Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không tuyến TP HCM đài loan của tổng công ty hàng không việt nam giai đoạn 2001 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THANH SƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2000 MỤC LỤC CHƯƠNG 1_ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH .1 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH 2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vó mô .2 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi moâ .2 2.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, hội – nguy (SWOT) 3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯC LỰA CHỌN 3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 3.2 Chiến lược phát triển hội nhaäp 3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 3.4 Chiến lược suy giảm CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG .7 4.1 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải hàng không 4.2 Đặc điểm đặc thù ngành hàng không Việt Nam KẾT LUẬN CHƯƠNG _ THỰC TRẠNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH - ĐÀI LOAN THỜI GIAN QUA TẦM QUAN TRỌNG CỦA KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN 10 CÁC TUYẾN BAY KHAI THÁC TRÊN THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN .10 CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG ĐANG KHAI THÁC TRÊN THỊ TRƯỜNG TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN 11 LOẠI MÁY BAY ĐANG KHAI THÁC TRÊN TUYẾN BAY Trang 10 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN 12 4.1 Máy bay khai thaùc .12 4.2 Giới hạn ghế cung ứng tuần 13 THÒ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH .14 5.1 Khách từ Việt Nam qua Đài Loan .15 5.2 Khách từ Đài Loan đến Việt Nam 17 5.3 Thò phần bốn hãng hàng không 18 5.4 Cạnh tranh giá veù 22 5.5 Chi phí sản xuất chung 24 5.6 Cơ cấu tổ chức – nguồn nhân lực 25 CHƯƠNG _ CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TUYẾN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN GIAI ĐOẠN 2001 – 2010 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TUYẾN HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN 28 1.1 Môi trường vó mô .28 1.1.1 Yếu tố kinh tế 28 1.1.2 Yếu tố trò – xã hội – Pháp luật 30 1.1.3 Dân số 31 1.1.4 Yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ 31 1.1.5 Chính sách Nhà nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghóa Việt Nam kinh doanh vận tải hàng không 32 1.2 Môi trường vi mô .33 1.2.1 Đối thủ cạnh tranh .33 1.2.2 Khách hàng 36 1.2.3 Nhà cung cấp .37 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 39 2.1 Năng lực cung cấp hãng hàng không Việt Nam .39 2.2 Năng lực tài 39 Trang 11 2.3 Cơ cấu tổ chức 39 2.4 Chính sách giá 40 2.5 Kênh phân phối 40 2.6 Năng lực quản lý 41 2.7 Văn hoá tổ chức 41 2.8 Nghiên cứu phát triển 41 PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THEO MA TRẬN SWOT 41 3.1 Điểm mạnh (Strengths) 3.2 Điểm yếu (Weaknesses) 3.3 Cơ hội (Opportunities) 3.4 Nguy (Threats) CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN GIAI ĐOẠN 2001 – 2010 44 4.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 44 4.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược .44 4.2.1 Dự báo nhu cầu vận tải hàng không đến năm 2010 44 4.