Nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong ngân hàng Agribank chi nhánh Láng Hạ

Để tìm hiểu rõ hơn về quy trình cũng như các phương pháp đánh gái thwucj hiện công việc của một doanh nghiệp thì nhóm 5 đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong một doanh nghiệp”. Với đề tài này thì nhóm 5 đã quyết định lựa chọn ngân hàng Agribank chi nhánh Láng Hạ để nghiên cứu cụ thể, với bố cục bài thảo luận bao gồm ba phần lớn như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh gái thực hiện công việc. Chương 2: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại nân hàng Agribank chi nhánh Láng Hạ. Chương 3: Các kiến nghị và biện pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giá tại Agribank chi nhánh Láng Hạ. Bài thảo luận là quá trình tìm kiếm thông tin cũng như chọn lọc phân tích của các thành viên nhóm 5, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót mong thầy góp ý và chỉnh sửa để bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với người lao động. 1.1.2. Vai trò a) Đối với doanh nghiệp Đánh giá thực hiện công việc được coi là công cụ quản lý, hỗ trợ các nhà quản trị trong quá trình giao việc và kiểm soát việc thực hiện công việc. Giúp định hướng cho hoạt động của người lao động, do vậy tạo điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Là cơ sở cho việc triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác. Về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp. b) Đối với người lao động Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó làm cơ sở đề ra công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ (hoặc các chu kỳ) kinh doanh tiếp theo Người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội để tự đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí đang đảm nhiệm. 1.1.3. Tầm quan trọng a) Với phân tích công việc Đánh giá nhân lực được tiến hành trên cơ sở mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, đây là những tiêu chuẩn được sử dụng làm cơ sở cho việc đánh giá, nhờ vậy năng lực và thành tích của người được đánh giá gắn với công việc họ được giao hoặc có thể được giao b) Với tuyển dụng nhân lực Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Xem xét về yêu cầu nguồn nhân lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã được thỏa mãn chưa để từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn. Việc đánh giá nhân lực là cơ sở để lựa nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài c) Với đào tạo và phát triển nhân lực Yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến lược kinh doanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từ việc đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo của mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lí. Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực còn là cơ sở để đảm bảo doanh nghiệp thực hiện phát triển nhân lực một cách chính xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ… d) Với bố trí và sử dụng nhân lực Đánh giá nhân lực đem lại những kết quả cần thiết về cơ cấu tổ chức, cách bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Xem xét về cách bố trí và sử dụng nhân lực đã hợp lí chưa để từ đó đưa ra những quyết định quy hoạch thay đổi cơ cấu tổ chức, thuyên chuyển, thôi việc… e) Với đãi ngộ Đánh giá công việc nhằm chỉ ra sự cống hiến và khả năng cống hiến của người lao động trong tương lai. Dựa vào kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp dduwa ra những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với tất cả các vị trí công tác trong doanh nghiệp để từ đó có những quyết định khen thưởng, đãi ngộ hợp lí 1.2. Một số phương pháp ĐGTHCV 1.2.1. Phương pháp thang điểm Nội dung: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trong phương pháp này, người ta sẽ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nội dung đánh giá với một thang điểm (thông thường là 5 hoặc 7). Thang điểm chỉ ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động hoặc bộ phận. Thang điểm có thể kết hợp với lượng hóa trực tiếp kết quả đánh giá. Xuất sắc: 1 Tốt: 2 Đạt yêu cầu: 3 Yếu: 4 Kém: 5 Ưu điểm: Tập trung vào một số KPI trọng yếu trong công việc Dễ hiểu, dễ thực hiện Được sử dụng rộng rãi Nhược điểm: Nhiều hành vi và công việc không đạt yêu cầu nhưng không thể đánh giá Phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan của người đánh giá 1.2.2. Phương pháp xếp hạng (so sánh luân phiên) Nội dung: Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, trong phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ so sánh từng người lao động còn lại nhằm sắp xếp các đối tượng được đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất. Khi so sánh luân phiên, người ta không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh dựa trên nhìn nhận một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc… Việc xếp hạng người lao động cũng có thể dựa vào kết quả đánh giá với thang điểm hay các đánh giá khác, tuy vậy trong trường hợp này không gọi là phương pháp xếp hạng so sánh luân phiên. Ưu điểm: Dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động giản đơn Nhược điểm: Khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm vụ khác nhau Khó liệt kê hết các công việc và hành vi 1.2.3. Phương pháp so sánh cặp Nội dung: Đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản có tính chính xác cao, dễ tiến hành. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp so sánh luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh giá được tiến hành theo cặp và mỗi người lao động sẽ nhận được một điểm số tương ứng với kết quả thực hiện công việc của họ.

Đề tài: Nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong ngân hàngAgribank chi nhánh Láng Hạ

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người lãnhđạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng- khâu đầu ra cho sản phẩm nữa,thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu kinh doanh làlàm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc,

đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được đội ngũ nhân viên tốt cùngvới sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều có thể vận hànhtrôi chảy Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lựcchiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp Việc làm thếnào để tao ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầucông việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên Để làm được điều đó thìdoanh nghiệp cần phải thực hiện công việc đánh giá thực hiện công việc, kết quảđánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động,

từ đó đưa ra phương pháp tác động phù hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ độingũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc

Để tìm hiểu rõ hơn về quy trình cũng như các phương pháp đánh gái thwucj hiệncông việc của một doanh nghiệp thì nhóm 5 đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Nghiêncứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong một doanh nghiệp” Với

đề tài này thì nhóm 5 đã quyết định lựa chọn ngân hàng Agribank chi nhánh Láng

Hạ để nghiên cứu cụ thể, với bố cục bài thảo luận bao gồm ba phần lớn như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh gái thực hiện công việc

Chương 2: Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại nânhàng Agribank chi nhánh Láng Hạ

Chương 3: Các kiến nghị và biện pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giátại Agribank chi nhánh Láng Hạ

Bài thảo luận là quá trình tìm kiếm thông tin cũng như chọn lọc phân tíchcủa các thành viên nhóm 5, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót mong thầygóp ý và chỉnh sửa để bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn!

I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làmviệc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giávới người lao động

1.1.2 Vai trò

a) Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc được coi là công cụ quản lý, hỗ trợ các nhàquản trị trong quá trình giao việc và kiểm soát việc thực hiện công việc

Giúp định hướng cho hoạt động của người lao động, do vậy tạo điều kiệncho việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Là cơ sở cho việc triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác

Về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của đánh giá thựchiện công việc

Doanh nghiệp có cơ hội để xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩmchất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp

b) Đối với người lao động

Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay khônghoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ Từ đó làm cơ sở đề

ra công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ (hoặc các chu kỳ) kinhdoanh tiếp theo

Người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội để tự đánh giá kiến thức,

kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí đang đảm nhiệm

1.1.3 Tầm quan trọng

a) Với phân tích công việc

Đánh giá nhân lực được tiến hành trên cơ sở mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc, đây là những tiêu chuẩn được sử dụng làm cơ sở cho việc đánhgiá, nhờ vậy năng lực và thành tích của người được đánh giá gắn với công việc họđược giao hoặc có thể được giao

b) Với tuyển dụng nhân lực

Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyểndụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai Xem xét về yêu cầunguồn nhân lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã được thỏa mãnchưa để từ đó đưa ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn Việc đánh giá nhân lực

là cơ sở để lựa nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài

c) Với đào tạo và phát triển nhân lực

Yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến lượckinh doanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từviệc đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanhnghiệp xác định nhu cầu đào tạo của mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạohợp lí Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực còn là cơ sở để đảm bảo doanh nghiệp thựchiện phát triển nhân lực một cách chính xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ…

d) Với bố trí và sử dụng nhân lực

Đánh giá nhân lực đem lại những kết quả cần thiết về cơ cấu tổ chức, cách

bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp Xem xét về cách bố trí và sử dụngnhân lực đã hợp lí chưa để từ đó đưa ra những quyết định quy hoạch thay đổi cơcấu tổ chức, thuyên chuyển, thôi việc…

e) Với đãi ngộ

Đánh giá công việc nhằm chỉ ra sự cống hiến và khả năng cống hiến củangười lao động trong tương lai Dựa vào kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở đểdoanh nghiệp dduwa ra những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với tất cả các vị trícông tác trong doanh nghiệp để từ đó có những quyết định khen thưởng, đãi ngộhợp lí

1.2 Một số phương pháp ĐGTHCV

1.2.1 Phương pháp thang điểm

Nội dung:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thựchiện công việc Trong phương pháp này, người ta sẽ đánh giá mức độ hoàn thànhnhiệm vụ của từng nội dung đánh giá với một thang điểm (thông thường là 5 hoặc7) Thang điểm chỉ ra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động hoặc bộphận Thang điểm có thể kết hợp với lượng hóa trực tiếp kết quả đánh giá

- Nhiều hành vi và công việc không đạt yêu cầu nhưng không thể đánh giá

- Phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan của người đánh giá

1.2.2 Phương pháp xếp hạng (so sánh luân phiên)

Nội dung:

Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanhnghiệp, trong phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánhgiá sẽ so sánh từng người lao động còn lại nhằm sắp xếp các đối tượng được đánhgiá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất Khi so sánh luân phiên,

người ta không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh dựa trên nhìn nhận một

số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc… Việc xếp hạng ngườilao động cũng có thể dựa vào kết quả đánh giá với thang điểm hay các đánh giákhác, tuy vậy trong trường hợp này không gọi là phương pháp xếp hạng/ so sánhluân phiên

Trong phương pháp này, từng người lao động sẽ được so sánh với nhữngngười còn lại theo cặp đôi Tổng điểm cho một cặp so sánh là 4, nếu người được sosánh vượt trội so với người cùng cặp thì anh/cô ta sẽ được điểm tối đa là 4 vàngười còn lại sẽ được 0 điểm, nếu hai người có chênh lệch không nhiều thì ngườilàm tốt hơn sẽ được 3 điểm và người còn lại được 1 điểm, nếu hai người ngangnhau thì cả hai cũng được 2 điểm Sau khi so sánh người lao động với những ngườicòn lại, người đánh giá tổng hợp điểm của người đó và có kết quả đánh giá cuốicùng Để dễ tiến hành, việc so sánh cặp thường được trình bày trên bảng so sánhvới hàng và cột là ma trận những người được đánh giá

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tiến hành, phù hợp với đối tượng quy mô nhỏ.

Nhược điểm: Dễ nhầm lẫn khi so sánh số lượng lớn.

1.2.4 Phương pháp nhật ký ghi chép

Nội dung:

Phương pháp này được tiến hành theo 3 bước:

Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sailầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ

Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiệntốt công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn

Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá

Ưu điểm: Đề cao các biện pháp kiểm tra nhắc nhở và loại trừ các sai sót của

nhân viên trong thực hiện công việc Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốttrong lĩnh vực dịch vụ

Nhược điểm: Phương pháp này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần,

Ưu điểm của phương pháp:

-Nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánhgiá.

-Đối với nhân viên kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt haycảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên Vàkhi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họbiết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăngtiến của họ luôn luôn ở thế đi lên

-Đánh giá đúng khả năng của nhân viên, tránh được các lỗi do khách quan

Các mục tiêu này được nhà quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng, cuốicùng nhân viên sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực

Để thực hiện phương pháp này nhà quản lý và nhân viên càn thống nhất:-Các yếu tố chính trong công việc

-Các mục tiêu cũng giúp cho nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và pháttriển nghề nghiệp

-Cải thiện mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, nâng cao hiệu quả giaotiếp và trao đổi công việc

Nhược điểm:

-Nhà quản trị gặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thốngquản lý

-Việc xác định mục tiêu công việc không phải giễ

-Các mục tiêu có thể được thay đổi trong quá trình thực hiện công việc Mụctiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếukém trong thành tích công việc

1.2.7 Phương pháp KPIs

Nội dung:

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện côngviệc.Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làmviệc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chứcdanh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt chotừng cá nhân

KPIs thường được hiểu tương đương với đánh giá định lượng , KPIs đối vớitừng vị trí được xác định dựa trên mô tả công viêc: KPI đối với vị trí bán hàng, tiếpthị, KPI đánh giá hiệu quả nhân sự,KPI cho sản xuất…

Ưu điểm của phương pháp KPIs:

-Đánh giá năng lực khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sởkhoa học Việc áp dụng KPIs sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì cóthể sử dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả côngviệc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban Việc chỉ rõ định hướng vàmục tiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theochiến lược của công ty theo từng thời điểm

-Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)

và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân

-Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp

có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúngnăng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, gópphần làm giảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực

và giữ chân được người tài Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng caohiệu quả của công ty

-Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúpcông ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sựmột cách công bằng chính xác

Nhược điểm:

-Ứng dụng KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thậpthông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộphận, cá nhân Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biệnpháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống KPI mất đi rất nhiều tácdụng vốn có của nó

1.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phải phụ thuộc trước tiên vào mục đíchcủa việc đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của người laođộng hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể nhằm mục đích đề bạt,khen thưởng…Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của nhà quản trị là mục tiêu dàihạn hay ngắn hạn mà phương pháp đánh gia được lựa chọn là khác nhau

-Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết

và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiẻu rõ nhất năng lực của đối tượng đánh giá, họcũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hay phát triển sử dụng laođộng trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó sẽ là cơ sở để họ đề xuất cáchoạt động nhân sự

Ngoài ra bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá mình trước khithông qua bộ phận, phòng ban Hoặc có thể đồng nghiệp đánh giá nhau Khi kết

hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là ý kiến chủđạo, có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo.

Xác định chu kì đánh giá.

Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của côngviệc, công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại; tầm quan trọng củacông việc, công việc càng quan trọng, ảnh hưởng tới các công việc khác càngnhiều thì chu kì nên là ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nó và kịp thờiđưa ra giải pháp điều chỉnh

Đào tạo người đánh giá.

Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá

và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quántrong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá sau:

+Mở các lớp đào tạo (tập huấn)

+Cung cấp các văn bản hướng dẫn

Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quảthực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, nhữngnhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp đểhoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai

Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tácđánh giá Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hànhnhững giai đoạn nhất định, bao gồm:

-Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cáchtiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó là lựachọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động

-Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo nhữnghướng dẫn sau đây:

+Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

+Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiệnquá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật.

+Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục;

kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề

+Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhâncách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ

+Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

+Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợngười lao động trong những trường hợp cần thiết

+Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗlực của người lao động trong công việc

II.PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN AGRIBANK CHI NHÁNH LÁNG HẠ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Agribank chi nhánh Láng Hạ

2.1.1 Đặc điểm chung.

2.1.1.1 Lịch sử hình thành:

Chi nhánh Láng hạ được thành lập vào ngày 1/8/1996 tại Quyết định số 334/

QĐ – NHNo – 02 của Tổng giám đốc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nôngthôn Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/7/1997 Chi nhánh Láng hạ

ra đời là để đáp ứng nhu cầu phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam sau gần 9 nămhoạt động, thực hiện mục tiêu mở rộng địa bàn hoạt động tại đô thị

Trải qua gần 10 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắcphục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khókhăn khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả

về quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm Hiệnnay Chi nhánh đã mở rộng thêm một Chi nhánh cấp II (Chi nhánh Bà Triệu) vàmột số phòng giao dịch như: phòng giao dịch số 29 ngõ Trạm – Hàng Giang, quận

Hoàn Kiếm; phòng giao dịch số 36 Doãn Thế Kiện - Cầu Giấy; phòng giao dịchTrung Kính-Cầu Giấy, phòng giao dịch 91 Hàng Mã

Là một trong những Chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT ViệtNam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Láng hạ vẫn hoạt độngdưới sự chỉ đạo sát sao của NHNo; do vậy trong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu

sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu hết các chính sách, điều lệ là do từ trênthảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi nhánh chưa được phép tự xây dựng chínhsách, quy chế, điều lệ riêng Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Chinhánh; riêng đối với hoạt động quản trị nhân lực(QTNL), mọi chính sách như quychế trả lương, chính sách và cơ chế đào tạo lao động, quy chế đánh giá xếp loại laođộng, hoàn toàn là chấp hành theo quy định chung của cấp TW; điều đó một mặttạo ra điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi nhánh vừa mới đi vào hoạt động, cònthiếu kinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra sự cứng nhắc, thiếu linh động trongcông tác

Qua gần 10 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kểsong đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức về mọimặt; Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọi khâu và mọiphòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế, những yếu kém chưakhắc phục được trong công tác QTNL nói chung và trong ĐGTHCV

2.1.1.2.Quy mô, cơ cấu hoạt động:

• Năm 1997, khi bắt đầu đi vào hoạt đông, số cán bộ viên chức Chi nhánhLáng hạ mới chỉ có 13 người, biên chế tổ chức của Chi nhánh ban đầu chỉ có Bangiám đốc (3 người), chỉ có hai phòng chức năng là Kế hoạch kinh doanh và Kếtoán ngân quỹ Cho đến nay, quy mô của Chi nhánh đã mở rộng hơn rất nhiều, vớinhiều phòng ban đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau; bao gồm cácphòng (ban) và chức năng của chúng như sau:

+ Phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, với các nhiệm vụ như: nghiêncứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương; xâydựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng kinh doanhcủa NHNo&PTNT Việt Nam; cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốnkinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn

+ Phòng Tín dụng, với các nhiệm vụ sau: nghiên cứu, xây dựng chiến lượckhách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đốivới từng loại khách hàng; thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theophân cấp uỷ quyền; tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn

vốn trong nước, nước ngoài; thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn,tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục

+ Phòng Thẩm đinh có nhiệm vụ: Thu thập, quản lý,cung cấp thông tin phục

vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro; thẩm định các khoản vay trong phạm

vi quyền hạn của mình

+ Phòng Kinh doanh ngoại tệ và Thanh toán quốc tế: Thực hiện các nghiệp

vụ kinh doanh ngoại tệ ( mua- bán, trao đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quyđịnh; thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nướcngoài

+ Phòng kế toán ngân quỹ, có chức năng: Trực tiếp hạch toán kế toán, hạchtoán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước,NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo luậtđịnh

+ Phòng Vi tính, có chức năng: Tổng hợp, thống kê, lưu trữ số liệu, thông tinliên quan đến hoạt động của Chi nhánh; làm dịch vụ tin học;

+ Phòng Hành chính, với nhiệm vụ: xây dựng chương trình công tác hàngtháng, quý của Chi nhánh và đôn đốc thực hiện; xây dựng và triển khai các chươngtrình giao ban nội bộ, thực thi pháp luật có liên quan đến an ninh trật tự, phòngcháy, nổ tại cơ quan

+ Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo

+ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng chương trình công tác năm, quýphù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT ViệtNam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình; tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toántheo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT ViệtNam; tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mưu cho giám đốc giải quyết những đơnthư thuộc thẩm quyền

+ Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá đặcbiệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thịtrường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương án tiếpthị

+ Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển khainghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện

quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định; quản lý,giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối

Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh củaChi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy môcàng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả cáchoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên cạnh thuận lợi đó thì sự tồntại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau

sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chungcho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác làmgiảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chinhánh cũng là yếu tố gây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy côngviệc của các phòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ítnhư Tổ tiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc

đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó

• Như vậy, Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự-Phòng Tổchức cán bộ và đào tạo ( TCCB&ĐT) Đây là điều thuận lợi lớn cho công tác đánhgiá thực hiện công việc, nó được quan tâm, coi trọng và đầu tư nhiều hơn cả vềnhân lực, thời gian và tài chính; đó là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động

2.2 Đặc điểm hoạt động QTNL

2.2.1 Quy mô của phòng tổ chức cán bộ và đào tạo

Ban đầu bộ phận này được ghép với bộ phận hành chính thuộc phòng tổchức hành chính, tới 28/2/2002 thì được tách riêng thành phòng tổ chưc cán bộ vàđào tạo Hiện nay phòng đã có 5 thành viên được phân công nhiệm vụ, trách nhiệmnhư sau:

* Đ/c Lê Văn Trân: trưởng phòng, chịu trách nhiệm điều hành chung và trựctiếp phụ trách: tiếp nhận và xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đôn đốc cán

bộ nhân viên trong phòng giải quyết các công việc, chức năng theo nhiệm vụ đãquy định; tham mưu cho lãnh đạo…

* Đ/c Phạm Thị Ngọc Linh: phó phòng Thay trưởng phòng điều hành côngviệc, giải quyết công việc của trưởng phòng khi trưởng phòng đi vắng Trực tiếpquản lý, lưu trữ cập nhật, khai thác hồ sơ Theo dõi tiếp nhận, tuyển dụng, điềuchuyển cán bộ viên chức

* Đ/c Lê Thanh Cần: chịu trách nhiệm chính về mảng chế độ chính sách đốivới cán bộ viên chức và người lao động, tính lương cho người lao động.

* Đ/c Nguyễn Khắc Lương: chịu trách nhiệm chính về mảng khen thưởng,

kỷ luật và công tác đào tạo

* Đ/c Tô Thị Phúc: chịu trách nhiệm chính về mảng chấm công, chấm điểmthi đua hàng tháng, theo dõi, quản lý các lớp học đào tạo nghiệp vụ

Như vậy, phòng đã có 1 cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá thực hiệncông việc cho toàn chi nhánh, đây có thể nói là điểm thuận lợi Tuy nhiên, tất cảcác cán bộ của phòng đều tốt nghiệp học việ ngân hàng, họ không có kiến thứcquản trị nhân lực, đây là điều bất lợi cho công tác quản trị nhân lực nói chung vàđánh giá thực hiện công việc nói riêng

2.2.2 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị nhân lực.

Theo quy chế về tổ chức hoạt động của chi nhánh NHNN&PTNT Việt Namthì phòng được giao thực hiện các nhiệm vụ sau:

1 Xây dựng lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức Đảng,Công đoàn, chi nhánh trực thuộc trên địa bàn

2 Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn

3 Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánhNgân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo quy chế khoán tài chính củaNHNN&PTNT Việt Nam

4 Thực hiện công tác quy hoạch các bộ, đề cử các bộ, nhân viên đi công tác,

họ tập trong và ngoài nước Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viênđược quy hoạch, đào tạo

5 Đề xuất, hoàn thiện hố sơ theo đúng quy định của nhà nước, Đảng, ngânhàng nhà nước bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật các bộ, nhân viên trongphạm vi phân cấp ủy quyền của tổng giám đốc NHNN&PTNT Việt Nam

6 Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ,chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của nhà nước, của ngânhàng

7 Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh.

8 Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề

9 Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao

Chúng ta biết rằng công tác quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động,chức năng: kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triểnnhân lực…Đối chiếu với thực tế ta thấy còn rất nhiều chức năng quan trọng khácchưa thực hiện hoặc thực hiện chưa sâu, mờ nhạt

+ Phân tích công việc hoàn toàn không có, nhân viên tìm hiểu nội dung côngviệc là trên cơ sở làm quen, học hỏi dần qua quá trình làm việc

+ Kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện ở ngân hàng TW; mọi kế hoạch

về tuyển dụng, sắp xếp, điều động nhân sự đều tuân theo sự chỉ đạo của cấp trên,chi nhánh chỉ có nhiệm vụ thực thi

+ Định mức lao động gần như không được nhắc đến

Thực tế này một mặt có lợi cho công tác ĐGTHCV đó là có thể dành nhiềuthời gian và nguồn lực cho nó, bởi vì nguồn lực có hạn, nếu phải thực hiện quánhiều hoạt động thì chất lượng công việc không thể đảm bảo Tuy nhiên, nó cũnggây bất lợi rất lớn, những hoạt động như đào tạo và phát triển nhân lực, định mứclao động, tạo động lực… nếu được thực hiện tốt thì sẽ hỗ trợ nhiều để nâng caohiệu quả ĐGTHCV

2.3 Phương pháp đánh giá mà Agribank Láng Hạ đang áp dụng

2.3.1.1.Phương pháp đánh giá.

Hiện nay, tại Chi nhánh, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được ápdụng là phương pháp thang điểm Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ

hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam

Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá

sự thực hiện công việc của người lao động:

A.Thực hiện chương trình công tác: 30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm

c Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo

mức độ khối lượng, chất lượng công việc được

giao)

trừ 03 điểm tươngứng

B/Chấp hành kỷ luật lao động: 30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách

của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của

Ngành

10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng

phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái đội trong việc giao dịch)

20 điểm

c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng

(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương

theo chế độ và nghỉ bù)

20 điểm

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểmc.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và

học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của

10 điểm