Bài thu hoạch quản trị chiến lược Chương nền tảng hay nhất
Câu 1: Địn h ngh ĩa, gi ải thích cho ví d ụv ềnh ững b ạn h ọc ch ươn g CH ƯƠN G 1: T Ổ NG QUAN V ỀQU Ả N TR Ị CHI Ế N L ƯỢC Chi ến l ược gì? Định nghĩa I Theo Jonhson Scholes, chi ến l ược đượ c định ngh ĩa nh sau: “Chi ến l ược vi ệc xác định định h ướng ph ạm vi ho ạt động c m ột t ổ ch ức dài hạn, t ổ ch ức phải giành đượ c l ợi th ế thông qua vi ệc k ết h ợp ngu ồn l ực môi tr ường nhi ều th thách, nh ằm th ỏa mãn t ốt nhu c ầu c thị trường đáp ứng mong mu ốn tác nhân có liên quan đến t ổ ch ức” Theo Michael Porter (1996), “Chi ến l ược vi ệc t ạo m ột s ự hài hòa gi ữa hoạt động c m ột công ty S ự thành công c chi ến l ược ch ủ y ếu d ựa vào vi ệc ti ến hành tốt nhi ều vi ệc k ết h ợp chúng v ới nhau, c ốt lõi c chi ến l ược “l ựa ch ọn ch ưa làm” Theo cách ti ếp c ận c Michael Porter, chi ến l ược t ạo s ự khác biệt c ạnh tranh, tìm thực ch ưa đượ c làm ( what not to do) Bản chất c chi ến l ược xây d ựng l ợi th ế cạnh tranh (competilive advantage), chi ến l ược ch ỉ t ồn t ại ho ạt động nh ất (unique activities) Chi ến l ược xây d ựng m ột v ị trí nh ất có giá tr ị tác động nhóm ho ạt động khác bi ệt B ốn sai l ầm c b ản ngh ĩ v ề chi ến l ược Th ứ nh ất, nh ầm l ẫn chi ến l ược tr thành công ty t ốt nh ất Michael Porter ph ủ định ều đó, thay vào ơng nói “ph ải độc vơ nhị” http://www.meliasoft.com/Default.aspx?tabid=69&CategoryID=3&News=256 “B ởi c ạnh tranh khơng có cơng ty t ốt nh ất, b ất c ứ nghành nào”.Công ty t ốt nh ất d ựa vào nhu c ầu mà c ố g ắng đáp ứng, nhu c ầu r ất khác Ví d ụ, xe t ốt nh ất? Ch ẳng có xe t ốt nh ất c ả, mà t ất c ả ph ụ thu ộc vào nhu c ầu c khách hàng, ph ụ thu ộc vào s ố ti ền khách hàng mu ốn chi tr ả, vào s ự s d ụng chi ếc xe khách hàng s ẽ s h ữu T ất c ả ph ụ thu ộc vào nhu c ầu mà b ạn c ố g ắng đáp ứng “Do đó, tính đến chi ến l ược, b ạn khơng th ể ngh ĩ đến vi ệc tr thành ng ười t ốt nh ất, mà ph ải nghĩ tr thành độc nh ất (unique) Làm t ạo nên giá tr ị độc đáo, đem l ại cho khách hàng c dù b ất c ứ l ĩnh v ực nào.” GS Michael Porter nh ấn m ạnh, sai l ầm t ồi t ệ nh ất chi ến l ược tham gia vào cu ộc c ạnh tranh v ề m ột s ản ph ẩm gi ống Đi ều s ẽ khó đem l ại thành công, v ới b ất k ỳ ai, c ũng khơng t ốt cho khách hàng h ọ kh ống có s ự l ựa ch ọn khác Hay nói cách khác, chi ến l ược có th ể đem l ại thành công b ạn ph ải đem l ại s ự l ựa ch ọn khác cho khách hàng, giúp mang l ại v ị trí độc quy ền c cơng ty Do đó, m ục tiêu c công ty, đừng c ố tr thành s ố m ột ho ặc hai lĩnh v ực c mà tr thành đơn v ị độc nh ất vô nh ị v ới nh ững s ản ph ẩm/d ịch v ụ độc đáo b ước ti ếp th ị xu ất s ắc Tr thành độc nh ất vô nhị, không ph ải suy ngh ĩ kinh doanh cao siêu, mà đơn gi ản độc nh ất tính ch ất, tính n ăng, cơng d ụng… c s ản ph ẩm, cách th ức s ản xu ất, phân ph ối s ản ph ẩm Cơng ty t ập trung vào nhu c ầu độc đáo c m ột nhóm c ụ th ể c ng ười mua, m ột khu v ực địa lý c ụ th ể, ho ặc m ột phân đo ạn đặc bi ệt c dòng s ản ph ẩm, b ạn có th ể có th ể ki ếm l ợi nhu ận m ức trung bình Ví dụ, Cơng ty hàng không Southwest Airlines cung ứng dịch v ụ v ận chuy ển l ộ trình ng ắn, chi phí th ấp, bay th ẳng gi ữa thành ph ố c ỡ trung bình sân bay th ứ c ấp thành ph ố l ớn Công ty tránh sân bay lớn không bay nh ững ch ặng dài Khách hàng c công ty bao gồm người lại làm ăn, gia đình sinh viên Lịch kh ởi hành thường xuyên giá vé thấp thu hút hút khách hàng nhạy c ảm v ới giá c ả mà b ằng không họ xe buýt hay ô tô, thu hút khách l ữ hành thích s ự thu ận ti ện mà s ẽ chọn hang hàng không đầy đủ dịch vụ lộ trình khác Hầu hết nhà quản lý mô tả việc xác lập vị chiến lược theo khách hàng ‘Hãng hàng không Southwest Airlines phục vụ hành khách nhạy c ảm v ới giá c