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược .45 4.3 CHIẾN LƯC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC 46 4.3.1 CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG 46 3.4.2 CHIẾN LƯC MARKETING 48 3.4.3 CHIẾN LƯC NGUỒN NHÂN LỰC 49 3.4.4 CHIẾN LƯC NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN .50 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 50 KẾT LUẬN 52 Trang 12 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Đối với quốc gia nói chung giới, ngành vận tải hàng cách rõ nét mặt quốc gia đó, chúng hội đủ tất lónh vực: kinh tế, khoa học kỹ thuật, an sinh, trò văn hóa dân tộc S phát triển ngành hàng không quốc gia cầu nối vô hữu ích cho tất ngành, nghề, khu vực giới quốc gia đó; làm thu hẹp không gian thời gian khu vực nước nói riêng giới nói chung Với vai trò chiến lược vô quan trọng ngành vận tải hàng không nghiệp phát triển đất nước, Đảng Nhà nước có quan tâm đầu tư đặc biệt cho phát triển ngành vận tải Hàng không Việt Nam Đảng Nhà nước xác đònh rõ “Vận tải hàng không Việt Nam ngành mũi nhọn chiến lược, sở, tảng đòn bẩy cho phát triển ngành kinh tế khác nói riêng kinh tế Việt Nam nói chung” Tổng công ty hàng không Việt Nam đơn vò mang trọng trách khai thác ngành vận tải hàng không quản lý điều tiết Cục hàng không dân dụng Việt Nam Hai công ty trực thuộc Tổng công ty có chức vận tải hàng không Công ty Hàng không Việt Nam Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines Trong giai đoạn nay, thò trường khách vận tải Đài Loan Tp.Hồ Chí Minh trở thành thò trường mang tính chiến lược hai Công ty khai thác vận tải hàng không thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam Lượng khách từ Đài Loan đến ngày tăng việc đầu tư từ Đài Loan vào Việt Nam ngày phát triển Tuy nhiên việc khai thác cách có hiệu thò trường tiềm đòi hỏi phải có nghiên cứu, phân tích cách hợp lý, xác yếu tố bên bên thò trường; từ đề giải pháp phù hợp với khả thực tế hai công Trang 13 ty Tổng công ty hàng không Việt Nam để khai thác thò trường cách hiệu Mục tiêu luận văn Trong giới hạn nghiên cứu, luận văn nhằm giải vấn đề yếu sở phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh vận tài hàng không thò trường tuyến TP.Hồ Chí Minh – Đài Loan Tổng công ty hàng không Việt Nam, qua xây dựng chiến lược giải pháp thực chiến lược kinh doanh vận tải hàng không tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan Tổng công ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu hoạt động kinh doanh vận tải hàng không Tổng công ty hàng không tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan; hai hãng hàng không trực thuộc Tổng công ty trực tiếp khai thác Vietnam Airlines Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines Phương pháp nghiên cứu - Cơ sở lý luận vận dụng luận văn hệ thống lý luận học thuyết Mác-Lênin, lý thuyết khoa học quãn trò chiến lược môn khoa học khác; vận dụng quan điểm, chủ trương sách Đảng, Nhà nước phát triển ngành kinh doanh vận tải hàng không Việt Nam - Phương pháp nghiên cứu sử dụng luận văn phương pháp vật biện chứng, vật lòch sử, kết hợp với công cụ nghiên cứu khoa học phân tích tổng hợp, thống kê, dự báo, công cụ xây dựng chiến lược khác Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng kinh doanh vận tải hàng không tuyến Tp Hồ Chí Minh – Đài Loan thời gian qua Chương 3: Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan, giai đoạn 2001 – 2010 Trang 14 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC KINH DOANH Chiến lược kinh doanh hiểu kế hoạch dài hạn, đònh hướng mang tính chung khoảng thời gian đònh, chương trình hành động tổng quát, hệ thống mục tiêu ngành, tổ chức, doanh nghiệp, để củng cố tăng cường sức mạnh ngành, tổ chức hay doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác thò trường 1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP Chiến lược kinh doanh hiểu hệ thống mục tiêu hay đònh hướng chung cho doanh nghiệp Do có ý nghóa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh coi kim nam cho tất hoạt động doanh nghiệp, điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp theo hướng đònh Từ chiến lược kinh doanh chung, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động doanh nghiệp cách xác, cụ thể giai đoạn Một chiến lược kinh doanh đắn chỗ dựa vững giúp doanh nghiệp đònh hướng cách xác tồn phát triển; trái lại, chiến lược không phù hợp trở thành rào cản trở tồn phát triển doanh nghiệp, gây cho doanh nghiệp hậu khó lường Việt Nam thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao cấp, nhà quản trò doanh nghiệp chủ yếu thực theo kế hoạch tác nghiệp mang tính tiêu, từ rót xuống không trọng đến việc xây dựng cho Trang 15 doanh nghiệp chiến lược kinh doanh cụ thể Hay nói cách khác, doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn tách rời khỏi thò trường Do chiến lược kinh doanh phù hợp với khả doanh nghiệp nên doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn thua lỗ Nhà nước phải bao cấp Kể từ xóa bỏ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang kinh tế thò trường có điều tiết nhà nước, áp lực cạnh tranh vô phức tạp kinh tế thò trường, để tồn phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng cho riêng chiến lược kinh doanh cụ thể giai đoạn, phù hợp với đặc điểm đặc thù tiềm lực doanh ngiệp QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH Chiến lược kinh doanh xây dựng sở việc thực bước sau: Bước 1: Phân tích, đánh giá tình hình Đây bước quan trọng trình xây dựng chiến lược Việc phân tích, đánh giá thực sở đánh giá, tổng hợp tất yếu tố ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến trình kinh doanh doanh nghiệp: 2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vó mô - Yếu tố kinh tế - Yếu tố trò – pháp luật - Yếu tố xã hội - Yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ - Môi trường tự nhiên 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Trang 16 2.2.1 Các yếu tố bên doanh nghiệp: nội lực doanh nghiệp khả tài chính, vốn, lợi cạnh tranh có, yếu tố người, văn hóa tổ chức… 2.2.2 Các yếu tố bên doanh nghiệp: yếu tố liên quan đến đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp, nhà cung ứng, thò trường, khách hàng, … Việc phân tích, đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhằm mục đích xác đònh cách xác vò trí doanh nghiệp thò trường, hay nói cách cụ thể tỷ lệ phần trăm thò trường (thò phần) doanh nghiệp doanh nghiệp, lợi cạnh tranh điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển doanh nhgiệp thời gian qua, ảnh hưởng yếu tố môi trường đến hoạt động doanh nghiệp… Ngoài ra, việc phân tích, đánh giá phác thảo tranh tổng quát thò trường ngành, xu hướng phát triển biến động chung ngành khoản thời gian đònh Trên sở việc phân tích, đánh giá yếu tố môi trường, dự báo xu hướng vận động yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng thực chiến lược Xây dựng ma trận phân tích, đánh giá môi trường (ma trận SWOT) Dự báo thay đổi yếu tố môi trường nhằm mục đích xây dựng tranh tổng thể thò trường giai đoạn chiến lược Đó xu hướng phát triển thò trường tương lai, thay đổi ảnh hưởng đến thò trường nói chung doanh nghiệp thò trường nói riêng Dự báo nhằm mục đích xác đònh xu hướng phát triển doanh nghiệp, khả đáp ứng doanh nghiệp thò trường, thay đổi bên doanh nghiệp, so sánh với phát triển thò trường nói chung đối thủ cạnh tranh nói riêng Trang 17 2.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, hội – nguy (SWOT) Ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trò phát triển bốn loại chiến lược chủ yếu sau: - Chiến lược điểm mạnh – hội (SO) - Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO) - Chiến lược điểm mạnh – nguy (ST) - Chiến lược điểm yếu – nguy (WO) Sự kết hợp yếu tố bên bên yếu tố khó khăn việc xây dựng ma trận SWOT Nó đòi hỏi phải có phân tích tốt phán đoán xác BẢNG 1: MA TRẬN SWOT T: Những nguy O: Cơ hội bên MA TRẬN SWOT - (Liệt kê hội) - (Liệt kê nguy cơ) (4) (3) S: Những điểm mạnh - (Liệt kê điểm mạnh) (1) W: Những điểm yếu - Các chiến lược SO - Sử dụng điểm Chiến lược ST - Vượt qua bất mạnh để tận dụng trắc tận dụng hội điểm mạnh (1+3) Chiến lược WO (1+4) Các chiến lược WT (Liệt kê Hạn chế mặt yếu để Tối thiểu điểm yếu lợi dụng hội nguy cơ) (2) (2+3) tránh mối đe dọa (2+4) Trang 18 Một kênh phân phối quan trọng đặc thù hãng hàng không bán vé qua hãng hàng không khác thông qua chuyến bay nối chuyến, interlines, … Chính kênh phân phối đặc thù làm cho hãng hàng xu hướng hợp tác chặt chẽ với 2.6 NĂNG LỰC QUẢN LÝ Trong giai đoạn nay, đội ngũ lãnh đạo cán chuyên môn hãng hàng không Việt Nam đào tạo cách bản, quy Họ hoàn toàn có đủ khả trình độ chuyên môn cần thiết để quản lý công ty vượt qua khó khăn Hơn nữa, công ty quan tâm đến việc đào tạo cán nguồn cho giai đoạn 2.7 VĂN HOÁ TỔ CHỨC Yếu tố văn hóa tổ chức chưa đề cập đến nhiều công ty Việt nam nói chung công ty hàng không Việt Nam nói riêng Do yếu tố văn hóa tổ chức chưa mang tính đặc thù công ty hàng không, chưa thúc đẩy, khuyến khích người lao động tổ chức 2.8 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN Một đặc điểm đặc thù ngành hàng không hãng hàng không văn phòng đại diện hoạt động đòa điểm mà hãng khai thác Văn phòng đại diện hãng hàng không nhiệm vụ xử lý vụ phát sinh cho chuyến bay mà nơi thu thập thông tin thò trường, sách nước sở tại… Đây phận thu thập thông tin phòng nghiên cứu – phát triển Tuy nhiên phận nghiên cứu – phát triển (R&D) hai hãng hàng không chưa phát huy vai trò nghiên cứu, tìm kiếm thò trường mà chủ yếu thực chức tổng hợp phận bán hàng phận thống kê – đánh giá kết Hiện nay, hãng hàng không Việt Trang 45 nam quan tâm đầu tư đội ngũ nhân có chuyên môn để đảm trách nhiệm vụ PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THEO MA TRẬN SWOT Phân tích yếu tố môi trường vó mô, vi mô môi trường nội để từ tìm mặt mạnh, mặt yếu, hội đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam, đồng thời sở để xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Tổng Công ty hàng không Nam tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan giai đoạn 2001 – 2010 3.1 ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS) - Khả tài ổn đònh (Vietnam Airlines hỗ trợ vốn từ Nhà nước; Pacific Airlines bổ xung vốn việc kết chuyển lãi hàng năm bổ xung vốn điều lệ cần thiết) - Đội bay phù hợp với thực tế khai thác thò trường Đài Loan - Hệ thống kênh phân phối rộng khắp - Đội ngũ cán quản lý có trình độ - Hình ảnh công ty tương đối rõ nét - Kinh nghiệm khai thác thò trường Đài Loan 3.2 ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES) - Đội ngũ nghiên cứu thò trường chưa đáp ứng đòi hỏi thò trøng - Sự phối hợp hai hãng hàng không thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Pacific Airlines) chưa nhòp nhàng - Chưa xây dựng nét văn hóa đặc thù hãng hàng không Việt Nam Trang 46 3.3 CƠ HỘI (OPPORTUNITIES) - Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân Việt Nam Đài Loan tương đối ổn đònh - Tốc độ tăng trưởng du lòch bình quân năm tương đối cao - Sự bảo trợ Nhà nước Việt Nam hãng hàng không nước - Sự hợp tác hãng hàng không việc phân phối nguồn khách - Số Công ty tham gia thò trường giới hạn 3.4 NGUY CƠ (THREATS) - Giá nhiên liệu biến động thất thường - Giá vé Cục hàng không dân dụng linh hoạt - Sự liên kết đối thủ cạnh tranh BẢNG 14: MA TRẬN SWOT PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG T: Nguy bên O: Cơ hội bên - Tốc độ tăng trưởng - Giá nhiên liệu, xăng kinh tế Việt nam ổn dầu biến động đònh - - Lượng khách MA TRẬN S.W.O.T - quy đònh linh hoạt ngày tăng Giá vé Cục HKDD - Sự liên kết đối Chính sách hỗ trợ thủ cạnh tranh (China Nhà nước Airlines Sự hợp tác với Airways) Eva hãng hàng nước không việc phân chia khai thác thò trường - Số lượng Công ty Trang 47 tham gia thò trường giới hạn q p Chiến lược SO (1+3) S: Điểm mạnh - Chiến lược ST (1+4) Khả tài - Củng cố thò phần - Đào tạo đội ngũ cán ổn đònh có nguồn kế cận Nâng cấp chất lượng - Giảm giá thành sản - Đội bay phù hợp - Hệ thống kênh phân dòch vụ phục vụ trước, phẩm tiết kiệm chi phối rộng khắp sau chyến phí quản lý Đội ngũ cán quản bay - lý có trình độ - - - - Tăng cường hoạt động Marketing Hoàn thiện mạng bán theo chiều sâu Hình ảnh Công ty tương đối rõ nét n Chiến lược WO (2+3) W: Điểm yếu - - - Chiến lược WT (2+4) Đội ngũ nghiên cứu - Phối hợp hai - Xây dựng đội ngũ cán thò trường chưa đáp hãng nghiên cứu thò trường ứng đòi hỏi Tổng Công ty để thò trøng gia tăng ưu Sự phối hợp hai cạnh tranh hãng Hợp tác với hãng hàng hàng không - hàng không nước chưa nhòp không nước để nhàng khai thác hiệu thò Văn hóa tổ chức trường có trình độ chưa hình thành rõ nét o Trang 48 CHIẾN LƯC KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN GIAI ĐOẠN 2001 – 2010 4.1 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯC Xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Tổng Công ty hàng không Việt Nam tuyến Tp.Hồ Chí Minh – đài Loan xây dựng sở phù hợp với “chiến lược phát triển Tổng công ty Hàng không Việt Nam đến 2010 đònh hướng phát triển từ 2011 – 2020” Tổng Công ty Hàng không Việt Nam; đồng thời sở phân tích, đánh giá môi trường vó mô, vi mô môi trường nội Tổng Công ty hàng không Việt Nam trình bày 4.2 HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯC 4.2.1 Dự báo nhu cầu vận tải hàng không đến năm 2010 Dự báo nhu cầu vận tải hàng không tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan thực sở thông tin dự báo phát triển liên quan, là: - Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010 8-9% năm - Hệ số co dãn tăng trưởng vận tải hàng không tăng trưởng GDP áp dụng giai đoạn 2001 – 2010 1.0 - 1.2% - Trong giai đoạn 2001 – 2010, Nhà nước thực sách không tải theo xu hướng bước nới lỏng bảo hộ thò trường với bước sau: + Từ 2001 đến 2005: phi điều tiết phần khuôn khổ ASEAN số quan hệ vận tải hàng không song phương Trang 49 + Trong giai đoạn 2006 – 2010 phi điều tiết toàn vận tải hàng không khuôn khổ ASEAN; mở rộng phi điều tiết quan hệ vận tải hàng không song phương với số quốc gia khác - Tốc độ phát triển du lòch bình quân Việt Nam – Đài Loan tăng 4.6 – 7% năm (Nguồn số liệu: Khả phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam thập niên đầu kỷ XXI _ Phó Cục Trưởng Cục HKDD Việt Nam, TS Đinh Xuân Hướng) BẢNG 15: DỰ BÁO LƯNG KHÁCH VẬN CHUYỂN TRÊN TUYẾN TP.HỒ CHÍ MINH – ĐÀI LOAN ĐẾN NĂM 2001 Năm Vietnam Airlines Pacific Airlines Tổng cộng 2001 146,044 110,173 256,217 2002 157,727 118,987 276,715 2003 170,346 128,506 298,852 2004 183,973 138,787 322,760 2005 213,660 150,740 348,581 2006 233,216 156,210 364,400 2007 218,093 164,527 382,620 2008 228,998 172,753 401,751 2009 240,448 181,391 421,839 2010 272,690 183,400 456,090 (nguồn số liệu:Thông tin kinh tế – kỹ thuật hàng không _ Viện khoa học hàng không số 1/2000) 4.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược Trang 50 Trên sở phân tích, đánh giá nêu trên, đồng thời tinh thần “chiến lược phát triển Tổng công ty Hàng không Việt Nam đến 2010 đònh hướng phát triển từ 2011 – 2020” Tổng Công ty Hàng không Việt Nam xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh vận tải hành khách tuyến bay Hồ Chí Minh – Đài Loan đến năm 2010 sau: Mục tiêu 1: Sản lượng hành khách vận tải đạt 364.400 khách (năm 2005) 456.090 (năm 2010), đó: - Vietnam Airlines vận chuyển 213.660 khách (năm 2005) 272.690 khách (năm 2010) - Pacific Airlines vận chuyển 150.740 khách (năm 2005) 183.400 khách (năm 2010) Mục tiêu 2: Củng cố tăng cường đội bay khai thác: - Vietnam Airlines: Đội bay khai thác đạt 14 chuyến/tuần (năm 2005) 17 chuyến/tuần (năm 2010) Đội bay ốn đònh đến 2005 2006 tăng thêm 01 máy bay với số ghế cung ứng khoảng 150 ghế - Pacific Airlines: Đội bay khai thác đạt 11 chuyến/tuần (năm 2005) 14 chuyến/tuần (năm 2010) Đội bay ốn đònh đến 2005 2006 tăng thêm 01 máy bay với số ghế cung ứng khoảng 175-210 ghế Mục tiêu 3: Xây dựng đội ngũ cán có trình độ chuyên môn để đảm trách công việc quản lý đảm nhận công tác nghiên cứu thò trường 4.3 CHIẾN LƯC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN lƯC 4.3.1 CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG 4.3.1.1 Nội dung Trang 51 Trên sở lực có (thò trường, lực tài chính, khoa học kỹ thuật, người, hội…) tiếp tục củng cố gia tăng vò thế, thò phần Tổng công ty hàng không Việt Nam thò trường 4.3.1.2 Các giải pháp thực chiến lược: 4.3.1.2.1 Giải pháp thò trường - Trên sở tăng cường hoạt động nghiên cứu thò trường, xúc tiến tìm khai thác triệt để nguồn khách có nhu cầu lại Việt Nam Đài Loan Phối hợp nhòp nhàng với hãng hàng không Đài Loan (China Airlines Eva Airways) để phân phối lượng khách việt kiều từ Mỹ từ nước khác Việt Nam, có chuyển tiếp Đài Loan (Hiện chưa có chuyến bay trực tiếp từ Mỹ Việt Nam mà phải thông qua số điểm chuyển tiếp Taipei, Hongkong Singapore…) Phương thức phối hợp thực thông qua việc ký kết hợp đồng chuyển khách, hợp đồng interlines, hợp đồng chia chỗ (Code Sharing Agreement) bán khách trực tiếp… Công ty trực thuộc Tổng Công ty hàng không Việt Nam hãng hàng không Đài Loan (China Airlines Eva Air).Phối hợp công ty trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam với (Vietnam Airlines Pacific Airlines) Đây phân khúc thò trường Vietnam Airlines nhắm vào nguồn khách thuộc khối hành nghiệp, quan nhà nước, công tác lao động hợp tác… Pacific airlines tập trung vào lượng khách du lòch, khách cô dâu khách Việt Kiều… Sự phối hợp nhằm mục đích khai thác triệt để nguồn khách, tăng cường lợi cạnh tranh với hãng hàng không khác 4.3.1.2.2 Giải pháp tài Trang 52 Giải pháp tài Tổng Công ty nhằm đảm bảo đầy đủ lượng vốn kinh doanh cần thiết giai đoạn chiến lược - Đối với Vietnam Airlines: tranh thủ hỗ trợ Nhà nước thông qua khoản tín dụng ngân hàng nước để có nguồn vốn ổn đònh giai đoạn chiến lược - Đối với Pacific Airlines: Nghiên cứu thực liên doanh, liên kết với đối tác nước nước để tận dụng nguồn vốn dồi đối tác - Yêu cầu cổ đông đóng góp đủ vốn cổ phần theo quy đònh Nhà nước - Thực sách triệt để tiết kiệm, giảm chi phí quản lý giá thành sản phẩm 4.3.1.2.3 Giải pháp sản phẩm dòch vụ Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, trước, sau chuyến bay; đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách chuyến bay - Nghiên cứu, đưa dòch vụ phục vụ khách trước chuyến bay: Giao vé tận nhà cho khách, xe đưa khách đến sân bay, làm thủ tục trước chuyến bay, xây dựng tổ chăm sóc khách hàng… - Nâng cao chất lượng phục vụ giải trí chuyến bay: báo, tạp chí máy bay, phim, ca nhạc, … phục vụ khách - Nâng cao chất lượng, đa dạng đồ ăn, thức uống phục vụ máy bay để không ngừng thỏa mãn thò hiếu khách - Thái độ phục vụ nhân viên đội ngũ tiếp viên máy bay ngày hoàn thiện, văn minh, lòch để gây thiện cảm khách, tạo hình ảnh đẹp Tổng Công ty thò trường 4.3.1.2.4 Giải pháp cung ứng sản phẩm – dòch vụ đầu vào Trang 53 - Tiếp tục tìm kiếm đối tác cho thuê máy bay có uy tín, kinh nghiệm mức giá cạnh tranh, đồng thời máy bay cho thuê đại hơn, hơn… - Đối với dòch vụ phục vụ chuyến bay, thực ký kết hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp dòch vụ để có mức giá ưu đãi thuận lợi toán 4.3.1.3 Hiệu chiến lược Chiến lược tăng trưởng tập trung đònh hướng cho Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung, Vietnam Airlines Pacific Airlines nói riêng kinh doanh cách có hiệu hơn, tạo vò trí thò phần vững thò trường tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan giai đoạn tới 4.3.2 CHIẾN LƯC MARKETING 4.3.2.1 Nội dung Trên sơ sở sử dụng công cụ Marketing nhằm phát huy tối đa nguồn lực có để tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ khác thò trường 4.3.2.2 Giải pháp thực chiến lược - Không ngừng nghiên cứu thò trường, tâm lý khách hàng để đưa sách quảng cáo, khuyến mãi, sách giá, chương trình dòch vụ hỗ trợ… cách hợp lý giai đoạn cụ thể - Củng cố phát triển mạng bán thông qua hệ thống phòng vé, đại lý, Công ty du lòch, hợp đồng khách thường xuyên, bán qua mạng hàng không, mạng internet, bán thông qua hãng hàng không khác… Đối với thò trường Đài Loan, nghiên cứu lựa chọn bổ nhiệm tổng đại lý, đại lý, … để hệ thống kênh phân phối bao phủ hoạt động rộng khắp khu vực, thò trường trọng điểm… 4.3.2.3 Hiệu chiến lược Trang 54 Chiến lược Marketing giúp Tổng công ty hàng không Việt Nam phát huy hết tất nguồn lực có tập trung vào khai thác thò trường tuyến Tp.Hồ Chí Minh – Đài Loan cách hiệu hơn, đồng thời giảm bớt áp lực cạnh tranh lớn từ đối thủ thò trường 4.3.3 CHIẾN LƯC NGUỒN NHÂN LỰC 4.3.3.1 Nội dung Chiến lược nguồn nhân lực Tổng Công ty đầu tư chất nghiệp phát triển Công ty Đây phù hợp khả trình độ cán nhân viên Công ty yêu cầu đòi hỏi ngày phức tạp khó khăn thời đại 4.3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược - Đào tạo đội ngũ cán nguồn, kế cận có trình độ chuyên môn để sử dụng vò trí chủ chốt Công ty tương lai Việc đào tạo thực thông qua chương trình đào tạo nghiệp vụ hàng không nước (trường đào tạo nghiệp vụ Hàng không) khóa học hàng năm hiệp hội hàng không quốc tế (IATA) tổ chức - Xây dựng đội ngũ chuyên viên nghiên cứu thò trường Đội ngũ nhân viên tuyển chọn phải đào tạo bản, có trình độ Đại học trở lên, trở thành chuyên viên nghiên cứu thò trường sau thời gian tích lũy kinh nghiệm 4.3.3.3 Hiệu chiến lược Chiến lược nguồn nhân lực giúp cho Tổng công ty hàng không Việt Nam tạo đội ngũ cán nguồn có đầy đủ lực, đảm trách nhiệm vụ ngày khó khăn giai đoạn Đội ngũ cán trở thành nòng cốt đưa Tổng Công ty hàng không Việt Nam phát triển lên tầm cao Trang 55 4.3.4 CHIẾN LƯC NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 4.3.4.1 Nội dung Chiến lược nghiên cứu phát triển tảng cho hoạt động mang tính chiến lược dài hạn Tổng công ty hàng không Việt Nam 4.3.4.2 Các giải pháp thực chiến lược - Hoàn thiện phòng nghiên cứu phát triển Hiện Vietnam Airlines có phận nghiên cứu phát triển chưa đủ lực để đảm trách công việc theo nghóa phòng Nghiên cứu phát triển Pacific Airlines chưa thành lập phòng chức Do vậy, thời gian tới hai Công ty phải có đầu tư cần thiết để xây dựng phòng Nghiên cứu phát triển phát triển hoạt động cách hiệu quả, xững đáng trở thành nơi phân tích, sử lý cung cấp nguồn thông tin q giá cho hoạt động kinh doanh Công ty - Tiếp tục thu thập thông tin liên quan từ nguồn có Internet, mạng thông tin hàng không, Sita, Gabriel… 4.3.4.3 Hiệu chiến lược Phòng Nghiên cứu phát triển trở thành quan đầu não Vietnam Airlines Pacific Airlines việc hoạch đònh chiến lược phát triển dài hạn tương lai MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 5.1 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC - Phân bổ quota vận chuyển Các công ty kinh doanh vận tải hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Pacific Airlines) chưa đủ sức để đứng vững thò trường tiếp tục bảo hộ Nhà nước Do vậy, Nhà nước phải Trang 56 có hỗ trợ cần thiết cho Công ty hàng không non trẻ thông qua sách bảo hộ (phân bổ quota cho hãng hàng không khai thác tuyến, qui đònh giá bán tối thiểu…) hỗ trợ tài chính, sách ưu đãi thuế Công ty Vietnam Airlines Pacific Airlines) Sự bảo hộ mậu dòch tiếp tục giai đoạn 2001 – 2005; giảm dần bãi bỏ trước năm 2010 - Về sách giá n đònh mức giá vé từ phía Nhà nước (Cục hàng không dân dụng Việt Nam) biện pháp nhằm giảm áp lực cạnh tranh giá cho công ty hàng không Việt Nam Tuy nhiên, đôi lúc việc áp đặt mức giá lại có tác dụng xấu đến kết kinh doanh công ty Cụ thể chi phí tăng nhanh (do chi phí nhiên liệu tăng nhanh thời gian khủng hoảng dầu vừa qua) dẫn đến việc doanh thu bán vé đủ bù lại chi phí Đối với công ty khả tài bò giới hạn mối nguy lớn, chí dẫn đến việc rút khỏi thò trường giải thể, phá sản Nhà nước phải có sách giá mềm dẻo, linh động kòp thời để công ty hàng không Việt Nam chủ động hoạt động kinh doanh 5.2 - ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY Điều phối kinh doanh hợp lý Hiện phối hợp Công ty trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Pacific Airlines) chưa nhòp nhàng chưa đồng Nhiều lúc, Công ty cạnh tranh chèn ép lẫn Điều gây khó khăn bất lợi lớn trình kinh doanh Công ty Tổng Công ty hàng không Việt Nam phải thể vai trò Trang 57 quản lý hành với tư cách “Nhà điều phối” để phân bổ điều chỉnh tất hoạt động Công ty trực thuộc hướng vào qũi đạo hoạt động chung Tổng Công ty Có vậy, Tổng công ty hàng không Việt Nam trở thành khối thống nhất, vững mạnh đưòng phát triển - Tăng cường tự chủ kinh doanh Tạo điều kiện cho Công ty trực thuộc Tổng Công ty (về mặt thủ tục hành chính) chủ động việc tìm đối tác liên doanh, liên kết, đối tác cho thuê máy bay… để Công ty có linh hoạt trình kinh doanh Trang 58 PHẦN KẾT LUẬN Thò trường vận tải hàng không Đài Loan - Hồ Chí Minh năm gần có tốc độ tăng trûng tương đối ổn đònh nhu cầu lại ngày gia tăng hai khu vực Đài Loan Tp.Hồ Chí Minh Tiềm thò trường lớn việc xây dựng chiến lược kinh doanh khai thác vận tải hàng không tuyến bay Hồ Chí Minh – Đài Loan giai đoạn 2001 – 2010 nhằm mục đích để công ty kinh doanh vận tải hàng không Việt Nam trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam khai thác cách có hiệu thò trường tiềm Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam thò trường Hồ Chí Minh – Đài Loan giai đoạn 2001-2010 đóng góp vào đònh hướng kinh doanh Tổng công ty theo mục tiêu đề Từ đóng góp này, hai Công ty hàng không trực thuộc Tổng công ty tham gia thò trường Thành phố Hồ Chí Minh – Đài Loan Việt Nam Airlinres Pacific Airlines xây dựng kế hoạch tác nghiệp cụ thể cụ thể cho giai đoạn Luận án đưa đề xuất với mong muốn đóng góp vào phát triển Ngành hàng không Việt Nam nói chung Tổng Công ty hàng không Việt Nam nói riêng sở chiến lược đề xuất sau: - CHIẾN LƯC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG - CHIẾN LƯC MARKETING - CHIẾN LƯC NGUỒN NHÂN LỰC - CHIẾN LƯC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN Với khả thời gian hạn chế, luận văn không tránh khỏi có sơ sót đònh Tác giả xin chân thành cảm ơn đóng góp quý báu Q Thầy, Cô Trang 59 ... trạng kinh doanh vận tài hàng không thò trường tuyến TP. Hồ Chí Minh – Đài Loan Tổng công ty hàng không Việt Nam, qua xây dựng chiến lược giải pháp thực chiến lược kinh doanh vận tải hàng không tuyến. .. Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam tuyến Tp. Hồ Chí Minh – Đài Loan, giai đoạn 2001 – 2010 Trang 14 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH KHÁI NIỆM CHIẾN... dựng chiến lược kinh doanh vận tải hành khách tuyến Hồ Chí Minh – Đài Loan Tổng công ty vận tải hàng không giai đoạn 2001 – 2010 Trang 24 CHƯƠNG THỰC TRẠNG KINH DOANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG TUYẾN THÀNH