Phân tích phong cách lãnh đạo tại công ty cổ phần phát triển đô thị và khu công nghiệp cao su việt nam

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM ĐẶT VẤN ĐỀ: Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam thành lập từ năm 2005 Trụ sở chính: 165 đường Bạch Đằng, phường Bạch Đằng, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương Nguồn vốn hoạt động Cơng ty hình thành từ hai nguồn; Vốn nhà nước chi phối 70%, lại 30% vốn đóng góp thể nhân Ngành nghề đầu tư kinh doanh đầu tư dự án, xây dụng dân dụng, san lấp, giao thông, khu đô thị mới, xuất nhập khẩu, trồng cao su v.v …Hiện cơng ty tham gia góp vốn số dự án trồng cao su tỉnh Nghệ an, Lâm đồng, góp vốn thành lập số ngân hàng… Về công tác tổ chức nhân Công ty ; Hội đồng quản trị gồm thành viên 01 người Tổng Giám đốc 03 Phó Tổng giám đốc giúp việc 01 phó giám đốc phụ trách cơng tác Giải phóng mặt cơng tác Đảng, đồn 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh mảng xuất nhập 01 phó giám đốc phụ trách đầu tư dự án Bên máy giúp việc gồm phòng: Hành , tổ chức, tổng hợp, tài vụ, Ban Quản lý dự án xây lắp hoạt động sản xuất kinh doanh đạo cơng ty Nhìn chung sau bảy năm hoạt động hình thức cổ phần hố Cơng ty phát triển vượt bậc lĩnh vực đặc biệt lĩnh vực Đầu tư dự án, sản xuất kinh doanh xuất nhập có lợi nhuận thu cao, thực nghĩa vụ tài với nhà nước đầy đủ kết sản xuất kinh doanh Trong tập này, xin đưa số biện pháp nhằm đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc Cơng ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam dựa sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ: Trong điều kiện kinh tế đất nước giai đoạn phát triển, có ảnh hưởng trực tiếp kinh tế nước nằm tổ chức thương mại giới Công ty không tránh khỏi ảnh hưởng việc khủng hoảng suy thoái kinh tế giới Tuy nhiên Doanh thu Công ty đạt mức cao Bên cạnh tồn số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, phương pháp làm việc số phận cá nhân công ty Đây vấn đề cần thay đổi Phong cách lãnh đạo, quản lý công ty: Đề cập đến vai trò người lãnh đạo, Thomas John Watson – người khai sinh cựu chủ tịch Tập đồn IBM khẳng định, xương sống cơng ty vững mạnh Ơng đề cao chữ “man” (con người) từ “manager” (Nhà quản lý) Ông cho rằng: “Một người biết đến cơng ty mà người nắm giữ”, đồng thời, cơng ty biết đến người mà có” Watson ln tin vào tầm quan trọng việc chia sẻ tầm nhìn chung Để giành thành công, người lãnh đạo phải đảm bảo người công ty phải hướng nơi Trong lần nói chuyện với nhân viên, Watson nói: “Chúng ta chứng minh giá trị máy móc với giới, tơi cảm thấy bổn phận phải lên kế hoạch để việc kinh doanh tiến triển liên tục Tơi muốn tất bạn có tầm nhìn niềm tin IBM” Ơng cho rằng: “ Chúng tơi ln tiến lên IBM, người sẵn sàng nắm bắt hội, tự tin vượt qua chướng ngại thử thách điều mẻ” Thực tế chứng minh IBM dẫn đầu giới công nghệ phần mềm Ở Ơng có kết hợp hồn hảo trí tuệ, khả cảm nhận thực tế, lòng tự tin, chấp nhận thách thức ln hướng lên phía trước Điều nhà lãnh đạo hiệu có đặc tính định Từ bắt đầu có văn minh, người quan tâm đến nhà lãnh đạo với phần lại Binh pháp Tôn Tử năm tiêu chuẩn người làm tướng mà ông cho mẫu mực: Người làm tướng phải có đủ trí, tín, nhân, dũng nghiêm Những người Ai cập cổ đại đòi hỏi nhà lãnh đạo họ phải có uy quyền, sáng suốt tính cơng Triết gia Hy lạp Plato u cầu khơn ngoan, lòng dũng cảm, tính chừng mực cơng Điều tạo nên nhà lãnh đạo? Một nhà lãnh đạo cần thiết phải có lực gì? Một khảo sát lớn vào cuối thập niên 1940 kết luận khơng thể có danh mục qn đặc tính rút từ hàng trăm nghiên cứu thực lúc Tuy nhiên, Cách tiếp cận lãnh đạo theo lực cố gắng xác định đặc điểm nhà lãnh đạo hiệu Bảy loại lực lãnh đạo hiệu bao gồm: Trí thơng minh cảm xúc Kiến thøc kinh doanh Trí thơng minh BẢY LOẠI NĂNG LỰC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ Tính trực Nghị lực Lòng tự tin Động lực lãnh đạo Cách tiếp cận theo lực ngụ ý lực nói lên tiềm lãnh đạo không khẳng định lãnh đạo thực tiễn Những người có đặc tính trở thành nhà lãnh đạo hiệu họ phát triển tiềm lãnh đạo họ mức đầy đủ Điều có nghĩa công ty phải làm nhiều tuyển người có lực định Trong thập niên 1940 1950, học giả từ Ohio State University, University of Michigan Harvard University nghiên cứu tổng kết hai nhóm hành vi khác khiến nhà lãnh đạo trở nên hiệu Sau hai nhóm hành vi khiến nhà lãnh đạo trở nên hiệu theo quan điểm cách tiếp cận lãnh đạo theo hành vi: + Nhóm thể hành vi hướng theo người (people-oriented behavior): Bao gồm niềm tin tôn trọng cấp dưới, chứng tỏ quan tâm thành thật đến nhu cầu họ có mong muốn tìm kiếm lợi ích cho họ Các nhà lãnh đạo mang đậm phong cách hướng người lắng nghe đề xuất nhân viên, cư xử tốt với nhân viên, ủng hộ mối quan tâm họ cần đối xử với nhân viên cách bình đẳng Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ làm gì? Phải có quan điểm chun mơn, tin tưởng vào việc họ giao phó cho nhân viên mình, khơng sợ thách thức việc ngẫu nhiên xảy với tổ chức mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược với nhân viên, hiểu cảm xúc người khác mình, phải biết làm điều mà u cầu nhân viên làm phải có tính đốn, phải biết đề cao thân có khả lãnh đạo người khác, có khả tư mang tính phản biện có kiến thức kinh doanh Khả lãnh đạo phẩm chất quan trọng nhà quản trị doanh nghiệp vượt lên khả quản lý Những nhà lãnh đạo tài ba nhà quản lý giỏi Khả tổ chức cơng việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, linh hoạt công việc khả làm việc hiệu yếu tố cần thiết nhà quản lý doanh nghiệp Lãnh đạo công ty phải có khả thúc đẩy truyền cảm hứng cho người tổ chức để đạt mục tiêu đề Lãnh đạo cần phải trở thành huấn luyện viên thực sự, chuyên gia tâm lý, người hướng dẫn phải biết khuyến khích để nhân viên đạt mục tiêu tổ chức say mê Quan trọng tổ chức là: - Sự đoàn kết trí Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc Cơng ty - Lãnh đạo Cơng ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược phát triển ngành sản xuất kinh doanh - Tạo đồng tâm hiệp lực công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho tổ chức Cơng ty có sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực - Tạo điều kện để cán nhân viên cơng ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích Khích lệ cán cơng nhân viên hăng say lao động gắn kết sống với thành bại cơng ty Văn hố doanh nghiệp Văn hố doanh nghiệp gì? Văn hố doanh nghiệp tồn giá trị văn hố gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích Cũng văn hố nói chung, văn hố doanh nghiệp có đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp sản phẩm người làm doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập hệ thống giá trị người làm doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao ứng xử theo giá trị Văn hố doanh nghiệp góp phần tạo nên khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng doanh nghiệp Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa phát huy văn hóa của cơng ty Có đưa tinh thần đoàn kết tất thành viên cơng ty hiểu gắn bó Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho cấp quản lý công nhân lao động công ty Hàng năm Công ty nên tổ chức ngày thành lập công ty, ngày lễ hội đất nước,…để người công ty hiểu, tôn trọng ý thức phát huy giá trị văn hóa cơng ty, qua thấy tinh thần đồn kết, trách nhiệm cao họ công ty Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải đưa vào lễ hội như: cầu lơng, đá bóng, bóng bàn, thi hát karaoke,… Điều góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên tăng cường kết hợp làm việc thành viên nhóm với Các hoạt động giao lưu trời giúp người lao động phận có hội gần gũi với lãnh đạo cơng ty, quản lý cơng ty qua có góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao Tổ chức thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới, cho tất phận quan trọng có liên quan cơng ty để giúp họ hồn thiện Thúc đẩy sáng tạo cá nhân hay tổ nhóm phận để góp sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật dây chuyền sản xuất phận sản xuất Kịp thời biểu dương khuyến khích tinh thần vật chất cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao 06 tháng năm làm việc Thông qua đây, người công ty hiểu trân trọng đánh giá kết làm việc lãnh đạo công ty họ Trong điều kiện tồn cầu hóa kinh tế giới trình cạnh tranh quốc tế ngày gay gắt văn hóa doanh nghiệp trọng xây dựng phát triển Nó trở thành loại tài sản vơ hình đóng vai trò quan trọng kho tài sản doanh nghiệp công cụ cạnh tranh sắc bén Những doanh nghiệp khơng có văn hóa mạnh khó cạnh tranh cao thị trường Đồng thời, doanh nghiệp tạo tăng uy tín thị trường thơng qua việc xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh Xây dựng nhóm làm việc Phải đưa đội, nhóm làm việc cơng ty vào chun nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả làm việc nhóm, đội Cho họ quyền tự chủ sáng giao cho họ Do tạo thi đua cách tích cực sáng tạo cá nhân nhóm kiến cơng việc Ngồi phải xây dựng kỹ cá nhân tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ cách tốt Các thảo luận nhóm phải tổ chức thường xuyên, để phát huy khả tiềm tàng cá nhân đóng góp cho cơng việc chung nhóm Xác định mục tiêu rõ ràng cho nhóm Các nhân viên ln dựa vào cấp phải xác định mục tiêu nhóm Nếu giám đốc không giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung, bất đồng nảy sinh nhân viên tự suy diễn mục tiêu nhóm theo cách riêng Ngược lại, họ có điểm xuất phát biết nhóm (hay doanh nghiệp) đâu Phân định rõ trách nhiệm cho nhân viên Các giám đốc cần phải làm cho nhân viên hiểu rõ trách nhiệm cá nhân quan hệ với thành viên khác nhóm Điều giúp nhân viên tránh hiểu lầm xung đột trách nhiệm người Công với nhân viên vấn đề đào tạo Nhân viên phải đào tạo trang bị kiến thức, kỹ cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ Sự chia rẽ nội nhóm xảy thành viên nhóm khơng thể thực tốt nhiệm vụ Việc đào tạo phải thường đựơc thực thường xuyên thời gian cho phép, nên nhân viên ghép thành đôi để học hỏi lẫn Khuyến khích việc xây dựng quan hệ thân thiết nhân viên Các doanh nghiệp thường xuyên bận rộn với nhiều nhiệm vụ để hoàn thành quỹ thời gian có hạn, khơng nên mà quên việc tổ chức hoạt động để nhân viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn khía cạnh ngồi cơng việc Sự hiểu biết, thơng cảm bên ngồi giúp cải thiện đáng kể công việc quan hệ nhân viên công việc Trao bớt quyền lực cho nhân viên Nên giao cho nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp cơng việc quyền định công việc họ Thông thường, nhân viên tin tưởng định sáng suốt, vượt qua nỗi lo lắng để đạt kết tốt công việc Phản hồi kết làm việc nhân viên Giám đốc khơng có trách nhiệm làm cho thành viên nhóm hiểu nhiệm vụ, kỳ vọng họ, mà phải thường xuyên nhận xét kết làm việc họ Thông qua việc giao tiếp cởi mở, nhân viên biết làm việc sao, nhờ cảm thấy an toàn sẵn sàng làm việc với Khen thưởng kịp thời Nên khen thưởng cho nhóm thay cá nhân Điều tạo tinh thần làm việc đồng đội Việc khen thưởng kịp thời giúp hâm nóng động làm việc nhiệt tình đội ngũ nhân viên Đặt thời hạn hợp lý mà nhân viên phải hoàn tất công việc Để xây dựng tinh thần làm việc đồng đội, giám đốc cần phân chia trách nhiệm cách cơng bằng, có đền bù thỏa đáng cho nhân viên phải làm thêm Gặp gỡ thường xuyên Có thể gặp gỡ nhân viên qua họp hàng tháng theo kiểu ăn trưa thân mật hay họp nghiêm túc bàn hiệu làm việc đề đạt, yêu cầu nhân viên, có việc rà sốt điều cần phải làm nhằm cải thiện tinh thần làm việc đồng đội Hạn chế kiểu báo cáo “cửa sau” Một điều mà giám đốc khó tránh khỏi có vài nhân viên muốn báo cáo sau họp thức đưa ý kiến, đề xuất có lợi cho riêng họ Các nhân viên cần hạn chế việc làm kiểu báo cáo “cửa sau“ làm sói mòn nghiêm trọng tinh thần đồng đội tổ chức Giải xung đột Mâu thuẫn - xung đột xảy cấp độ công ty doanh nghiệp Mỗi người có cá tính riêng, hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử có nét riêng Dù tập thể nào, tổ chức có xung đột Nếu không tiến hành giải xung đột giải khơng thỏa đáng, dẫn đến tình trạng cơng ty đỗ vỡ khó lường cho tồn phát triển Công ty Khi phát mâu thuẫn xảy công ty, lãnh đạo hội đồng quản trị cơng ty phải nghiên cứu, tìm hiểu mâu thuẫn, phải phát nguyên nhân xung đột đưa cách giải cách hiệu Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân xung đột nhóm Đối với xung đột cá nhân xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp Khi cá nhân khơng thích nhau, khơng có niềm tin khác tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan trị, xử lý tình kỹ thuật sản xuất, quan hệ đa chiều nội xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi Trong đó, xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu từ xung đột nhóm mà nguồn lực khơng đủ, thành viên nhóm khác kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội Vậy làm để quản lý mâu thuẫn xảy ra? Làm để tối đa hoá lợi nhuận tổ chức? Để xử lý xung đột trên, cần phải nghiên cứu thực theo điểm sau đây: Phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột xung đột có lợi cho cơng ty Những xung đột mang tính chất cá nhân mang tính chất phá hoại cơng ty Có người lãnh đạo công ty vào đốn giải tránh sai lầm bồng bột nóng vội Những xung đột khơng thể giải thời gian ngắn mà phải sâu vào chất vấn đề để nghiên cứu giải dứt điểm tận gốc xung đột Có lúc ban lãnh đạo Cơng ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà xử lý quyền uy để chấm dứt xung đột Tìm chiến lược giải vấn đề vấn đề mà nhà quản lý phải nghiên cứu để giải mâu thuẫn xung đột Lãnh đạo phải hiểu quan điểm người khác đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thơng Ngồi ra, lãnh đạo phải cần tơn trọng bên liên quan nhiều trường hợp sử dụng chiến lược khác để giải Kích cầu cơng việc Làm để giữ chân khuyến khích nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, làm việc hiệu để cống hiến cho Công ty lại việc khó khăn Theo phân tích lý thuyết mơn học hành vi tổ chức cách sau áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên Cơng ty làm việc: Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc môi trường không ô nhiễm, độc hại tư tưởng thoải mái Phục vụ chu đáo, đầy đủ bữa ăn, nước uống sinh hoạt công ty Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến người lao động cơng ty Nếu họ nói mơi trường làm việc chưa tốt tìm hiểu nguyên nhân cải thiện tình trạng Ln có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc thời điểm Ln nói với họ điều để họ thấy tầm quan trọng họ cơng ty, từ họ thấy trách nhiệm nghĩa vụ họ Bằng cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm tập thể đồng nhất, đoàn kết thành viên họ sẵn sàng gánh chịu hậu gây Phải có chế độ sách động viên, khen thưởng cách phù hợp công Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê cơng việc quan tâm đến họ theo khía cạnh khác tùy thuộc vào cá nhân Giải pháp thực hiện: Thời gian thực đổi mơ hình quản lý cá nhân tập thể cơng ty vòng 01 năm Gồm lãnh đạo, nhà quản lý cán công nhân viên công ty tham gia tơi xin trình bày số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản lý đầu tư xây dựng cơng trình 1.1 Giải pháp (lâu dài) Cần thiết kế mơ hình quản lý đầu tư xây dựng dự án theo hướng tích cực động Mơ hình khơng quan tâm đến đầu tư xây dựng mà cần quản lý khai thác cơng trình cách hiệu Mơ hình liên kết hữu (có thực hiện, có phản hồi, điều chỉnh hồn thiện) mơ dun QUY HOẠCH - ĐẦU TƯ XÂY DỰNG - QUẢN LÝ KHAI THÁC Từ mơ hình tổng thể, vào Luật xây dựng văn luật để thiết kế hệ thống thực Hệ thống cần thể rõ công đoạn công việc, (hay phòng ban nào) có trách nhiệm giải quyết, nội dung, phạm vi , thời gian 10 công đoạn cần rõ ràng yêu cầu cán bộ, trang thiết bị để hoàn thành nhiệm vụ; vận hành hệ thống bộc lộ khâu yếu, cán không đủ lực Hệ thống cần thiết lập với yêu cầu tiêu chuẩn hoá ISO Mơ hình quản lý bao gồm dự án ODA Trong mơ hình, hệ thống nêu quy định, chế chủ thể tham gia xây dựng cơng trình Chủ đầu tư, Tư vấn, Nhà thầu xây dựng, Gíam sát đầu tư quy định rõ ràng Công tác cán (nhân sự) lựa chọn nhằm đáp ứng việc vận hành hệ thống thiết kế Để thiết lập Mơ hình cung cách quản lý hệ thống đòi hỏi tâm cao Lãnh đạo quan chức 2.2 Giải pháp trước mắt Trong chờ đợi mơ hình hệ thống thiết kế, giải pháp trước mắt vừa phải đáp ứng nhiệm vụ cấp thời song cần phải nhằm tới định hướng lâu dài Việc củng cố Ban quản lý công ty cần thiết Tuy nhiên cần định hướng theo mô hình Ban quản lý đầu tư xây dựng khơng nên Ban quản lý dự án Các ban hoạt động Ban quản lý dự án, lại nhiều dự án lúc Gíam đốc ban quản lý đương nhiên giám đốc tất dự án Như thân giám đốc quán xuyến hết công việc nhiều dự án Gíam đốc Ban quản lý đầu tư xây dựng tới nên làm nhiệm vụ chủ đầu tư, tất dự án cần có Gíam đốc ban quản lý dự án giành toàn thời gian cho dự án cụ thể Sau dự án kết thúc Gíam đốc BQLDA điều động sang dự án khác khơng đảm đương cương vị Gíam đốc BQLDA Đổi cơng tác đấu thầu, chọn thầu giám sát chế tài nhà thầu Những cơng trình quan trọng hay phức tạp cần ưu tiên lựa chọn theo tiêu chí kỹ thuật Năng lực nhà thầu xây dựng không nên xét “bài dự thi” Qua hội thảo “đấu thầu chuyên nghiệp” Bộ KHĐT tổ chức gần (do WB tài trợ), chuyên gia Trung quốc trình bày kinh nghiệm Trung quốc 11 hầu hết thuê Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp (không thuộc chủ đầu tư) thực dịch vụ từ chuẩn bị hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu (tất nhiên lựa chọn cuối quyền chủ đầu tư khơng thể chọn nhà thầu ngồi danh sách đề nghị Tư vấn đấu thầu) Công ty nên khuyến khích tổ chức Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp Họ không chấm thầu sở “bài thi” mà phải thẩm tra thực tế lực nhà thầu Sự sơ suất cố tình gian lận cán đấu thầu dẫn đến phá sản doanh nghiệp vấn đề liên quan đến quan bảo vệ pháp luật Hiện cán Chủ đầu tư có vi phạm xử lý kỷ luật mà khơng thể chế tài quan thực Cũng có tình trạng chủ đầu tư, khơng tin tưởng lực nhà thầu lại phải chọn nhà thầu họ đạt điểm cao dự thầu Nếu Tư vấn đấu thầu chuyên nghiệp không lựa chọn nhà thầu vào danh sách cuối (có lý do) chủ đầu tư khơng phải bất đắc dĩ chấp nhận nhà thầu trúng thầu Ngoài hệ thống quản lý cấp cao Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty cần thường xuyên tổ chức họp lãnh đạo, nhà quản lý Thống đổi tổ chức làm việc Kế thừa phát triển chuẩn văn hố, nghi thức cơng ty Xây dựng quy chế làm việc, nội quy công ty.Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật Tất thành viên công ty từ lãnh đạo, nhà quản lý cán công nhân viên cơng ty phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý qui trình - qui định văn hóa công sở làm việc, chuẩn mực làm việc cơng ty Góp ý cấu tổ chức qui định làm việc nhóm, phận tham gia Phát huy mở rộng quyền dân chủ để người trham gia góp ý vào việc lãnh đạo tất cấp công ty cách sâu rộng KẾT LUẬN Sự thành công sản xuất, kinh doanh Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam từ thành lập đến năm Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian nhận thức học môn học 12 “Quản trị hành vi tổ chức” phân tích vấn đề hành vi tổ chức, giải pháp nhằm đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc vấn đề khó, mang tính thực tế hiệu quả, với mong muốn trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho nhà lãnh đạo việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá nêu quan điểm hành vi tổ chức hiệu phong cách lãnh đạo thành công Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế (2) Quản trị hành vi tổ chức, nhà xuất thống kê 2008 (3) Tổ chức hành vi (Organisation and Behaviour), BPP Professional Education (4) Giới thiệu quản lý (Introduction to Management – Richard Pettinger ) (5) Phong cách quản lý lãnh đạo IBM (Internet) (6) Thế giới rộng lớn có nhiều việc phải làm (KIM WOO CHOONG – NXB Văn hóa thơng tin (7) Binh pháp Tôn Tử (Mã Nhất Phu- Nhà xuất Văn hóa Thơng Tin) (8) Getting to yes, Roger Fisher – William Ury – Bruce Patton, dịch tiếng Việt : Để thành cơng đàm phán, người dịch: Nhóm Biên dịch INNMA, Hiệu đính : Vũ Thái Hà MBA, Thành phố Hồ Chí Minh 2007 (9) Cẩm nang kinh doanh HAVARD – Kỹ Thương lượng (Business Essentials – Negotiation) (10)Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mơ hình tổ nhóm”, xem ngày 12 tháng năm 2012.(“http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/xay-dung-mo-hinh-to-nhomao.279293.html”) (11)Kỹ làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 15 tháng 03 năm 2012 (http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec-nhom/79khai-quat-ve-nhom-lam-viec.html 14 ... nhà lãnh đạo việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá nêu quan điểm hành vi tổ chức hiệu phong cách lãnh đạo thành công Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su. .. việc Cơng ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam dựa sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ: Trong điều kiện kinh tế đất nước giai đoạn phát triển, ... doanh Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Khu công nghiệp Cao su Việt Nam từ thành lập đến năm Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian nhận thức học môn học 12 “Quản trị hành vi tổ chức” phân tích