ả thích thuận tiện’ chẳng hạn Nhưng cốt lõi chiến lược hoạt động – chọn thực hoạt động cách khác biệt hay thực nh ững ho ạt động khác biệt so với đối thủ Bằng không, chiến lược khơng khác kh ẩu hi ệu ti ếp thị không chịu đựng cạnh tranh Các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ bố trí để đưa hành khách từ gần điểm A đến điểm B Để bao trùm nhi ều điểm đến phục vụ hành khách chuyến bay n ối chuy ến, hãng hàng không đầy đủ dịch vụ triển khai hệ thống ‘trục nan hoa’ với trục đặt sân bay lớn Để thu hút hành khách muốn có nhiều tiện nghi hơn, họ cung ứng dịch v ụ hạng hay hạng thương gia Để thu hút hành khách phải đổi máy bay, h ọ ều phối lịch trình, làm thủ tục hành lý nối chuyến Vì s ố hành khách s ẽ bay nhi ều giờ, hãng hàng không đầy đủ dịch vụ phục vụ bữa ăn.Trái lại, Southwest sửa đổi toàn hoạt động để cung ứng dịch vụ thuận tiện, chi phí thấp loại hành trình cụ thể Thơng qua quay đầu nhanh cổng đến vòng 15 phút, Southwest bố trí cho máy bay bay nhi ều gi h ơn so v ới đối th ủ cung ứng lịch khởi hành thường xun với máy bay Southwest khơng cung ứng bữa ăn, không chọn chỗ ngồi, không làm thủ tục hành lý nối chuy ến hay đẳng cấp phục vụ thượng hạng Việc làm thủ tục tự động cổng khuyến khích hành khách bỏ qua đại lý bán vé, giúp Southwest tránh tiền hoa hồng đại lý Một đội máy bay 737 chu ẩn hóa giúp tăng cường hiệu bảo trì máy bay Southwest chọn vị chiến lược độc đáo đáng giá dựa vào m ột m ảng ho ạt động sửa đổi Trên lộ trình Southwest phục vụ, hãng hàng không đầy đủ dịch vụ khơng thuận tiện hay có chi phí thấp Southwest Thứ hai, nhầm lẫn chiến lược “Những bước cụ thể cần phải thực hiện” Cần phân biệt rõ chiến lược với bước hành động thực hi ện Chiến lược vị trí độc mà bạn muốn chiếm giữ Mua bán sáp nhập, t ăng cường thuê cơng ty bên ngồi sản xuất, vươn quốc tế bước thực để đưa t ới nơi muốn tới, vị trí mà ta muốn có thị trường, chiến lược khơng ph ải bước cụ thể “Chiến lược định vị, bước cụ thể Chiến lược xác định phương pháp riêng công ty cạnh tranh lợi cạnh tranh làm tảng cho phương pháp Nếu tầm nhìn chiến lược, cơng ty khơng thành cơng” Do “Chiến lược bạn đâu, vị trí bạn muốn đạt được” Chiến lược tức xác định vị trí thị trường Thứ ba, nhầm lẫn chiến lược khát vọng – hoài bão Chiến lược khát vọng : “chiến lược trở thành ng ười s ố hay s ố 2”; “ chiến lược tăng trưởng”; “ chiến lược tạo siêu l ợi nhuận cho cổ đơng” Đó khơng phải chiến lược mà hi vọng, chiến lược cách làm để trở nên khác biệt “Trong chiến lược, sai lầm lớn cạnh tranh trực tiếp m ột quy mô, m ột lĩnh vực với đối thủ” Để xây dựng chiến lược cạnh tranh, công ty cần th ấu hi ều khái niệm chiến lược, thực tế, nhà lãnh đạo công ty hay nhầm lẫn chi ến l ược với khát vọng.” ( Michael Porter) Chiến lược phải khác biệt, mà thị trường phải biết đến khác biệt Porter cho điều quan trọng cơng ty có lựa chọn chi ến l ược rõ ràng v ề cách tiếp cận họ Vị trí tồi tệ nhất, ơng lập luận, để “bị mắc kẹt gi ữa,” khơng có hai lãnh đạo rõ ràng giá cả, sản phẩm khác biệt rõ ràng, t ập trung riêng biệt Sự khác biệt chia làm ba loại: Thứ nhất, khác biệt tính liệt kê danh sách bí quy ết s ản phẩm, dịch vụ mình, đồng thời tạo nhiều sản phẩm, dịch vụ Ví dụ, Gillette tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh vi ệc kh ẳng định s ản ph ẩm dao cạo râu họ thoải mái Khác biệt tính xếp vào cấp thấp đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận khác biệt bắt chước Như v ậy, khác biệt khơng Thứ hai, khác biệt mơ hình kinh doanh, tức tạo hình thức hoạt động kinh doanh mang lại giá trị cho khách hàng cách hi ệu qu ả Ví d ụ, WalMart với địa điểm bán hàng khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, c ủng cố thêm khác biệt sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm cửa hàng Dell có mơ hình kinh doanh trực tuyến tinh vi lực phân phối lắp ráp hi ệu qu ả M ột mơ hình kinh doanh gắn kết vấn đề khách hàng t ạo v ị trí khác biệt tâm trí khách hàng - lợi cạnh tranh lâu dài, hẳn s ự khác bi ệt d ựa vào tính Thứ ba, khác biệt chiến lược Khác biệt việc xác định hồi bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đường đến mục tiêu Có thể nói, khác biệt chiến lược khó bị bắt chước khác biệt mơ hình Chiến lược mơ hình kinh doanh kèm với Đối thủ cạnh tranh bắt chước thừa kế mơ hình đem lại giá trị tương tự (và mà họ có sau người khác khám phá thành công) mạnh khác biệt c ũng m ất Tuy nhiên, đối thủ khơng thể thích ứng hồn tồn với mơ hình mới, h ọ ch ỉ b chước khả để phá hủy lợi khác biệt Khác biệt khơng đơn giản làm khác người, tạo khơng giống để lôi ý khách hàng, người tiêu dùng, cạnh tranh thông qua ý Có khác biệt trở thành vơ nghĩa, chí gây ph ản tác d ụng khơng đem lại lợi ích cho khách hàng, khơng làm gia tăng giá tr ị c ảm nh ận c h ọ sản phẩm hay dịch vụ Pepsi tung sản phẩm Crystal Pepsi v ới s ự khác bi ệt độ (clarity) nước, khơng gây ấn tượng gì, người tiêu dùng cho độ nước giải khát khơng đem lại lợi ích khác biệt cho h ọ Ho ặc nh New Coke, năm 1985, công ty Coca-Cola định ngưng sản xuất loại nước danh tiếng họ thay sản phẩm có cơng thức vừa tung thị trường với tên New Coke Đứng trước việc cạn tranh trực tiếp với Pepsi, Coca cola định loại bỏ Coca Cola giới thiệu New Coke vào Vấn đề cơng ty Coca Cola đánh giá không sức mạnh thương hiệu họ Ngay sau định thông báo, phần lớn dân Mỹ định cấm vận sản phẩm Vào ngày 23/4/1985, New Coke tung thị trường vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn Quyết định kết hợp kể từ xem ‘sai lầm marketing lớn thời đại’ Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ cơng chúng trở nên giận thực tế Coca Cola khơng tồn t ại Mọi trở nên rõ ràng Coca Cola khơng lựa ch ọn khác ngồi vi ệc mau chóng sử dụng trở lại thương hiệu công thức truyền thống họ Khách sạn Westin Stamford Singapore truyền thông mạnh v ề s ự khác bi ệt c khách sạn cao giới (“the world’s tallest hotel”), khơng thành cơng, khác biệt khơng đem lại giá trị cho khách th phòng Ở Việt Nam có doanh nghiệp thất bại tạo khác biệt b ằng cách đưa ph chay vào bán chung chuỗi phở mặn, người vào qn phở mặn khơng có ý định ăn chay Thứ tư, nhầm lẫn chiến lược “những tầm nhìn – hồi bão” “Chiến lược khơng phải tầm nhìn (vision) Tầm nhìn rộng, nhi ều m ục đích v ề l ợi ích dài hạn cơng ty đem lại cho xã hội Các tuyên bố tầm nhìn hay nh ưng khơng phải chiến lược Tầm nhìn hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo lý tưởng tương lai, điều doanh nghiệp muốn đạt tới trở thành Ví dụ: “thấu hiểu thỏa mãn nhu cầu phụ nữ toàn cầu” - Avon Chiến lược điều cụ thể, việc cần đáp ứng nhu cầu gì, khách hàng kinh doanh, àm muốn phục vụ, phục vụ họ tốt hơn? “Chi ến lược vị tổng thể mà công ty muốn chiếm giữ kinh doanh mình, mà cần có lợi cạnh tranh, khơng có lợi cạnh tranh khơng có thành cơng”, Michael Porter nói Lợi cạnh tranh là sở hữu giá trị đặc thù, sử dụng để "nắm bắt hội", để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi cạnh tranh, nói đến l ợi th ế mà doanh nghiệp, quốc gia có có, so với đối th ủ cạnh tranh họ Lợi cạnh tranh khái niệm vừa có tính vi mơ (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mơ (ở cấp quốc gia) Ngồi xuất thuật ngữ lợi cạnh tranh bền vững có nghĩa doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường m ột giá tr ị đặc bi ệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh cung cấp Ví dụ thỏa mãn đối t ượng khách hàng riêng biệt; chất lượng tốt đặc tính sản phẩm; thời gian giao hàng nhaanh ( FEDEX)… Phải giải thích lợi cho khách hàng (Đào tạo nhân viên làm điều này) Lợi cạnh tranh thể theo hai cách: lợi chi phí khác biệt hóa Ví dụ: Ikea, có lợi cạnh tranh thể ở: Sản phẩm: thiết kế đa dạng kiểu dáng màu sắc phù hợp phòng lứa tuổi teen, dễ tháo lắp sản phẩm tốt giới Gía: rẻ, Ikea khơng cung cấp dịch vụ vận chuyển, Ikea làm sản phẩm dễ tháo lắp để khách hàng dùng xe tự chở lắp ráp Phân phối: showroom bắt mắt, hệ thống hàng bán lẻ, xây dựng khơng gian văn hóa, khơng gian mua sắm thoải mái với dịch vụ điểm bán đa dạng Đối tượng Ikea nhắm tới người trẻ tuổi, có học thức, ưa hàng thiết k ế m ới l khơng có khả mua hàng đắt tiền Lợi cạnh tranh Ikea tạo chi phí thấp khác biệt hóa, xuất phát triết lý kinh doanh khác biệt “nhà cung cấp khách hàng bạn” Để thực triết kinh doanh khác biệt trên, IKEA thực việc tìm kiếm giải pháp nhằm đơn giản hóa quy trình thiết kế, sản xuất, phân phối tiết kiệm chi phí khơng phải dựa vào nội IKEA, ý tưởng sản xuất, kinh doanh IKEA hình thành dựa quan hệ có tính chất đối tác, bạn bè với khách hàng Trước tiên IKEA làm phần việc đầu tiên, họ khởi xướng yêu cầu, nhà thiết kế phối hợp với nhà sản xuất, gia cơng để tìm cách tối ưu để sản xuất đồ nội thất tốt sử dụng quy trình sản xuất có Sau đó, khách hàng IKEA khắp nơi tham gia đóng góp ý tưởng màu sắc, chất liệu chí tư vấn cho IKEA nguồn nguyên liệu phù hợp nhà cung cấp tốt Tiếp theo, quy trình lại đơn giản, IKEA việc mua nguyên liệu đầu vào theo lơ lớn quy mơ tồn cầu, họ ln có đơn hàng cung ứng tốt với giá thấp mà nhà sản xuất khác phải thèm thuồng Kết luận: chiến lược tạo sự khác biệt cạnh tranh, tìm thực chưa làm (what not to do) Bản chất chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh (competilive advantage), chiến lược tồn hoạt động nh ất (unique activities) Chiến lược xây dựng vị trí có giá tr ị tác động m ột nhóm hoạt động khác biệt Qúa trình xây d ựng chi ến l ược Chúng ta đâu? Phân tích mơ hình SWOT – m ột k ỹ thu ật ng ắn g ọn h ữu ích để tóm tắt nh ững vấn đề then ch ốt n ảy sinh t vi ệc đánh giá môi tr ường bên c mơi tr ường bên ngồi đối v ới doanh nghi ệp • • • • Chúng ta mu ốn đến đâu? Xác định mục tiêu s ứ m ạng/vị trí thị tr ường Những trở ngại Chúng ta s ẽ làm để đến đó? cách ki ểm tra chi ến l ược t ốt Cạnh tranh chuyện không đơn giản Một nhà nước nh m ột cơng ty ph ải tìm th ế m ạnh độc đáo c mình, s ự khác bi ệt c so v ới đối th ủ c ạnh tranh M ột ví d ụ ển hình cho s ự thành cơng ngh ĩ v ề v ấn đề Singapore Nh bi ết t ận d ụng l ợi th ế v ề vị trí địa lý tr ạm trung chuy ển c th ế gi ới mà v ươn lên tr thành c ường qu ốc v ề kinh t ế v ới s ố dân ỏi Th ứ nh ất, s ự khác bi ệt Bạn phải hiểu đượ c giá trị khác bi ệt tiêu bi ểu so v ới đối th ủ c ạnh tranh Ho ặc nói đơn giản xem xét xem: đối tượng ph ục v ụ bạn khách hàng (có nhi ều tiền, có đủ tiền ti ền), nhu cầu họ (một ch ức C nguyên tắc kinh doanh 4C), giá nh th ế nào? Xác định nhóm giá tr ị tiêu bi ểu đưa cho khách hàng Cơng ty nên tìm ki ếm giá tr ị m ới “Lặp lại việc mà người khác làm không hi ệu qu ả” “Ch ạy theo không ph ải t chi ến l ược mà b ẫy” M ột chi ến l ược t ốt c ần xây d ựng đượ c m ột t ập h ợp giá tr ị mang l ại cho khách hàng so v ới đối th ủ cnahj tranh ( đối t ượng c ần ph ục v ụ? Nhu c ầu c khách hàng mà s ẽ ph ục v ụ gì? Gía t ương đối mà đưa gì?) Nh ững chu ối giá trị c ần t ạo s ự khác bi ệt Để có chi ến l ược t ốt, m ột công ty c ần xác định rõ ều s ẽ không làm, ph ải bi ết ch ấp nh ận đánh đổi m ột cách khôn ngoan, t b ỏ m ột số l ợi ích nh ỏ tr ước m để đạt đượ c nh ững l ợi ích l ớn h ơn, lâu dài h ơn qua vi ệc đáp ứng t ốt nhu cầu c khách hàng mà công ty h ướng t ới “Nh ững công ty thành công nh ững công ty bi ết t ạo giá tr ị m ới d ựa vi ệc đáp ứng t ốt h ơn nhu c ầu c khách hàng” – GS Michael kh ẳng định Và nhóm giá trị tiêu biểu m ới l độc đáo th ường s ẽ m r ộng th ị ph ần Ví dụ: m ột BMW không ph ải s ản xu ất t ốn h ơn nhi ều so v ới m ột chi ếc Honda nh ưng giá c l ại đượ c xác định b ởi nh ững mà khách hàng cho r ằng uy th ế c vi ệc s h ữu m ột chi ếc BMW có đáng giá C ũng v ậy, v ới đồng h Rolex khơng phải c ần nhi ều chi phí h ơn để s ản xu ất nó, th ậm chí thi ết k ế c nhi ều n ăm không thay đổi, hàm l ượng vàng c c ũng ch ỉ bi ểu hi ện ph ần Tuy nhiên, khách hàng mua Rolex, b ởi ch ất l ượng độc đáo mà h ọ c ảm nh ận đượ c nó: khả th ể hi ện địa v ị c ng ười đeo S ự khác bi ệt trung thành nhãn hi ệu c ũng t ạo nên m ột rào c ản v ới công ty khác c ố thâm nh ập ngành Các công ty m ới b ị bu ộc ph ải phát tri ển kh ả n ăng khác bi ệt hóa để c ạnh tranh làm vi ệc r ất t ốt Tuy nhiên b ất l ợi c chi ến l ược tạo khác bi ệt n ếu đối th ủ có th ể b ch ước d ễ dàng s ản ph ẩm hay nh ững mà ng ười tạo khác bi ệt làm h ọ khó có th ể trì m ức giá t ăng thêm Khi s ự khác bi ệt xu ất phát t thi ết k ế hay nh ững đặ c tính v ật lý c s ản ph ẩm, nh ững ng ườ i t ạo khác bi ệt có r ủi ro l ớn h ơn d ễ b ị b ch ướ c h ơn Th ứ hai, ều chỉnh theo th ị hi ếu khách hàng Tại không th ực hi ện nguy ến t ắc 20% khách hàng đem l ại 80% l ợi nhu ận cho doanh nghiệp Ví dụ: Nắm bắt th ị hi ếu khách hàng không d ừng l ại vi ệc đơn gi ản m ột chi ếc ện tho ại có ch ức n ăng nghe g ọi mà h ơn th ế n ữa, chi ến ện tho ại đầy đủ ch ức n ăng giải trí (xem phim, nghe nh ạc, trò ch ơi) đồ ng th ời th ể hi ện đẳ ng c ắp ng ườ i dùng sở hữu mà Apple cho đờ i dòng Iphone Apple ln c ố g ắng xây d ựng hình m ẫu m ới cho lo ại ện tho ại thông minh máy tính bảng nhằm phù h ợp v ới th ị hi ếu c xã h ội “Các báo cáo cho th ấy, g ần Apple phải đấ u tranh v ới vi ệc gi ảm s ố l ượ ng bán hàng v ới lo ại iPad có kích thướ c 10 inch 7.9 inch Nguyên nhân cho s ự sút xu h ướng c m ọi ng ườ i nh ắm đế n lo ại máy tính b ảng hay ện tho ại thơng minh có kích th ước l ớn h ơn Đi ều ến Apple tích c ực phát tri ển thi ết b ị l ớn h ơn su ốt năm qua.” Đúng 10 sáng ngày 09/9 theo gi California, M ỹ (0h ngày 10/9 gi Vi ệt Nam), Tim Cook, CEO c Apple th ức khai m ạc s ự ki ện đặ c bi ệt mà gi ới công ngh ệ t ất nh ững yêu thích Apple đề u trông đợ i, tung hai phiên b ản Iphone khác v ới kích th ướ c 4,7inch 5,5inch chi ếc đồ ng h Apple Watch.2 Nắm b thị hi ếu khách hàng v ề kích th ướ c, độ dày, th ời l ượ ng pin s d ụng Apple tung đơi Iphone với đặ c tính sau: Tăng kích c ỡ t th ể, b ộ đôi iPhone m ới đượ c gi ảm v ề độ dày Trong phiên b ản iPhone có độ dày 6,8mm, phiên b ản iPhone Plus có độ dày 7.1mm Đi ều giúp b ộ đôi sản ph ẩm m ỏng h ơn độ dày 7,6mm iPhone 5S Có th ể th Apple mu ốn http://dantri.com.vn/suc-manh-tri-thuc/apple-ra-mat-iphone-6-dong-ho-thong-minh-apple-watch-941096.htm s ản ph ẩm c m ỏng h ơn, thay gi ữ nguyên độ dày nh phiên b ản c ũ để trang b ị th ỏi pin l ớn h ơn V ề th ời l ượng pin s d ụng, phiên b ản iPhone Plus cho th th ời l ượng pin v ượt tr ội so v ới iPhone iPhone 5S, có th ể đàm tho ại liên t ục 24 gi m ạng 3G, th ời gian t ương t ự c iPhone ch ỉ 14 gi ờ, iPhone 5S 10 gi Th ời gian nghe nh ạc, ệt web hay xem video c phiên b ản iPhone Plus c ũng v ượt tr ội so v ới “ đàn em” Th ứ ba, Xác đị nh rõ ều khơng làm? B ạn ph ải l ựa ch ọn nh ững ều khơng làm Vì b ạn nên hi ểu r ằng n ếu làm t ốt cơng vi ệc s ẽ khơng làm cơng vi ệc khác “T ập trung vào nh ững ều c ần thi ết đừng phân tán b ởi nh ững th ứ ch ẳng giúp ích cho l ợi nhu ận” Ngày nay, m r ộng kinh doanh có l ẽ mong mu ốn c h ầu h ết doanh nghi ệp Tuy nhiên, th ực t ế, có r ất nhi ều doanh nghi ệp d ường nh ln thích thú v ới ng ọn núi bên c ạnh h ơn ng ọn núi đứng K ết qu ả, h ọ m ất s ự t ập trung c ần thi ết để trì phát tri ển th ế m ạnh c Trong l ẽ ph ải t ập trung h ơn vào s tr ường, h ọ l ại thích dàn tr ải h ơn h ầu h ết tr ường h ợp, k ết qu ả kinh doanh th ường bi quan Th ứ t ư, ho ạt độ ng ph ải ăn kh ớp v ới S ản ph ẩm Marketing Dịch v ụ S ản xu ất Th ứ n ăm, tính liên t ục chi ến l ược Chi ến l ược ph ải xuyên su ốt, b ởi th ường xuyên thay đổi s ẽ làm khách hàng không th ấu hi ểu đượ c giá tr ị công ty, nhân viên c ũng không th ấm nhu ần m ục tiêu mà công ty đề Ví dụ: l ợi nhu ận c Hàng khơng giá r ẻ Southwest Airlines (Hoa K ỳ) ổn định nh hãng trung thành v ới chi ến l ược c ạnh tranh t n ăm 1975 - m ột chi ến l ược t h ợp hồn h ảo mà hãng khác khơng chép đượ c “Tr ước l ập chi ến l ược t ất c ả nên nh ận th ức đượ c r ằng khơng có t ốt nh ất ngành c Có r ất nhi ều cách đư a đế n giá tr ị cho khách hàng c Khơng có chi ếc xe h t ốt nh ất Khơng có ngân hàng t ốt nh ất Có nh ững ngân hàng t ốt cho ng ười giàu Nh ưng c ũng có nh ững ngân hàng l ại t ốt cho ng ười nghèo Trong xã h ội có r ất nhi ều ki ểu ng ười khác v ới m ức thu nh ập khác nên không th ể cho chuy ện m ột s ản ph ẩm t ốt nh ất phù h ợp nh ất v ới xã h ội Vì th ế nghiên c ứu ch ọn cho m ột chi ến l ược phù h ợp b ạn s ẽ thành cơng” (M.Porter nói) M ỘT S Ố L ƯU Ý: • • • M ột chi ến l ược t ốt ph ải b đầ u qua vi ệc thi ết l ập m ục tiêu tài phù h ợp M ục tiêu s ố ph ải t ỷ su ất l ợi nhu ận/ v ốn M ục tiêu s ố t ăng tr ưởng Th ực t ế Vi ệt Nam hay hô hào m ục tiêu th ứ h ơn m ục tiêu th ứ nh ất GS Michael Porter b b ệnh 3: “R ất nhi ều công ty Vi ệt Nam r vào b ẫy H ọ ph ấn khích v ới t ăng tr ưởng nh ưng không t ạo l ợi nhu ận T ăng tr ưởng có th ể cao nh ưng th ực t ế, v ề lâu dài h ọ không th ể thành cơng khơng t ạo giá tr ị c ạnh tranh C ần đặt m ục tiêu hàng đầu kh ả n ăng sinh l ời, sau m ới đến l ượt t ăng tr ưởng” “T ăng tr ưởng nh th ế r ất d ễ nh ưng s ẽ khơng có l ợi th ế c ạnh tranh c ả C ần đặt m ục tiêu hàng đầ u kh ả n ăng sinh l ời, sau m ới đến l ượt t ăng tr ưởng” – GS Porter nói http://vef.vn/2010-11-30-canh-bao-ve-nhung-cai-bay-trong-canh-tranh Th ực t ế Vi ệt Nam hi ện nay, ngành s ản xu ất ch ủ l ực, t ập đoàn th ường b ị h ấp d ẫn b ởi ma l ực ch ứng khoán, b ất độ ng s ản nên th ường gi phép đăng ký, ngành ngh ề kinh doanh bao gi c ũng c ả ch ục Nhi ều cơng ty theo đu ổi l ợi nhu ận d ẫn đế n quên c ả ngành ngh ề ch ủ l ực, k ết c ụ th ắng có thua c ũng nhi ều, song b ấp bênh, không l ớn m ạnh b ền v ững đượ c b ằng l ợi th ế c ạnh tranh c Để t ăng tr ưởng b ền v ững c ần có m ột ngu ồn nhân l ực t ốt Vì tài nguyên hay c h ội ch ỉ có h ạn Ng ười Trung Qu ốc hay nói r ằng “Thiên th ời – Đị a l ợi – Nhân Hòa”, v ới bi ểu hi ện c ụ th ể ” C h ội – Tài nguyên-ngu ồn nhân l ực” V ới ngu ồn nhân l ực t ốt s ẽ t ạo c h ội t ốt h ơn s ẽ phát tri ển t ốt h ơn ch ỉ d ựa vào tài nguyên Ví dụ: Starbuck t ừng t ăng tr ưởng nóng th ất b ại v ới vi ệc m nhi ều c ửa hàng t ại M ỹ vào n ăm 2007 K ết qu ả h ọ ph ải đóng c ửa 900 c hàng sa th ải 1.700 nhân viên toàn th ế gi ới h ồi 2008 Howard Schultz, Ch ủ tịch Starbucks, sau th ất b ại nhanh chóng k ết lu ận r ằng, t ăng tr ưởng tr thành ch ất gây ung th ư”, cơng ty c ần có s ự chuy ển bi ến v ề v ăn hóa c ũng nh cách th ức ho ạt động Starbucks chuy ển chi ến l ược “t ấn công” th ị tr ường qu ốc t ế t “ đánh nhanh, th ắng nhanh” sang “ đánh ch ắc, th ắng ch ắc” Ơng nói: “Chúng c ần ph ải t ập trung phát tri ển ch ất l ượng d ịch v ụ khách hàng m ột cách có nguyên t ắc” Trong Ch ủ tịch T ập đồn Trung Ngun 4, ơng Đặ ng Lê Nguyên V ũ, v ề k ế ho ạch t ấn công th ị tr ường M ỹ c hãng ch ỉ vài ngày sau Starbucks m c ửa hàng t ại TP.HCM 1/2/2013 Theo k ế ho ạch Trung Nguyên s ẽ bán kho ảng 15% c ổ ph ần Cơng ty để có kinh phí đầ u t Và câu chuy ện s ẽ b đầu b ằng vi ệc mua l ại m ột s ố nhà máy rang xay cà phê t ại M ỹ, đồng thời mở cửa hàng Seattle, New york Boston năm 2013 Nhưng trái ngược với Trung Nguyên, gần im lặng, Starbuck http://www.tienphong.vn/Kinh-Te/khi-trung-nguyen-danh-vao-sao-huyet-starbucks-616819.tpo tích c ực làm vi ệc Ch ỉ c ần nhìn s ố l ượng ng ười dân TP.HCM x ếp hàng l ũ l ượt u ống cà phê hàng ngày v ới s ự h ưng ph ấn thích thú th ời ti ết n ắng nóng 35-36 độ C t ại quán cà phê c Starbucks trung tâm TP.HCM, qn cà phê Trung Ngun khơng có đượ c ều này, đủ hi ểu ng ười u ống cà phê b ỏ phi ếu cho vào th ời ểm Quản trị chi ến l ược gì? Định nghĩa I Qu ản trị chi ến l ược t ập h ợp quy ết định bi ện pháp thành công d ẫn đến vi ệc hoạch định th ực hi ện chi ến l ược nh ằm đạt đượ c m ục tiêu c t ổ ch ức Quản trị chi ến l ược trình nghiên c ứu mơi tr ường hi ện t ại c ũng nh t ương lai, hoạch định m ục tiêu c t ổ ch ức đề ra, th ực hi ện ki ểm tra vi ệc th ực hi ện quy ết định nhằm đạt m ục tiêu môi tr ường hi ện t ại c ũng nh t ương lai Quản trị chi ến l ược m ột ngh ệ thu ật khoa h ọc thi ết l ập, th ực hi ện đánh giá quy ết định đan chéo nhi ều ch ức n ăng cho phép m ột t ổ ch ức đạt nh ững m ục tiêu đề Nh vậy, quản trị chi ến l ược t ập trung vào vi ệc h ợp nh ất vi ệc qu ản tr ị Marketing, tài chính, kế tốn, s ản xu ất tác nghi ệp, nghiên c ứu phát tri ển, h ệ th ống thông tin lĩnh v ực kinh doanh để đạt đượ c thành cơng c t ổ ch ức Qúa trình qu ản trị chi ến l ược g ồm giai đo ạn: ho ạch định chi ến l ược, th ực hi ện chi ến l ược, đánh giá chi ến l ược Hoạch định chi ến l ược g ồm vi ệc phát tri ển nhi ệm v ụ kinh doanh, xác định c h ội nguy c t bên ngoài, rõ ểm m ạnh ểm y ếu bên trong, thi ết l ập m ục tiêu dài hạn, t ạo l ược để thay th ế ch ọn chi ến l ược đặc thù để theo đu ổi trình hoạch định chi ến l ược, doanh nghi ệp s ẽ quy ết định kinh doanh ngành kinh doanh m ới nào, rút lui kh ỏi ngành nào, có tham gia vào th ị tr ường th ế gi ới hay không tránh kh ống ch ế đối th ủ Giai đo ạn th ực hi ện đòi h ỏi doanh nghi ệp ph ải thi ết l ập m ục tiêu hàng n ăm, đặt sách, khuy ến khích nhân viên phân ph ối tài nguyên để chi ến l ược l ập có th ể thực Giai đo ạn đánh giá chi ến l ược giai đo ạn giám sát ki ểm tra k ết qu ả ho ạt động hoạch định th ực hi ện Giai đo ạn g ồm vi ệc đo l ường thành tích c doanh nghi ệp đồng th ời có nh ững ều ch ỉnh c ần thi ết cho phù h ợp th ực tr ạng Ngu ồn g ốc c Qu ản tr ị chi ến l ược Giai đo ạn 1: Lập ngân sách ki ểm tra ngân sách Giai đo ạn 2: Hoạch định t ương lai d ựa phân tích kh ứ Giai đo ạn 3: Ho ạch định chi ến l ược d ựa phân tích mơi tr ường Giai đo ạn 4: Qu ản trị chi ến l ược Vai trò • Quản trị chi ến l ược giúp doanh nghi ệp định h ướng rõ t ầm nhìn chi ến l ược, s ứ mạng mục tiêu • Quản trị chi ến l ược nh ằm c ải thi ện giúp doanh nghi ệp ln có chi ến l ược t ốt thích nghi với mơi trường • Quản trị chi ến l ược giúp doanh nghi ệp ch ủ động vi ệc quy ết định nh ằm khai thác kịp th ời c h ộ ng ăn ch ặn ho ặc h ạn ch ế r ủi ro mơi tr ường bên ngồi, phát huy ểm m ạnh gi ảm ểm y ếu n ội b ộ doanh nghiệp • Quản trị chi ến l ược giúp doanh nghi ệp đạt đượ c hi ệu qu ả cao h ơn so v ới khơng quản trị • • • • • • • Lợi ích: Giúp nhận dạng, x ếp ưu tiên t ận d ụng c h ội Đưa cách nhìn th ực t ế v ề khó kh ăn c cơng tác qu ản tr ị Đưa m ột đề c ương cho vi ệc phát tri ển đồng b ộ ho ạt động ều ến Làm t ối thiểu hóa r ủi ro Giúp cho quy ết định ch ủ ch ốt ph ục v ụ t ốt h ơn cho vi ệc đề m ục tiêu Giúp cho s ự phân b ố t ốt h ơn th ời gian ngu ồn l ực cho c h ội đượ c xác định Cho phép gi ảm th ời gian ngu ồn l ực c ần thi ết để s ửa đổi nh ững l ỗi l ầm • • • • • quy ết định th ời ểm Tạo khung s ườn cho m ối quan h ệ gi ữu cá nhân n ội b ộ công ty Giúp k ết h ợp nh ững hành vi đơn l ẻ thành m ột n ỗ l ực chung Cung cấp c s cho vi ệc làm rõ trách nhi ệm c t ừng cá nhân Đem lại s ự khuyến khích cho nh ững suy nghĩ ti ến b ộ Mang lại cách th ức h ợp tác, g ắn bó h ăng say vi ệc x lý v ấn đề c ũng hội • Khuy ến khích thái độ tích c ự v ới s ự thay đổi • Đem l ại m ột m ức độ k ỹ lu ật s ự th ức đối v ới công tác qu ản tr ị công ty Rủi ro R ủi ro chi ến l ược khái ni ệm qu ản tr ị chi ến l ược kinh doanh r ủi ro hi ện t ại t ương lai có ảnh h ưởng t ới l ợi nhu ận, t ới ho ạt động c doanh nghi ệp quy ết d ịnh th ực hi ện không khơng thích nghi kịp v ới s ự thay đổi c ngành R ủi ro ề chi ến l ược m ột ph ần c vi ệc t ương thích gi ữa m ục ti ệu ho ạt động doanh nghiệp chi ến l ược để đề đạt đượ c m ục ti ệu d ựa ngu ồn l ực c doanh nghi ệp, bao g ồm c ả ngu ồn l ực h ữu hình l ẫn vơ hình: kênh thông tin, h ệ th ống ều hành doanh nghi ệp, mạng l ưới phân ph ối quy mơ qu ản lý Do đó, doanh nghi ệp ph ải đánh giá khả tác động c n ền kinh t ế, s ự c ạnh tranh, s ự phát tri ển khoa h ọc k ỹ thu ật, ều chỉnh c lu ật pháp có liên quan c ũng nh mơi tr ường kinh doanh thay đổi Phân c ấp chi ến l ược Có cấp chi ến l ược: c ấp doanh nghi ệp, câp đơn v ị kinh doanh chi ến l ược (SBU) c ấp ch ức n ăng m ỗi SBU C ấp doanh nghiệp: vi ệc hoạch định ph ải đưa đượ c danh m ục đầu t t th ể c m ột t ổ ch ức quan tr ọng nh ất vi ệc xây d ựng trì m ột danh m ục ngành kinh danh có hi ệu qu ả cao Nó bao g ồm nh ững quy ết định v ề thông báo s ứ m ệnh c công ty, đưa m ục tiêu ng ắn h ạn dài h ạn, xác định chi ến l ược nh ầm nâng cao hi ệu q ảu c m ỗi SBU, xác đị nh chi ến l ược để ều ph ối hi ệu q ảu xác SBU có liên quan v ới nhau, phân phói l ại ngu ồn l ực, quy ết định chi ến l ược thi ết l ập trì ngu ồn l ực tạo l ợi th ế c ạnh tranh, quy ết định chi ến l ược phát tri ển công ty C ấp SBU (Strategic business Unit – đơn v ị kinh doanh chi ến l ược): xác định cách thức t ừng đơn vị kinh doanh c ạnh tranh ngành hàng c Đặc bi ệt quan tr ọng phát tri ền chi ến l ược liên quan đến vi ệc xác định v ị trí c th ị tr ường- s ản ph ẩm thiết l ập l ợi th ế c ạn tranh C ấp ch ức n ăng c m ỗi SBU cấp này, chi ến l ược bao g ồm t ất c ả ho ạt động ch ức n ăng c tôt ch ức (s ản xu ất, tài chính, marketing, R&D, ngu ồn nhân l ực Chi ến l ược t ập trung vào vi ệc phát tri ển ch ức n ăng b ộ ph ận nh ằm h ỗ tr ợ cho ho ạch định chi ến l ược c ấp SBU Đối v ới t ổ ch ức kinh doanh độc l ập, chi ến l ược c ấp công ty chi ến l ược c ấp đơn v ị kinh doanh có ý nghĩa nh ngun t ắc có t ầm nhìn hi ệu qu ả Tham khảo: • http://kallabmt.wordpress.com/2012/09/04/chien-luoc-tao-su-khac-biet/ • http://cadcamcaesky.wordpress.com/2011/01/15/th%E1%BA%BF-nao-la-m %E1%BB%99t-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-t%E1%BB %91t-trong-kinh-doanh-trich-michael-porter/ • http://cafebiz.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/triet-ly-kinh-doanh-cua-ikea-nhacung-cap-va-khach-hang-la-ban-2014082811261519313ca47.chn • http://vi.wikipedia.org/wiki/R%E1%BB%A7i_ro_chi%E1%BA%BFn_l %C6%B0%E1%BB%A3c • http://123doc.vn/doc_search_title/101939-mot-so-khai-niem-co-ban-ve-chienluoc-va-quan-tri-chien-luoc ... thành cơng” Do Chiến lược bạn đâu, vị trí bạn muốn đạt được” Chiến lược tức xác định vị trí thị trường Thứ ba, nhầm lẫn chiến lược khát vọng – hoài bão Chiến lược khát vọng : chiến lược trở thành... hay s ố 2”; “ chiến lược tăng trưởng”; “ chiến lược tạo siêu l ợi nhuận cho cổ đơng” Đó khơng phải chiến lược mà hi vọng, chiến lược cách làm để trở nên khác biệt “Trong chiến lược, sai lầm lớn... trường, chiến lược không ph ải bước cụ thể Chiến lược định vị, bước cụ thể Chiến lược xác định phương pháp riêng công ty cạnh tranh lợi cạnh tranh làm tảng cho phương pháp Nếu tầm nhìn chiến lược,