Đạo đức KD_Thầy Quyền - caohocbinhduongkhoa5ct - Lớp cuối tuần - 12CH04 c2.MBABD.HV

Tất cả các khái niệm trên có liên quan đến hoặc phản ánh văn hóa ở chỗ chúng nó có liên quan đến những thứ mà các thành viên của nhóm nhìn chung đều chia sẻ.. • Matsushita: “Hiến dâng mì

Mục tiêu nghiên cứu

Qua chương này người học cĩ thể:

 Hiểu và giải mã được văn hĩa của tổ chức thơng qua

Nội dung

• I Cấp độ, (các lớp) của VHDN :

• Lớp 1: Tạo tác hữu hình.(artifacts)

• Lớp 2: Các giá trị được tán thành, đồng thuận (espoused values).

• Lớp 3: Các quan niệm ẩn, giả định ngầm (shared tacit

assumptions).

• II Các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.

• 2.1.Yếu tố liên quan đến tồn tại và thích ứng với môi trường bên ngoài.

• ( survival in the external environment)

• 2.2.Yếu tố liên quan đến vấn đề hội nhập nội bộ (integrating the human organization )

• III Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp.

• 3.1.Định nghĩa của Hofstede và

• 3.2 Định nghĩa của Edgar Schein.

• 3.3 Hàm ý rút ra từ định nghĩa (implication of the definition)

Cấp độ, các lớp của VHDN

Mức độ tán thành với các giá trị

Các cấu trúc và quy trình hữu hình

(Visible organizational structures and processes) ( hard to

Nguồn gốc sâu xa của giá trị và hành động

(Unconscious or taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts, feelings)

Hình: Các mức độ của văn hóa

Levels of culture

The ‘Onion’ Culture Layers

Lớp ngòai cùng

hay lớp thứ 1:

Biểu hiện bề nổi, quá

trình hay cấu trúc hữu hình hay còn

được gọi là các

tạo tác của doanh nghiệp (artifacts).

“Artifacts includes visible products :

architechure, languages,

technology and products, its

artistic creations, its style as

embodied in clothing, manner of address, emotional displays, myths and stories told about the

organization, published lists of

value , observable rituals and

ceromonies and so on ”

Kiến trúc công sở.

Các quy chế làm việc, Cách bài trí không gian làm việc

Bầu không khí xã hội, vật chất và tâm lý

Tín điều

Bảng tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp

trong, bên ngoài Chính sách về chất

Lưu ý đặc biệt

• 1 Điều nguy hiểm khi cho rằng

VHDN là: “the way we do things

around here”; là nghi lễ, nghi thức;

là bầu không khí ; là hệ thống

khen thưởng là các giá trị cơ

bản…

• 2 Tất cả các khái niệm trên có liên quan đến hoặc phản ánh

văn hóa ở chỗ chúng nó có

liên quan đến những thứ mà các thành viên của nhóm nhìn chung

đều chia sẻ

• Tuy nhiên, không có yếu tố nào

kể trên là văn hóa của tổ chức cả

• Trên đây chỉ là những biểu hiện của văn hóa tổ chức

(Manifestations of corporate culture)

• 3 VHDN tồn tại ở nhiều mức độ

khác nhau Ta phải hiểu và quản

trị mức độ sâu của chúng

Lớp thứ hai: (espoused values)

Sự đồng thuận với các giá trị của công ty

• Group boundaries: who

is in, who is out.

• How relationship , rank, authority are defined.

• How reward and status are allocated

Đặc điểm của các giá trị

được đồng thuận

 Các giá trị chia sẻ của công ty khởi đầu từ niềm tin, quan niệm giá trị của người sáng lập hoặc của người lãnh đạo nối

tiếp: cho rằng điều gì là đúng; hiệu quả

 Được áp dụng trong công ty, được thử

thách, chứng minh trên thực tế là đúng, là hiệu quả.

 Sau đó, được chia sẻ trong toàn bộ công ty và trở thành quan niệm ẩn.

 Sau đó, thể hiện ra các chuẩn mực về

hành xử toàn công ty.

 Value - shared value - basic underlying

assumptions.

Các yếu tố liên quan đến vấn đề thích ứng với môi trường bên ngoài

(p.40-51)

1 Sứ mạng (mission) chiến lược (strategy) , mục tiêu.(goals)

Sứ mạng cơ bản của công ty là gì? lý do tồn tại?

Chiến lược và mục tiêu phù hợp với sứ mạng hay không? How?

Chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích lý tính đối với môi trường kinh doanh hay đơn giản chỉ là quan niệm riêng của người sáng lập hoặc người lãnh đạo?

2 Các phương tiện ( means) cấu trúc; hệ thống; quy trình ( structure,system, process)

Công ty triển khai như thế nào để tiếp cận các mục tiêu?

Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự được triển khai ra sao? Theo

nguyên tắc nào? Bằng cách nào?tại sao?

Mức độ giống và khác nhau trong việc sử dụng các phương tiện quản trị ở những chi nhánh khác nhau?

3 Hệ thống phát hiện và sửa lỗi (error-detection and correction systems).

Công ty có những hệ thống gì để phát hiện lỗi trong thực hiện chiến lược?

Công ty sẽ làm gì để sửa lỗi?

Các yếu tố liên quan đến vấn

đề hội nhập, đoàn kết nội bộ (p.52-

59)

1 Ngôn ngữ và khái niệm chung (common

language and concepts).

Công ty có những tiếng lóng đặc thù nào mà người

ngoài không thể hiểu?

Các dấu hiệu thể hiện tư cách thành viên của công ty? Công ty có sử dụng các dấu hiệu đặc thù cho mỗi loại cấp bậc?

2 Xác định ranh giới của tổ chức: người trong và người ngoài.(Group boundaries: who is in and who is out)

Ai là người trong cuộc và ai là người ngoại đạo?

Bạn có thể hồi tưởng cảm giác lần đầu vào đầu

quân cho công ty như thế nào? bạn có đưa ai vào công

ty chưa? Dễ, khó như thế nào?

3 Cách thức xác định quyền lực, cấp bậc, địa vị ( How relationships, rank, and authority are defined).

Bạn có thể phân biệt ai là người địa vị cao hoặc thấp hay không? Địa vị họ có được dựa trên những gì?

4 Cách thức, tiêu chí khen thưởng và thăng tiến.(how rewards and status

Các mức độ “ đồng thuận,

chia sẻ” giá trị.

 Phân biệt các tuyên bố văn hóa danh

Real culture: the values, beliefs and norms that

actually influence employee behavior.

 Phân biệt giữa “biết” và “chia sẻ”

 Phải bảo đảm: biết- hiểu- chấp nhận-

cảm – ngộ

Diễn giải các giá trị đồng

thuận cơ bản

Giá trị được tán thành,

đồng thuận

( espoused values)

• 1 Sứ mạng: mision.

• Lý do tồn tại, lẽ sống, hoài bảo…

ta đem lại cho ai cái gì.

• Matsushita: “Hiến dâng mình cho sự phát triển hơn nữa của nền văn minh thế giới”

• Honda: “Hiến dâng mình cho sự cung cấp những

sản phẩm hiệu quả cao với giá phải chăng trên tòan thế giới”

• Samsung: “Họat động kinh doanh là để đóng góp

vào sự phát triển kinh tế của đất nước

Wal-Mart: tạo cơ hội cho những người bình thường mua được hàng hóa như những người giàu vẫn mua Sony: trải nghiệm niềm vui của sự phát triển và

áp dụng công nghệ cho lợi ích cộng đồng

Ví dụ về sứ mệnh.

• Trung nguyên: “Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang đến cho người thưởng thức cà phê

đồng thời đem lại nguồn cảm hứng sáng tạo và

niềm tự hào trong phong cách Trung nguyên đậm đà văn hóa Việt”

• FPT: “ FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo

trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia Mục tiêu của công ty là nhằm đem lại cho mỗi thành

viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất về

tài năng, một cuộc sống đầy đủ về vật chất,

phong phú về tinh thần”

• P&G: “P&G cung cấp sản phẩm và dịch vụ đã được định vị với giá trị và chất lượng vượt trội để có thể cải tiến cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới cho hiện tại và các thế hệ tương

lai”

Đặc điểm và yêu cầu khi viết

sứ mạng

 Sứ mạng ( timeless guiding principles) tồn tại đến hàng trăm năm khơng thay đổi ( khác với mục tiêu chiến lược và chiến lược kinh doanh luơn thay đổi),

 Cơng ty khơng bao giờ đạt được sứ mạng, nĩ như những ngơi sao sáng ở trên trời, cứ theo đuổi hồi mà khơng bao giờ đạt đươc

 Nĩ chỉ cĩ vai trị truyền cảm hứng (inspiring) cho công

ty mà thơi

2 Tầm nhìn: vision

• Ta cần đạt được gì cho mình trong tương lai….

• Là các mục tiêu có thể định lượng

hoặc định tính nhưng thường là định tính (objectives) mà công ty cần đạt tới trong khoảng thời gian nhất định.

• Ex:

• Đạt doanh số 125 tỉ USD vào năm 2000.( WAL-MART).

• Trở thành công ty hàng đầu trong việc thay đổi quan niệm về sản phẩm Nhật bản là kém chất lượng

( 1950, Sony).

• Trở thành một Đại học Havard của miền Tây ( Stanford).

Đặc điểm của tầm nhìn

• Khơng nên lẫn lộn giữa 2 khái niệm: năng lực lõi ( core

competence) và Tầm nhìn

• Năng lực lõi là khái niệm chỉ khả năng của cơng ty, trái lại

• Tầm nhìn chỉ ra mục tiêu hay sứ mạng ( purpose) của cơng ty

Ex: Sony cĩ năng lực lõi là “ tiểu hình hĩa” ( miniaturization) sản phẩm nhưng mục tiêu của Sony là “ làm thay đổi nhận thức sai lầm của thế giới cho rằng sản phẩm của Nhật là kém chất lượng

• Khơng được mơ tả dịng sản phẩm hiện tại, nhĩm khách hàng hiện tại, ngành kinh doanh của cơng ty

 

3 Giá trị cốt lõi.

core values

• Những phẩm chất, nguyên tắc dẫn đường, những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi giá

không được đánh đổi để bảo

đảm đạt được tầm nhìn, sứ

mệnh và các mục tiêu chiến

Ví dụ về các giá trị của 1 doanh nghiệp:

Integrity: ngay thẳng; Innovation: đổi mới; Respect for people: tôn trọng con người; Customer focus: tập trung vào khách hàng; Teamwork: làm việc tập

thể; Leadership: dẫn đầu; Performance: đánh giá cao thành quả; Community: tôn trọng cộng đồng

Ví dụ giá trị cốt lõi (core values)

của công ty

Những phẩm chất, nguyên

tắc dẫn đường, những cam

kết cần phải giữ gìn bằng

mọi giá để bảo đảm đạt

thành công của tổ chức

 Integrity: ngay thẳng;

 Innovation: đổi mới;

 Tôn trọng nhân viên

 Tôn trọng khách hàng;

 Coi trọng chất lượng:

 Coi trọng dịch vụ khách

hàng

 Coi trọng môi trường

 Community: tôn trọng

cộng đồng

Hệ thống giá trị của hãng Honda

 Một quan điểm thế giới mới:

“hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm vi toàn thế giới Sản

phẩm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất”

 Tôn trọng cá nhân: Mỗi nhân viên đều được phép tham gia vào quá trình vạch kế hoạch Những buổi Waigaya có nghĩa là

“đàm đạo”; “ chuyện trò” được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thống nhất suy nghĩ Người ta được phép bàn bạc về bất cứ một đề tài nào, người ta không e dè về sự khác biệt cấp bậc và địa vị

 Đương đầu với những thách thức gay go

nhất trước tiên: Năm 1959 Honda gia nhập thị trường lớn nhất là Mỹ chấp nhận

cạnh tranh với các hãng khổng lồ của Mỹ

 Điều hành tại chỗ: lãnh

đạo phải ra tận xưởng để điều hành chứ không ngồi văn phòng Câu châm

ngôn của Honda là: “ có

nhiều kiến thức trên sàn nhà máy hơn là tại văn

phòng”

 Đề cao vai trò tuổi trẻ:

Không có tiêu chuẩn “

thâm niên” trong việc đề bạt dù là công ty Nhật

Độ tuổi 27 là độ tuổi trung bình của nhóm thiết kế dự án chiếc City rất thành

công ở Nhật

Chữ “truyền thống” rất kỵ và bị ghét nhất với hãng Honda Giám đốc Honda

phát biểu: “nếu những

nhân viên trẻ tuổi không nổi dậy chống lại người

chỉ huy, những người cấp trên của họ, điều đó có nghĩa là chẳng có tiến bộ

gì hết”

Giá trị cốt lõi của

Trung Nguyên

1 Khơi nguồn sáng tạo.

2 Phát triển và bảo vệ thương

5 Phát triển nguồn nhân lực.

6 Lấy hiệu quả làm nền tảng.

7 Góp phần xây dựng cộng

đồng.

• Viettel:

 Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm

nghiệm chân lý

 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

 Thích ứng nhanh là sức cạnh tranh

 Sáng tạo là sức sống.

 Tư duy hệ thống

 Kết hợp Đông –Tây.

 Truyền thống và cách làm người

lính.

 Viettel là ngôi nhà chung.

Bộ luật đạo lý” của Matsushita

1 Phục vụ dân tộc

bằng con đường hoàn

thiện sản xuất

6 Hoà mình với hãng.

7 Biết ơn hãng.

• 1 Johnson&Johnson đề cao 2 giá trị: “ the identity of J&J: Integrity & responsibility” ( ngay thẳng và trách nhiệm).

• Ex : Johnson&Johnson hãng sx dược phẩm và dụng cụ y tế của Mỹ

• Sự kiện1: kem dưỡng da cho trẻ em Người lớn dùng tắm nắng ung thư da…năm 69 tuyên bố thu lại hết và ngưng sản xuất để khắc phục

• Sự kiện 2: Vài người tâm thần cho thuốc độc vào chai thuốc Tylenol làm chết 4 người nhưng

không bắt được thủ phạm Cty tuyên bố thu hồi lại hết để kiểm định tiêu tốn chi phí 350 triệu USD

• 2 Akino Morita và luận điểm “ hãy biết nhục”

• 3.Honda và “ chế tạo động cơ chứ không phải phục vụ guồng máy”

• 4 Continental Airlines với “ Dignity and confidence”;

“open door and 48 hours”

• 5.United parcel service với khẩu hiệu: “Open up new horizion”

Đặc điểm của core values

• Giá trị cốt lõi chỉ cĩ tác dụng hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ khơng dùng để khác biệt hĩa với cơng ty khác ( the role of core values is to guide and inspire, not differentiate)

• Một cơng ty cĩ thể quan tâm nhiều giá trị gồm các giá trị

khơng cốt lõi và giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi ví như

………của cây Nếu cắt rễ cọc cây sẽ chết

• Giá trị cốt lõi khơng phụ thuộc vào mơi trường bên ngồi,

những yêu cầu của cạnh tranh, những trào lưu và phong cách quản trị

4 Chiến lược, mục tiêu

Goals

Các mục tiêu chiến lược

trong thời gian chừng 20-30 năm (định lượng).

Đây là các mục tiêu có thể đạt được và có tác

dụng truyền cảm hứng cho nội bộ.

•

5 TRIẾT LÝ CỦA DOANH NGHIỆP

về mục tiêu kinh doanh

về khách hàng

về nhân sự về quản lý.

Khái niệm triết lý

doanh nghiệp

• Theo Đỗ Minh Cương: Triết lý kinh doanh là: “Những

tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh

thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho họat động kinh doanh”

• Tư tưởng kinh doanh đạt tới trình độ sâu sắc có tính triết học mang tính khái quát cao về bản chất của khách thể được gọi là triết lý kinh doanh

• Triết lý tích cực: “ Khách hàng là thượng đế “

• Triết lý tiêu cực: “ Bên B là chùm khế ngọt”

• Ex: “ Một mình một xe một che một ghe một lò”

• Vốn ít, lời nhiều, giải thể nhanh”

• Vai trò: Triết lý doanh nghiệp là lý tưởng, là phương châm hành động là hệ giá trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp chỉ dẫn cho họat động kinh doanh

Hình thức thể hiện của triết

lý kinh doanh

 Một quyển sách mỏng làm sổ tay nhân viên

 Một văn bản 10 dòng.

 Một câu khẩu hiệu: ex: “lắng nghe và thấu hiểu”

 Một chữ: Think của IBM; “nhẫn”;

“đức”; “trung” của các công ty Đài Loan

 Một công thức: Q+S+C: McDonald

 Một bảng quy tắc: Disney [xem ]

 Một bài hát: Matsushita

10 nguyên tắc vàng

của Disney

1 Phải xem trọng chất lượng nếu muốn sống còn

2 Luôn luôn lịch thiệp ân cần để gây thiện cảm

tối đa

3 Luôn nở nụ cười nếu không muốn phá sản

4 Chỉ có tập thể mới đem lại thành công cá

nhân là vô nghĩa

5 Không biết từ chối và lắc đầu bao giờ

6 Không bao giờ nói không mà phải nói “ tôi rất

hân hạnh được làm việc này”

7 Bề ngoài phải tươm tất, vệ sinh tối đa

8 Luôn có mặt khi khách hàng cần Hiểu rõ nhiệm vụ của mình

9 Tuyển những nhân viên làm việc hiệu quả nhất, những người chuyên nghiệp nhất

10 Mục tiêu tối thượng, chứng tỏ mình là hình ảnh đẹp nhất Luôn cho khách hàng biết: họ đang được phục vụ bởi những người đã làm hết sức mình

Nhận xét về lớp thứ hai

1 Lớp thứ 2 còn được gọi là đạo kinh doanh của doanh nghiệp:

Lý do tồn tại; lý tưởng; hoài bảo; tính chất nhân bản, nhân văn của hoạt động nghề nghiệp; hồn nghề của thương hiệu.

2 Bản chất của vấn đề đạo kinh doanh chính là vấn đề con người: Con người “có hồn”, có cá tính và động lực Do đó cần thiết phải giải quyết vấn đề phần hồn, động lực.

3 Các giá trị được chia sẻ ( shared values) gắn liền với leadership Đòi hỏi lãnh đạo phải gương mẫõu

thực hiện các giá trị được đề cao và chia sẻ.

Lớp thứ 3 : Các quan niệm ẩn,

các giả định ngầm (basic underlying

assumptions)

 Các quan niệm giá trị (values); niềm tin

( beliefs) và các quan niệm ẩn (assumptions) của người sáng lập công ty và của

những vị lãnh đạo nối tiếp đã ấn (impose) vào công ty

 Những cái nào qua quá trình hoạt động

thực tiễn tỏ ra là thành công thì sẽ được chia sẻ cho toàn thể nhân viên và mặc

nhiên ( taking for granted) trở thành các

quan niệm ẩn của công ty (shared tacit

assumptions).

 Đến lượt mình thì các giá trị, niềm tin của người sáng lập lại chịu ảnh hưởng bởi

tính cách (personality) của họ và bởi các

giá trị văn hóa nằm sâu hơn

Đó chính là các quan niệm ẩn xuất phát từ văn hóa dân tộc

và những quan niệm được đúc kết, khái

quát từ kinh nghiệm thực tiễn kinh doanh

thành công của lãnh đạo