Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường (LV thạc sĩ)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường” là công trình nghiên cứu riêng củatôi

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu đượctrình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Bùi Ngọc Khánh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và làm luận văn thạc sĩ tại trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã được sự giảng dạy và hướng

dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Phạm Thị Nhuận đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình tác giả

học tập, nghiên cứu để tác giả hoàn thành đề tài

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đã giảng dạy vàgiúp đỡ tác giả trong suốt khóa học Tác giả cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chịBan lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần công nghiệp ThuậnTường đã giúp đỡ và hỗ trợ tác giả rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn.Mặc dù đã nỗ lực hết mình trong học tập và nghiên cứu nhưng luận văn khôngtránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Tác giả rất mong nhận được những góp

ý từ những nhà khoa học để tiếp tục bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 9

1.3 Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực 13

1.3.1 Lập kế hoạch đào tạo 13

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo 20

1.3.1.3 Xác định đối tượng đào tạo 21

1.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 21

1.3.3 Dự tính chi phí đào tạo 26

1.3.4 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 27

1.3.5 Thực hiện chương trình đào tạo 27

1.3.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 29

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 33

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 33

1.4.1.1 Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 33

1.4.1.2 Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp 34

1.4.1.3 Yếu tố tài chính của công ty 34

1.4.1.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 34

1.4.1.5 Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh

nghiệp 35

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 35

1.4.2.1 Yếu tố kinh tế 35

1.4.2.2.Văn hoá - xã hội 36

1.4.2.3 Cơ chế quản lý _ hệ thống luật pháp 37

1.4.2.4 Yếu tố cạnh tranh 37

1.4.2.5.Khách hàng 37

1.4.2.6 Trình độ khoa học kỹ thuật 38

Kết luận chương 1 ……….39

3 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP THUẬN TƯỜNG 41

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 42

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 44

2.1.3.1.Lĩnh vực kinh doanh của Công ty 44

2.1.3.2 Đặc điểm về cơ sở vật chất 46

2.1.3.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực 46

2.1.3.4 Một số chỉ tiêu về kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh 51

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 52

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 52

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 56

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 57

2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 59

2.2.5 Chi phí đào tạo 64

2.2.6 Thực hiện chương trình đào tạo 66

2.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 68

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 70

2.3.1 Các nhân tố bên ngoài) 70

2.3.2 Các nhân tố bên trong 72

2.4 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 74

2.4.1 Kết quả đạt được 74

2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân 75

Kết luận chương 2……….77

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP THUẬN TƯỜNG 78 3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới(10h) 78

3.1.1 Phương hướng chung 78

3.2.2 Phương hướng đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực 79

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 80

3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 80

3.2.2 Đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 82

3.2.3 Hoàn thiện khâu đánh giá sau đào tạo 84

3.2.4 Đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển rõ ràng 85

3.2.5 Phát huy vai trò của người lãnh đạo 88

3.2.6 Các giải pháp khác 89

3.3 Điều kiện thực hiện các giải pháp 91

3.3.1 Kiến nghị đối với Tập đoàn xây dựng Hoàng Hà và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường 91

Kết luận chương 3……….93

KẾT LUẬN 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Số lượng hợp đồng ký kết qua các năm của giai đoạn 2013-2015 45

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty giai đoạn 2013-2015 47

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi tại công ty giai đoạn 2013-2015 48

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chất lượng tại công ty giai đoạn 2013-2015 49

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu về kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh 2013-2015 .51

Bảng 2.6: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của công ty giai đoạn 2013-2015 55

Bảng 2.7: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của công ty phân theo đối tượng đào tạo giai đoạn 2013-2015 56

Bảng 2.8: Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2013-2015 57

Bảng 2.9: Số lao động được cử đi đào tạo phân theo đối tượng đào tạo của công ty giai đoạn 2013-2015 58

Bảng 2.10: Cơ cấu đào tạo tính theo nội dung đào tạo của Công ty giai đoạn 2013-2015 59

Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung đào tạo 60

Bảng 2.12: Số lượng nhân viên đào tạo tính theo phương pháp đào tạo của công ty giai đoạn 2013-2015 61

Bảng 2.13: Số lượng nhân viên đào tạo tham gia phương pháp đào tạo ngoài công việc của công ty giai đoạn 2013-2015 61

Bảng 2.14: Số lượng nhân viên đào tạo tham gia phương pháp đào tạo trong công việc của công ty giai đoạn 2013-2015 63

Bảng 2.15: Bảng phân loại các khoản chi đào tạo của Công ty giai đoạn 2013-2015 64

Bảng 2.16: Trách nhiệm các bên tham gia vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 67

Bảng 2.17: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tại công ty giai đoạn

2013-2015 68

Bảng 2.18: Tổng hợp một số đánh giá của nhân viên công ty về đào tạo nhân sự năm 2015 69

Bảng 2.19: Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2013-2015 73

Bảng 2.20: Tình hình nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp công ty giai đoạn 2013-2015 76

Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo theo loại hình đào tạo của công ty đến năm 2020 86

Bảng 3.2: So sánh kết quả thực hiện sau đào tạo với tiêu chuẩn 86

Biểu đồ 2.1: Tình hình biến động về số lượng nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2013-2015 47

Biểu đồ 2.2: Chi phí đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường giai đoạn 2013 - 2015 65

Biểu đồ 2.3: Kinh tế Việt Nam 70

Biểu đồ 3.1 Phân bổ kinh phí dành cho đào tạo các cấp tại Công Ty 83

Sơ đồ 1.1: Lý Thuyết Khoảng Cách 17

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo 19

Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp 28

Sơ đồ 1.4 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp 28

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản lý của Công ty 43

Sơ đồ 2.2: Trình Tự Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Tại Công Ty CP Công Nghiệp Thuận Tường 52

Sơ đồ 2.3: Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị đào tạo 54

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ phòng tổ chức hành chính công ty 66

LỜI MỞ ĐẦU

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vôcùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnhtranh quốc tế của các doanh nghiệp Ngày nay nhu cầu đào tạo và phát triển nhânviên trong các tổ chức tăng lên nhanh chóng cùng với sự phát triển của hợp tác vàcạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội Đào tạođược coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chấtlượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của cácdoanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhânlực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹthuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường là một doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, sản xuất trang trínội ngoại thất Công ty đã thi công xây dựng nhiều công trình trong cả nước.Tiêu biểu là các dự án Khu đô thị mới Đại Kim- Định Công, dự án Constrexim,

dự án cải tạo, nâng cấp quốc lộ 18 theo hình thức BOT đoạn thị xã Uông Bí, thànhphố Hạ Long, dự án mở rộng quốc lộ 1 đoạn đường từ km 1256 + 000 đến km

1353 + 300 tỉnh Phú Yên,

Từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Công ty đã từng bước xây dựng vàhoàn thiện công tác nhân sự, trong đó công tác đào tạo nhân sự luôn được ban lãnhđạo Công ty quan tâm Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, công tác nhân

sự và công tác đào tạo nhân sự đã phát huy hiệu quả, góp phần đáng kể trong sựphát triển của Công ty Công ty đã có bộ máy nhân sự tương đối ổn định, năng lựccủa nhân viên luôn được đào tạo và nâng cao để phù hợp với sự phát triển của Công

ty Tuy nhiên, trước yêu cầu và định hướng phát triển của Công ty trong thời giantới, công tác đào tạo nhân sự hiện nay đã bộc lộ nhiều bất cập: chất lượng và hiệuquả đào tạo chưa cao, phương pháp đào tạo chưa phong phú, xác định nhu cầu đàotạo, mục tiêu đào tạo hay khâu giám sát hoạt động đào tạo đều chưa có hiệu quả

cao; mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung và chưa được cụ thể hóa; kế hoạch

về chi phí đào tạo còn thấp…Chính vì vậy, nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường” là một việc

làm ý nghĩa và cần thiết Kết quả nghiên cứu này ngoài đánh giá thực trạng sẽ đề racác giải pháp giúp công tác đào tạo nhân sự tại Công ty hiệu quả hơn, từ đó sẽ xâydựng được một đội ngũ nhân viên ổn định, gắn bó với Công ty, giỏi chuyên môn,tay nghề cao phù hợp với sự yêu cầu và phát triển của Công ty trong thời gian tới

Tổng quan nghiên cứu của đề tài

Về cơ sở lý luận, giáo trình của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáotrình quản trị nhân lực [11] và giáo trình của PGS.TS Trần Kim Dung (2009), Quảntrị nguồn nhân lực [2] đã đề cập tới hệ thống các cở sở lý thuyết về đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Các tác giả này đã làm rõ khái niệm, phân loại, vai trò, nộidung, tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cácphương pháp đào tạo và phát triển phổ biến trong lớp học và tại nơi làm việc cũngđược giới thiệu rất chi tiết Ngoài ra, tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trịnhân sự [7] cũng đã có các đề cập đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcdưới các góc độ

Ở cấp nghiên cứu luận văn thạc sĩ, tác giả Huỳnh Thanh Hoa, luận văn thạc

sĩ “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trường Giang” (2013), Đại học

Đà Nẵng [4]

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhânlực tại đơn vị, doanh nghiệp Trên cơ sở đưa ra và phân tích một cách có hệ thốngthực trạng nguồn nhân lực và hoạt động đào tạo nhân lực cho công ty, luận văn đãnêu bật được những thành công và kết quả, hạn chế và tồn tại, những nguyên nhântrong công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của may Trường Giang, làm cơ

sở để đưa ra giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty

Trên cơ sở đề án chiến lược phát triển của công ty nhiệm kỳ giai đoạn 2013

-2017 Công ty xây dựng phương hướng hoạt động kinh doanh của đơn vị cho từngthời kỳ và từng năm là căn cứ để định hướng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng đội

ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật viên, công nhân trong thời gian đến, qua những nhậnxét rút ra từ lý luận và thực tiễn về đào tạo và bồi dưỡng, luận văn đã đề xuất một sốgiải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và bồidưỡng nguồn nhân lực cho đơn vị

Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Huy Dương (2014) về Hoàn thiện tuyểndụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, tổngcông ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi [3] Sau khi hệ thống hóa cơ sở lýluận, tác giả đã đánh giá thực trạng thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực tại doanh nghiệp (cụ thể: đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, kết quảhoạt động đào tạo, đánh giá hoạt động tuyển dụng) từ đó làm cơ sở cho các giảipháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Luận văncũng có đề cập đến các điều kiện thực hiện thành công các giải pháp Điểm hạn chếcủa công trình này là giải pháp đề cập còn chung chung và chưa được xây dựng trênquan điểm định hướng phát triển của doanh nghiệp nên tính ứng dụng chưa cao

Luận văn thạc sỹ của tác giả Đặng Văn Tùng, luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiệncông tác đào tạo nguồn nhân lực tại học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông tronggiai đoạn 2002 – 2010” (2003), Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội [10]

Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tạiVNPT Hà Nội” (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông [5]

- Võ Xuân Tiến, bài viết đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, “Một sốvấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” (2010), Đại học Đà Nẵng[8]

- Quách Thị Hồng Liên, bài viết đăng trên Tạp chí phát triển nhân lực, “Bàn

về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay”(2012) [6]

Ngoài các luận văn tiêu biểu trên, hiện nay cũng đã có một số luận văn củacác tác giả khác về hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Cácluận văn đều tập trung nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ thể và có logic tiếp cậnvấn đề là hệ thống cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất hoàn thiện công tácđào tạo nhân sự của Công ty

Về nghiên cứu ứng dụng, mặc dù đã có một số công trình nghiên cứu đề cậpđến hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay vẫn chưa

có một công trình công bố về xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạonhân sự cho Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường Như vậy, hướng nghiêncứu hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp ThuậnTường là có tính khả thi và thực tiễn cao

Định hướng nghiên cứu của đề tài: là dựa trên tiếp cận hệ thống vấn đề, từviệc nghiên cứu tổng hợp cơ sở lý thuyết, các đánh giá thực trạng ở cả công tác lập

kế hoạch đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo,

dự tính chi phí đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá chương trình và kếtquả đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự từ đó có được cácđánh giá xác đáng về kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại đó.Ngoài ra, cũng căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty, mục tiêu và các yêucầu của công tác đào tạo nhân sự mà đề xuất các giải pháp hoàn thiện cụ thể Cácđiều kiện chủ quan và khách quan để các giải pháp hoàn thiện có thể được thực hiệnhiệu quả cũng đã được đề cập

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Thứ nhất: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự trong doanhnghiệp

Thứ hai: Khảo sát, đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân sự tại Công

ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường

Thứ ba: Trên cơ sở luận cứ khoa học đã được nghiên cứu, đề tài đưa ranhững kiến nghị và những giải pháp cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo nhân sựtại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường, giúp cho các lãnh đạo trong Công ty

cổ phần công nghiệp Thuận Tường có thể đưa ra các quyết định đúng đắn và phùhợp

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổphần công nghiệp Thuận Tường và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào

tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: đề tài chỉ nghiên cứu công tác đào tạo nhân

sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường trong giai đoạn từ năm 2013 đếnnăm 2015

Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu phân tích

Nguồn dữ liệu sử dụng trong luận văn khá đa dạng, vận dụng linh hoạt trongquá trình phân tích Trong đó, nguồn dữ liệu thứ cấp là chủ yếu và được thu thập tạiCông ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường thông qua số liệu thống kê của Phòng tổchức- Hành chính cung cấp dữ liệu chính thức đánh giá tình hình hoạt động kinhdoanh, kế hoạch nhân lực, sử dụng lao động, những nhân tố ảnh hưởng và thựctrạng công tác đào tạo đội ngũ công nhân viên của công ty trong giai đoạn 2013-

2015 Các giáo trình, bài báo, luận văn thạc sỹ về công tác đào tạo nguồn nhân lựccủa một vài tác giả… Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấpthông qua việc tiến hành điều tra, phỏng vấn, trao đổi lấy ý kiến, nhận xét về côngtác đào tạo nhân sự của cán bộ công nhân viên trong Công ty

- Phương pháp xử lý số liệu

Qua các tài liệu thu thập được, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, phân tích sốliệu để đánh giá các mặt của công tác đào tạo nhân sự đội ngũ công nhân viên trongcông ty Đồng thời, vận dụng phương pháp so sánh nhằm phân tích số liệu trongkhoảng thời gian nghiên cứu để rút ra kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện côngtác đào tạo nhân sự cho đội ngũ công nhân viên trong công ty trong thời gian tới

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học

Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nhân

sự trong các doanh nghiệp, là cơ sở nền tảng cho việc đào tạo và phát triển nhân sựtrong doanh nghiệp Góp phần làm sáng tỏ lý thuyết trong hoạt động thực tiễn côngtác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài đã mô tả và đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nhân sự tạiCông ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường, chỉ ra được các phát hiện qua nghiêncứu, phân tích những kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại nhằm cung cấp choban lãnh đạo Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường các đánh giá chính xác,khoa học về công tác đào tạo nhân sự và là cơ sở cho việc hoàn thiện công tác đàotạo nhân sự tại Công ty.

Đề tài đã đề xuất một số giải pháp thiết thực, có hiệu quả nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo nhân sự của Công ty, giúp cho Hội đồng quản trị và Ban Giám đốccủa Công ty có các chính sách về đào tạo đúng đắn, phù hợp để Công ty có được bộmáy nhân sự vững mạnh, ổn định đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trongthời gian tới Qua đó thấy được ý nghĩa của công tác đào tạo nhân sự mà công tácnày ngày càng được quan tâm và chú trọng trong các doanh nghiệp, các cơ quanquản lý, các tổ chức công cộng Nhất là, nền kinh tế ngày càng phát triển và hộinhập như hiện nay, đã tạo nhiều cơ hội để công tác đào tạo nhân sự thực sự có ích

và cần thiết trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân

Đề tài cũng góp phần là tài liệu tham khảo tốt cho các doanh nghiệp hoạtđộng tương tự như Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường về công tác đào tạonhân sự

Kết cấu của đề tài nghiên cứu

- Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, sơ đồ, phụ lục, tài liệu tham khảo, luậnvăn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần côngnghiệp Thuận Tường

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổphần công nghiệp Thuận Tường

Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

Nhân sự và đào tạo nhân sự là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệpphát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối vớicác nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sứcbức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quátrình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước

1.1.1 Khái niệm nhân sự

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nhân sự và chưa có sự thốngnhất Tuy nhiên, nhân sự và nguồn nhân lực là hai phạm trù tương đồng nhau vềmặt bản chất Do đó, ta có thể xem xét nhân sự dưới góc độ nguồn nhân lực

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thànhtrong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, làđộng lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nướcgần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực hay nhân sự với các góc độ khácnhau

Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại Học Lao Động- Xã Hội doPGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: "Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộdân cư có khả năng lao động" [9,tr32] Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tưcách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội "Nguồn nhân lực được hiểu theonghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động".Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

Tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị trị ta có thể hiểu: "Nguồn nhânlực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội củamột quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo củamột dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần

phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước" [10, tr25]

Nhân sự được xem xét và đánh giá theo hai góc độ là số lượng và chất lượng

Về số lượng: Số lượng nhân sự được tính bằng tổng số người đang có việclàm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng Nhưng đối với doanhnghiệp thì nhân sự không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xãhội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp

Về chất lượng: Chất lượng nhân sự được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực,

kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc Nóluôn có sự vận động và phản ánh trình độ, năng lực về nhân sự của doanh nghiệp.Trong bối cảnh những thành tựu đạt được không ngừng của khoa học công nghệ vàtoàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinhtế- xã hội thì chất lượng nhân sự doanh nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổimới phát triển đi lên theo hướng tích cực và đó cũng là thách thức đặt ra đối vớichiến lược phát triển nhân sự của doanh nghiệp

Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân sự nhưng ta có thể xem khái niệmnhân sự trên hai góc độ:

- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi laođộng có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp,chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệptrả lương

1.1.2 Khái niệm đào tạo nhân sự

Nhân sự của doanh nghiệp là những người lao động trong doanh nghiệp được

tổ chức theo những cơ cấu nhất định Với những chức năng nhiệm vụ được phâncông, quy định trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanhnghiệp trong từng thời kỳ

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì khái niệm đào tạo nguồn nhân lực hay nhân sựđược hiểu như sau: "Đào tạo ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt

động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chứcnăng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao độngnắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quảhơn."[ 1,153]

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong Quản trị nhân sự (2008): "Danh từ đàotạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một

cá nhân đối với công việc hiện hành."[ 3, tr 285]

Theo tác giả, đào tạo nhân sự là một hoạt động có tổ chức và được điềukhiển bởi doanh nghiệp Trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi vềnhận thức, trình độ, kỹ năng, ý thức của người lao động đối với công việc của họ

Công tác đào tạo có liên quan đến tổ chức và cá nhân Nội dung của đào tạo

là định hướng cho con người về hành động theo một chuyên môn, một nghiệp vụnào đó bao gồm:

- Đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: là trang bị kiến thức về lý thuyết,

kỹ năng về chuyên, nghề nghiệp

- Đào tạo kiến thức phổ thông: là đào tạo những kiến thức liên quan đến nghềphổ thông

- Đào tạo nâng cao: là nhằm bồi dưỡng nâng cao kiến thức về lý thuyết, kỹnăng thực hiện, về nghề nghiệp chuyên môn của người lao động để họ có thể tiếptục hoàn thành và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao, đáp ứng kịp thời tiến bộkhoa học kỹ thuật

- Đào tạo mới: đào tạo những người chưa tham gia hoặc những người đãtham gia vào quá trình sản xuất nhưng chưa có nghề

- Đào tạo lại cho những người có nghề rồi nhưng nghề đó không phù hợp vớiquản lý sản xuất, yêu cầu kỹ thuật

1.2 Vai trò của công tác đào tạo nhân sự

Mục tiêu chung của đào tạo nhân sự là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lựchiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao

động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khảnăng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo nhân sự là quan trọng và đượcquan tâm đúng mức trong các tổ chức, doanh nghiệp Trong đó có ba lý do chủ yếulà:

-Đào tạo nhân sự để đáp ứng yêu cầu của tổ chức hay nói cách khác là đểđáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Đào tạo nhân sự là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp

- Đào tạo nhân sự để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người laođộng

Đào tạo là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp, một tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo nhân sự có vai trò đối với doanh nghiệpnhư sau:

- Góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Đào tạo và thường xuyên bồi dưỡng nhân sự giúp doanh nghiệp nâng caonăng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanhchóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm chi phí thừa, giảm tai nạnlao động Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, gópphần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động củamình

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát

Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại đượcgiao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng

Do đó, thời gian đầu người quản lý phải mất nhiều thời gian giám sát nhân viên mới

để tránh sai sót Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanhnghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất,

chất lượng cao và đào tạo bồi dưỡng là giải pháp để thực hiện điều này Khi nắmđược kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cáchđộc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên Cá nhân có thể tựgiám sát và tự chịu trách nhiệm đối với công việc của mình Khi đó người quản lí cóthể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là chonhững công việc phụ hàng ngày.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực thường xuyên giúp chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý, chuyên môn kế cận: giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần thiết chocác cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Đào tạo nhân sự trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn: Nhânviên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, cácchương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh thíchứng với môi trường làm việc mới

Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữangười lao động và doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâu dài

và xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

Trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục biến động, sự cạnh tranh gaygắt từ các đối thủ, sự phát triển nhanh chóng của các ứng dụng khoa học công nghệthì việc đào tạo và bồi dưỡng nhân sự thường xuyên có vai trò vô cùng quan trongtrong việc duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự Có đào tạo và bồi dưỡng thìngười lao động trong doanh nghiệp mới tiếp thu được những yêu cầu mới trongcông việc cũng như những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự thường xuyên và có kế hoạch tạo ramột lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với nhữngthay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường kinh doanh Trong thời đại

mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão cùng với xu

hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệpphải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nhân sự giúp doanhnghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kĩ thuật, ápdụng các phương pháp quản lý mới.

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Con người là nguồn lực to lớn và quan trọng nhất của doanh nghiệp Chấtlượng nhân sự đóng vai trò chủ chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp Chấtlượng nhân sự cao, công tác đào tạo nhân sự tốt thì doanh nghiệp có nhiều ý tưởngsáng tạo, linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động của xã hội giúp doanh nghiệp tồntại và phát triển vững mạnh Từ đó, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệptrên thị trường

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ:

- Tạo đuợc sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnhkhác nhau nhưng ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huytiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn Đây là một đặc trưngcủa nền kinh tế thị trường và xã hội công nghiệp hiện đại, các nhà quản lý phải thừanhận và coi trọng đặc trưng này Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khiđược thoả mãn sẽ chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác,nâng cao ý chí của người lao động trong doanh nghiệp

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đào tạo nhân sự không những tu bổ, bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn

cơ bản mà còn bồi dưỡng những kiến thức nâng cao, tổng quát và toàn diện hơn đốivới công việc mà người lao động đang đảm nhiệm và sẽ đảm nhiệm trong tương lai

Thông qua đào tạo, người lao động có được cái nhìn tổng quát và toàn diện hơn vềcông việc, từ đó có được cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, phát huy tínhsáng tạo của người lao động.

1.3 Nội dung của công tác đào tạo nhân sự

1.3.1 Lập kế hoạch đào tạo

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là quá trình đánh giá, xem xét xemngười lao động còn thiếu những kỹ năng gì, là xác định khi nào, ở bộ phận nào cầnphải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người để cóthể đưa ra các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự phù hợp

Để thực hiện công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp một cách hiệu quảthì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạotrong doanh nghiệp cần phải quan tâm Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quátrình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trongviệc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

-Phân tích doanh nghiệp

-Phân tích tác nghiệp

-Phân tích nhân viên

- Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số

hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môitrường tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động,vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản lýxác định những cấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụngcác hình thức đào tạo Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tốnhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không

được đào tạo đầy đủ Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận doanh nghiệp

cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho cácchức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệpcần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năngtheo yêu cầu của công việc, Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoàidoanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có

thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi Trong phân tích môi trường

tổ chức cần đánh giá đày đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên trongdoanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo khôngđầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc, phân tích tác nghiệp hơigiống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhânviên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xácđịnh xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích nàythường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việcmới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

Phân tích nhân viên: Phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc

tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đàotạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chútrọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọngvào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả nhữngngười không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổchức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏiphải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua: Thảo luậnvới các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc Quan sát tình hìnhthức tế thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằmtìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc Phân tích kết quả đánhgiá chung về tình hình thực hiện công việc

Xác định nhu cầu đào tạo có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Nhu cầu đào tạo đối với công nhân kỹ thuật:

+ Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào

tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định

số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phânxưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp nàytương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

+Phương pháp tính toán 1: Phương pháp tính toán 1 căn cứ vào tổng hao phí

thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm, công việc và quỹ thờigian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng theo công thức sau:

Kti = T i / (Q i x H i) [2, tr 215]

Trong đó :

Kti : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

T i: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn icân thiết trong tương lai

Q i: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặcchuyên môn i

H i: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của mộtcông nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

+ Phương pháp tính toán 2: Phương pháp tính toán 2 căn cứ vào số lượng

máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của mộtcông nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

Kt = (S M x Hca )/ N [2,tr 216]

Trong đó:

Kt: Nhu cầu công nhân vận hành máy

S M: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ

kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

+Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật

căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên

kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch,theo công thức sau:

Ikt= (Ispx Ikt/cn)/ Iw [2, tr 216]

Trong đó:

Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kếhoạch

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phươngpháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cẩu công nhân kỹ thuật chocác doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhucầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế [2,

tr 217]

Nhu cầu cần thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,nghỉ việc, chuyển công tác … Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thông

kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặckhông đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạobao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức:

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = Nhu cầu đào tạo / ( 1- % rơi rớt trong đào tạo)[2, tr 217]

Nhu cầu đào tạo cho các cán bộ quản lý: Các phương pháp xác định nhu

cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho các cán

bộ quản lý, tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo năng lực cho cán bộ quản lý có

một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản lý.

Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược,chính sách quản lý NNL trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng,đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội

bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản lý cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đàotạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Phỏng vấn

cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có

Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiệnnay Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiệncông việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp,các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)

Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu nhậpthông tin về nhu cầu đào tạo Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến côngviệc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trongbảng hỏi Bảng hỏi có thể được chia làm nhiều phần: ngoài những thông tin chung

về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau Sự khác nhau giữa yêu cầu côngviệc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựngnhu cầu đào tạo

Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập qua việc quan sát thực hiệncông việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiệncông việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…)

Phương pháp phân tích khoảng cách: Ta có thể thấy bản chất của xác định

nhu cầu đào tạo như sau:

Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – thành tích công tác thực tế

Sơ đồ 1.1: Lý Thuyết Khoảng Cách

Khoảng Cách

HiệnTrạ

LýTưởng

(Nguồn: Phương pháp phân tích khoảng cách của Beckhard và Harris, 1987)

Dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách ta có sơ đồ phân tích nhu cầuđào tạo như sau:

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

Mục đích của sơ đồ phân tích khoảng cách (hay nhu cầu đào tạo) là tìm racác khoảng cách có thể lấp đầy bằng đào tạo, phân tích nguyên nhân tạo ra nhữngkhoảng cách giữa hình ảnh “lý tưởng” và “hiện trạng” Kết quả mô tả tình trạnghiện tại của nhân viên sẽ được xem xét với hình ảnh tương lai để xác định những gìcần thay đổi và những gì không cần thay đổi Đào tạo là một trong những cách pháttriển nguồn nhân lực nhưng không phải là cách duy nhất Vì vậy, để làm được việcnày, ta cần phải tìm ra hiện trạng và tìm ra hình ảnh lý tưởng để xác định cáckhoảng cách Sau đó mới biết được khoảng cách nào có thể đáp ứng bằng đào tạođược

Trong sơ đồ trên trạng thái lý tưởng là hình ảnh học viên làm việc tốt nhất ởmỗi vị trí công việc của mình, học viên có đủ các kỹ năng, kiến thức và phươngpháp tiên tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể

Mức độ hiện thực là hình ảnh con người đang có Trong những kỹ năng, kiếnthức, thái độ làm việc hiện tại của họ, có những điều tốt, hiệu quả như mong đợi, và

có những điều chưa được như mong đợi và chưa đáp ứng được nhu cầu của đốitượng phục vụ

Nhu cầu đào tạo (khoảng cách) là những điểm cần thay đổi ở hình ảnh hiện

Mức độ

hiện thực Nhu cầu

đào tạo

Trạng thái lí tưởng

công tác thực tế của

nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

thực để đạt tới hình ảnh lý tưởng So sánh giữa hình ảnh hiện thực và lý tưởng ta sẽthấy rằng để có được hình ảnh lý tưởng, cần tăng thêm một số kỹ năng, kiến thức vàthái độ phù hợp; và cũng cần bỏ bớt, hay thay đổi một số kỹ năng, kiến thức và thái

độ không còn phù hợp Những điều cần thêm và cần bớt đó chính là nhu cầu đào tạo(hay khoảng cách) Như vậy, việc thêm những điểm phù hợp, hay bớt những điểmkhông còn phù hợp đều là công việc “lấp đầy các khoảng cách”

Như vậy xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồnnhân lực, tuỳ thuộc vào chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệptrong từng thời kỳ nó phụ thuộc Để xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng công ty

có thể dựa vào các nguồn sau:

Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi mộtdoanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về nhânlực, từ đó thực hiện điều chỉnh cho phù hợp

Nguồn 2: Dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên, sự thăng tiến củacán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay

mở mang tri thức

Nguồn 3: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi màdoanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn,nghiệp vụ nhân viên thì nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực sẽ phát sinh Nguồn 4: Dựa vào công thức tính toán về lao động

1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định:

 Các kỹ năng cụ thể sẽ được đào tạo

 Thời gian đào tạo

 Số người được đào tạo

 Xác định ai là người đào tạo: cán bộ đào tạo là những người trong công tyhay là thuê từ các tổ chức bên ngoài?

 Tính thường xuyên trong việc tổ chức các lớp đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch

đào tạo và đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo Định mục tiêu đào tạo phảichú ý đến tôn chỉ, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độcông nhân viên, tức là có thể thực hiện được, mục tiêu cụ thể, không mang tính trừutượng chung chung và có thể đánh giá được Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đềucần tuân thủ nguyên tắc SMART(Specific(cụ thể); Measurable(Đo lường được);Achievable(Có thể đạt được); Relevant(Có liên quan); Timebound (Hạn định thờigian hợp lí)).

1.3.1.3 Xác định đối tượng đào tạo

Là việc xem xét ai được đào tạo trong thời gian tới Cơ sở của việc lựa chọnđối tượng đào tạo bao gồm:

- Phải xuất phát từ yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang hoặc sẽ đảmnhiệm trong tương lai

- Đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹnăng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa học để đảm bảo kết quả

- Phải xem xét nguyện vọng cá nhân của người học vì đây là động lực quantrọng để học viên thu được kết quả cao trong học tập Phải dựa vào những điều kiệncủa bản thân cơ quan cử người tham gia đào tạo, bồi dưỡng như nguồn kinh phí, bốtrí sắp xếp thời gian học tập, chính sách sử dụng sao đào tạo, bồì dưỡng Tránhtrường hợp đào tạo tràn lan hay cử đi đào tạo, bồi dưỡng trong khi nhu cầu côngviệc không thực sự cần thiết hoặc không sử dụng một cách thỏa đáng

-Phải nghiên cứu những ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi củangười học sau quá trình đào tạo

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu côngviệc hiện tại, tương lai của tổ chức

1.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

* Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân sự phù hợp

Chương trình đào tạo có thể chia thành chương trình đào tạo cho nhân viên

và chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý:

- Chương trình đào tạo cho nhân viên: tùy thuộc vào ngành nghề và lĩnh vựckinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể mà xây dựng các chương trình đào tạokhác nhau Tuy nhiên chủ yếu xoay quanh một số nội dung như: chương trình huấnluyện về kiến thức doanh nghiệp và kỹ năng

- Chương trình đào tạo cho quản lý: cũng tùy thuộc vào ngành nghề và lĩnhvực kinh doanh của từng doanh nghiệp, tuy nhiên đối với cán bộ quản lý chủ yếuxoay quanh các nội dung đào tạo như: đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giảiquyết vấn đề…

* Phương pháp đào tạo: được chia làm 2 nhóm cơ bản là đào tạo trong công

việc và đào tạo ngoài công việc Cả 2 nhóm này đều có thể áp dụng cho đối tượngđào tạo là quản lý hoặc nhân viên

- Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn Nó bao gồm các phương pháp như sau:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao độngkhác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cảvới một số công việc quản lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thựchiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quansát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo Phươngpháp này có mặt mạnh là làm giản thời gian cho người học việc, gắn kết người laođộng với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập Tuynhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không đượchọc lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiếtcủa người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm Đồng thời phương phápnày không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn

+ Đào tạo theo kiểu học nghề.

Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó ngườihọc sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫncủa người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc.Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài Phươngpháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết

và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốnkinh phí để đào tạo

+ Kèm cặp, chỉ bảo

Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹnăng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏihơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có bacách thường dùng để thực hiện:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi người cố vấn

 Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệmđược chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm củangười hướng dẫn Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọngvào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho ngườiđược đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm cáccông việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Vớiphương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinhnghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sauquá trình đào tạo với khả năng cao hơn Có ba cách đào tạo là:

 Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng

vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ

 Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mớingoài chuyên môn của họ

 Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyênmôn của mình

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người laođộng hiểu và biết được nhiều công việc khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khảnăng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúcngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhiều Tuy nhiênphương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khảnăng thì rất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao,đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

- Đào tạo ngoài công việc:

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việcthực tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp

Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề kháphức tạp, mang tính chất đặc thù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệpcần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phươngpháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học

sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tạidoanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thìngười lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có

hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chếcủa phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việcxây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp

+ Cử đi học ở các trường chính quy

Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính

quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng vớiphương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lýthuyết và cả thực hành Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phíđào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi ngườiđược cử đi học phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quátrình học tập Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo nhữngngười lao động trẻ, có trình độ.

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận vềnhững chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinhnghiêm và có chuyên môn Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanhnghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời Đồng thời cácbuổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cungcấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện côngviệc Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng củangười lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiênphương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luậnđầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí

+ Đào tạo theo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập,trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trìnhhóa trên máy tính Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵntrên máy tính Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thểgiúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợgiúp của máy tính thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định vềmáy tính Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề dokhông có giáo viên hướng dẫn

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian

như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúpcủa internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc vớingười giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương phápđào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học,không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy Rõràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự pháttriển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tínhthuận tiện của nó Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần cóphương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao Đồng thờiphương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao.

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp

có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập môphỏng để giải quyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huốnggiả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc

+ Mô hình hóa hành vi

Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực

tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tìnhhuống đó

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn

dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ranhững quyết định đúng đắn và nhanh chóng

1.3.3 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, baogồm chi phí cho việc học và việc dạy

Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thù lao chogiáo viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm, khấu hao máymóc, chi phí sinh hoạt phát sinh…

Chi phí gián tiếp chính là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồntài nguyên và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho các hoạtđộng khác hay chính là chi phí cơ hội của việc tiến hành đào tạo.

Khi các chi phí này vượt quá kinh phí cho phép thì cán bộ phụ trách đào tạophải có các điều chỉnh cho phù hợp như giảm số lượng người được đào tạo, thay đổicác cán bộ đào tạo

1.3.4 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Trong suốt quá trình đào tạo giáo viên là người không thể thiếu, việc lựa chọngiáo viên cũng rất quan trọng Phải lựa chọn giáo viên có trình độ chuyên môn caođồng thời cũng tiết kiệm được nhiều chi phí nhất cho tổ chức Mỗi tổ chức có thểlựa chọn giáo viên theo các cách sau:

Lựa chọn giáo viên ngay từ bên trong các doanh nghiệp: Việc lựa chọn này có

ưu điểm là tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp và dễ quản lý Nhưng ngược lạinhược điểm là khả năng truyền đạt kiến thức không cao

Lựa chọn giáo viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Với giáo viên bên ngoàidoanh nghiệp sẽ có ưu điểm là khả năng truyền đạt cao tạo điều kiện cho các họcviên tiếp thu kiến thức chuyên môn nhanh chóng, nhưng với cách này rất khó quản

lý và chi phí cao

Vì vậy, tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinhnghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận vớinhững kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp Các giáo viêncần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạochung

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng đểquyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanhnghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đàotạo được thành công

1.3.5 Thực hiện chương trình đào tạo

Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì công ty cần triển khai thực hiện các kế

hoạch đào tạo Công ty cần xem xét đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất Trong quá trình thực hiện nếu xảy ranhững vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp Việc triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực được tổ chức theo tiến trình sau:

Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)

Sơ đồ 1.4 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)Công ty cần xem xét những định hướng trong tương lai của doanh nghiệp để

Mời

giảng

trung người học

Chuẩ

n bị tài liệu

Chuẩn

bị cơ

sở vật chất

Đãi ngộ người học và dạy

có chương trình nhằm phát triển nhân sự một cách hợp lý hơn.

Công ty dựa vào :

• Yêu cầu công việc

• Năng khiếu của nhân viên: trong quá trình làm việc đào tạo nhận thấy được năng khiếu của nhân viên từ đó sắp xếp được những công việc cụ thể nhằm khai thác tối đa nguồn nhân lực

• Có các chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên

• Việc thuyên chuyển đề bạt nhân viên

1.3.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

a/ Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo tiêu thức như: mục tiêu đào tạo cóđạt được hay không Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặctính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của quá trình đào tạo, bồi dưỡngnguồn nhân lực

Kết quả của chương trình đào tạo, bồi dưỡng bao gồm: kết quả nhận thức, sựthỏa mãn của người học đối với chương trình, khả năng vận dụng những kiến thức

và kỹ năng lĩnh hội, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kếtquả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảnghỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

Kết quả đánh giá đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực chia làm 4 mức độ:

- Mức 1: Phản ứng (Reaction) của học viên biểu lộ qua ghi nhận mức độ hàilòng (nhiều hoặc ít) trong quá trình đào tạo

- Mức 2: Học tập (Learning) của học viên được giáo viên đánh giá trong quátrình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ (đánh giá hình thành và đánh giá tổngkết)

Mức 1 và mức 2 thu thập trong quá trình đào tạo

- Mức 3: Thực hiện (Performance) của học viên trong công việc sau khi hoàntất khóa đào tạo, mức độ áp dụng kết quả học tập vào công việc (chuyển giao đào

Ở cấp độ 1 chủ yếu là tìm hiểu phản ứng, đo mức độ hài lòng của đối tượngđược đào tạo với khóa học mà họ tham dự Thông qua quan sát, tìm hiểu của cán bộquản lý kết hợp với việc thiết kế các thước đo phản ứng như: phiếu thăm dò nhằmthu thập được ý kiến, thái độ và phản ứng của người học về nội dung, phương pháp,cách tổ chức, giáo viên giảng dạy, cách thức tổ chức lớp… sau khi hoàn thành khóahọc đó So sánh nguồn thông tin điều tra được ở trên kết hợp lại thành kết quả đánhgiá toàn diện, chính xác chương trình đào tạo.

Cấp độ này thường được khuyến khích sử dụng do dễ thực hiện, có thể đođược mức độ phù hợp của chương trình đào tạo đối với các đối tượng tham gia Vìvậy các chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này

Cấp độ 2 này nhằm xác định lượng kiến thức, kỹ năng học viên lĩnh hộiđược sau khóa đào tạo ở mức độ nào, có được cải thiện, nâng cao hơn so với trướchay không, có đạt được mục tiêu đào tạo của tổ chức đặt ra không Nên sử dụngnhiều phương pháp khác nhau làm thước đo đánh giá mức độ nhận thức, tiếp thucủa đối tượng đào tạo với nội dung giảng dạy của khóa học: lý thuyết, kỹ năng, kiếnthức chuyên ngành… Có thể thu thập thông tin bằng cách người quản lý quan sátthái độ, phản ứng của học viên trong suốt quá trình học tập, phát phiếu câu hỏi thăm

dò ý kiến, thu nhận phản hồi từ phía họ, bảng đánh giá cá nhân và thông qua các bàikiểm tra, kỳ thi cuối khóa, khả năng áp dụng vào công việc thực tế… Sau đó sosánh, đối chiếu kết quả trước và sau đào tạo của học viên xem có sự thay đổi khácbiệt ở mức độ như thế nào, chỉ rõ học viên đã tiếp thu được những gì sau khóa học,tìm hiểu mức độ hiểu biết, thay đổi kiến thức của họ để xác định tác động của việcđào tạo có ảnh hưởng tích cực đến đối tượng tham gia đào tạo hay không

Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do phải thựchiện trong cả quá trình đào tạo gây mất thời gian, tốn kém chi phí tổ chức thi trước

và sau khi đào tạo

Đánh giá chủ yếu ở cấp độ 3 là khả năng áp dụng những kiến thức, kỹ năngcủa học viên học được từ khóa đào tạo vào công việc của họ, Người lao động sẽ cóthái độ, phản ứng, hành vi đối với công việc sau đào tạo như thế nào, có làm thayđổi được kết quả làm việc trước đây hay không? Điều đó cho thấy tác dụng của việcđào tạo tới việc thay đổi hành vi, cách làm việc của họ tới kết quả làm việc thực tế

Do vậy, để việc đánh giá cấp độ này tốt nhất, tổ chức nên thực hiện khảo sát sauthời gian từ 3 đến 6 tháng để học viên có thời gian ứng dụng những gì đã học vàothực tiễn, cập nhật kiến thức, bổ sung kỹ năng mới để thực hiện công việc hiện tạihoặc một công việc mới

Việc dự đoán những thay đổi về hành vi, thái độ, kiến thức hay kỹ năng, kỹxảo của người lao động thông qua kết quả đào tạo một cách chính xác là rất khókhăn Vì vậy để đảm bảo tính chính xác cũng như tầm ảnh hưởng toàn diện củanhững thay đổi trên, cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần

Công tác đánh giá có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các phương phápquan sát, giám sát, điều tra, phỏng vấn hoặc biểu hiện khách quan thông qua kếtquả, cấp trên và chính bản thân học viên có thể nhận biết được sự thay đổi hành vicủa mình dù cũng có nhiều ý kiến chủ quan xung quanh vấn đề này

Đánh giá ở cấp độ này khá phức tạp, khó thực hiện và đòi hỏi nhiều thờigian, công sức điều tra, thu thập dữ liệu về sự thay đổi hành vi của người được đàotạo dẫn đến khó đưa ra phán đoán chính xác về sự thay đổi trong biểu hiện công táccủa học viên, có thể bị chi phối, chịu ảnh hưởng do chương trình đào tạo hay donhiều yếu tố khác Hiện nay, hầu như các doanh nghiệp, tổ chức không thực hiệnđánh giá ở cấp độ này

Cấp độ 4 là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kếtquả sản xuất kinh doanh Kết quả sản xuất kinh doanh bao gồm việc nâng cao chấtlượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ

việc của nhân viên Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối vớitừng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổchức.

b/ Thiết kế hệ thống đánh giá

Việc thiết kế hệ thống đánh giá phù hợp là cơ sở để tiến hành thực hiện đánhgiá thông qua mô hình bốn cấp độ Hệ thống đánh giá được thiết kế để đo lường kếtquả đạt được sau đào tạo phát triển và so sánh với mục tiêu đặt ra, lợi ích thu được

từ chương trình đào tạo so với thực tế trước đây như thế nào Đồng thời cung cấpthông tin làm cơ sở và tiêu chuẩn cho việc sử dụng lao động sau đào tạo một cáchhiệu quả, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức Và là khâu quantrọng để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với bốn cấp độ trên

c/ Lựa chọn phương pháp đánh giá

Để hoàn thiện công tác đào tạo, khâu lựa chọn phương pháp đánh giá đượcthực hiện thông qua việc thiết lập hệ thống đánh giá gồm các tiêu chuẩn thực hiệncông việc, thăm dò ý kiến phản ánh, tìm hiểu sự thay đổi hành vi, thu nhận thông tinphản hồi từ phía học viên, đo lường sự thực hiện công việc sau đào tạo của học viênđó: hoàn thành hay không hoàn thành tốt công việc Phương pháp đánh giá phảiđảm bảo tính phù hợp có sự liên quan giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thứcđánh giá và mục tiêu của tổ chức Sau khi kết thúc khóa đào tạo, có thể áp dụng một

số phương pháp đánh giá, ví dụ như:

- Người học tự viết báo cáo kết quả học tập, ý kiến, cảm nghĩ của mình vềchương trình đào tạo và thu thập tổng hợp các nhận xét của họ

- Tổ chức thi làm bài kiểm tra kiến thức, người học có đạt yêu cầu của khóahọc hay không

- Phát phiếu điều tra có sẵn câu trả lời để lựa chọn theo mức độ hoặc đưa racâu hỏi mở để người học tự trả lời, có thể phát biểu cảm nhận của mình

- Cấp trên hoặc cán bộ quản lý quan sát, theo dõi sự thay đổi của nhân viênsau khi đào tạo: thái độ và kết quả thực hiện công việc… so với kết quả trước đó…

d/ Kết quả đánh giá và hiệu quả của việc đào tạo

Sau khi tiến hành các cách đánh giá và đưa ra kết quả cuối cùng, xác địnhhiệu quả đạt được của đối tượng tham gia đào tạo cũng như tìm hiểu kỹ nguyênnhân đạt được các kết quả đó, những tồn tại, hạn chế gì cần khắc phục Lưu giữ kếtquả trong hồ sơ nhân viên và thông báo kết quả đánh giá tới các đối tượng đào tạo.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

1.4.1.1 Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vậnmệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác đào tạo nhân sự cũng chịu tác độngbởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều cónhững mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà công tác đào nhân sựcũng luôn thay đổi tùy theo xu thế phát triển của doanh nghiệp

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thayđổi thì công tác đào tạo của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với môhình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lượccủa riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mụctiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuấtbánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào

đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triểnsản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đếnkhâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lượcthực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện đượcmột cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có mộtđội ngũ nhân sự có chất lượng cao, lúc này công tác đào tạo và phát triển nhân sựlại quan trọng hơn bao giờ hết Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệmới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm,ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để