Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) chi nhánh Hà Nội (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

(TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

VŨ MINH HÒA

Hà Nội – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: VŨ MINH HÒA Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Tuyết Nhung

Hà Nội – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Tuyết Nhung.

Các nội dung và số liệu được nêu trong luận văn này là trung thực, tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.

Nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017

Tác giả luận văn

Vũ Minh Hòa

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn nghiên cứu này, tôi

đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của các thầy cô trường Đại học Ngoại Thương Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo trong trường Đại học Ngoại Thương, những thầy cô đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Ngoại Thương

đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.

Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Tuyết Nhung, người hướng dẫn trực tiếp đã dành thời gian tận tình chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này.

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị Phòng Nhân sự Hội sở chính và các cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP Tiên Phong

- chi nhánh Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Ý nghĩa 6

1.2 Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo 7

1.2.2 Tổ chức quá trình đào tạo 10

1.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo 13

1.3 Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Các nhân tố thuộc về con người 18

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức 18

1.3.3 Các nhân tố cơ chế chính sách 21

1.4 Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 21

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật 21

1.4.2 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Mỹ 22

1.4.3 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI 24

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội 24

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong 24

2.1.2 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội 29

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội 33

2.1.4 Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 36

2.2 Các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội 38

2.2.1 Đặc điểm ngành kinh doanh 38

2.2.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngành ngân hàng 39

2.2.3 Mục tiêu phát triển của ngân hàng 39

2.2.4 Triết lý quản lý của người lãnh đạo 40

2.2.5 Khả năng huy động các nguồn lực 41

2.3 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 41

2.3.1 Lập kế hoạch đào tạo 42

2.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 50

2.3.3 Đánh giá kết quả công tác đào tạo 54

2.4 Phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 54

2.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động 54

2.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức 55

2.4.3 Các nhân tố cơ chế chính sách 56

2.5 Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 57

2.5.1 Ưu điểm 57

2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân: 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN 2020 61

3.1 Phương hướng phát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020 61

Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong nên phương hướng phát triển của chi nhánh Hà Nội được định hướng theo phương hướng chung của toàn Ngân hàng 61

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020 61

3.1.2 Định hướng về đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.62 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020 65

3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 65

3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo 66

3.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo 67

3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo 69

3.2.5 Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt 73

3.2.6 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo 74

3.2.7 Một số giải pháp khác 75

KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC III

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực 6Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và phân tích thông tin, thời gian đánh giá kết quảđào tạo 17Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội(2014 – 2016) 35Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Ngân hàng TPBank Hà Nội 37(Tháng 12/2016) 37Bảng 2.3: Kết quả thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TPBank – chi nhánh

Hà Nội (2014 – 2016) 41Bảng 2.4: Bảng mẫu đề xuất nhu cầu đào tạo của phòng Nhân sự - Ngân hàngTPBank 44Bảng 3.1: Mẫu phiếu điều tra mức độ hài lòng của học viên về khóa học 70Bảng 3.2: Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo 75Bảng 3.3: Mẫu đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TPBank – chi nhánh HàNội 76

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ CBNV đã được đào tạo tại ngân hàng 47Biểu đồ 2.2: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ của CBNV ngânhàng (tính đến tháng 4/2017) 47Biểu đồ 2.3: Mức độ tạo điều kiện để CBNV ngân hàng tham gia các khóa đào tạo 48Biểu đồ 2.4: Các kiến thức, kỹ năng CBNV ngân hàng mong muốn được đào tạo 48Biểu đồ 2.5: Mục đích tham gia đào tạo của CBNV ngân hàng 49

Hình 1.1 Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo 8Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong 26

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nhân viên QH KHCN Nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân

Nhân viên QH KHDN Nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp

(Small and medium enterprise)

(Corporate banking)

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

thuộc về con người, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chính sách

Ngoài ra Chương này cũng nêu kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một sốdoanh nghiệp trong và ngoài nước, cụ thể: kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một sốdoanh nghiệp Nhật, Mỹ, Việt Nam

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI

Trong chương này, luận văn giới thiệu Khái quát về Ngân hàng TMCP TiênPhong - chi nhánh Hà Nội, các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viêntại ngân hàng Luận văn đã sử dụng số liệu báo cáo tổng hợp của Ngân hàng TMCPTiên Phong - chi nhánh Hà Nội từ năm 2014 - 2016, từ đó phân tích thực trạng củacông tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng, cụ thể ở 03 nội dung: Lập kế hoạch đàotạo, Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và Đánh giá kết quả công tác đào tạo

Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích các nhân tố tác động đến công tác đàotạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, gồm có: các nhân tốthuộc về người lao động, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chínhsách, và tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược điểmtrong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng Cụ thể, với quan điểm con người làtrung tâm, có vai trò quyết định đối với sự phát triển của ngân hàng, công tác đàotạo và phát triển nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội đã đạt những kết quả nhấtđịnh từ năm 2014 đến nay, không chỉ trong đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mà cònđào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với cán bộ làm công tác quản lý, điều hành tạingân hàng Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại trong: công tác đánh giá, xác định nhucầu đào tạo; công tác tổ chức thực hiện đào tạo; công tác đánh giá kết quả đào tạo.Luận văn cũng nêu rõ nguyên nhân của những nhược điểm trên, bao gồm: Khâu xácđịnh nhu cầu đào tạo chưa tốt; Khâu đánh giá kết quả đào tạo chưa được áp dụng ởmức độ cao hơn; Đào tạo nhân lực chưa được coi là một trong những phương pháptạo động lực cho nhân viên

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI

Một là, Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng

cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội

Hai là, Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo

Ba là, Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo

Bốn là, Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo

Năm là, Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công

lao động và đề bạt

Sáu là, Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo

Cuối cùng là một số giải pháp khác về thực hiện công tác tuyển dụng, sửdụng nguồn kinh phí đào tạo và thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân viêncủa ngân hàng trong thời gian tới

KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã đạt được một số kết quả sau:

Thứ nhất, luận văn tổng kết và khái quát, đồng thời làm rõ thêm cơ sở lý luận

về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhânviên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn từ năm

2014 đến năm 2016, từ đó chỉ ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân của cácnhược điểm trong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng; đồng thời, đề xuất một

số giải pháp phù hợp với mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngânhàng trong giai đoạn tới

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn

chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, kính mong nhận được

sự đóng góp của quý thầy cô và hội đồng để luận văn được hoàn thiện hơn

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài

Cạnh tranh là quy luật tất yếu trong nền kinh tế thị trường Để cạnh tranh và cóchỗ đứng trên thị trường, một doanh nghiệp cần tạo ra cho mình những lợi thế cạnhtranh nhất định Lợi thế đó có thể là tài chính, quy mô sản xuất hay yếu tố conngười Trong đó, con người chính là lợi thế khác biệt lớn nhất, giúp doanh nghiệpđạt được mục tiêu phát triển ổn định và bền vững Khi doanh nghiệp có được lợi thế

về con người, các lợi thế khác có thể được tạo dựng thêm Trên thế giới, rất nhiềucông ty lớn thành công nhờ coi trọng nhân lực, chú trọng đào tạo và phát triển nhânlực như: Apple, Google,…

Nhân viên chính là nguồn lực mang lại vị thế như hiện nay cho các công tynày Tại Việt Nam, tài chính ngân hàng là một trong những ngành có sự cạnh tranhgay gắt với hơn 100 ngân hàng và tổ chức tín dụng Sự cạnh tranh này đã và đanggóp phần sàng lọc các ngân hàng, loại bỏ các tổ chức tín dụng yếu kém Trong bốicảnh đó, nhiều ngân hàng đã vươn lên bằng chất lượng dịch vụ và chất lượng nhânlực Dần ý thức được việc nâng cao chất lượng nhân lực, các ngân hàng đã đưa vấn

đề này vào trong chiến lược phát triển dài hạn của mình Ngân hàng TPBank – chinhánh Hà Nội là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong, trong quátrình hoạt động TPBank – chi nhánh Hà Nội luôn xác định nhân lực là giá trị cốt lõi,coi trọng yếu tố con người Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của TPBank –chi nhánh Hà Nội được tiến hành thường xuyên tuy nhiên vẫn gặp những khó khăntrong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện

Hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp ngân hàng TPBank chi nhánh Hà Nội cải thiện được hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của mình Xuất phát từ

-thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) - chi nhánh Hà Nội” với mong

muốn phản ánh được phần nào thực trạng hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh vàđưa ra những giải pháp nhằm góp phần vào việc duy trì, nâng cao hiệu quả công tácđào tạo và phát triển nhân lực tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài đàotạo nhân lực, hiện nay đã có một số các công trình nghiên cứu khoa học được công

bố trên các sách, báo, tạp chí, trong đó có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu cóthể kể đến như sau:

- “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” – PGS TS Mai Quốc Chánh, PGS TS

Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2012) Tác giả đã đưa ra quanđiểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồnnhân lực Theo đó, tác giả khẳng định phát triển chất lượng nhân lực là yếu tố quantrọng nhất trong vấn đề phát triển nhân lực

- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” –

Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Tác giả làm sáng tỏ nộidung: Nhân lực là nguồn lực quí giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các

tổ chức, doanh nghiệp Bởi vậy, duy trì và phát triển nhân lực của các tổ chức, doanhnghiệp luôn là một mục tiêu quan trọng, và một trong các biện pháp hữu hiệu nhấtnhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nhân lực Qua đó, bài báo đã làm rõ các nộidung của đào tạo, phát triển nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở

lý luận cho đề tài

- Đề tài nghiên cứu luận văn cao học “Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)”,

học viên Dương Đức Việt - Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2014) Tác giả

đã nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam (Techcombank), chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra các định hướng vàgiải pháp phát triển nguồn nhân lực Techcombank nhằm góp phần xây dựng một độingũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

- Đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phần mềm FPT”, học viên Phạm Thị

Bích – Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2016) Đề tài nghiên cứu chiếnlược đào tạo nguồn nhân lực với đối tượng và phạm vi là công ty TNHH Phần mềm

FPT Tác giả đã phân tích, đánh giá được thực trạng về chất lượng nguồn nhân lựccủa công ty FPT, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của công ty.

Cho đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu và đánh giá đầy đủ

về công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội

Do đó để công tác đào tạo được hoàn thiện và đạt được những mục tiêu mà ngân

hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đề ra, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) – chi nhánh Hà Nội” làm luận văn Thạc sĩ là thực sự cần thiết.

Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước.Trong luận văn này, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trongdoanh nghiệp, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP TiênPhong - chi nhánh Hà Nội Chỉ ra những tồn tại trong công tác xây dựng kế hoạch,

tổ chức và đánh giá kết quả đào tạo hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp nhằm tiếp tụchoàn thiện về đổi mới công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực, góp phần phát huy hiệuquả, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chinhánh Hà Nội trong thời gian tới

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Ngânhàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP TiênPhong – chi nhánh Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.

 Thời gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàngTMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong thời gian từ 2014 – 2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như:

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Thông tin bên ngoài: sách báo, tài liệu đã xuất bản,Internet, các nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác đào tạo nhân lực trước đây;Thông tin bên trong: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo về công táccán bộ, công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh

Hà Nội từ năm 2014 - 2016

- Nguồn thông tin sơ cấp: thông qua điều tra nhu cầu học tập, đánh giá về hiệuquả công tác đào tạo, tiến hành điều tra từ 30/3 – 30/4/2017 Cụ thể: Đối tượngkhảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội

- Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu

- Phương pháp so sánh và đánh giá

6 Bố cục của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo vàphụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

- Chương 1: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCPTiên Phong - chi nhánh Hà Nội

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tạiNgân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm nhân lực

Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vậndụng trong quá trình lao động sản xuất Nhân lực cũng chính là sức lao động củacon người – nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của một doanhnghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc

trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015)

Nhân lực trong tổ chức chính là những người lao động trong tổ chức, tham giavào quá trình sản xuất

Cơ cấu nhân lực trong tổ chức có thể được phân chia theo nhiều cách:

- Theo lao động sản xuất trực tiếp – gián tiếp

- Theo cán bộ lãnh đạo – nhân viên

- Theo bộ phận chức năng

- Theo giới tính

- Theo trình độ học vấn

- Theo độ tuổi

* Khái niệm đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thựchiện nhiệm vụ và chức năng của mình hiệu quả hơn Đó là quá trình học tập giúpcho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ

năng để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012)

Khái niệm Đào tạo được đặt trong mối quan hệ của của Đào tạo – Phát triển.Trong đó, phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổ chức.

Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực

Thời gian Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ

năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012)

1.1.2 Ý nghĩa

Đào tạo nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong doanh nghiệp vì nhân lực lànguồn lực quan trọng nhất, vô giá để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Công tác đàotạo nhân lực sẽ mang đến những giá trị lợi ích vô hình và hữu hình cho doanhnghiệp và cá nhân người lao động

- Việc chú trọng vào công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp:

+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Từ đó, về lâudài, doanh nghiệp cải thiện được vị trí cạnh tranh trên thị trường

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động khi được đào tạo sẽ chủ động hơn,

có khả năng tự giám sát, quản lý công việc tốt hơn

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp

+ Giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài, đồng thời thu hút được nhân lực mới,

có năng lực

- Đối với người lao động:

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, cụ thể người laođộng cảm thấy mình được quan tâm hơn, từ đó mong muốn gắn bó và cống hiếncho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động

+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng bản thân người lao động trong quá trình pháttriển sự nghiệp

+ Giúp người lao động thích nghi tốt hơn với sự thay đổi trong công việc và

môi trường xung quanh

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, từ đóphát huy tính sáng tạo

Khi thực hiện đào tạo, tổ chức thường nhắm tới hai mục đích chính là: Sửdụng một cách tối đa hóa nhân lực sẵn có của mình và Nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức bằng việc hỗ trợ người lao động nắm rõ công việc, từ đó thực hiện nhiệm

vụ, chức năng công việc một cách chủ động, đồng thời thích ứng tốt hơn với nhữngyêu cầu mới của công việc trong tương lai

1.2 Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

a Các khái niệm

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn

có được trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và

lao động trong doanh nghiệp (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định,sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu

tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ

và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện công việccủa nhân viên hay không

Hình 1.1 Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo

(Nguyễn Hữu Thân, 2012)

b Các bước xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp thường dựa theo các bước:

- Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho các bộ phận

- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc

- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó

- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu

- Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo

c Cách thức xác định nhu cầu đạo tạo:

- Gửi phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo tới từng bộ phận

- Người phụ trách các bộ phận đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi về bộ phậnnhân sự của doanh nghiệp

- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan

d Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

- Phương pháp phân tích tư liệu: Dựa trên mục tiêu, chiến lược phát triển củadoanh nghiệp đã đề ra cũng như căn cứ vào kế hoạch nhân lực, thông tin nhân lực,bản mô tả công việc, phòng nhân sự sẽ phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích tổ chức

(bối cảnh, năng lực của tổ chức như thế

nào)

Phân tích cá nhân

(khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, nguyện vọng cá nhân)

Phân tích công việc

(yêu cầu đặt ra với người lao động)

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Nhu cầu đào tạo được điều tra dựa trênnhững câu hỏi đã có sẵn Người lập bảng điều tra cần căn cứ vào tính chất, đặc điểmcủa công việc để xây dựng câu hỏi và nội dung bảng điều tra sao cho phù hợp Sau

đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo

và nhu cầu đào tạo

- Phương pháp thu thập ý kiến: Ý kiến của những người liên quan đến nhânviên có nhu cầu đào tạo cụ thể là quản lý trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cấp dưới sẽđược thu thập và tổng hợp Đây là những đối tượng thường xuyên làm việc cùng và

có sự hiểu biết nhất định về năng lực, tình hình thực hiện công việc của cán bộ đangđược đánh giá Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo củacán bộ quản lý

- Phương pháp quan sát: Để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo, hành vi vàcách thức thực hiện công việc thực tế của người lao động sẽ được quan sát trực tiếp

và ghi chép lại Người quan sát cần có kiến thức chuyên môn về công việc như cán

bộ lãnh đạo hoặc chuyên gia ở lĩnh vực có liên quan Các hành vi sau của người laođộng sẽ được quan sát: tốc độ làm việc, mức độ thành thạo và chính xác trong côngviệc, số lượng, chất lượng công việc,… Phương pháp này phù hợp với những côngviệc có tính thao tác

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc tiên quyết khi lên kế hoạch cho bất kỳchương trình đào tạo nào Người lập kế hoạch cần phải trả lời những câu hỏi sau:

- Sau khi được đào tạo, nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng gì?

- Nhân viên thể hiện sự cải thiện ra sao trong công việc sau khi được đào tạo?Một nguyên tắc hay được các nhà quản trị sử dụng khi xác định mục tiêu đó

là SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục

tiêu đó phải:

- Specific (Cụ thể): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi

trong thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện

- Measurable (Đo lường được): Đo lường luôn mà một yếu tố được đánh giá

là quan trọng khi đặt ra mục tiêu Để biết một kế hoạch có thành công hay không,người ta phải đo lường được thực tế với những gì đã đề ra Điều này có nghĩa là cácmục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể lượng hóa được một cách dễ dàng

- Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải có tính thực tế, tức là thể

hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cần phải đạt được sau khi đượcđào tạo

- Relevant (Có liên quan): Các mục tiêu đào tạo cần phải liên quan đến nội

dung của chương trình đào tạo cũng như công việc mà nhân viên đang đảm nhiệm

- Timebound (Hạn định thời gian hợp lý): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời

gian mà người lao động sẽ đạt được kết quả như mong muốn

1.2.2 Tổ chức quá trình đào tạo

1.2.2.1 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và mục đích đào tạo, từ đó doanh nghiệplựa chọn đối tượng cụ thể nào được đào tạo sao cho phù hợp Lựa chọn đối tượng đàotạo dựa vào triển vọng phát triển, trình độ, khả năng và sự tâm huyết của từng cá nhânđối với công việc Ngoài ra, có thể lựa chọn dựa vào nghiên cứu nhu cầu, động cơđào tạo của người lao động, ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với họ

Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác sẽ đem lại kết quả cao cho khóa đào tạo,đồng thời giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Khi thực hiện bước này, tổchức cần xem xét đến nguyện vọng của người lao động cùng ngân sách đào tạo.Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về nhânlực, dựa vào đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn đối tượng đào tạo như thế nào

1.2.2.2 Xây dựng chương trình đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo là xác định các môn học, bài học, kiến thức, kỹnăng sẽ được giảng dạy Qua chương trình đào tạo có thể thấy kiến thức nào, kỹnăng nào nhân viên sẽ được tiếp nhận Trong quá trình xây dựng nội dung đào tạo,phương pháp đào tạo phải được xác định, đảm bảo phù hợp với nội dung

1.2.2.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Những yếu tố sau cần được xem xét khi lựa chọn phương pháp đào tạo:

- Mục tiêu của chương trình: Mỗi đối tượng tham gia đào tạo có những đặc

điểm riêng khác nhau, do đó mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng cần được doanhnghiệp xác định cụ thể và rõ ràng

- Thời gian và khả năng tài chính: Đây là 2 yếu tố rất quan trọng để doanh

nghiệp quyết định lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Nếu 2 điều kiện này kếthợp được với nhau, thì việc đào tạo sẽ được diễn ra thuận lợi hơn

- Sự sẵn có của các nguồn khác: Đôi khi người đào tạo yêu cầu phải được huấn

luyện tốt hoặc trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyên dụng để khóa học có thểhiệu quả hơn Ví dụ, muốn đào tạo những kỹ sư sử dụng các máy móc với trình độcao, doanh nghiệp cần phải đầu tư những trang thiết bị đó Đào tạo trên diện rộng sẽkhó với doanh nghiệp vì như thế, doanh nghiệp cần nhiều thiết bị hơn, dẫn đến tốnkém Vì vậy, doanh nghiệp cần cân bằng các yếu tố này bằng cách chọn các phươngpháp thay thế mà đòi hỏi ít nguồn lực hơn

Mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu và nhược điểm, do đó doanh nghiệp cầncăn cứ vào những yếu tố nêu trên và dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp đểlựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Trong đào tạo nhân lực, các phương phápđào tạo có thể áp dụng trong doanh nghiệp là:

- Đào tạo trong công việc: phương pháp này được áp dụng cho những nhân

viên mới và một số công việc quản lý Đào tạo trong công việc là phương pháp đàotạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹnăng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường làdưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm ở vị trí tương đương

- Đào tạo ngoài công việc, các hình thức đào tạo của phương pháp này gồm có:

+ Tổ chức các lớp học: Khi phương pháp đào tạo trong công việc không thể đápứng được số lượng lớn nhân viên có nhu cầu được đào tạo, doanh nghiệp sẽ tổ chứccác lớp học cho người lao động Chương trình đào tạo có thể bao gồm hai phần là lýthuyết và thực hành, thực hiện phương pháp này giúp nhân viên học tập một cách có

hệ thống

+ Cử nhân viên tham gia tại các khóa đào tạo chính quy: Áp dụng phương phápnày, doanh nghiệp cử người lao động đi học tại các trung tâm dạy nghề, trung tâmđào tạo, các trường đại học,… Tuy nhiên, đây là phương pháp được đánh giá rất tốnkém về thời gian và chi phí.

+ Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị

+ Đào tạo trực tuyến: đây là phương pháp sử dụng hình thức kết nối mạng đểthực hiện việc đào tạo thông qua hệ thống video conference hoặc hệ thốngElearning Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, giảm thời gian đào tạo

so với phương pháp giảng dạy truyền thống do giảm sự phân tán và thời gian đi lại,đồng thời việc tổ chức đào tạo có sự hệ thống hóa, linh hoạt về thời gian cũng nhưkhông bị giới hạn về vị trí địa lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp đào tạotrực tuyến là tương tác trực tiếp với người dùng bị hạn chế và khó đánh giá trình độkhả năng của học viên trong một môi trường làm việc thực tế

1.2.2.4 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Giáo viên đào tạo có thể được lựa chọn từ nguồn giảng viên nội bộ trongdoanh nghiệp hoặc thuê ngoài từ nguồn giảng viên của các trường đại học, các trungtâm đào tạo, Khi quyết định lựa chọn giáo viên đào tạo, doanh nghiệp cần xem xétdựa trên đặc điểm của mỗi nguồn giảng viên:

- Giảng viên nội bộ có ưu điểm là am hiểu về doanh nghiệp, cụ thể là văn hóa,

đối tượng, nội dung và quá trình đào tạo của doanh nghiệp Việc lựa chọn giảngviên nội bộ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đồng thời chủ động trong việc huyđộng giảng viên Giảng viên nội bộ phải thường xuyên trau dồi về kiến thức, kỹnăng và đổi mới phương pháp giảng dạy mới để nâng cao chất lượng, chuẩn hóa độingũ cán bộ giảng viên trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu đào tạo

- Việc sử dụng giáo viên đào tạo thuê ngoài có ưu điểm là đội ngũ giảng viên

có kỹ năng sư phạm tốt, tính chuyên nghiệp cao và hệ thống hoá kiến thức tốt Tuynhiên đội ngũ giảng viên này không có sự am hiểu về doanh nghiệp, việc sử dụngcác chương trình đào tạo có sẵn có thể không phù hợp, đồng thời việc thuê ngoài làtốn kém hơn về chi phí cũng như thời gian

1.2.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất và thời gian đào tạo

Khi lập kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp cần xác định rõ những điều kiện về cơ

sở vật chất cần thiết khi tiến hành tổ chức đào tạo như: địa điểm đào tạo; tài liệu liênquan đến quá trình đào tạo; các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc đào tạo.Đồng thời, doanh nghiệp cần đưa ra cụ thể các thông tin về thời gian đào tạo như:

độ dài khóa học; thời lượng hợp lý dành cho mỗi kỹ năng, kiến thức; thời điểm hợp

lý để thực hiện khóa đào tạo

1.2.2.6 Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các quyết định trong tổ chức đàotạo, cụ thể như: lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo, chuẩn bị

cơ sở vật chất và thời gian đào tạo Nếu nguồn kinh phí lớn, doanh nghiệp có thể

mở rộng quy mô đào tạo của mình, tạo nhiều cơ hội cho nhân viên tham gia cáckhoá đào tạo nâng cao kiến thức, đa dạng các chương trình đào tạo cũng như có cácchính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo Sử dụng và quản lý ngân sách dànhcho đào tạo tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ công tác đào tạo Nguồn kinh phíđược sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng cần đào tạo sẽ đem lại kết quả cho tổchức cũng như cá nhân được đào tạo Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụngsai mục đích, lãng phí không những vi phạm quy định của doanh nghiệp về quản lýđào tạo mà còn ảnh hưởng tới quyền lợi chính đáng của nhân viên về nhu cầu đượcđào tạo, học tập

1.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo

1.2.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Để tiến hành đánh giá kết quả đào tạo, doanh nghiệp trước đó phải xây dựngnhững tiêu chuẩn, dựa vào đó, người đánh giá có thể biết được người thực hiện đãhoàn thành tốt công việc được giao hay chưa Trong quản trị nhân lực, hiệu quả củacông tác đào tạo có thể được đánh giá bởi hệ thống tiêu chuẩn của Kirkpatrick, baogồm 4 cấp độ:

- Cấp độ 1 – Phản hồi (Reactions): đánh giá mức độ hài lòng của học viên đốivới khóa học mà họ tham gia Ở cấp độ này, doanh nghiệp chủ yếu đánh giá phản

ánh của học viên đối với quá trình đào tạo Học viên ghi lại ý kiến của mình về khóahọc thông qua bảng điều tra thăm dò Trong bảng điều tra, học viên đánh giá vềgiảng viên, cơ sở vật chất, nội dung đào tạo và các yếu tố khác của khóa đào tạo.Đây là cấp độ thường được sử dụng nhiều nhất trong doanh nghiệp do dễ thực hiện

và dễ đánh giá Cấp độ này là bắt buộc sau mỗi khóa đào tạo nhân lực, từ việc ghinhận lại những phản hồi của học viên, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp sẽ có đượcnhững góp ý bổ ích để cải thiện chương trình đào tạo ngày càng tốt hơn

- Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): đánh giá những kiến thức, kỹ năng mà họcviên tiếp nhận được Ở cấp độ này, việc đánh giá được thực hiện với mục đích đolường mức độ cải thiện của học viên, kết quả học tập của học viên được xác địnhdựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp nhận sau quá trình đàotạo Trong suốt khóa đào tạo, cấp độ này có thể được áp dụng bằng cách sử dụngnhiều phương pháp đánh giá khác nhau như điều tra bảng hỏi, quan sát, các bài kiểmtra, tự nhận xét và nhận xét chéo giữa các học viên

- Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (Behavior ): đánh giá những ứng dụng của học

viên vào quá trình làm việc và cải thiện chất lượng công việc Đối tượng đánh giá ởcấp độ 3 chính là mức độ áp dụng những kiến thức, kỹ năng mà học viên học đượcvào công việc của mình Việc đánh giá này sẽ trả lời cho câu hỏi: những kiến thức,

kỹ năng mà khóa học đã đào tạo cho học viên có giúp ích được họ trong thực hiệncông việc hay không, nếu có thì ở mức độ nào Đây là cấp độ đo lường những thayđổi về lâu dài, khoảng vài tuần hoặc vài tháng sau khi được đào tạo của các học viênbởi họ cần thời gian để thể hiện được sự khác biệt trong hiệu quả công việc Doanhnghiệp cần đo lường trước và sau chương trình học để xác định được cấp độ này

Công việc đánh giá ở cấp độ 3 thường được coi là phức tạp do yêu cầu vềthời gian và nhân lực Ngoài ra, hiệu quả công việc của người lao động được cảithiện có thể do nhiều yếu tố khác, không chỉ do đào tạo, nên rất khó tách biệt hiệuquả từ đào tạo là bao nhiều phần trăm Cấp độ này nên được đánh giá nhiều lần để

có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của khóa học đối với họcviên Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏithăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp Tham gia vào quá trình đánh giánày bao gồm: học viên, nhà quản lý, những người được giao nhiệm vụ đánh giá

- Cấp độ 4 – Kết quả (Result): đánh giá mức độ ảnh hưởng của quá trình đàotạo đến doanh nghiệp Kết quả kinh doanh chính là yếu tố dùng để đánh giá trongcấp độ 4 Ở đây, kết quả kinh doanh được hiểu là việc nâng cao hiệu quả sản xuất,giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên Cấp độ này tậptrung vào đánh giá mức độ ảnh hưởng chung của công tác đào tạo đối với toàn bộdoanh nghiệp Đây là cấp độ cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyếtphục nhất, phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo –lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được sau khi bỏ ra kinh phí cho việc đào tạo Tuyđược coi là giá trị nhất, nhưng đây cũng là cấp độ khó thực hiện đánh giá nhất vì:+ Cấp độ này phải được thực hiện trong một môi trường cụ thể cần có ngườiquan sát kiểm tra chặt chẽ

+ Chi phí về thời gian và tài chính bỏ ra để thu thập, phân tích các dữ liệu cao+ Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh và gắn kết kết quả đó trực tiếpvới đào tạo

+ Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng của cácyếu tố môi trường xung quanh đến thay đổi của tổ chức

Chính vì thế, rất ít các doanh nghiệp áp dụng cấp độ 4 trong đánh giá kết quảcủa đào tạo nhân lực

Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giáđào tạo có tính hệ thống và toàn diện Công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp

độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách của doanh nghiệp để quyết địnhthực hiện cấp độ 2, 3 và 4 Áp dụng toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick giúpdoanh nghiệp đánh giá kết quả các chương trình đào tạo toàn diện và hiệu quả

1.2.3.2 Thiết kế việc đánh giá:

Nhằm có một kết quả đánh giá chính xác, trung thực và phản ánh tốt nhất hiệuquả của quá trình đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình đánh giá sau khi đãlựa chọn được tiêu chuẩn đánh giá

Mục đích của thiết kế việc đánh giá là để nhận biết sự thay đổi ở học viên sauđào tạo, đánh giá sự thay đổi đó ở cấp độ nào trong hệ thống tiêu chuẩn và sự thayđổi của học viên là do quá trình đào tạo hay do các yếu tố khác

Các cách thiết kế đánh giá gồm có:

- Thiết kế đo lường sau: Doanh nghiệp tiến hành đánh giá sau khi đào tạo.Cách thức này khó nhận biết được những thay đổi trong kiến thức, kỹ năng củangười lao động do đã không thực hiện đo lường trước

- Thiết kế đo lường trước - sau: Đây là một cách khác để đánh giá đào tạobằng việc đánh giá trước và sau khi đào tạo thông qua đo lường kiến thức, kỹ năngcủa nhân viên Tuy nhiên, cách thức này cũng không phản ánh được hết sự thay đổicủa nhân viên là do đâu, có chắc chắn là do đào tạo hay không, hay do các yếu tốkhác như cải tiến công nghệ, thay đổi cách quản lý, hệ thống lương thưởng,…

- Thiết kế đo lường trước - sau với nhóm kiểm soát: Nhóm 1 (experimentalgroup) - nhóm này tham gia vào khóa đào tạo và Nhóm 2 (control group) - nhómnày không tham gia vào khóa đào tạo, nhằm so sánh sự khác nhau và đánh giá kếtquả của khóa đào tạo Cách đánh giá này hiệu quả tốt hơn với việc thực hiện cụ thểnhư sau:

NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ

NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁBằng việc so sánh kết quả giữa 2 nhóm này, doanh nghiệp sẽ biết được chươngtrình đào tạo của mình có thực sự thành công hay không Nếu xảy ra sự khác biệtlớn giữa 2 nhóm, điều này chứng tỏ đào tạo đã mang lại những lợi ích lớn cho ngườilao động

1.2.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Theo mô hình tiêu chuẩn đánh giá của Kirpatrick, tương ứng với mỗi cấp độ ta

có các phương pháp thu thập và phân tích thông tin như sau:

Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và phân tích thông tin, thời gian đánh giá

kết quả đào tạo

Cấp độ

đánh giá

Phương pháp thu thập thông tin

Phương pháp phân tích thông tin

Thời gian tiến hành Cấp độ 1:

- Thống kê mô tả

- Phân tích các nhậnxét/ phản hồi từ họcviên

- Xác định ngưỡng điểmchuẩn để so sánh chotừng khóa học

Ngay saukhi khóahọc kết thúc

- Phỏng vấn, khảo sát, sử dụng cácbài test (pre-test/ post-test) để sosánh trình độ của học viên trước vàsau khi tham gia khóa học

- Làm bài kiểm tratrước - sau khi đào tạo

- Kiểm tra trước - sauvới nhóm kiểm soát

- Phân tích lợi ích nhậnđược và chi phí bỏ ra

- Áp dụng phân tíchthống kê

Trước vàsau khi đàotạo

- Phỏng vấn, khảo sát, sử dụng cácbài test (pre-test/ post-test) để sosánh trình độ của học viên trước vàsau khi tham gia khóa học

- Sử dụng phương pháp phỏng vấn,khảo sát ý kiến của những ngườitrực tiếp giám sát các cá nhân thựchiện

- Làm bài kiểm tratrước - sau khi đào tạo

- Kiểm tra trước - sauvới nhóm kiểm soát

- Phân tích lợi ích nhậnđược và chi phí bỏ ra

- Áp dụng phân tíchthống kê

- Trước vàsau khi đàotạo

- Đánh giálại vàonhững thờiđiểm thíchhợp

Riêng cấp độ 4 cần cho phép thời gian để doanh nghiệp đánh giá bằng cách

phân tích những biến đổi của doanh nghiệp thông qua việc đo lường những kết quả

có thể đạt được và có tác động tích cực đối với doanh nghiệp như: hiệu suất củanhân viên, doanh số bán hàng, lợi nhuận thu được hay mức độ hấp dẫn của doanhnghiệp, Cấp độ này vẫn dùng “control group” để so sánh sự khác nhau giữa 2nhóm và đánh giá kết quả của khóa đào tạo

1.3 Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố thuộc về con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổchức đều chịu ảnh hưởng của nhân tố này Khi xem xét ảnh hưởng của con người,doanh nghiệp cần chia ra hai đối tượng: đối tượng đảm nhận công tác đào tạo và đốitượng được đào tạo

- Người đảm nhận đào tạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm, kiến thức, trình độchuyên môn cao

- Đối tượng được đào tạo chính là người lao động Đối tượng này tác độngđến công tác đào tạo trên hai phương diện:

+ Số lượng: số lượng lao động được đào tạo ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo

Số lượng người lao động cần được đào tạo nhiều hay ít, kiến thức, kỹ năng cần đàotạo cho mỗi người lao động như thế nào, đều quyết định đến quá trình thực hiệncông tác đào tạo như phương pháp giảng dạy, chi phí đào tạo,…

+ Chất lượng: thể hiện ở việc người lao động nhận thức ra sao về việc đào tạo

và trình độ của họ khi tham gia đào tạo Trình độ người lao động ở mức cao haythấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm của học viên đều quyếtđịnh đến hình thức, phương pháp, chương trình, sau đó là hiệu quả của đào tạo

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

Có rất nhiều nhân tố thuộc về tổ chức có ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhânlực, nhưng nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất chính là các hoạt động quản trịnhân lực Hoạt động này được chia thành 3 nhóm: thu hút và xây dựng nhân lực(bao gồm: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, tuyển mộ

và tuyển chọn, biên chế nhân lực), nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nhân lực(bao gồm: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển), nhóm hoạt động duy

trì nhân lực (bao gồm: tạo động lực, thù lao lao động, quan hệ lao động) Trong cácnhóm trên, có những hoạt động sau ảnh hưởng trực tiếp đến việc đào tạo nhân lực:

- Thiết kế và phân tích công việc:

+ Thiết kế công việc là quá trình xác định, tổ chức các nhiệm vụ, trách nhiệmcho một vị trí công việc được thực hiện bởi người lao động trong tổ chức Thiết kếcông việc sẽ ảnh hưởng đến: sự thực hiện công viêc, sự thỏa mãn đối với công việc,sức khỏe của người lao động

+ Phân tích công việc là quá trình thu thập và tổ chức các thông tin liên quanđến công việc, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và những yêu cầu đối với người thựchiện, cũng như các điều kiện làm việc để thực hiện công việc thành công

Như vậy, khi việc thiết kế công việc chính xác và phân tích công việc kỹlưỡng, tỉ mỉ, người lao động sẽ biết được họ cần làm gì và tự xác định nhu cầu đàotạo của bản thân để đáp ứng công việc được giao Bản thân tổ chức khi tiến hànhhoạt động này cũng sẽ xác định được những kỹ năng, kiến thức mà mỗi vị trí côngviệc cần có, từ đó đưa ra được kế hoạch đào tạo phù hợp

- Đánh giá thực hiện công việc: là sự đánh giá chính thức và có hệ thống tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được đưa ra đối với người lao động Việc đánh giá này sẽ giúp người laođộng thực hiện công việc tốt hơn và giúp người quản lý có thể đưa ra những quyếtđịnh nhân sự đúng đắn Đánh giá công việc mang lại cho tổ chức 2 lợi ích đó là:+ Nhận biết được sau đào tạo, người lao động đã áp dụng được những gì vàocông việc, công việc có được thực hiện tốt hơn hay không, có cải tiến gì, từ đó đánhgiá kết quả của việc đào tạo

+ Đối với những nhân viên mới, tổ chức sẽ biết được họ đang thiếu sót gì, cầnphải đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng nào

- Thù lao lao động: là tất cả những khoản mà người lao động nhận được thôngqua quan hệ thuê mượn giữa họ và tổ chức Thù lao lao động bao gồm: thù lao cơbản, khuyến khích tài chính, phúc lợi và dịch vụ Có thể nói, thù lao lao động quyếtđịnh đến thái độ của người lao động với công tác đào tạo Nếu bản thân người laođộng có thù lao thấp, họ không đủ khả năng chi trả tham gia vào các lớp đào tạo bên

ngoài, theo học các chương trình mà tổ chức không tài trợ Như vậy, người lao động

có nhu cầu mong muốn được đào tạo không có khả năng tiếp cận với các khóa đàotạo này Ngược lại, người lao động sau đào tạo được nhận những khuyến khích tàichính sẽ được tạo động lực và mong muốn tham gia các khóa đào tạo với mục đíchnâng cao kỹ năng và cải thiện thù lao lao động

- Cơ hội thăng tiến: nhiều nhân viên quyết định tham gia vào các chương trìnhđào tạo lớn, chuyên sâu để có cơ hội thăng tiến hơn trong sự nghiệp Nhiều vị trí đòihỏi người lao động phải có bằng cấp cao, chính vì vậy, bản thân người lao độngphải nhận thức được việc đào tạo là để nâng cao trình độ, nhằm đáp ứng yêu cầucủa vị trí công việc mong muốn trong tương lai

Ngoài các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nhân lực, các nhân tố thuộc về tổchức còn bao gồm:

- Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hưởng tới nội dung và hình thức đàotạo Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau Ví dụ, đối vớicác ngành sản xuất, công nhân thường được đào tạo để nâng cao kỹ thuật, tay nghề,trong khi đối với một số ngành về kinh tế, nhân viên cần được đào tạo các kiến thứcchuyên ngành

- Phương hướng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạtđộng đào tạo Nếu các cấp lãnh đạo của một tổ chức coi trọng công tác đào tạo vàphát triển trình độ nhân lực thì nhân viên của tổ chức đó thường có xu hướng đượctham gia vào các khóa đào nhiều hơn Đồng thời, các hoạt động đào tạo của tổ chức

sẽ diễn ra chuyên nghiệp và nghiêm túc hơn

- Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí dành cho công tácđào tạo, quyết định đến số lượng, hình thức, chương trình và thời gian đào tạo.Doanh nghiệp có quy mô và kinh phí đào tạo lớn có thể tổ chức các chương trìnhđào tạo chuyên nghiệp, trang thiết bị dành cho đào tạo được đảm bảo, dẫn tới việcđào tạo đem lại hiệu quả cao

- Tiêu chí phát triển nhân lực của một doanh nghiệp ảnh hưởng lớn tới côngtác đào tạo của doanh nghiệp đó Các tiêu chí phát triển nhân lực bao gồm: tiêu chí

về bằng cấp, các kỹ năng trong công việc (kỹ năng mềm, kỹ năng nghiệp vụ chuyên

môn), số lượng nhân lực,… tác động không nhỏ đến quy mô, chi phí và chươngtrình đào tạo.

1.3.3 Các nhân tố cơ chế chính sách

Công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp chịu tác động của luật pháp vàchính sách của Nhà nước Tại Việt Nam, Nhà nước luôn khuyến khích các doanhnghiệp tạo điều kiện cho người lao động nâng cao chuyên môn nghề nghiệp Trongmột số bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động,trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho nhân viên Điều này đượcthể hiện rất rõ trong Bộ Luật Lao Động Số: 35-L/CTN được Quốc hội nước Cộnghoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994 Tại khoản 1, Điều 17,Chương II, Bộ luật này quy định về việc người sử dụng lao động phải có tráchnhiệm đào tạo lại người lao động trong trường hợp có thay đổi cơ cấu hoặc côngnghệ Những ưu tiên dành cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao cũngđược quy định trong Bộ luật này

1.4 Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật

Trong văn hoá doanh nghiệp của Nhật, các thành viên gắn bó với nhau chặtchẽ, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn củacông ty Hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật chính là nâng caonăng suất, chất lượng và đào tạo con người Việc đào tạo và phát triển nhân lực luônđược các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm đến do:

- Bản thân các nhà quản lý tại các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độđúng đắn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực Doanh nghiệp thể hiện sự quantâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ nhân viên, coi đầu tư cho đào tạo và pháttriển nhân lực là một quyết định đầu tư dài hạn để nâng cao năng lực cạnh tranh.Điều này được thể hiện qua việc các nhà quản lý không ngừng tạo điều kiện chongười lao động nâng cao trình độ chuyên môn của mình, từ đó giúp họ gắn bó lâudài với doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp Nhật Bản kết hợp hài hoà các phương pháp đào tạo giúp

cho người lao động phát triển được ngay các kiến thức, kỹ năng họ học được vàocông việc Các phương pháp khác nhau đã giúp người lao động có những kỹ năngchuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp và yêu cầu ngày càngcao của công việc Điểm đáng nói ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản luôn ý thứcviệc xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể nhân lực của doanh nghiệp từ đóphân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với các loại hình đào tạo.

Từ sự quan tâm từ phía quản lý, các nhân viên làm việc trong các doanh nghiệpNhật đều kết nối với nhau trong mối quan hệ chung Người Nhật đặt lợi ích của doanhnghiệp và nhân viên lên hàng đầu thay vì lợi nhuận như ở các nước phương Tây Sựgắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động đã tạo cho mọi thành viên sự trung thànhcao Tất cả đều có mối quan tâm chung là sự sống còn của doanh nghiệp, vì thế cácdoanh nghiệp Nhật Bản luôn có sự tăng trưởng cao và bền vững

1.4.2 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Mỹ

Mỹ là vùng đất được biết đến với những công ty hàng đầu thế giới như Apple,Google,… Trong khi rất nhiều quốc gia gặp phải tình trạng “chảy máu chất xám”,khó khăn trong việc giữ chân nhân tài thì các doanh nghiệp tại Mỹ luôn đưa ra đượcnhững cách giải quyết hợp lý Trước hết, các doanh nghiệp này nhận thức được lợiích to lớn từ nhân lực giỏi và những nhân lực này được đào tạo để làm việc ngay.Mỗi năm, các công ty này luôn thu hút một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp vàvững mạnh là những sinh viên hàng đầu từ các trường Đại học danh giá Các nhàquản lý công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinhnghiệm với nhân viên nhằm giúp họ có điều kiện phát triển trong công việc và sựnghiệp Các doanh nghiệp Mỹ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nhân lực sẵn có

mà dành nhiều công sức và chi phí để đào tạo phát triển nhân lực này

Các doanh nghiệp chấp nhận bỏ ra những khoản tiền khổng lồ cho công việcđào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp Nhân viênthường được tiếp nhận những kiến thức, kỹ năng rất cô đọng, hình thành kiến thứcqua các trao đổi, thảo luận từ đó tự nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc củabản thân Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở các công ty của Mỹ có hiệu quả

rất lớn Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cao được hướng dẫn để có khả năng giao tiếp

và ứng xử tốt nhằm giảm đáng kể xung đột trong công việc cũng như trong môitrường làm việc Thái độ, hành vi và tác phong làm việc của bản thân người laođộng rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc đòi hỏi mỗi người đều phải làm việcvới cường độ rất nhanh, rất mạnh

1.4.3 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã dần ý thức được tầm quan trọng củađào tạo nhân lực bởi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt diễn ra giữa không chỉ cácdoanh nghiệp trong nước mà còn cả với những doanh nghiệp nước ngoài Đi đầu vềcông tác đào tạo có thể nhắc đến một số công ty thực phẩm như Vinamilk, Kinh Đô

đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, tạo quan hệ chặt chẽ với các trường đạihọc, tổ chức chương trình thực tập sinh, trao nhiều suất học bổng khuyến khích sinhviên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi Với ngành truyền thông, VNG là tập đoànđược bình chọn có môi trường làm việc đáng mơ ước Mỗi nhân viên khi được tiếpnhận vào làm sẽ được cung cấp những khóa học căn bản về chuyên ngành, ngoài ra

là các khóa học ngoại ngữ, kỹ năng mềm nhằm cải thiện tốt hơn chuyên môn, từ đóphục vụ công việc hiệu quả nhất

Trong khối ngân hàng, TPBank được đánh giá là ngân hàng có hoạt động đàotạo tốt Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Khôngngừng đào tạo đội ngũ nhân viên Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụkhách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia Ngay cả khi dịch vụ khách hàngcủa ngân hàng được cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Tên gọi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong

Tên tiếng Anh Tien Phong Commercial Joint Bank

Tên viết tắt Tien Phong Bank hoặc TPBank

Hội sở chính Tòa nhà TPBank - Số 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo

Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà NộiĐiện thoại 04.37 683 683

Vốn điều lệ 5.842.000.000.000 đồng

Giấy phép thành lập Số 123/GP NHNN ngày 5/5/2008 của Thống đốc NHNN VN

Giấy CNĐKKD Giấy CNĐKKD số 0102744865 do Sở KHĐT TP Hà Nội cấp lần

đầu ngày 12/5/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 20 ngày 12/09/2014

Mã số thuế 0102744865

Ngành nghề kinh

doanh

Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

Chiết khấu giấy tờ có giá;

Cung cấp dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước;

Các dịch vụ ngân hàng khác

(Nguồn: www.tpb.com.vn)

Ngân hàng Tiên phong là Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập theogiấy phép số 123/GP – NHNN ngày 5/5/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nướcViệt Nam Giấy CNĐKKD số 0102744865 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư TP Hà Nộicấp lần đầu ngày 12/5/2008, đăng ký thay đổi ngày 12/09/2014 Ngày 6/6/2008,Ngân hàng Tiên Phong chính thức khai trương và đi vào hoạt động với tiềm lực tài

chính của các cổ đông chiến lược bao gồm: Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tậpđoàn Công nghệ FPT, Công ty Tài chính quốc tế ( IFC), Tổng công ty Tái bảohiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd.,Singapore

TPBank tạo điều kiện tối ưu để mỗi Cán bộ Nhân viên có cuộc sống đầy đủ

về kinh tế, phát huy năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp của bản thân

TPBank là tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạtđộng cộng đồng với mục tiêu vì CON NGƯỜI và HƯNG THỊNH QUỐC GIA.Tầm nhìn: Trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam vớicác sản phẩm, dịch vụ tài chính trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến góp phầnxây dựng đất nước giàu mạnh

Sau hơn 8 năm đi vào hoạt động, tính đến quý 2/2017, tổng tài sản củaTPBank đạt trên 110.000 tỷ đồng Ngân hàng có tổng cộng 57 chi nhánh và phònggiao dịch được đặt trên khắp cả nước Đây là minh chứng cho sự phát triển nhanh

và bền vững của TPBank trong bối cảnh hiện nay

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Ngân hàng TMCP Tiên Phong có mô hình cơ cấu tổ chức chặt chẽ từ các cấp lãnhđạo đến các phòng ban và nhân viên Cụ thể như sau:

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

(Nguồn: https://tpb.vn/about-us/so-do-to-chuc)

Đại hội đồng Cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của TPBank, quyếtđịnh các vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ TPBankquy định

Hội đồng Quản trị

Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danhNgân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngânhàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT giữ vai trò địnhhướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hằng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt độngcủa Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng

Ban Kiểm soát

Do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngânhàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống

kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàngnăm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tàichính của Ngân hàng.

Ủy ban điều hành (EXCO)

Là cơ quan thường trực của HĐQT có chức năng giải quyết các vấn đề thuộcchức năng do HĐQT ủy quyền

Các Hội đồng, Ủy ban

Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị Ngânhàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả,

an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra

Ban điều hành

Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàngngày của Ngân hàng Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, cácGiám đốc cao cấp, Giám đốc tài chính, Giám đốc các Trung tâm, Trưởng phòng Kếtoán, Trưởng, Phó các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ

Có thể thấy mô hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong là môhình cơ cấu tổ chức ma trận Mô hình này có những ưu và nhược điểm như sau:

 Về chuyên môn hóa công việc:

Cơ cấu ngân hàng thể hiện sự chuyên môn hóa và tổng hợp hóa rất rõ, biểuhiện thông qua tính độc lập của các phòng ban trong cơ cấu Tổng hợp hóa caotrong công việc có sự kết hợp với việc thực hiện chuyên môn hóa giúp nhân viên dễthích nghi với những biến động của môi trường bên ngoài, điều đó mang lại nhữngphản ứng tích cực với biến động Với một số nhiệm vụ trong hoạt động của ngânhàng, chuyên môn hóa mang lại khả năng sáng tạo cao hơn của nhân viên trongcông việc thực hiện chức năng của mình Tuy vậy, cơ cấu hiện nay khó đảm bảotrình độ chuyên môn cho nhân viên cũng như đào tạo kỹ năng đối với những nhânviên còn yếu kém Chuyên môn hóa tạo sự chuyên sâu trong công việc đối với cácnhân viên, cơ cấu tránh cho nhân viên sự nhàm chán trong công việc của mình

Song điều đó cũng gây ra thách thức phải đối mặt với áp lực, dẫn đến năng suất laođộng giảm.

 Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận:

Cơ cấu tổ chức được xây dựng theo đơn vị chiến lược, mô hình mang tính độclập cao, từ đó ngân hàng có thể vận dụng nhân lực để thực hiện mục tiêu mang tínhlinh hoạt Cơ cấu thể hiện sự tập trung nguồn lực vào những khâu trọng yếu ví dụnhư khối vận hành và khối quản trị nhân lực Tuy vậy, dễ gây ra sự trùng lặp lãnhđạo, không rõ ràng trong khâu quản lý

 Xét theo cấp quản lý và tầm quản lý:

Mô hình cơ cấu của Ngân hàng được xây dựng theo mô hình cơ cấu nằm ngangnên tầm quản lý của một số nhà quản lý là tương đối rộng Thực tế, bộ máy quản lýcủa ngân hàng theo cơ cấu hiện tại là tương đối ít so với khối lượng công việc rất lớn.Nhiệm vụ của Giám đốc là tương đối rộng khi phải trực tiếp quản lý các phòng banchức năng, vì thế tạo ra những khó khăn dẫn đến quản lý kém hiệu quả

 Xét theo mối quan hệ quyền hạn và phân bổ quyền hạn:

Cơ cấu tổ chức sử dụng cơ cấu trực tuyến tham mưu của phòng ban, có nhiệm

vụ tham mưu cho Ban Giám Đốc trong quá trình điều hành quản lý của bộ máy Cơcấu theo trực tuyến tham mưu làm tăng tính chủ động, tạo sự linh hoạt cho quản lý,tránh chờ đợi, đem lại hiệu quả, tiết kiệm thời gian Tuy vậy mối quan hệ quyền hạntrong tổ chức theo mối quan hệ này có thể xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm củatham mưu, ảnh hưởng tới những quyết định đưa ra của cán bộ quản lý cấp cao

 Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong tổ chức:

Mối liên hệ giữa các bộ phận bên trong tổ chức là riêng lẻ, duy trì mối quan hệđược gắn kết thông qua các cán bộ quản lý cấp cao nhất Tổ chức xây dựng các kếhoạch chi tiết cụ thể đối với từng phòng ban và rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm

Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp là của nhà quản lý cấp cao, nhân viên cũngnhư các cán bộ quản lý cấp dưới phải tuân thủ và chấp hành quyết định của cấp trên

2.1.2 Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội