Luận Văn Quản trị kênh phân phối tại Công ty

LỜI MỞ ĐẦU  Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vì không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùng cuối cùng. Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là cấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay.Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những điều còn bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây. Bố cục của đề tài như sau:Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà ThọCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phốiPhân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ.Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định.Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế. Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội.Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty.Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối:Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.1.1.2. Chức năng của kênh phân phối1.1.2.1. Chức năng trao đổi, mua bánĐây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác. 1.1.2.2. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàngChức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.1.1.2.3. Chức năng vận tải:Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.1.1.2.4. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.1.1.2.5. Chức năng tài chính:Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.1.1.2.6. Chức năng chia sẻ rủi ro:Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.1.1.2.7. Chức năng thông tin:Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối1.1.3.1. Kênh trực tiếpKênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối. Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp. Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán . Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 01.1.3.2. Kênh rút gọn (Kênh cấp1)Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khác... Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất. Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối cấp 11.1.3.3. Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2): Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm .Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao. Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối cấp 21.1.3.4. Kênh đặc biệtTrong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư. Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối Sơ đồ 1.5. Phân loại những người tham gia vào kênhCó ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:1.Người sản xuất2.Người trung gian3.Người sử dụng cuối cùng1.1.4.1. Người sản xuấtNgười sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí. Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.1.1.4.2. Người trung gianBao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ. Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…). Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số. Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa hồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất. Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần.Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua.Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.1.1.4.3. Người sử dụng cuối cùngNgười sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợCác tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú. Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại. Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối. Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.1.1.5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối1.1.5.1. Tổ chức của kênh phân phốiCó nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao. Chẳng hạn:Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ. Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Sơ đồ 1.6. Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thốngHệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệpở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh.1.1.5.2. Sự hoạt động của kênh phân phối:Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy). Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.Các dòng vận động chủ yếu là:Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên.Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho vận. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người nhập khẩu. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin chonhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là dòng thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vận động này.Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo. Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được. Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh.Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng.Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệthống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết. Song các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ khác nhau. Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh. 1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI1.2.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối1.2.1.1.Khái niệm quản trị kênh phân phốiQuản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.1.2.1.2.Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu. Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả củahoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.1.2.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối1.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênhViệc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:•Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…•Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.•Bước 3: Củng cố các thành viên của kênhNhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.Bảng 1.1. Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của Brendel Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài 1hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời? 2Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?3Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?4Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?5Nhà phân phối có hăng hái không?6Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?7Khả năng về tài chính của nhà phân phối?8Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?9Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?10Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?11Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?12Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?13Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần 14nhất không?Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ 15nào?16Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?17Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?18Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và 19xúc tiến bán?20Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?(Nguồn: www.marketing.com.vn) Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.Danh tiếngHầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.Chiếm lĩnh thị trườngMỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.Hoạt động bán hàngCác doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.Thành công về quản trị và khả năng quản lýMột số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.Quan điểm, thái độThái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.Qui môĐôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh. Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực tiếp: Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.•Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này.•Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn… Tuyển dụng lực lượng bán hàng: •Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.+ Tìm kiếm người xin việc.+ Đánh giá quá trình chiêu mộ.•Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng.1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phốiCác trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.Bảng 1.2. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:1.Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh2.Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính3.Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh. Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần ( tâm lý).+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.. Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng1.2.2.3. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối:Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.Mức độ lưu kho trung bình.Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực. Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính… KẾT LUẬN CHƯƠNG 1  Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh nghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thực hiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty. Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá. Việc quản trị kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh. Với những nội dung của quản trị kênh phân phối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị kênh phân phối hiệu quả. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.1.1.1. Quá trình hình thànhTổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy Dệt SICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công xây dựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam(VITAS) thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ Thành phố Đà Nẵng.•Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường Quận Cẩm Lệ Thành phố Đà Nẵng•Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY•Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE GARMENT JOINT STOCK CORPORATION •Tên viết tắt : HOATHO•Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng•Điện thoại : 0511.38462903670295•Fax : 0511.3846216•Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng•Email : officehoatho.com.vn•Website : www.hoatho.com.vn Logo của Công ty: Ý nghĩa logo của công ty:Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắt của “HOÀ THỌ TEXTILE”.Trên logo gồm 2 màu: + Màu xanh là màu của hy vọng. + Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng.Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quí trước, năm sau cao hơn năm trước.Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằng trong kinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước Việt Nam và công pháp quốc tế.Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theo quyết định số 1417QĐĐK ngày 22052001. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng cấp 2811995 .Giấy phép kinh doanh XNK số 0102075GP do Bộ TM cấp 421994.Tổng diện tích: 145.000 m2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng 72.000m2. Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW. Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất.Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho phụ liệu và kho thành phẩm.Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAS cấp giấy chứng nhận.Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiện tại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình đẳng cho mọi người lao động. Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tất yếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.2.1.1.2. Quá trình phát triểnNăm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấy tên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loại vải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh.Giai đoạn từ 19751988:Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợi công suất là 1.800 tấnnăm. Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp xuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.Giai đoạn 19891990:Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm, 1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bôngnăm. Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vào năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu.Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính. Hoạt động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó khăn.Giai đoạn từ 19932001:Năm 1994 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên cứu cho việc đổi mới công nghệ. Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằng thiết bị Seconhand của Italy đời máy 19851987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD. Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môi trường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông gió mới của Italy với giá trị 720.000 USD.Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD. Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếp tục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bị hiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.Giai đoạn từ 2002 đến nay:Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là 5,5 tỷ đồng.Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ.Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp 280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần Xuất khẩu đạt 32 triệu USD( Năm 1996 chưa có)Hiện nay tổng số CBCNV của Công ty gần 5000, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 200 cán bộ và nhân viên và có 37000 cọc sợi. Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m2 gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm. Thị trường tiêu

Luận văn tốt nghiệp LỜI MỞ ĐẦU  Hệ thống kênh phân phối cầu nối doanh nghiệp với người tiêu dùng, thiếu hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp khó tồn phát triển khơng phải lúc doanh nghiệp đưa hàng hóa đến người tiêu dùng cuối Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập trì lợi canh tranh dài hạn thị trường Vì việc quản trị kênh phân phối hiệu cấn đề cấp bách đặt cho doanh nghiệp Việt Nam xu hội nhập ngày Đề tài “Quản trị kênh phân phối Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ thuộc cơng ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá trạng đặc điểm hệ thống kênh phân phối công tác quản trị kênh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ số năm gần đây, từ phát điều bất hợp lý công tác quản trị kênh phân phối Công ty Trên sở lý luận thực tế, đề tài đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị kênh phân phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Đối tượng nghiên cứu luận văn hệ thống kênh phân phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ số năm gần Bố cục đề tài sau: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị kênh phân phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm vai trò kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Trang Luận văn tốt nghiệp Phân phối toàn hoạt động thực nhà sản xuất, có hợp tác tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, thuộc sở hữu người tiêu dùng cuối sẵn sàng cho việc tiêu dùng nơi, lúc, hình thức số lượng phù hợp với nhu cầu họ Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả quản lý hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối thành viên kênh, tức tổ chức kênh phân phối nhằm đạt mục tiêu phân phối xác định Theo quan điểm nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối hệ thống kinh tế có chức làm phù hợp cung cầu hàng hoá phạm vi tồn kinh tế Kênh phân phối vĩ mơ q trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá dịch vụ kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp đạt mục tiêu xã hội Đối với doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu doanh nghiệp thương mại với nhà sản xuất, trung gian Marketing phân phối khác với người tiêu dùng cuối để tổ chức phân phối vận động hàng hoá hợp lý cho tập khách hàng tiềm trọng điểm trực tiếp cuối Cơng ty Kênh phân phối tồn bên ngồi doanh nghiệp, khơng phải phần cấu trúc tổ chức nội doanh nghiệp, việc quản lý kênh phải sử dụng khả quản lý tổ chức quản lý nội tổ chức Kênh phân phối việc tổ chức mối quan hệ người có chức đàm phán, mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa q trình đưa hàng hố từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, tạo lập phát triển kênh phân phối đòi hỏi nhiều thời gian, trí tuệ, tiền sức lực Cấu trúc cách quản lý kênh phân phối nhằm đạt mục tiêu phân phối doanh nghiệp, mục tiêu phân phối thay đổi việc tổ chức quan hệ cách thức quản lý kênh phân phối thay đổi Trang Luận văn tốt nghiệp Qua thấy định kênh phân phối định phức tạp thách thức mà Công ty phải thông qua hệ thống kênh tạo mức tiêu thụ chi phí khác nhau, hình thành phải trì thời gian dài khơng dễ thay đổi 1.1.1.2 Vai trò kênh phân phối: Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cho thoả mãn nhu cầu mong muốn khách hàng số lượng chủng loại sản phẩm, thời gian nơi chốn cung cấp, chất lượng sản phẩm mức khách hàng chấp nhận Kênh phân phối trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng dài hạn trở thành phần tài sản cơng ty Nó giúp giảm bớt khó khăn đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín vị doanh nghiệp góp phần nâng cao giá trị doanh nghiệp Kênh phân phối tăng cường khả liên kết hợp tác cá nhân tổ chức hoạt động lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ mục đích chung, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho người tiêu dùng cuối đồng thời thoả mãn mục tiêu riêng bên 1.1.2 Chức kênh phân phối 1.1.2.1 Chức trao đổi, mua bán Đây chức phổ biến kênh phân phối thực chất chức việc tiến hành hoạt động mua bán Chức mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị hàng hố dịch vụ chức bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo phương pháp Marketing khác 1.1.2.2 Chức chuẩn hoá phân loại hàng Trang Luận văn tốt nghiệp Chức liên quan đến việc xếp hàng hoá theo chủng loại số lượng Điều làm cho việc mua bán dễ dàng giảm nhu cầu kiểm tra lựa chọn 1.1.2.3 Chức vận tải: Hàng hoá chuyển từ điểm đến điểm khác, nhờ giải mâu thuẫn không gian sản xuất tiêu dùng 1.1.2.4 Chức lưu kho dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng cách nhanh chóng thuận tiện Đồng thời, đất chức nhằm trì mức phân phối ổn định cho khách hàng điều kiện thị trường có nhiều biến động 1.1.2.5 Chức tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán 1.1.2.6 Chức chia sẻ rủi ro: Giải không chắn trình phân phối sản phẩm thị trường 1.1.2.7 Chức thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất thành viên kênh ý kiến từ phía khách hàng ngồi thị trường 1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 1.1.3.1 Kênh trực tiếp Kênh phân phối trực tiếp hình thức phân phối mà người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua trung gian phân phối Hình thức phân phối sử dụng trường hợp nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng tiêu dùng có tính chất nội bơ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp Ưu điểm mạng lưới đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao chủ động doanh nghiệp định phân phối thu lợi nhuận cao Nhưng bị hạn chế q trình quản lý phức tạp, nguồn vốn nguồn nhân lực Công ty bị phân tán Trang Luận văn tốt nghiệp Người sản xuất Người tiêu dùng Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1) Với hình thức phân phối Cơng ty bán hàng hố cho người bán lẻ người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối Hình thức phân phối áp dụng trường hợp phân phối mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều bột giặt, nước giải khác Ưu điểm loại hình giải phóng cho nhà sản xuất chức lưu thơng, nâng cao trình độ chun mơn hố lực sản xuất Người sản xuất Người tiêu dùng Người bán lẻ Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1.1.3.3 Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2): Đây hình thức phân phối áp dụng phổ biến cho xí nghiệp sản xuất nơi định cung cấp sản phẩm nhiều nơi Loại kênh phân phối có dịch chuyển hàng hố hai loại trên, có nhiều trung gian khác tham gia, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Ưu điểm loại kênh phân phối tạo điều kiện cho nhà sản xuất trung gian phân phối nâng cao khả chun mơn hố Do tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên bị hạn chế phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý điều hành trung gian khó khăn phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ kinh nghiệm cao Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Trang Người tiêu dùng Luận văn tốt nghiệp Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1.1.3.4 Kênh đặc biệt Trong số trường hợp, nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý mơi giới nhằm thay cho tổ chức tiêu thụ với tư cách trung gian bán bn hàng hố Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ đáp ứng tốt nhu cầu phân công lao động xã hội sản xuất lưu thông nội lưu thơng, cho phép xã hội hố tối đa dạng hoạt động thương mại vị trí thị trường bán lẻ địa điểm phân bố dân cư NgườiƯsản xuất Người tiêu dùng Người bán lẻ Đại lý Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt 1.1.4 Các thành viên kênh phân phối Tất người tham gia vào kênh Có thực đàm phán Không tham gia đàm phán Thành viên kênh Marketing Nhà SX Nhà BL Nhà BB Các tổ chức bổ trợ Người SDCC Cty vận tải Cty kho hàng Cty tài Cty bảo hiểm Sơ đồ 1.5 Phân loại người tham gia vào kênh Có ba loại thành viên kênh phân phối mô tả sơ đồ là: Người sản xuất Người trung gian Người sử dụng cuối 1.1.4.1 Người sản xuất Trang Luận văn tốt nghiệp Người sản xuất người cung cấp cho thị trường sản phẩm dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm họ phải sẵn sàng cho thị trường Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp sản xuất lớn nhỏ khơng vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Họ thiếu kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu để thực tất công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm họ Thậm chí doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm phân phối hiệu kinh tế theo qui mô sản xuất không tạo nên hiệu phân phối cần thiết Bằng việc chuyển công việc phân phối cho thành viên khác kênh bán bn, bán lẻ người sản xuất tiết kiệm chi phí Như vậy, người sản xuất đạt hiệu sản xuất kinh doanh cao 1.1.4.2 Người trung gian Bao gồm doanh nghiệp cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất người sử dụng cuối thực công việc phân phối sản phẩm dịch vụ Họ chia làm hai loại: trung gian bán buôn trung gian bán lẻ * Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm doanh nghiệp cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho doanh nghiệp tổ chức khác( nhà bán lẻ, nhà bán buôn khác, doanh nghiệp sản xuất, tổ chức xã hội quan Nhà nước…) Trên thực tế, doanh nghiệp vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ coi nhà bán buôn tỷ trọng bán buôn chủ yếu doanh số Những nhà bán buôn chia làm ba loại chính: - Người bán bn sở hữu hàng hố thực - Đại lý, mơi giới nhà bán buôn hưởng hoa hồng - Chi nhánh đại diện bán nhà sản xuất Mỗi nhà bán bn có qui mơ, phương thức kinh doanh sức mạnh thị trường riêng, họ đóng vai trò khác kênh phân phối Nhưng Trang Luận văn tốt nghiệp nhìn chung tổ chức bán buôn thường doanh nghiệp vừa nhỏ Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao tổng doanh số bán buôn nhà bán bn hàng hố, khơng phải đại lý, môi giới hay tổ chức ăn hoa hồng mà chi nhánh đại diện cho người sản xuất Bên cạnh đó, nhà bán bn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sẵn sàng sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực tín dụng trợ cấp tài chính, đưa tập hợp hàng hố phù hợp thực cơng việc xếp hàng hố hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả cho người tiêu dùng mua khối lượng mà họ cần Đại lý, môi giới trung gian bán buôn ăn hoa hồng trung gian độc lập, đảm nhiệm tất phần lớn công việc kinh doanh họ Họ khơng sở hữu hàng hố mà họ phân phối họ có liên quan thực đến chức đàm phán mua bán hoạt động thay mặt cho khách hàng họ Họ thường nhận hoa hồng hình thức thu nhập doanh số bán khoản lệ phí định * Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm doanh nghiệp cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hộ gia đình Vai trò người bán lẻ kênh phân phối phát nhu cầu khách hàng, tìm kiếm bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn thời gian, địa điểm theo cách thức định Người bán lẻ hồn thành tập hợp hàng hố theo nhu cầu người tiêu dùng, sẵn có thời gian cho người tiêu dùng, chức chủ yếu người bán lẻ là: - Tiếp xúc với khách hàng, phát nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường chuyển thông tin trở lại người sản xuất - Thực bán hàng, quảng cáo trưng bày sản phẩm - Phân chia, xếp hàng hoá thành khối lượng phù hợp với nhu cầu người mua - Cung cấp dịch vụ cho khách hàng Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp) Trang Luận văn tốt nghiệp Lực lượng bán hàng kênh phân phối trực tiếp Cơng ty bao gồm tất nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng 1.1.4.3 Người sử dụng cuối Người sử dụng cuối bao gồm người sử dụng cá nhân sử dụng công nghiệp, điểm đến cuối hàng hoá dịch vụ Chỉ hàng hoá tới người sử dụng cuối cùng, trình phân phối hồn thành Người sử dụng cuối có vai trò quan trọng kênh phân phối họ có quyền lựa chọn kênh khác để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối hành vi họ thay đổi kéo theo thay đổi kênh phân phối 1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ cá nhân cung cấp cho thành viên kênh cơng việc phân phối khác nhau, ngồi mua bán chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển trình độ cao, tổ chức bổ trợ hàng hoá đa dạng phong phú Nền kinh tế phát triển trình độ cao, tổ chức bổ trợ nhiều số lượng chủng loại Các tổ chức bổ trợ là: doanh nghiệp vận tải, doanh nghiệp kinh doanh kho, công ty nghiên cứu thị trường, công ty bảo hiểm, doanh nghiệp lắp ráp, doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá… Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết hoạt động thành viên thức kết cuối kênh phân phối Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt tăng hiệu hoạt động kênh Xu phát triển thị trường ngày nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào trình phân phối 1.1.5 Tổ chức hoạt động kênh phân phối 1.1.5.1 Tổ chức kênh phân phối Có nhiều hình thức tổ chức kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối có quan hệ tác động khơng thức, kết nối cách lỏng lẻo sơ sở Trang Luận văn tốt nghiệp kinh doanh, có hệ thống kênh lại có quan hệ thức tổ chức chun mơn hố cao Chẳng hạn: - Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên nhà sản xuất, người bán bn, nhà bán lẻ Trong thực thể kinh doanh riêng biệt ln tìm cách tối đa lợi nhuận cho dù có giảm lợi nhuận hệ thống Khơng có thành viên kênh có quyền kiểm sốt hồn tồn hay đáng kể thành viên khác Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống - Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động thực thể thống nhất, thành viên chủ sở hữu thành viên khác, có quyền lực mạnh thành viên phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc đặt quyền kiểm soát nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ Đây mạng lưới kế hoạch hoá tập trung quản lý có nghiệp vụ chun mơn cao, bảo đảm tiết kiệm khai thác nhờ qui mô, giảm trùng lặp đạt mức tối đa ảnh hưởng thị trường Người bán lẻ Khách hàng Người bán buôn Ng - ười sản Sơ đồ.1.7 Tổ xuất chức kênh marketing dọc Hệ thống Marketing ngang: Đó sẵn sàng hai hay nhiều doanh nghiệpở cấp hợp lại để khai thác hội Marketing Mỗi doanh nghiệp thiếu vốn, bí kĩ thuật, lực sản xuất nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, họ ngại rủi ro, họ thấy tác dụng to lớn hợp tác với doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp làm việc với lâu dài tạm thời lập doanh nghiệp riêng Trang 10 Luận văn tốt nghiệp dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, tổ chức tinh vi có dòng sản phẩm tốt Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi ( người khai thác thị trường nhiều để bán sản phẩm nhà sản xuất) thường trang bị tốt trụ sở, nhân lực so với trung gian nhỏ khác Đặc điểm sản phẩm may mặc, công ty cần chọn nhà phân phối có địa điểm trung tâm mua sắm, nơi tập trung đông dân cư khách hàng có nhu cầu sản phẩm lựa chọn trung tâm mua sắm để lựa chọn sản phẩm cho - Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh dòng sản phẩm: sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm so sánh, sản phẩm ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm Nhìn chung sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối, tiêu chuẩn tuyển chọn công ty đưa bản, mang tính ràng buộc phù hợp với môi trường kinh doanh Như vậy, tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên vào kênh là: - Sức mạnh khả bán hàng - Năng lực tài khả toán - Điều kiện phương tiện kinh doanh - Quan điểm thái độ hợp tác phân phối hàng hoá - Khả quản lý Do khác qua hai hình thức phân phối hàng hoá vào siêu thị đại lý tư nhân đại lý tư nhân bổ sung thêm tiêu chuẩn sau: - Qui mô địa điểm: Đối với hình thức phân phối hàng hố vào siêu thị địa điểm siêu thị tất nhiên thuận lợi cho sản phẩm may mặc công ty Nhưng Trang 74 Luận văn tốt nghiệp đại lý tư nhân việc lựa chọn địa điểm qui mô công ty để nhận làm đại lý cần có cân nhắc - Dòng sản phẩm: Cơng ty qui định đại lý tư nhân không kinh doanh loại sản phẩm cạnh tranh giới hạn cho phép kinh doanh loại mặt hàng khác nhằm tạo thơng thống kích thích đại lý phân phối Cơng ty nên khuyến khích đại lý tư nhân kinh doanh sản phẩm tương hợp, hỗ trợ để dễ dàng giới thiệu sản phẩm với khách hàng đồng thời giúp cho khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm đáp ứng cho nhiều độ tuổi khác Ở đây, công ty qui định kinh doanh mặt hàng công ty mà không kinh doanh mặt hàng loại với công ty, qui định nhằm tránh chi phối hoạt động phân phối cơng ty Bởi vì, sản phẩm công ty chủ yếu áo sơ mi, quần âu, đồng phục học sinh, áo jacket…sản phẩm công ty khơng thể đáp ứng nhu cầu tồn khách hàng, qui định giúp cho nhà phân phối kinh doanh mặt hàng khác ví dụ như: đồ trẻ em, khăn,…để làm phong phú cấu hàng hố nhà phân phối 3.4.1.2 Hồn thiện qui trình tuyển chọn thành viên vào kênh công ty: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối việc làm công tác quản trị kênh, lựa chọn thành viên hợp tác tốt với công ty việc làm quan trọng Căn vào mục tiêu công ty bao phủ thị trường công ty phải đầu tư vào việc tuyển chọn thành viên thật hiệu Hiện tại, việc tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối cơng ty chưa hiệu quả, để có hiệu cần thực qui trình tuyển chọn sau: Bắt đầu Bước 1: Tìm kiếm thành viên có khả Bước 2: Xác định tiêu chuẩn lựa chọn Bước 3: Củng cố thành viên kênh1 Tìm kiếm thành viên có khả Tiến hành theo qui trình tuyển chọn cụ thể sau: Đánh giá thành viên dựa tiêu chuẩn lựa chọn Xem xét lựa chọn vào thành viên kênh Thông báo quyền lợi tham gia vào kênh Luận văn tốt nghiệp Thực kí hợp đồng làm đại lý thứcTrang 70 Kết thúc Sơ đồ 3.2: Qui trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối Sau xác định tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể, để công tác tuyển chọn đại lý đạt hiệu từ đầu, không để xảy trình trạng lý hợp đồng trước thời hạn việc tuyển chọn khơng hiệu Vì điều hạn chế lớn kết kinh doanh công ty tương lai, làm gia tăng chi phí phân phối giảm hình ảnh cơng ty thị trường Chính tuyển chọn đại lý cơng ty cần có đầy đủ thông tin đại lý tuân thủ theo tiêu chuẩn đánh giá theo sau để lựa chọn đại lý Để cụ thể em sử dụng tài liệu lựa chọn thành viên công ty Tỉnh Kon Tum phòng kinh doanh để đánh giá: Bảng 3.6 Danh sách thành viên kênh Tỉnh Kon Tum Tên đại lý Siêu thị Koruko Địa 289 – Phan Đình Đặc điểm Vị trí gần với bến xe tỉnh Shop thời trang Phùng Lơ 23 Trung tâm Vị trí gần với trung tâm thương mại, nơi tập Ngọc Nữ Shop thời trang Thương mại 178 – Trần Hưng trung nhiều cửa hàng thời trang Trục đường mua sắm tỉnh Như Lan Shop thời trang Đạo 54 – Nguyễn Huệ Gần khu dân cư, khách sạn, nơi nghỉ ngơi Kim Uyên mua sắm dành cho khách du lịch (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ) Bảng 3.7 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối Trang 76 Luận văn tốt nghiệp Cách đánh sau : Điểm số cao thấp Dựa sở tính điểm cho đại lý theo tiêu chuẩn xác định, tiêu chuẩn có hệ số quan trọng khác Nhưng đặc biệt hệ số sức mạnh khả bán hàng, quan điểm thái độ hai tiêu chuẩn quan trọng cho với hệ số cao nhân tố tạo nên mối quan hệ làm ăn lâu dài Nếu tiêu chuẩn đạt ta ta tiếp tục đánh giá tiêu chuẩn khác để tính tổng điểm cho đại lý Việc đánh giá điểm dựa vào tiêu mà công ty đưa dựa điều kiện thực tế đại lý mà nhân viên phụ trách kinh doanh đánh giá cho tiêu chuẩn Nếu có nhiều đại lý đạt tổng số điểm tối thiểu theo u cầu cơng ty chọn đại lý xếp theo tổng số điểm từ cao đến Tiếp theo, cán phụ trách kinh doanh công ty có trách nhiệm thơng báo cho đại lý đánh giá tối ưu biết ưu đãi công ty Những ưu đãi công ty đại lý phải trình bày rõ ràng, cụ thể bên cạnh cần phải trình bày rõ ràng qui định đại lý phải thực công ty Như vậy, đại lý ưu tiên lựa chọn sau: Tên đại lý Shop thời trang Ngọc Nữ Siêu thị Koruko Trang 77 Tổng điểm 32 28.5 Thứ tự ưu tiên chọn 01 02 Luận văn tốt nghiệp Shop thời trang Như Lan Shop thời trang Kim Uyên 16.5 13 03 04 Sau đó, tùy vào cân nhắc công ty số lượng đại lý mà đưa định chọn lựa thứ tự ưu tiên bảng 3.4.1.3 Hồn thiện sách tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng kênh trực tiếp: Công ty nên xây dựng tiêu chí cụ thể cơng tác tuyển dụng lực lượng bán hàng nhằm góp phần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng cách chuyên nghiệp, phát huy hiệu bán hàng trực tiếp Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn tuyển dụng lực lượng bán hàng: - Trình độ: Nhân viên phải đạt yêu cầu học vấn( tối thiểu phải tốt nghiệp trung học phổ thông, cửa hàng trưởng phải đạt trình độ đại học), có kiến thức ngành hàng thời trang tin học ( để lưu giữ thông tin khách hàng, cập nhật thông tin, xử lý đơn hàng, đáp ứng nhanh yêu cầu công ty đưa xuống…)… - Năng lực bán hàng: Nhân viên có khả giao tiếp tốt, chịu khó, biết cách tưvấn làm hài lòng khách hàng, linh hoạt…Những thuộc tính lực bán hàng kiểm tra qua trắc nghiệm nhanh vấn trực tiếp  Để đạt tiêu chuẩn trên, kiến thức phẩm chất nhân viên cơng ty nên có chương trình đào tạo giúp cho nhân viên làm quen hoàn thiện kĩ bán hàng Công ty phải cho nhân viên tuyển dụng huấn luyện kĩ bán hàng cần thiết đồng thời giao cho nhân viên bán hàng cũ để giúp đỡ thêm kinh nghiệm bán hàng giúp nhân viên bán hàng hoàn thiện kĩ bán hàng 3.4.2 Hồn thiện sách khuyến khích thành viên kênh phân phối: Bất kì mối quan hệ muốn lâu dài phải thường xuyên vun đắp, công ty trọng thường xuyên củng cố phát triển mối quan hệ với thành viên, đưa nhiều sách khuyến khích hấp dẫn để động viên thành viên kênh Trước hết, cơng ty phải tìm hiểu nhu cầu mong muốn thành viên hệ thống đại lý để qua có chế độ thoả đáng cho đại lý Sử dụng biện pháp kích thích tích cực để khuyến khích cố gắng đại lý như: tổ chức Trang 78 Luận văn tốt nghiệp buổi sinh hoạt, trao đổi thông tin kinh nghiệm khai thác lẫn Tổ chức hội nghị khách hàng sử dụng tốt biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm Cơng ty cần phải có chế độ thưởng cho đại lý họ thực tốt việc khai thác Như nêu chương 2, sách khuyến khích thành viên kênh mà cơng ty áp dụng là: - Chính sách giảm giá đạt sản lượng tiêu thụ: - Chính sách hỗ trợ: + Hỗ trợ sở vật chất ban đầu + Hỗ trợ vận tải: Nhìn chung sách khuyến khích cơng ty tập trung vào hỗ trợ ban đầu thành viên gia nhập vào kênh mà chưa trọng đến sách khuyến khích thành viên kênh Trong tình hình cạnh tranh ngành thời trang ngày gay gắt vấn đề đặt cho cơng ty gìn giữ trì mối quan hệ tốt đẹp với thành viên cách có sách khuyến khích hợp lý Cơ sở để hồn thiện sách khuyến khích cơng ty phải tìm nhu cầu khó khăn thành viên, sở đưa hỗ trợ, khích lệ hợp lý kịp thời * Mục đích việc tìm hiểu khó khăn thành viên nhằm: - Tạo cơng bằng, quan hệ bình đẳng thành viên - Xác định khó khăn thành viên - Giúp cải thiện thông tin kênh để tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên Chính sách chiết khấu sách tốn cơng ty đại lý hợp lý Nhận định hợp lý đánh giá qua mức độ hài lòng hai sách Theo kết điều tra mức độ hài lòng đại lý Bộ phận kinh doanh công ty tiến hành vào cuối năm 2008 cho kết sau: Bảng 3.8 Bảng đánh giá mức độ hài lòng đại lý sách chiết khấu tốn Chính sách Chính sách chiết khấu, hoa hồng Chính sách tốn % hài lòng 65 58 % khơng hài lòng 35 42 (Nguồn: Bộ phận kinh doanh Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ) Trang 79 Luận văn tốt nghiệp Qua phân tích cho thấy mức hài lòng đại lý sách chiết khấu tốn công ty chiếm tỷ lệ cao Do vậy, để khuyến khích đại lý phải tăng cường sách hỗ trợ Vấn đề quan trọng thành viên tham gia vào việc kinh doanh mức lợi nhuận đạt từ việc bán sản phẩm, biện pháp khuyến khích phải tập trung vào yếu tố trước tiên Do vậy, công ty nên tạo điều kiện cho thành viên bán nhiều hàng công việc kinh doanh diễn thuận lợi Công ty cần tăng cường sách hỗ trợ nhằm giành ưu so với đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tìm cách lơi kéo họ Những sách cần hỗ trợ sau: - Chính sách hỗ trợ vốn phương tiện bán hàng: Hiện công ty hỗ trợ phương tiện bán hàng cho đại lý, việc làm cần thiết để đại lý dễ dàng tham gia vào kênh Tuy nhiên, vấn đề hỗ trợ vốn công ty chưa làm được, đại lý tư nhân muốn tham gia vào kênh đơi khó khăn họ vốn ban đầu Do đó, cơng ty cần linh hoạt có phát kịp thời để giúp đỡ hỗ trợ cho thành viên Các sách hỗ trợ ban đầu cần thiết: chi phí sở vật chất, chi phí lắp đặt, trưng bày hàng hố, chi phí vận chuyển, - Hỗ trợ đại lý đào tạo nhân viên bán hàng Công ty thường xuyên cử cán thị trường đến khảo sát đồng thời giúp đỡ thành viên bổ sung kiến thức mặt hàng may mặc đồng thời cung cấp thêm kiến thức sản phẩm thông tin thị trường…để giúp cho nhân viên kịp thời nắm bắt thông tin sản phẩm thông tin công ty để giúp họ giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng Đối với mặt hàng may mặc, khách hàng mua hàng thường cần có tư vấn từ phía người bán hàng, bồi dưỡng kiến thức sản phẩm nghiệp vụ bán hàng cần thiết cho nhân viên bán hàng Sự hiểu biết sản phẩm, thái độ phục vụ lực lượng bán hàng yếu tố quan trọng để tạo niềm tin, uy tín thu hút khách hàng Tuy nhiên, việc tuyển chọn, đào tạo huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng công ty triển khai cửa hàng cơng ty, đại lý tự đảm nhiệm nên nhân viên bán hàng làm nhiệm vụ giao hàng thu tiền Vì vậy, để giúp đại lý nâng cao hiệu bán hàng cơng ty nên hỗ trợ đại lý đào tạo huấn luyện đội ngũ bán hàng hợp lý cách: Trang 80 Luận văn tốt nghiệp + Hằng năm mở lớp đào tạo, bổ sung kĩ bán hàng mời nhân viên bán hàng đại lý đến tham dự Ở lớp đào tạo này, cử nhân viên bán hàng có kinh nghiệm cơng ty tham gia, thơng qua tạo mối quan hệ, giao lưu nhân viên đại lý Đây hội, để phổ biến sách cơng ty tình hình kinh doanh cơng ty + Hằng năm công, ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi đại lý để tạo nên thi đua bán hàng có phần thưởng để khích lệ tinh thần Thơng qua thi giúp nhân viên bán hàng họ hỏi kinh nghiệm nhau, hiểu biết công ty, sản phẩm nâng cao khả tư vấn, khả ứng xử với khách hàng Ngoài khuyến khích vật chất phận kinh doanh cơng ty kết hợp với phận marketing tạo khuyến khích khác tinh thần tạo mối quan hệ bền vững công ty đại lý như: - Tổ chức thi đua doanh số bán hàng đại lý - Tổ chức chương trình đặc biệt riêng dành cho đại lý như: + Tặng quà sinh nhật đại lý Ngày sinh nhật đại lý ngày bảng hợp đồng đại lý hai bên thành lập 3.4.3 Hồn thiện sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh phân phối: 3.4.3.1 Căn hoàn thiện tiêu chuẩn mà công ty áp dụng để đánh giá thành viên: Công ty đưa tiêu chí để đánh giá để làm có sách thưởng cho cố gắng hợp tác thành viên năm Các tiêu chí đánh giá công ty cần phải cụ thể sau: * Kết bán hàng thành viên: Sau công ty nhận bảng báo cáo kết tiêu thụ thực tế kì tất cá thành viên, cơng ty tiến hành phân tích đánh giá thành viên: - So sánh lượng bán thực kì với lượng bán thực kì trước đợt: Tỷ lệ tăng trưởng = (SL kì / SL kì trước) x 100% - So sánh sản lượng thành viên với tổng sản lượng thực tất thành viên kì Tỉ lệ đạt so với thành viên = SLTHit / SLTHt Trang 81 Luận văn tốt nghiệp Trong đó: + SLTHit : sản lượng thực hiên thành viên i thời kì t + SLTHt : sản lượng thực tồn kì t Cơng ty cần phân tích đánh giá chi tiết theo mặt hàng chủng loại, kích cỡ, mẫu mã…vì đánh giá chi tiết cơng ty nhận biết cấu mặt hàng thay đổi thành viên Khi hết thời hạn, công ty nên gửi cho tất thành viên bảng thông báo chi tiết kinh doanh người sở phân tích Bảng thơng báo để khích lệ thành viên giữ vững thành tích đạt thành viên chưa đạt cố gắng hồn thành * Cách tổ chức hoạt động bán hàng thành viên: Hiện nay, công ty quan tâm đến cách tổ chức hoạt động bán hàng thành viên, tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá Cơng ty xem xét khía cạnh lượng bán hàng, cách tổ chức lực lượng bán hàng thành viên nào?, số lượng chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng?, Các thành viên kênh có thường tổ chức chương trình đào tạo khơng? Do để lấy thơng tin tổ chức hoạt động bán, phục vụ cho việc đánh giá khách quan có cách lấy thơng tin có liên quan Cơng ty cần tạo mối quan hệ tốt với thành viên, phải có ràng buộc để việc cung cấp thông tin cách thiện chí hợp tác * Thái độ hợp tác thành viên kênh: Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác hoạt động phân phối thành viên thông qua kết bán hàng, vấn đề thành viên hợp tác công ty Việc đánh giá thành viên kênh thông qua thái độ hợp tác mang tính chủ quan nên mức độ xác khơng cao Vì vậy, cơng ty không nên quan trọng tiêu việc đánh tốt thiết lập quan hệ hợp tác thật tốt, mang lại lợi ích kinh tế cho hai bên Khi chắn thái độ hợp tác hoạt động phân phối thành viên cao 3.4.3.2 Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên kênh: Hiện tại, công ty sử dụng biện pháp đánh giá hoạt động tiêu thụ thành viên thông qua số liệu báo cáo kết bán hàng Để công việc đánh giá hoạt động phân phối công ty thành viên có kết tốt đảm bảo tính khách quan, cơng ty sử bảng đa tiêu chuẩn để đánh giá thành viên dựa tiêu chuẩn đánh giá Thực bảng đa tiêu chuẩn gồm bước sau: Trang 82 Luận văn tốt nghiệp - Bước 1: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phương pháp để đo lường tiêu chuẩn - Bước 2: Xác định tỉ phản ánh tầm quan trọng tương đối tiêu chuẩn ( hệ số cho tiêu chuẩn) - Bước 3: Cho điểm thành viên ứng với tiêu chuẩn theo thang điểm từ 0-10 - Bước 4: Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng tiêu chuẩn - Bước 5: Đánh giá tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn thành viên Bảng 3.9 Bảng đa tiêu chuẩn Tiê Hệ số Danh sách đại lý u chuẩn Đại lý Đại lý Điểm Điểm Điểm Điểm qui đổi … Đại lý n Điểm Điểm Điểm Điểm qui đổi qui đổi qui đổi TC1 TC2 TC3 … Tổng Các tiêu chuẩn công ty đánh giá thành viên kênh: Tiêu chuẩn 1: Kết bán hàng thành viên Tiêu chuẩn 2: Cách tổ chức hoạt động bán hàng thành viên Tiêu chuẩn 3:Thái độ hợp tác thành viên kênh 3.4.3.3 Hồn thiện cơng tác khen thưởng, động viên: Ngồi hình thức khen thưởng cơng ty áp dụng : thưởng cho đại lý có doanh số cao nhất, thưởng cho đại lý trưng bày hàng đẹp …để khuyến khích cố gắng trung thành thành viên, cơng ty cần đưa thêm hình thức thưởng như: Trang 83 Luận văn tốt nghiệp * Ghi nhận cố gắng thành viên : Hằng năm sau tổng kết hoạt động tiêu thụ, cơng ty gửi thư cảm ơn, q tổ chức gặp mặt để biểu dương thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội so với năm trước * Thưởng cho hợp tác lâu dài: Phần thưởng nên làm năm lần cho thành viên có nỗ lực hợp tác với cơng ty suốt khoảng thời gian * Thể coi trọng: Những nhà phân phối có doanh số bán cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm mời tham dự hội nghị khách hàng, có phần thưởng chuyến tham quan học hỏi kinh nghiệm… KẾT LUẬN CHƯƠNG  Trong phần này, dựa mục tiêu phương hướng kinh doanh Công ty thời gian tới đề tài đưa giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối công ty Những giải pháp khắc phục hạn chế tồn thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ đồng thời đưa thêm số kiến nghị giúp cho cơng ty có hợp tác bền vững từ phía đại lý Trong giải pháp đề cơng ty quan tâm vào sách tuyển chọn thành viên vào kênh khâu định cho hợp tác đánh giá cần xác Việc tuyển chọn cần phải thực theo qui trình có phân tích đánh giá tiêu chuẩn Ngồi ra, giải pháp đề sách hỗ trợ thêm cho đại lý nhằm khuyến khích nỗ lực hợp tác có đánh giá khách quan cho hợp tác Trang 84 Luận văn tốt nghiệp KẾT LUẬN  Trong năm qua, công nghiệp dệt may giữ vị trí quan trọng kinh tế quốc dân với kim ngạch xuất ln vị trí thứ hai, sau ngành cơng nghiệp dầu thô Tuy nhiên bối cảnh thị trường dệt may giới có nhiều biến động cạnh tranh gay gắt nay, thị trường nội địa thị trường đầy tiềm mà công ty không nên bỏ ngõ Để khai thác hiệu đoạn thị trường này, cơng ty cần có đầy đủ thơng tin điều kiện mơi trường tình hình thị trường thơng qua nghiên cứu thị trường để phân phối sản phẩm may mặc đến người tiêu dùng Trong trình sản xuất kinh doanh, cơng ty Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ tận dụng điều kiện thuận lợi, tích cực đầu tư đổi cơng nghệ, máy móc thiết bị, đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao suất lao động đồng thời sản xuất sản phẩm có chất lượng cao để nâng cao khả cạnh tranh, nhờ mang lại hiệu tiêu thụ cao, góp phần thúc đẩy cơng cơng nghiệp hố, đại hố đất nước Tất nhiên để có thành cơng lớn đó, cơng ty trải qua thời kì thăng trầm, phải đối mặt vượt qua khơng khó khăn thủ thách q trình tồn phát triển Để hướng tới tương lai, nắm bắt hội cho chiến lược tăng tốc năm tiếp theo, xác định đoạn thị trường để phục vụ việc làm cần thiết Công ty nên hoạch định rõ ràng chiến lược kinh doanh cho phân, đặc biệt Việt Nam sau hội nhập WTO Sau thời gian thực tập cơng ty Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ giúp em có nhìn tổng qt cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt việc thực hoạt động marketing vấn đề phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa Để hoàn thành đề tài này, em gửi lời cảm ơn thầy Đỗ Ngọc Mỹ, Ban lãnh đạo cơng ty anh chị phòng Kinh Doanh giúp em tận tình thời gian thực tập Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ Trang 85 Luận văn tốt nghiệp MỤC LỤC  LỜI MỞ ĐẦU Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt .6 QU N ÂUẦ QU N KAKIẦ 26 26 ÁO POLO 27 ÁO SƠ MI 27 KẾT LUẬN Trang 86 Luận văn tốt nghiệp DANH MỤC CÁC BẢNG  Bảng 1.1 Bảng 20 câu hỏi tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối Brendel Error: Reference source not found Bảng 1.2 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối Error: Reference source not found Bảng 2.1 Bảng cấu lao động công ty source not found Bảng 2.2 Doanh thu cửa hàng đại lý năm 2008 Error: Reference Error: Reference source not found Bảng 2.3 Tình hình tiêu thụ cửa hàng địa bàn TP Đà Nẵng Error: Reference source not found Bảng 2.4 Bảng thống kê số lượng đại lý miền Error: Reference source not found Bảng 2.5 Hệ thống phân phối Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ Error: Reference source not found Bảng 2.6 Chính sách thời hạn toán đại lý Error: Reference source not found Bảng 3.1 Chỉ tiêu ngành dệt may Việt Nam 2010 - 2020 Error: Reference source not found Bảng 3.2 Kế hoạch sản xuất Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Error: Reference source not found Bảng 3.3 Bảng tiêu kế hoạch kinh doanh Cơng ty kinh doanh thời trang Hồ Thọ Error: Reference source not found Bảng 3.4 Dự đoán nhu cầu thị trường Error: Reference source not found Bảng 3.5 Chi phí cố định biến đổi kênh trực tiếp kênh rút gọn Error: Reference source not found Bảng 3.6 Danh sách thành viên kênh Tỉnh Kon Tum Error: Reference source not found Bảng 3.7 Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối Error: Reference source not found Bảng 3.8 Bảng đánh giá mức độ hài lòng đại lý sách chiết khấu Trang 87 Luận văn tốt nghiệp toán Error: Reference source not found Bảng 3.9 Bảng đa tiêu chuẩn Error: Reference source not found DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ  Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp Error: Reference source not found Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp Error: Reference source not found Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp Error: Reference source not found Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt source not found Error: Reference Sơ đồ 1.5 Phân loại người tham gia vào kênh Error: Reference source not found Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống Error: Reference source not found Sơ đồ.1.7 Tổ chức kênh marketing dọc source not found Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ Error: Reference Error: Reference source not found Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cấu tổ chức Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ Error: Reference source not found Sơ đồ: 3.1 Sơ đồ biểu thị mối quan hệ chi phí doanh thu Error: Reference source not found Sơ đồ 3.2: Qui trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối Reference source not found Trang 88 Error: