersrree 33
Rall Bàn chất cOneviee senccnunnccnamnanciananatananananiens 33
3.4.1.2 Didu kiém LAM ViGC w.ceeccseccssesssseecsseessseesssecsssccsssccssecessccsseccsseeesses 33 3.4.1.3 Dao tao va thang tiénr .cceccccscssessssessssesssecsseessseccssessssecessecesnecenses 34 nan 7ỞA›s4 34 BATS: PHC LOI set tgeccsstoodtbooittass3BieidnelosEts423611533878731511610n1aategg1131 181 34 3.4.1.6 Mối quan hệ với cấp trên .- -:¿- 2: ©22222+v22xvevxeersrerrerrrvee 35 3.4.1.7 Mối quan hệ với đồng nghiệp . -¿ -¿-c5++cc+scxvsrrveervez 35 342 Mf6ihinhnghiến GỨuUsusssasseroisatusondtidingoidiraiintistinsbagbieesadg 36 3.4.3 Các giả thuyẾt cs2cx222x2221222122112112711221122112111111211 11c re 36 CHƯƠNG 4 : THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU
4.1 Kết quả nghiên cứu định tính ¿-©+¿+2++++2E++t+txtteExttrtkverrrrtrrkrrrrkrree
Trang 54.3.1 Kết cấu mẫu theo dic dim .ccccssecssscsssseesseessseesssessseseeseecenncsenseessnessseess 45
43.1.1 Giới tính . - 5c se 13 22H11 1e 45
1.3.1:2 Độ tuổi 20602 gan H480100000.10100.100knaennnlD80 45
4.3.1.3 Thời gian công tác . -cceerrrrrrrrrrrrrerrrrrrrrrrrrrrrrrrrie 46 4.3.1.4 Chức danh công viỆC . -+stereeeehrertrrrrrrrrrrrre 46
4.3.1.5 Phòng ban làm việc . -+-++-+r+rerereerrrrrrrrtrrrrrtrrtrre 47 4.3.2 Sự thỏa mãn công việc của THẤU S10 4211154 2512270161023t1912SEpSpSos3eSenszsS3asiiiessi 47 4.3.2.1 Các khía cạnh của sự thỏa mãn công viỆc -: 47
4.3.2.2 Sự thỏa mãn công việc của từng nhân 1` 49 4.3.2.3 Sự thỏa mãn công việc chung . ‹-:-+:-+rtetetetrrerertrrrrrrre 49 4.3.2.4 Sự thỏa mãn công việc theo các đặc điểm của giảng viên -
cán bộ nhân viên ¿-:- +5 ++t+ttẻtetertrtertrrtttrrtrttrtrdrrrrrrrrrrrrrrrrrrit 50
4.4 Kiểm định thang đo :-c <etxtirreriieterriireiiiiiiirrii 51
4.4.1 Phân tích nhân tố EFA -+ccccstrrrertrrerrrierrrrrrrrerrrrrriir =-
4.4.1.1 Các khía cạnh của từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc 52
4.4.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc - 54 4.4.2 Hệ số Cronbach”s alpha : +ec+c>cssrsrtrtertrrttrttttttrtrrrrrrrrrrrre 54
4.4.2.1 Thang đo từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc - 55
4.4.2.2 Thang đo sự thỏa mãn công viỆc -+ -+rrrrrerret 57
4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính -:::++++z+trtrttrrtrrrrrrtrttrttritrtrrrrrrrrrrri 58
4.5.1 Ma trận hé số tương quan giữa các lJJ) Ổ 59 4.5.2 XAy dung phương trình hồi quy tuyến tính . - 60 4.5.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình -: ++rcererreerrerertettrtrrrtee 61 4.5.4 Giải thích tầm quan trọng của các biến trong mô hình .-. -: 62 4.5.5 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy - 63
4.5.6 Kết quả kiểm định hồi quy -ccccccccrreerrrreerettttrtrerrrrrrrrrre 66
4.6 Kiểm định ANOVA, INDEPENDENT T-TEST . -cccceehrererrrree 68
Trang 6
4.6.2 Sự thỏa mãn trong công việc theo thời gian công tác - 68 4.6.3 Sự thỏa mãn trong công việc theo các phòng ban khác nhau 69
4.6.4 Sự thỏa mãn trong công việc giữa nam và nữ -.- -‹-‹-+++-<c++ 70
4.6.5 Sự thỏa mãn trong công việc theo chức danh công viỆc - 70
¡+ #Tfqmrmls3.mn†JnaeÐ 7a wisreenesteesrssensssonsisreouneenseteaseer 72 CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU, ĐÈ NGHỊ
VÀ HẠN CHẾ ĐỀ TAT cssssscsssavsvavesscasessssssonsseavansseossounsnnsseareonsconnnssresnones 74 5.1 Kết luận về sự thỏa mãn công ViỆC .- 6c 525+‡cctt>teererrerrerrerrerrerrrer 74 5.2 Kién nghị đối với Ban lãnh đạo Đại học Công nghệ Sài Gòn .- 75
6m ông na 86
TU THAM KHÁO s- c0 0n 024222 sle 87
".‹‹ ` ốc co con on 89
Phụ lục A : Dăn bài thảo đuận -e ceciciiiieeiieeeierorseerasesiSissias.0//841S15E 89
Phu luc B : Bang cau hoi gtri di khd0 Sat cccsssssecessssseeeeeeeeeeesesenesensnenenensereeseeeeees 93
Phụ lục C : Kết quả phân tích thống kê từ phần mềm SPSS 16.0 95 Phụ lục C1 : Mô tả mẫu "` ẽ ốc 95 IimNirfe 8a 0n 0a ẻ.ẻ 101 Phụ lục C3 : Phụ lục C4 : Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính
Phân tích hệ số Cronbach”s alpha -:-©5¿ + ++cxvsceeveerxerxeee 114
Trang 7
DANH MUC CAC BANG, BIEU
Bang 2.1 Thống kê nhân sự tại S'TU -~~ ==~~~==~~~====~~===~~=r==~=rrr=rrrr 7
ibang 2.2 Don gid gid gidng tai STU -nnnnnn nnn nnn ES Bang 4.1 Thang do bản chất công việc -~ -~~~~===~~~~~~====~~======~===r== 40
Bảng 4.2 Thang đo điều kiện làm việc -~ ==~~-==~~~¬==~~=====~===~==r=rer 40
Bảng 4.3 Thang do đào tạo và thăng tién - 41
Bảng 4.4 Thang đo thu nhập -~ ~-=~~s=~~======~====~=~~==rr=rr==r=r=rrr==rrree 4] Bảng 4.5 Thang đo phúc lợi -~ -~-============r===~==r=r=rrrrrr=rr=rrrree 42 Bang 4.6 Thang do méi quan hệ với cấp trén - 42
Bang 4.7 Thang do mối quan hệ với đồng nghiép - 43
Bảng 4.8 Thang đo sự thỏa mãn công viỆc -~-==============~===========r 43 Bang 4.9 Kết cấu mẫu theo giới tính -~~ ==~-===~~====~~===~====~~==r~~r 45 Bảng 4.10 Kết cấu mẫu theo tuổi -~ -==~=~~===~~=================>=====~~ 45 Bang 4.11 Kết cầu mẫu theo thời gian công tac - 46
Bảng 4.12 Kết cấu mẫu theo chức danh công việc -=-===============~= 46
Bảng 4.13 Kết cấu mẫu theo phòng ban làm việc -~ -~ =~-=~~-==~=~=~¬~ 47
Bảng 4.14 Sự thỏa mãn céng viéc theo ttmg khia canh - 48
Bang 4.15 M6 ta su thoa man céng viéc theo timg nhan 16 =-= -~~<es~-cereree 49 Bang 4.16 Su thỏa mãn công việc chung -~ -~-~~=~~==~~===================r 49 Bảng 4.17 Sự thỏa mãn công việc theo các đặc điÊn -~= ~ eeeszcesecrresise 51 Bang 4.18 Kết quả phân tích nhân tố lần 2 -~~ ==~=-==~~~==~~~~=~~" 53 Bảng 4.19 Kết quả phân tích nhân tố sự thỏa mãn công viéc - 54
Bảng 4.20 Bảng tong hop Cronbach’s Alpha cua cac thang do - 55
Bang 4.21 Hé số Cronbach's alpha của nhân tố của sự thỏa mãn công việc 57
Bảng 4.22 Ma trận tương quan giữa các biến Bang 4.23 M6 hinh tom tat -
Bang 4.24 Két quả hồi quy -
Trang 8Bang 4.26 Ma tran hé số tương quan hạng Spearman’s rho - 64
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định hồi quy -~ ~ ~~-~-==~~"~~="~~T~~~r~=rrrrrrrrre 66 Bảng 4.28 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn công việc
theo các nhóm tuỗi khác nhau -~-=-==~~==~~=~~~=~~==~~=~~=====~~==~==r=r=rrr=rer 68
Bảng 4.29 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn
công việc theo thời gian công tắc -====~~~~~~~~~~~r=====~~~~~rrrrrr==rrr=r=rrrrrr 69
Bảng 4.30 Kết quả kiểm định ANOVA về sự thỏa mãn
công việc theo các phòng ban khác nhau -~~-~~~~=7=====~~~=~========~~~======= 69
Bảng 4.31 Kết quả Indenpent T-Test về sự thỏa mãn công
việc theo giới tính -~ -~~~~====~~~~===~~~~~~==~~~~~~==~~~~rrrrrrrrrtr===Tr===r=rrr=zz 70 Bảng 4.32 Kết quả Indenpent T-Test về sự thỏa mãn công việc
theo chức danh công việc -~ ~~==~==~~==~~=~~~=~~==~z=~~=~~==r~=rrr=rrrr=====rr===r 7]
Bảng 4.33 Kết quả Independent T-Test về sự thỏa mãn đối với nhân tố
M dna‹ —— ——————ẰỄẰỄẰỄẰỄ>ỄẰỄẰ†Ễ—Ằễ 7
Bảng 4.34 Kết quả Independent T-Test về sự thỏa mãn đối với nhân tố
mối quan hệ với đồng nghiỆp -~-~~~~*~~~*~^“~*~~*~~”~~~="~*=r=rrrTr=rr 72
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỎ THỊ
Hình 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg -~~~=~~~~=~~~==~~~==~~~~~~~~==~~rrr 22 Hình 2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom -~~~~~~~~~~~~~~~~~~~====rr~~~~~~r 35
Hình 2.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham - 26
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ban đầu -~ -~~~ =~~~~“=~~~~"~~=="~~~~r~~” 36
Hình 4.1 Đồ thị phân tán Scatterpltot -~ ~~ ~~~~=~~~==~~="~~="~~=rr~rrr~rrrrr 63
Hình 4.2 Biểu đồ Histogram -~ -~~~~~~~~~=~=====~~~~~~~rrr=r=rrrrrrrrrrrrrrr 65 Hình 4.3 Đồ thị P-Plot của phần dư chuẩn hóa hồi quy -~-=====~~~~~~~~~~== 65
Trang 91.1 Đặt vấn đề nghiên cứu
Từ xa xưa triết học phương Đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu "Thiên thời, địa lợi, nhân hòa": có nghĩa là muốn làm việc gì thành công thì cũng phải
hội đủ ba yếu tố thời cơ, địa điểm và con người Trong xã hội, đặc biệt là trong thời đại
kinh tế tri thức ngày nay, vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quan trọng hơn, thì con người là nguồn lực quý nhất của xã hội, là nguôn lực mang tính chiến lược và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức - doanh nghiệp
Sự ổn định nguồn nhân lực sẽ giúp các tổ chức - doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, ), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tỉnh thần đoàn
kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó, mỗi nhân viên sẽ xem tổ chức - doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Là một tổ chức sự nghiệp đặc biệt, hoạt động trong lĩnh vực giáo dục — một lĩnh
vực yêu cầu chất xám cao, trường Đại học Công nghệ Sài Gòn cũng rất mong muốn xây
dựng được một đội ngũ giảng viên - nhân viên ổn định cho đơn vị mình Vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào đề xây dựng được một đội ngũ ổn định như thế? Đó là một thách thức lớn đối với Nhà trường
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp? Khi đã có sự thỏa mãn về công việc, nhân viên sẽ có
động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên - nhân viên
tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn” được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên - nhân viên của trường Đại học Công nghệ Sài Gòn, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này đề
Trang 10lãnh đạo trường cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ giảng viên và cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại trường Từ đó giúp Lãnh đạo trường đưa ra được các chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động nhằm giữ chân những giảng viên - nhân viên phù hợp mà Lãnh đạo trường mong muốn họ gắn bó lâu dài Các câu hỏi sau đây sẽ định hướng cho việc nghiên cứu thực
hiện đẻ tài:
Một là, các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của giảng
viên - nhân viên tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn?
Hai là, mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc của
giảng viên - nhân viên như thế nào?
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn trong công việc của giảng viên - nhân viên tại trường Đại học Công nghệ Sài
Gòn và xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự thỏa mãn về công việc với các mục tiêu cơ bản sau:
Thứ nhất, đo lường sự thỏa mãn trong công việc nói chung và sự thỏa mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên - nhân viên tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn
Thứ hai, xác định độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công việc của giảng viên - nhân viên tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn
Thứ ba, so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc giữa các giảng viên - nhân viên theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, chức danh công việc và phòng ban làm việc
Thứ tư, đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của
Trang 11"mm
đến sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên — nhân viên Thông qua việc thu thập thông tin sơ cấp từ những người được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được sự "thỏa mãn trong công việc của giảng viên và cán bộ nhân viên ở từng nhân tố của công
việc như bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc
lợi, mối quan hệ với cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Các khía cạnh cụ thể của
từng nhân tố được thể hiện bởi các chỉ số (biến quan sát) cũng được xem xét và kiểm
định Cuối cùng, thông qua phân tích thống kê, sự ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự thỏa mãn trong công việc nói chung sẽ được xem xét và xác định
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở các giảng viên và nhân viên đang làm việc tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn, không bao gồm Ban lãnh đạo Nhà trường, Lãnh đạo các phòng ban, Lãnh đạo khoa
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên và nhân viên Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng đẻ đo lường giá trị các biến số
Cách thức lấy mẫu là lấy mẫu thuận tiện Bảng câu hỏi sẽ được sử dụng để làm
công cụ thu thập khoảng 200 mẫu phục vụ cho việc phân tích định lượng Bảng câu hỏi được phát trực tiếp đến các giảng viên và nhân viên đang làm việc tại trường Đại học Công nghệ Sài Gòn
Sau khi hoàn thành công việc phỏng vấn, các dữ liệu sẽ được hiệu chỉnh, mã hóa và nhập vào chương trình máy tính thích hợp đề thực hiện việc tóm tắt, phân tích và tìm
ý nghĩa của nó
Phân tích nhân tố EFA được dùng để xác định các nhân tố ẩn chứa đẳng sau các
Trang 12
‘18 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về sự thỏa mãn trong công
ViỆc ở các yếu tố khác nhau của giảng viên và nhân viên tại trường Đại học Công nghệ
` Sài Gòn Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn trong công việc được phân chia theo - giới tính, độ tuôi, thời gian công tác, chức danh công việc và phòng ban làm việc
Đồng thời, nghiên cứu này giúp nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự hỏa mãn trong công việc và các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn trong công việc của
_giảng viên và nhân viên Từ đó các cấp quản lý sẽ có kế hoạch, chính sách phù hợp
_nhằm cải thiện sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên và nhân viên tại đơn vị mình Bi Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1 — Mở đâu sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu
Chương 2 —- Giới thiệu trường Đại học Công nghệ Sài Gòn sẽ trình bày những thông tin về trường, lịch sử hình thành và phát triển, sứ mệnh và chính sách quản trị
nguồn nhân lực tại trường
ị Chương 3 — Cơ sở jý thuyết sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực tiễn về sự thỏa
mãn trong công việc trong một số lĩnh vực ở một số quốc gia và khu vực cụ thể Chương này cũng sẽ giới thiệu mô hình nghiên cứu được xây dựng ban đầu từ cơ sở lý thuyết và | các giả thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
Ỉ Chương 4 — 7w thập và xử lý đữ liệu sẽ giới thiệu về việc thu thập dữ liệu, xây
Ỉ dựng thang đo và kết quả phân tích từ các dữ liệu đã thu thập được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo, các kết quả thống kê
| suy diễn
Trang 132.1 Thông tin về Trường Đại học Công nghệ Sài Gòn 2,1 1 Quá trình hình thành vá phát triển
Tiền thân của Trường Đại học Công nghệ Sài gòn là Trường Cao đăng Kỹ nghệ DL Tp Hồ Chí Minh (SEC) SEC được thành lập theo Quyết định sé 198/ QD -TTg,
ngày 24/ 09/ 1997 của Thủ tướng Chính phủ SEC là trường cao đẳng ngồi cơng lập đầu tiên của nước ta đào tạo chủ yếu theo các ngành kỹ thuật, công nghệ Tháng 04/ 2004, trên cơ sở năng lực và thành tích đào tạo của trường, Chính phủ ra Quyết định số 57/ 2004/ QÐ - TTg nâng cấp SEC lên đào tạo bậc đại học và lấy tên là Trường Đại học DL Kỹ nghệ Tp HCM (SEU)
Đến tháng 03/2005, theo Quyết định số 52/ 2005/ QÐ - TTg, trường được đồi tên
_ thành Trường Đại học Dân lập Công nghệ Sài gòn (gọi tắt là Trường Đại học Công nghệ | Sai Gòn), tên tiếng Anh là Saigon Technology University (STU)
Ngoài hệ chính quy, với sự đánh giá tốt về đội ngũ giảng viên và cơ sở vật chất, Nhà trường còn được Bộ Giáo dục và đào tạo cho phép đào tạo hệ ngoài chính quy (theo
Quyết định số 3410/ QÐ - BGD & ĐT) và được đào tạo hệ hoàn chỉnh đại học (theo
Quyết định số 7373/ QÐ - BGD & ĐT, nay gọi là hệ liên thông đại học) Bằng tốt
nghiệp kỹ sư và cử nhân của trường thuộc hệ thống văn bằng quốc gia và có giá trị trong cả nước
Hiện nay, STU có chức năng đào tạo từ bậc trung học chuyên nghiệp đến bậc đại học và nghiên cứu khoa học trên các lĩnh vực: Điện - Điện tử, Cơ — Điện tử, Viễn thông,
Công nghệ Thông tin, Điện Công nghiệp — Điều khiển Tự động, Công nghệ Thực phẩm, Kỹ thuật Công trình, Quản trị Kinh doanh và Mỹ thuật công nghiệp (Design)
s* Quá trình đào tạo:
Khóa sinh viên cao đẳng đầu tiên bước vào học tập chính thức ngày 29/12/1997
Trang 14
2005, sĩ số tăng dần, đến năm học 2008 — 2009 Trường đã tuyển trên 3.000 sinh viên, nâng tông số sinh viên toàn trường lên gần 9.300 sinh viên
Đầu năm 2006, hệ đào tạo hoàn chỉnh đại học bắt đầu khóa học đầu tiên Với
những kỷ niệm thân thương về nơi học cũ và niềm tin vào thực lực cũng như sự tận tụy hết lòng trong đào tạo của đội ngũ cán bộ STU, hơn 1.000 cử nhân tốt nghiệp cao đẳng
từ trường và 350 cử nhân tốt nghiệp từ các trường bạn đã náo nức về tham dự khóa hoàn
đại học đầu tiên Sau ba học kỳ “hoàn chỉnh”, các bạn sẽ trở thành các cử nhân đại
Với các bậc dao tạo : trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học chính quy, hệ
ngoài chính quy và hệ liên thông đại học, STU đã trở thành một trường đào tạo liên
thông uyên chuyền, toàn diện
_ STU dang phấn đầu nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, tăng cường cơ sở vật
chát, nâng cấp các phòng thí nghiệm để trong tương lai không xa sẽ mở các khóa đào tạo sau đại học (Thạc sĩ và sau đó là Tiến sĩ)
2.1, 2 Sir mang
Trường Đại Học Công Nghệ Sài Gòn đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực với các trình độ: Trung học, Cao đẳng, Đại học, Thạc sĩ và Tiến sĩ; Cung cấp nguồn nhân lực chất
lượng cao theo hướng công nghệ, có phẩm chất đạo đức tốt, có văn hóa, ngoại ngữ và chuyén môn nghiệp vụ giỏi phù hợp nhu cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế xã
của đất nước, của cộng đồng và nhu cầu học tập của nhân dân
2.1.3 Cơ cầu tô chức
Hiện nay Nhà trường tổ chức theo hệ thống hai cấp: Trường và Khoa, Phòng,
'Ban, Trung tâm Bên cạnh đó, còn có một số bộ môn trực thuộc trường
Trang 15Tổng số Cán bộ, Nhân viên 114 | 43.02% Ban giám | Giáo sư 1 0.38% hiệu Tiến sỹ 2| 0.75% Cán bộ [_ Cán bộ | Tiến sỹ 1| 038% Cán bộ, | quảnlý | quảnlý | Thạc sỹ 8| 3.02% Nhân Phòng, viên Ban Cử Nhân/ Kỹ sư 1 0.38% Tiến sỹ 0} 0.00%
Nhan Phong, Thac sy 0 0.00%
vién Ban Ctr Nhan/ Ky su’ 54 | 20.38%
Khác 47 | 17.74% Giảng Tổng số giảng viên 151 | 56.98%
viên (bao Giáo sư 1 0.38% gồm lãnh Tiến sỹ 15 | 5.66% dao cac Thạc sỹ 66 | 24.91% khoa) Cử Nhân/ Kỹ sự 69 | 26.04%
Ngoài ra, STU còn nhận được sự cộng tác của gần 300 giảng viên thỉnh giảng, là
ức giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ, đến từ các Học viện, Trường Đại học uy tín trong nước
3.1 Lãnh đạo trường
a Hội đồng quản trị (HĐQT)
Hội đồng Quản trị, đồng thời là Hội đồng Trường, là tổ chức có thâm quyền cao
hát trong nhà trường Hội đồng Quản trị có trách nhiệm đề ra đường lối, chủ trương lớn
phát triển mọi mặt của nhà trường Hội đồng Quản trị được bầu ra từ những người có a nang va tam huyết trong xây dựng nhà trường, bao gồm những Nhà giáo, Nhà khoa Nhà quản lý tài năng và các đại diện cho “những nhóm có lợi ích liên quan đến
lường” Đứng đầu Hội đồng Quản trị là Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ở Đại học Công nghệ Sài gòn, Hội đồng Quản trị còn đảm đương việc đầu tư, xây
cơ bản các công trình có quy mô đầu tư lớn b Ban Giám Hiệu
Đứng đầu nhà trường là Hiệu trưởng Hiệu trưởng là người đại diện toàn diện cho
nhà trường trước xã hội và pháp luật
Trang 16Sở Khoa học và Công nghệ Tp Hồ Chí Minh
Hiệu trưởng đề cử các Phó Hiệu trưởng, thông qua HĐQT và Bộ Giáo dục và Đào tạo ra quyết định công nhận Phó Hiệu trưởng hoạt động theo sự phân công của Hiệu trưởng, được thay mặt Hiệu trưởng điều hành và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng một
số phần việc trong phạm vi được giao phó hoặc ủy nhiệm c Hội đồng Khoa học & Đào tạo
Hội đồng Khoa học & Đào tạo trường có vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho
Hiệu trưởng về những định hướng lớn, có tính chất căn bản về đào tạo, nghiên cứu nhằm giúp nhà trường phát triển ổn định, vững bền, không ngừng đổi mới, tăng cường năng lực cạnh tranh và phát triển trong xu thế hội nhập Thành phần của Hội đồng gồm các nhà khoa học hàng đầu trong trường cũng như nhiều nhà trí thức, nhà kinh doanh thành đạt ở ngoài trường
2.1.3.2 Các Phòng, Ban
Tham mưu cho Hiệu trưởng và thực hiện các chức năng cụ thể trong công tác quản lý Nhà trường là các phòng chức năng và một số bộ phận khác
a Phòng Quản lý Khoa học & Đối ngoại
Phòng Quản lý Khoa học & Đối ngoại có chức năng tham mưu cho Hiệu trưởng trong việc định hướng, cũng như tổ chức công tác nghiên cứu khoa học trong giảng viên và sinh viên, học sinh của trường Phòng còn giúp Hiệu trưởng quản lý các hoạt động hợp tác trong và ngoài nước để mở rộng hoạt động của nhà trường, tìm các đối tác trong
đào tạo và nghiên cứu khoa học Ngoài ra, Phòng còn có nhiệm vụ theo đối việc bồi
Trang 17
nh tổ chức thực hiện công tác giảng dạy và học tập đối với tất cả các hệ đào tạo „ từ kế hoạch tổng thể đến thời khóa biểu Phối hợp với Ban Chủ nhiệm các g việc huy động, bố trí lực lượng giảng viên Tiến hành tốt các công việc từ nh, tổ chức giảng dạy, kiểm tra, thi cử đến tốt nghiệp; Quản lý đầy đủ các hồ sơ,
iệu về đào tạo của trường; Cung cấp các nhận xét, kết quả học tập của sinh dõi tình hình giảng day của giảng viên, giúp cho Ban Giám hiệu thực hiện
chế độ thù lao, khen thưởng đối với người dạy Phối hợp với Phòng Kế hoạch — ính trong việc theo dõi việc thu học phí, lệ phí
.e Phòng Hành chính - Quản trị
hòng Hành chính — Quản trị có trách nhiệm giúp Hiệu trưởng tổ chức điều hành
ạt động trong trường nề nếp, hài hòa, theo đúng các quy định chung của nhà
g Phòng Hành chính - Quản trị phụ trách khâu công văn, giấy tờ đi đến của nhà
ø, đảm bảo thông tin thông suốt, công tác lưu trữ và bảo mật Đảm bảo để những
cần thiết đều đến với cơ quan đầu não của trường, và những vấn để liên quan
thời đối với các bộ phận chức năng hữu quan trong trường Thư từ của sinh viên, cũng được Phòng chuyên nhận đầy đủ Phòng có chức năng giữ gìn trật tự an ng toàn trường Phòng Hành chính — Quản trị phụ trách việc phục vụ tiếp tân cho \o nhà trường Ngoài chức năng hành chánh, Phòng còn có chức năng quan tri
' trường: tổ chức quản lý và khai thác tốt các công trình, các hệ thống điện, nước, hệ thông tỉn trong toàn trường; mua sắm, tổ chức tu sửa nhỏ theo đúng các quy Trường; Phối hợp với Phòng Kế hoạch — Tài chính thực hiện các dự án đầu tư
ø bị mới phục vụ cho việc đào tạo, nghiên cứu của nhà trường
-d Phòng Kế hoạch - Tài chính
_Có chức năng tham mưu cho Hiệu trưởng và chủ trì tiến hành lập kế hoạch tài
Trang 18tác thu chỉ và sử dụng tài chính Quản lý tốt nguồn vốn cũng như tài sản của nhà trường Sinh viên, học sinh đóng học phí, lệ phí tại phòng này
Phòng Kế hoạch — Tài chính thay mặt nhà trường giao dịch và hoàn thành việc
thực hiện nghĩa vụ tài chính như đóng thuế của trường đối với Nhà nước
e Phòng Công tác Sinh viên — Học sinh
Phòng Công tác Sinh viên — Học sinh có nhiệm vụ tham mưu cho Hiệu trưởng và thực hiện những chủ trương biện pháp giúp sinh viên, học sinh rèn luyện, không ngừng tiến bộ, và phát triển con người toàn diện, phát triển tài năng trong thời gian theo học tại trường Phòng tiến hành các công tác tuyên truyền, phổ biến, học tập các đường lối chính sách, pháp luật trong sinh viên; phối hợp với Đoàn Thanh niên và Hội sinh viên hỗ trợ
cho sinh viên, học sinh trong việc rèn luyện đạo đức, nhân cách, tư vấn về các mặt học lập, nghề nghiệp, đời sống tâm lý cho sinh viên, tổ chức đời sống tỉnh thần, văn nghệ,
thê thao vui tươi lành mạnh, phong phú
Phòng này có chức năng tổ chức khánh tiết trong các dịp hội họp,lễ hội của Trường
f Các Hội đồng cấp trường
Ngoài Hội đồng Khoa học & Đào tạo, tùy theo nhu cầu hoạt động của nhà trường,
Hiệu trưởng sẽ ra quyết định thành lập các Hội đồng chuyên để khác như: « _ Hội đồng Tư vấn phát triển
« - Hội đồng Tuyền sinh „_ Hội đồng Tốt nghiệp »_ Hội đồng Tuyền dụng «_ Hội đồng Thi đua, Khen thưởng « _ Hội đồng Kỷ luật g Những bộ phận khác trong nhà trường
Để phục vụ cho công tác đào tạo, nghiên cứu và hỗ trợ cho các hoạt động đa dạng
Trang 19
a Thự viện điện tử: Có nhiệm vụ phục vụ, thu thập, lưu trữ, xử lý và cung cấp
in cho cán bộ và sinh viên như: báo, tạp chí, thông tin qua mạng cho toàn trường
'h giáo khoa, số tài liệu tham khảo hiện nay lên đến khoảng 6000 đầu sách Thư
liên kết với hệ thống thư viện và các trung tâm thông tin trong nước để cung
tin cho cán bộ, sinh viên
2 Trung tâm Dịch vụ Học đường: Trung tâm Dịch vụ Học đường có trách
g cấp các dịch vụ tốt cho thầy cô giáo, cán bộ công nhân viên, sinh viên học liêu kiện thuận lợi cho mọi người hoàn thành tốt công tác và việc học tập của phận này hoạt động lấy phục vụ làm chính, tạo sự thoải mái, thuận tiện trong
- Trung tâm Dịch vụ Học đường phụ trách các mặt công việc sau đây : Ký túc xá Nhà ăn — Căn tin, Tổ photocopy, Tổ giữ xe (hiện nay chức năng này đang tạm
mg đầu Khoa là Trưởng khoa Ở Trường Đại học Công nghệ Sài gòn các
hoa đều là các Nhà khoa học có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ, hoặc Tiến sĩ Khoa
¡ người có học hàm Giáo sư hoặc Phó Giáo sư
ly đủ đến tình hình rèn luyện tư tưởng, đạo đức, phong cách của sinh viên trong
9a Trong bối cảnh hội nhập, việc đổi mới nội dung, phương pháp đào tạo để theo ig trong khu vực cũng như trên thế giới là nhiệm vụ cấp bách và nặng nề đối
nh đạo các khoa Khoa có vai trò to lớn trong việc thực hiện “dân chủ ở cơ sở”
hiệm khoa thường xuyên kiểm tra, khen thưởng và kỹ luật đối với cán bộ,
Trang 20có hiệu quả các thiết bị, vat tư hiện có ở các phòng thí nghiệm, xưởng thực tập thuộc Khoa là công việc hàng đầu
Bên cạnh, nhiệm vụ chính là đào tạo, việc tổ chức bồi dưỡng, trao đổi tri thức,
kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp trong và ngoài khoa là hoạt động được quan tâm
thường xuyên
Tư vấn cho Trưởng khoa về các phương hướng lớn, liên quan đến công tác đào tạo, nghiên cứu cho các ngành thuộc Khoa quản lý có Hội đồng Khoa học và Đào tạo Hội đồng Khoa học và đào tạo do Hiệu trưởng quyết định thành lập
Hiện nay, tại ŠTU có các khoa sau đây: - Khoa Điện - Điện tử
Khoa Cơ khí
- Khoa Công nghệ Thông tin
- _ Khoa Công nghệ thực phẩm -_ Khoa Kỹ thuật công trình
-_ Khoa Mỹ thuật công nghiệp (Design)
- Khoa Quản trị Kinh doanh -_ Khoa Ngoài chính quy
2.2 Chính sách quản trị nguồn nhân lực
Trường Đại học Công nghệ Sài Gòn luôn định hướng xây dựng đội ngũ cán bộ
giảng viên và nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi để đưa Trường Đại học Công nghệ Sài Gòn trở thành Trường Đại học hàng đầu
trong nước và khu vực
2.2.1 Chính sách tuyển dụng
Tuyển dụng công khai, thống nhất về quy trình, quy định trong toàn Trường Thu hút người tài, tuyển dụng đúng người theo tiêu chuẩn quy định và bố trí đúng việc để
Trang 21Trường Đại học Công nghệ Sài Gòn luôn chào đón những người muốn đóng góp và vươn lên bằng tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức và lòng say mê công việc Các ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng (căn cứ hồ sơ dự tuyển) và theo nhu cầu tuyển dụng của STU sẽ được tham gia các vòng thi tuyển: Phỏng vấn, Kiến thức chung, Chuyên môn, Ngoại ngữ
2.2.2 Chính sách đào tạo
Trường Đại học Công nghệ Sài Gòn luôn tạo điều kiện để Cán bộ, giảng viên có cơ hội đào tạo, phát triển nhằm xây dựng đội ngũ Cán bộ giảng viên tỉnh thông về nghiệp
vụ, có đạo đức nghề nghiệp
« Chính sách đào tạo nâng cao: Hàng năm, Trường thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho các Cán bộ, Giảng viên trong quá trình làm việc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục
vu tot cho công việc giảng dạy và làm việc tại Trường
« Chính sách đào tạo cán bộ: Đối với các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát
triển và các Cán bộ quản lý, Trường luôn quan tâm phát triển bằng cách đào tạo bổ sung thường xuyên các kỹ năng lãnh đạo, quản lý sự thay đổi, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực
Trường cũng chủ trương tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí cho các khóa học trên đại học (Thạc sỹ hoặc Tiến sỹ) theo chuyên ngành phù hợp đối với giảng viên, cán bộ chủ chốt hoặc có tiềm năng phát triển trong tương lai Trường hợp đặc biệt, Trường sẽ xem xét hỗ trợ một phần kinh phí cho Cán bộ, Giảng viên tham gia các chương trình đào tạo tự nguyện, bằng kinh phí tự túc ngoài giờ
Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả các học viên sẽ được hỗ trợ để áp dụng các kiến thức thu được vào công việc và được đánh giá dé có thê phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai
2.2 3 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ
Trang 222.2.3.1 Lương và phụ cấp vượt giờ giảng
"_ Lương cơ bản: Là mức lương Người lao động được hưởng theo ngạch bậc phù hợp với chức trách công việc đảm nhiệm tại Trường
Hiện nay, Lương cơ ban tai STU dugc tính như sau:
Lương cơ bản = (Lương tối thiểu chung x Hệ số lương) + Lương kiêm nhiệm (nếu có) + Thưởng ưu đãi + Thưởng năng suất Trong đó: Lương tối thiểu chung: Là mức lương tối thiểu áp dụng tại vùng 4, hiện nay là 830.000 đ Hệ số lương: Tương ứng với bậc lương theo quy định của chính phủ (Trình độ cử nhân trở lên, bậc 1= 2.34; bậc 2= 2.67; bậc 3= 3.00; bậc 4=
3 , V v ); Bậc lương phụ thuộc vào thâm niên công tác tại trường; đủ 3 năm công tác sẽ được xét nâng một bậc lương
Lương kiêm nhiệm (dành cho giảng viên, nhân viên kiêm chức) = Hệ
số kiêm nhiệm x Lương tối thiểu chung
(Hệ số Phó khoa, phòng, ban = 3.00; Hệ số Trợ lý khoa, Trưởng phòng thí
nghiệm, thực hành, trung tâm máy tính = 1.00)
Thưởng ưu đãi: 43% Lương cơ bản (dành cho cán bộ, giảng viên) Thưởng năng suất: 72% (dành cho cán bộ, giảng viên và nhân viên)
= Phụ cấp giò giảng: Là các khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong
Trang 23Bang 2.2 Don gia gid giang tai STU
3 : Sô lượng sinh viên
Hee ham cual: 50 80 100) 150 Cù nhân/ Kỹ sư | 58.000 | 63,000 | 67,000 | 74,000 Giảng viên [Thạc sỹ 67000 | 70.000 | 74,000 | 81,000 Tiến sỹ 81000 | 85,000 | 88.000 | 96,000 Giảng viên Cử nhân Kỹ sư | 74000 | 77000 | 81000 | 88,000 aro A” [Thạc sỹ 81000 | 85,000 | 88.000 | 97,000 Tiến sỹ 88.000 | 94/000 | 97,000 | 106,000 Phó giáo sự [Tiền sỹ 103,000 | 111/000] 118.000] 132,000 Gido su _[Tién sy 118,000 | 128,000 | 132,000 | 146,000 2.2.3.2 Thưởng
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp vượt giờ giảng, Trường còn áp dụng
chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích Cán bộ, Giảng viên nỗ lực cống hiến
và phần đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dụng Trường ngày càng phát triển
và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen
thưởng theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng
tỉnh thần và khen thưởng vật chất (Giấy khen, tiền mặt, hiện kim, tham quan học hỏi &
du lịch trong hoặc ngoài nước)
Chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc có tác dụng nêu gương tốt, các sáng kiến, nghiên cứu khoa học, đổi mới công nghệ
Thưởng trong các dịp lễ, tết, các ngày kỷ niệm của đất nước và ngày thành lập
Trường
Hiện nay mức thưởng tại ŠTU được áp dụng như sau:
-_ Thưởng 30/ 4 và 2/ 9: 500.000đ/ người (với những người công tác từ 6
tháng trở xuống là 250.000đ/ người)
-_ Thưởng 20/ 11: 300.000đ/ người
- Thưởng 20/10 và 8/3: 200.000đ/ người (dành cho cán bộ, giảng viên,
nhân viên nữ)
- _ Thưởng tết nguyên đán: 1 tháng lương cơ bản
- Thưởng cổ tức: 1 tháng lương cơ bản (dành cho tất cả giảng viên và nhân
Trang 242.2.3.3 Phúc lợi, đãi ngộ
Tất cả Cán bộ, Giảng viên ký Hợp đồng lao động chính thức với Trường đều được hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BHTN phù hợp với Luật Lao động.Chế độ nghỉ
ngơi và vui chơi tập thể
Cán bộ Nhân viên làm việc tại Trường được hưởng 12 ngày nghỉ phép/ năm và cứ mỗi 5 năm thâm niên làm việc tại Trường thì Cán bộ Nhân viên được hưởng thêm 01
ngày phép/năm
Trường thường xuyên quan tâm, tặng quà bằng vật chất và tỉnh thần cho người lao động và thân nhân của người lao động vào những ngày kỷ niệm trong năm như: Ngày Quốc tế phụ nữ, Ngày Quốc tế thiếu nhi, Ngày Tết Trung thu
Hiện nay STU có các chế độ phúc lợi, đãi ngộ sau:
- Tang qua ngay 1/6: Dành cho các cháu thiếu nhi, là con của cán bộ, giảng
viên và nhân viên trường
- Tặng quà, hoặc thưởng tiền vào ngày 20/ 10 và 8/3: Dành cho cán bộ, giảng viên, nhân viên nữ
- Tổ chức tham quan cuối năm học cho toàn thể cán bộ, giảng viên và nhân viên trường: Nhà trường hỗ trợ toàn bộ hoặc một phần kinh phí
2.2.4 Chính sách Quy hoạch, Đề bạt, bỗ nhiệm
Mọi Giảng viên, CBNV có kết quả công việc xuất sắc được công nhận hàng năm và có tiềm năng phát triển sẽ được đưa vào diện Quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng đề bạt,
bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi có nhu cầu Trường luôn ưu tiên đề bạt, bổ nhiệm cán bộ từ nguồn nội bộ
Đối với những người có năng lực quản lý và khả năng đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn sẽ luôn được Trường ưu tiên đào tạo luân chuyển để tích lũy đủ kiến thức, kinh nghiệm cho các vị trí quản lý quan trọng hơn trong tương lai
Trang 25CHUONG 3 : CO SO LY THUYET
3.1 Giới thiệu
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động, bao gồm các khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc cũng như các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, động viên trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết thành tựu của McClellan, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adam, mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham Ngoài ra, một số nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc cũng như các thang đo trong các nghiên cứu đó cũng được trình bày để từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu trong đề tài
3.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 3.2.1 Khái niệm
Con người là một yếu tố quan tâm hàng đầu và vô cùng quan trọng trong tất cả các hoạt động, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh Hiện nay có rất nhiêu nghiên cứu khác nhau trên thế giới về sự thỏa mãn trong công việc và trong các nghiên cứu đó lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc (job satisfaction)
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn trong công việc và được trích
dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935) Tác giả cho
rằng, việc đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ
Smith (1983) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc chỉ đơn giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ
Ellickson va Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được định
Trang 26
nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm Việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá
trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn _ trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh _ khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhắn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa man trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điểu 'kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tô chức
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là thỏa mãn công việc thì
Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với nghiên cứu thực tiễn liên quan
_đến sự thỏa mãn trong công việc
32.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
32.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Ì Nói đến sự thỏa mãn trong công việc nói chung người ta thường nhắc đến lý t uyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Trong hệ thống lý thuyết về quản trị động
Bien, thuyét cap bac nhu cau cla Abraham Maslow 1a thuyét có được một sự hiểu biết
tộng lớn Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
_ cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo ông nhu
cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng
Trang 27
Những nhu cầu cơ bản hay nhu câu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
_ người tồn tại như: ăn, uống, mac, ton tai va phat triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
- thể khác
Những nhu cẩu vê an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn,
khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Những nhu cầu xã hội hay nhu cẩu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
Những nhu cẩu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị
Những nhu cẩu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/ an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp tháp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng các đáp ứng các nhu
cầu cá nhân của họ
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được để cập dưới
Trang 28
nin về mồi quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự
hủ nhất định trong thực hiện công việc
2.2 Thuyét ERG của Alderfer (1969)
Nhin chung, ly thuyét nay giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Tuy thiện giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa a kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu — sling giéng như các nhà nghiên cứu khác — song ông cho rằng con người cùng một lúc
leo đuôi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu hát triển
(1) Nhu cầu tổn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần hiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu
inh lý và an toàn của Maslow
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
lê qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
hù tự trọng (được tôn trọng)
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
hát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
0g và tôn trọng người khác)
Điều khác biệt với thuyết của Maslow là Alderfer cho rằng con người cùng một le theo đuôi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu Hơn ữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
lỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu
2.3 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988)
Lý thuyết của MeClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa
Trang 29(1) Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn
mực nào đó, là nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuôi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
cla họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người
_ eó nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hon
| (2) Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
\ gần gũi với người khác Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những
ị loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội
(3) Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong
muốn Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản
trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và
sau cùng là nhu cầu cần liên minh
- Nhu cầu thành tựu của MeClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thẻ hiện ở cơ hội được thăng tiến
3.2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Trang 30Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
en Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều
| p ứng sẽ không có sự bat man trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere,
105) Như vậy, Herzberg da tach biét tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chi
én lững nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu
làm tốt các nhân tổ duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố g viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các
tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên
Nhân viên Nhân tố
Nhân viên không còn động viên Nhân viên
bât mãn và bât mãn không còn không có nhưng bắt mãn và động lực không có có động lực động lực Hình 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ị (Nguôn : www.valuebasedmanagement.net)
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
Trang 31
0ng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên, khi các nhân ) gdy bat mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn ông viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú ong đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận va giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ m thay hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của int có cơ hội dé hoc tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến
2.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết công bằng của J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có mong muốn nhận ược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra lều một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng thì anh sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩ rằng làng được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng øóp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng” Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía các nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu
đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế
thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp n biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Tuy nhiên, việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thê của nhân 4 iiên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối
với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một
Trang 3224
2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung yao kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007)
hay ba môi quan hé (Robbins, 2002):
- Expectancy (ky vong): la niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (efforts) và kết quả (performce) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố: Sự sẵn có của các nguôn lực phù hợp (thời
gian, con người, ); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
(thông tin, sự giám sát, định hướng, )
-_ Instrumentality (phương tiện): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần ị thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt
- Valence (gid tri phần thưởng): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị phần thưởng như sự nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng
mà cá nhân nhận được
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực
Trang 33~
Ky vong Phuong tién Giá trị phân thưởng
Kết quả Phần thưởng > Muc tiéu
Hinh 2.2 Thuyét kỳ vọng cia Victor Vroom
(Nguôn : được điêu chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thê xảy ra
ưò ng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có
ng lực làm việc còn người kia thì không, điều này là do nhận thức của họ về các khái
lệm trên là khác nhau
Ứng dụng các lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng luôn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn lên với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực la họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó
hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa lân với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần hưở g như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin ing những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng
hưở g của công ty
2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
é công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ
ñ 2 như tạo được sự thỏa mãn trong công việc nói chung và tạo được hiệu quả công iéc tot nhat Dé xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này,
na ø lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm
Trang 34on ¡ cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau
6 gitip nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc minh làm
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với để tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm ng việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức ) thỏa mãn công việc nói chung của giảng viên và nhân viên như thê nào
Khía cạnh Trạng thái Kết quả mang lại
công việc tâm lý cần cho cá nhân và
cốt lõi thiết công việc
| - Kỹ năng khác nhau
p= Hiểu công việc Trải nghiệm sự thú vị ~ Tầm quan trọng trong công việc
- Động lực làm việc nội tại cao
-_ Hiệu suất công việc cao
~ Quyền quyết định ——y Trai nghiệm trách - Sự thỏa mãn trong công việc
cao
nhiệm đối với kết quả - Nghỉ việc và thôi việc thấp
công việc
- Phan hoi ———————> Nhận thức về kết quả
thực sự của công việc Nhu cầu phát triển của nhân viên
Hình 2.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(Nguôn : Hackman & Odham, 1974)
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân đến sự thỏa mãn trong công việc Nguyên nhân thứ nhất đó là sự đáp ứng về các nhu u Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hồn thành tốt cơng việc mà
p hải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên
Nguyên nhân thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt
Trang 3527
Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của
ú nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại
ho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường sự thỏa mãn ho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và tô g nhận sự đóng góp của nhân viên
Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ so sánh công
sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn
Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng
nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn _ khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, qua các học
“thuyết trên, ta thấy được được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này Tất cả
họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn trong công việc thì nhà quản lý cần phải mang -lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow và Alderfer thì
nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè,
- được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu ; cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau McClelland thì _ nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà _ nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là ˆ nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng là -_ thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối | cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu |
Trang 36bằng của người quản lý đối với người nhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thê có được sự thỏa mãn trong công việc
3.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc
Dựa trên các lý thuyết cổ điển về sự thỏa mãn công việc như đã trình bày ở mục trên, có rất nhiều các nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn trong công việc nói chung cũng như thỏa mãn trong công việc trong từng ngành nghề khác nhau Từ đó, các nghiên cứu đưa ra các thang đo riêng trong từng trường hợp cụ thẻ
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc nêu trên đã được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell
đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (IDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp
(1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn trong
công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thâm quyên, chính sách công
ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm,
sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v Có thể thấy
JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp
Trang 37
liền và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra,
chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ
tuôi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kẻ đến sự thỏa mãn trong công Việc
Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông cho rằng tác nghiên cứu trong tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan hệ ‘nay Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng chia
các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm nhân tố Nhân
tổ thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và trình trạng hôn nhân Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc
Cheng-Kuang Hsu (1977) đã sử sụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và
đồng nghiệp đẻ tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của công nhân nhà _ máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn
| trong công việc của công nhân tại đây Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ
| nhất định với sự thỏa mãn trong công việc Trong tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu
nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ
chức, cảm giác về thời gian rảnh việc và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự
- thỏa mãn trong công việc
Nghiên cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý
nhân sự đối với ngành dệt ở Đài Loan Đối với các nhân tố cá nhân như giới tính thì nữ
hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất về đặc điểm công
việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp Độ tuổi 21- 25 là độ tuổi có độ thỏa mãn công
Trang 38
rên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì hài lòng với công việc va đồng nghiệp
nhiều hơn Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so với công nhân đến từ
t thị Đối với các nhân tế tổ chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu này cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính công việc khác
nhau Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao, v.v
Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của các
ch yên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên
Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi của MSQ của Weiss để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này Nhìn chung các chuyên viên đều hài lòng Với công việc của mình Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung
cập dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại
hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đến công
Việc hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc của họ Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở thêm
các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề để thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa mãn trong công việc và bằng
hạc sỹ là học vị cần thiết của những chuyên viên này
Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977 (bảng i hỏi ngắn — 20 cau hoi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn trong công việc của chuyên viên tâm lý ở trường học Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90% các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với công việc của họ Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời gian so với năm 1982 và 1992 Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý định gắn bó với
vi tri công tác của họ ít nhất năm năm Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất
Trang 39hiện công việc Ý định tiếp tục gắn bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc
Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu của các nhân tố gây nên sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó cho thấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ Nhà nghiên cứu này đã sử dụng cùng lúc ba m6 hinh: Job characteristic Model (JCM) cla Hackman & Oldman (1980), Big Five cua Goldberg, va Person-Environment Fit (P-E fit) cua Chatman va Spokan Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự thỏa mãn trong công việc phụ thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con người, còn mô hình P-E fit thi cho rằng người lao động
chỉ đạt được sự thỏa mãn khi họ thật sự hòa hợp với môi trường mình đang công tác Kết
quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là phù hợp nhất trong việc giải thích sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberf và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo
đó, nhân tố sự thỏa mãn trong công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại
gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mỗi quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu
này là kiểm định tính đúng đắn của hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve,
các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyết tính
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố JIDI đối với sự thỏa mãn trong công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn trong công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là
bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp
Trang 40gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn trong công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn trong công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JIDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong những nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xem xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công
việc JDI
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công
việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong
JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc dé phù
hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu nhằm kiểm định
các giá trị thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam
Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) trong khóa luận tốt nghiệp cao học tại trường Đại học kinh tế TPHCM với đề tài “Khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn trong công
việc của giảng viên tại TPHCM” đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc của giảng
viên tại TPHCM chịu sự tác động tích cực của sự thỏa mãn với mối quan hệ với đồng nghiệp, thu nhập, đặc điểm công việc và mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó, sự thỏa
mãn về mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động lớn nhất Sự thỏa mãn đối với thu nhập