Tiểu Luận Phong Cách Phù Hợp Để Giải Quyết Bất Ổn – Minh Họa Tại Tổng Công Ty Cấp Nước Sài Gòn Giai Đoạn 2003 - 2006

TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Đề tài: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN PHONG CÁCH PHÙ HỢP ĐỂ GIẢI QUYẾT BẤT ỔN – MINH HỌA TẠI TỔNG CƠNG TY CẤP NƯỚC SÀI GỊN GIAI ĐOẠN 2003 - 2006 Giảng viên hướng dẫn: Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhóm , Lớp: QTKD, Đêm – Khóa 17 Danh sách: Lê Văn Chiến Nguyễn Thị Kim Cúc Bùi Thanh Giang Hoàng Thanh Hùng Nguyễn Quang Hưng Bùi Thị Phương Linh Lê Hữu Quang (nhóm trưởng) Lâm Quốc Thanh -1- NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… -2- MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN … 1.1 Phong cách lãnh đạo: 1.2 Phong cách lãnh đạo độc đoán: 1.3 Vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp: 5 CHƯƠNG : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2006 (giai đoạn bất ổn phục hồi sau đó) 2.1 Tổng quan Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn 2.1.1 Mơ hình – Tổ chức: 2.1.2 Lịch sử phát triển : 2.1.3 Các đặc điểm bật chi phối định quản trị: 2.2 Các giai đoạn phát triển: 2.2.1 Giai đoạn cịn Cơng ty Cấp nước : 2.2.2 Giai đoạn hình thành Tổng Công ty (2003 - 2005): 2.2.3 Giai đoạn thành lập Tổng Công ty tiến hành cổ phần hóa đơn vị trực thuộc (từ năm 2006 đến nay): 2.2.4 Bài học kinh nghiệm rút sau giai đoạn bất ổn: GIẢI PHÁP ĐỂ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐỐN THÀNH CƠNG TRONG MỘT TỔ CHỨC ĐANG BẤT ỔN … 3.1 Mục tiêu: 3.2 Giải pháp: 3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm: 3.2.2 Giải pháp hạn chế khuyết điểm: 3.2.3 Các kiến nghị song song với việc thực giải pháp : 3.3 Các vấn đề ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo giai đoạn cần tiếp tục nghiên cứu: 9 13 13 15 15 21 24 26 CHƯƠNG : LỜI KẾT -3- 28 28 28 28 29 30 30 32 LỜI MỞ ĐẦU Phong cách lãnh đạo có ý nghĩa định đến tồn vong tổ chức, ảnh hưởng cụ thể nào? , mức độ diễn biến sao?, câu hỏi có nhiều đáp án cần ví dụ thực tiễn để trả lời Sự ảnh hưởng nhà quản trị đến hiệu sản xuất kinh doanh đơn vị phản ánh khả năng, trình độ nhà quản trị mà thực tiễn người ta thường đánh nhà quản trị giỏi nhà quản trị tồi Tuy nhiên, số yếu tố định kết lại nằm ngồi kiểm sốt nhà quản trị Cụ thể yếu tố tác động đối đơn vị có khác nhau, câu trả lời khác Nghiên cứu trình bày sau ví dụ nhằm trả lời câu hỏi Mặt khác, qua thực tiễn đơn vị cụ thể, nghiên cứu đưa học kinh nghiệm nhằm giúp người đọc kiểm nghiệm hành động tương tự mình, tổ chức nay, lượng hóa kết tương lai để tránh sai lầm tương tự Chọn Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn ví dụ điển hình trình phát triển nó, thực tế trải qua nhiều thăng trầm mà nốt bậc thể dấu ấn, phong cách quản trị Từ Cơng ty Cấp nước mang trì trệ phát triển thành Tổng Cơng ty, tiến hành cổ phần hóa nay, phong cách lãnh đạo, định quản trị mà chịu chi phối thay đổi kiểm chứng Nghiên cứu nhằm minh chứng cho vai trò hoạt động quản trị, đặc biệt phong cách lãnh đạo, hồn tồn khơng ám chỉ, khơng chê bai hay đề cao, ca ngợi cá nhân cụ thể Trong trình trình bày mắc phải lỗi hay làm cho người đọc liên liên tưởng đến lỗi này, xin tha thứ Nghiên cứu thực thời gian ngắn, người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng đến định quản trị tổ chức nên khơng khỏi có yếu tố chủ quan, mong thông cảm, chia sẻ phản hồi Nhóm thực tiểu luận -4- CƠ SỞ LÝ LUẬN CHƯƠNG : VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN 1.1 Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo cách thức theo người lãnh đạo cư sử người quyền phạm vi vấn đề mà họ phép định Khái niệm phong cách lãnh đạo thường hiểu theo góc độ sau: - Được coi nhân tố quan trọng người quản lý, lãnh đạo, gắn liền với kiểu người lãnh đạo nghệ thuật lãnh đạo, quản lý người - Phong cách lãnh đạo mặt khoa học tổ chức lãnh đạo, quản lý mà thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác người lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo cách thức làm việc nhà lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo hệ thống dấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý nhà lãnh đạo, quy định đặc điểm nhân cách họ - Phong cách lãnh đạo kết mối quan hệ cá nhân kiện, biểu công thức: Phong cácc lãnh đạo = Cá tính x Mơi trường Nhìn chung, khái niệm đề cập phản ánh rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, phần lớn đề cập đến mặt chủ quan, mặt cá tính chủ thể lãnh đạo chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động mà kiểu hoạt động phụ thuộc vào yếu tố mội trường xã hội, mơi trường tổ chức, có ảnh hưởng hệ tư tưởng, văn hóa, … Với quan điểm trên; đúc kết khái niệm vừa đề cập, đưa định nghĩa sau: Phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yếu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Như vậy, xem xét, đánh giá nhà lãnh đạo đồng thời phải xem xét, phân tích yếu tố đặc thù nhà nhà lãnh đạo đó, lẫm mơi trường tổ chức mà nhà lãnh đạo tác động chịu tác động, theo mơ hình: -5- Để hiểu rõ mối quan hệ này, điểm qua kiểu phong cách lãnh đạo Qua cơng trình nghiên cứu thực tiễn, phân làm phong cách lãnh đạo phổ biến: - Phong cách độc đoán (hoặc độc tài): Là phong cách nhà quản trị trực tiếp định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền - Phong cách dân chủ: Là phong cách nhà quản trị định sau bàn bạc, trao đổi tham khảo ý kiến cấp - Phong cách tự do: Là phong cách nhà quản trị cho phép người quyền định riêng họ tham gia vào việc định tổ chức Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm Điều địi hỏi nhà quản trị cần dựa vào yếu tố cụ thể khác : đặc điểm phát triển tập thể; đặc điểm tâm lý cá nhân nhà quản trị, tình hình cụ thể… để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp Mặt khác, nhà quản trị phải biết thay đổi phong cách lãnh đạo khơng cịn phù hợp với phát triển tổ chức 1.2 Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phong cách lãnh đạo độc đoán đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay người quản lý, người lãnh đạo – quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể Chất lượng định quản lý phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo thu nhận được, phụ thuộc lực phân tích thơng tin Quyết định thường ngắn gọn, rõ ràng Việc định quản lý phụ thuộc uy tín lực thuyết phục người lãnh đạo Dựa vào chức nhà quản trị, ta phân tích cụ thể với phong cách lãnh đạo độc đoán sau: -6- - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà lãnh đạo nói, nhân viên lắng nghe sau phát biểu ý kiến Thơng thường, nhà lãnh đạo có phong cách thường đưa dẫn chi tiết, nhân viên biết xác họ phải làm Cách giao tiếp nhà lãnh đạo rõ ràng, ngắn gọn xúc tích, màu mè kiểu cách khơng hợp với họ Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường đặt câu hỏi: “Anh hiểu cần phải làm chưa?” - Việc thiết lập mục tiêu: Nhà lãnh đạo thường thiết lập mục tiêu ngắn hạn, liên tục, cho tổ chức cho nhân viên Khi mục tiêu xác định rõ ràng thời gian ấn định, nhân viên biết rõ lãnh đạo mong chờ Các mục tiêu thời hạn thường động lực thúc đẩy người - Cách thức định: Người lãnh đạo thường định phần lớn khơng muốn nói tất việc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, người lãnh đạo tự đánh giá lựa chọn, định trực tiếp hướng dẫn nhân viên hành động họ cần phải thực - Kiểm soát thực cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà lãnh đạo thường thiết lập khâu kiểm soát định để điều khiển q trình thực cơng việc Cách đưa mệnh lệnh họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp vào lúc 11 trưa báo cáo tóm tắt công việc mà anh làm xong” Các nhà lãnh đạo thường xuyên cung cấp thông tin bổ sung dạng hướng dẫn cụ thể cách làm để cải tiến công việc tốt - Sự khen thưởng ghi nhận công việc: Nhà lãnh đạo cảm thấy hài lòng, hạnh phúc nhân viên quyền làm theo hướng dẫn họ “Cơng việc tuyệt vời, anh làm xác mà tơi nói với anh” Đó câu nói thể thái độ hài lịng họ nhân viên 1.1 Vận dụng phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp: Như đề cập, phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm tùy thuộc vào người lãnh đạo cụ thể, tình cụ thể, tổ chức cụ thể mà áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm phong cách Dẫu biết thường phong cách lãnh đạo độc đốn áp dụng, phải áp dụng nên áp dụng thời gian ngắn ưu, khuyết điểm Ưu điểm: - Giải công việc định trước nhanh chóng, đồng -7- Khuyết điểm: - Tạo áp lực liên tục lên tổ chức Lên thân người lãnh đạo - Triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên - Aùp dụng lâu phát sinh cách làm việc đối phó tổ chức Với ưu, khuyết này, phong cách lãnh đạo độc đốn thích hợp giai đoạn bất ổn tổ chức, nhà lãnh đạo cần nhanh chóng ổn định lại tổ chức, đặt sở nguồn lực, thời gian cho phong cách lãnh đạo phù hợp tổ chức dần ổn định Phong cách lãnh đạo độc đốn thích hợp có nhiệm vụ cấp thiết, rõ ràng từ cấp mà cách thức thực mô tả rõ ràng đúc kết kinh nghiệm từ trước Khi đó, người lãnh đạo người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách lãnh đạo thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc Người lãnh đạo theo phong cách đưa bước cụ thể hành động kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ -8- CHƯƠNG : TỔNG CƠNG TY CẤP NƯỚC SÀI GỊN GIAI ĐOẠN 2003 -2006 (giai đoạn bất ổn phục hồi sau đó) 2.1 Tổng quan Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn 2.1.1 Mơ hình – Tổ chức: Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gòn thành lập theo : - Quyết định số 24/2005/QĐ-TTg ngày 26.01.2005 Thủ tướng Chính phủ việc thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gịn hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty - Quyết định số 85/2005/QĐ-UB ngày 24.05.2005 Chủ tịch UBND TP.HCM thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gịn hoạt động theo mơ hình Công ty mẹ-Công ty Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh đa ngành, ngành sản xuất, cung ứng nước sản phẩm, dịch vụ khác ngành nước để làm nòng cốt việc thực quy hoạch phát triển ngành cấp nước địa bàn thành phố vùng lân cận Tổng công ty Cấp nước Sài Gịn (Cơng ty mẹ) tên giao dịch tiếng Anh: SAIGON WATER CORPORATION, tên viết tắt: SAWACO doanh nghiệp Nhà nước, hình thành sở tổ chức lại Công ty Cấp nước TP.HCM Trụ sở : số 01, Cơng trường Quốc tế, Quận 3, TP.HCM Điện thoại : 8291777 - 8291974 - 8231090 Fax : 8241644 Tổng Công ty kinh doanh ngành nghề sau: + Quản lý, phát triển hệ thống cấp nước khai thác, sản xuất, cung ứng, kinh doanh nước cho nhu cầu tiêu dùng , sản xuất - kinh doanh sản phẩm, dịch vụ khác ngành nước; + Sản xuất - kinh doanh vật tư, phụ tùng ngành cấp nước, thoát nước loại vật liệu xây dựng khác; + Sản xuất, kinh doanh sản phẩm cấu kiện bê tông, ống nước bê tông dự ứng lực, ống nhựa lõi thủy tinh sợi phục vụ cho cơng trình cấp nước cơng trình chun ngành giao thơng cơng chính; + Xuất nhập vật tư, thiết bị, công nghệ ngành cấp nước, thoát nước; + Tổ chức đào tạo lĩnh vực liên quan đến ngành nước; + Thực chức tư vấn xây dựng cơng trình cấp nước, nước; cơng trình dân dụng - cơng nghiệp cơng trình xây dựng chun ngành giao thơng cơng chính; + Khảo sát, thiết kế, lập dự án, thẩm định thiết kế giám sát thi công cơng trình cấp nước, nước, dân dụng - công nghiệp; -9- + Tổng thầu xây dựng công trình cấp nước, nước, cơng trình tu, sửa chữa xây dựng cầu, đường bộ, bến bãi, cảng sông, cảng biển, bờ kè, san lấp mặt bằng, nạo vét sơng- kênh rạch, cơng trình chiếu sáng công cộng; tái lập mặt đường công trình chun ngành cấp nước cơng trình khác; + Đầu tư tài vào doanh nghiệp khác Mơ hình tổ chức: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ T GĐ PHÓ T GĐ KỸ THU ẬT HỢP TÁC K INH DO ANH PHÒNG HỢP TÁC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BẾN THÀNH PHỊNG KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ CƠNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC CHỢ LỚN PHỊNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ CƠNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC GIA ĐỊNH VĂN PHỊNG TỔNG CƠNG TY CƠNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC PHÚ HỊA TÂN PHỊNG KẾ TỐN TÀI CHÍNH CƠNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NHÀ BÈ PHỊNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ CƠNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỦ ĐỨC CHI NHÁNH CẤP NƯỚC TÂN HỊA PHĨ T GĐ KẾ TO ÁN QU ẢN TRỊ TỔNG KHO VẬT TƯ XÍ NGHỆP CẤP NƯỚC TRUNG AN XÍ NGHỆP TRUYỀN DẪN NƯỚC SẠCH CƠNG TY CP CƠ KHÍ CƠNG TRÌNH CẤP NƯỚC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN GIẢM THẤT THỐT NƯỚC CƠNG TY CP TƯ VẤN XÂY DỰNG CẤP NƯỚC PHÓ T GĐ XÂY DỰN G CƠ B ẢN BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN VAY ADB 1273/VIE-SF PMU NHÀ MÁY NƯỚC THỦ ĐỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CẤP NƯỚC NHÀ MÁY NƯỚC TÂN HIỆP CÔNG TY CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG CƠNG CHÁNH BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NƯỚC SƠNG SÀIGỊN- GĐ CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC NGẦM SÀIGÒN Nhân nay: 3509 người Trong đó: - 10 - BAN CHUẨN BỊ DỰ ÁN HỖ TRỢ KỸ THUẬT VỐN ODA CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG CƠNG CHÁNH công nghiệp bắt đầu đối mặt với tượng suy kiệt nhiễm mặn bị khai thác mức - Về kỹ thuật -công nghệ: Sau mở cửa, Việt Nam có điều kiện tiếp nhận cơng nghệ Ngành nước có điều kiện thay đổi cơng nghệ lạc hậu, có điều kiện thay máy móc, thiết bị hư hỏng vận hành điều kiện khơng an tồn mà thời gian cấm vận khơng thể mua Vấn đề khơng có tiền để thực điều - Về khách hàng: Vì nước loại sản phẩm thiết yếu tình trạng cung khơng đủ cầu nên khách hàng ln phải gắn bó với cơng ty Việc phát triển khách hàng khó khăn, đến mức đơi có tượng tiêu cực, khách hàng thêm tiền mức quy định cho số nhân viên biến chất để gắn đồng hồ nước - Về đối thủ cạnh tranh sản phẩm thay thế: Nhìn chung kinh doanh sản phẩm nước có tính độc quyền tự nhiên Một doanh nghiệp cấp nước sở hữu hệ thống cấp nước doanh nghiệp khác khó nhảy vào kinh doanh tương phải thiết lập hệ thống cấp nước khác, điều không hiệu sở hạ tầng không cho phép Công ty phải đối mặt với sản phẩm thay nước giếng khách hàng tự khoan Tuy nhiên nước giếng ngày suy kiệt chất lượng không đảm bảo nên sản phẩm cạnh tranh tác động nhỏ đến hoạt động kinh doanh công ty  Môi trường bên trong: - Văn hóa tổ chức: Cơng ty có truyền thống tuyển dụng em cán cơng nhân viên ngành Truyền thống trì từ trước giải phóng nên nhìn chung quan hệ gắn bó chậm đổi mới, khó có đột phá Có quy tắc ứng xử bất thành văn nhiều người chia sẻ tuân thủ Mọi người thường chấp nhận chia nhỏ miếng bánh ỏi có miếng to để người khác phải nhịn - Các lãnh đạo cao nhà kỹ thuật, có trình độ chun mơn sâu ngành tìm hiểu điều hành theo phong cách nhà quản trị - Các máy móc, thiết bị, nhà xưởng dần xuống cấp, chậm đổi mới, đối mặt với nguy gặp cố, cần khẩn trương thay - Người lao động đồn kết, đa phần có chun mơn nhiệt tình Có thực tế trước giải phóng, lương nhân viên Sài Gịn Thủy Cục cao, chế độ đãi ngộ tốt ( có cư xá riêng), nên quy tụ nhiều người giỏi Chế độ tuyển dụng chủ yếu cho em nhân viên nên sau giải phóng đội ngũ nhân - 16 - viên giỏi có nhiệt huyết Chính nhờ đội ngũ lao động mà vấn đề khó khăn khắc phục trì tình trạng hoạt động Trong giai đoạn này, quản trị cịn chủ yếu tập trung vào cơng tác tổ chức điều hành Cụ thể sau: Về việc hoạch định- định quản trị: Việc hoạch định thường giới hạn mức lập kế hoạch hàng năm, năm sau cao năm trước Các định quản trị thường tập trung vào tác nghiệp ngày, tháng Việc định có dựa sở tham mưu phận chun mơn, thường có định hướng quy định, kế hoạch, chủ trương cấp trên, từ quan quản lý nhà nước Các định thường thực thi nghiêm chỉnh phân tích, đánh giá hiệu rút kinh nghiệm Về tổ chức: Giai đoạn tổ chức Cơng ty theo mơ hình hỗn hợp quy trình chức năng: GIÁM ĐỐC PHĨ GI ÁM ĐỐC PHĨ GI ÁM ĐỐC PHỊNG CHI NHÁNH CHI NHÁNH PHÒNG … NHÀ MÁY NHÀ MÁY … Phân cấp quản trị theo hình tháp: - 17 CAO CẤP Ban Giám đốc Cơng ty Trưởng phịng, Giám đốc chi nhánh Đội trưởng Trưởng ban Tổ trưởng Tuy nhiên thực tế có lẫn lộn cấp bậc định Các nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn thường làm việc định trực tiếp cho cấp sở người thừa hành Đơi khi, trường hợp khẩn cấp có cố cách làm việc có hiệu quả, q lạm dụng dẫn đến phá vỡ cấu trúc tổ chức, lãnh đạo ơm đồm, nhiều việc vụn vặt, khơng có thời gian suy nghĩ giải việc lớn, nhân viên người nhiều việc, người việc Cơng ty thực phân quyền với mức độ hạn chế Các phó giám đốc giao giải quyết, định, ký số nội dung, văn phục trách đơn đốc vài phịng ban Các giám đốc chi nhánh, nhà máy ủy quyền giải số lĩnh vực, công việc quy định trước Về điều hành: Việc điều hành chủ yếu tập trung vào công việc xác định trước, lập lập lại (do thực theo kế hoạch thay đổi) Tuyển dụng nhân viên theo quy chế xác định trước, theo nhu cầu cơng việc có xét ưu tiên em cán công nhân viên ngành Tuy nhiên việc đào tạo đào tạo lại chưa trọng, chủ yếu bồi dưỡng, thi tay nghề cho công nhân Việc động viên tinh thần làm việc nhân viên thực qua đợt bình xét lao động năm, nhiên cịn mang tính bình qn, dễ dãi, tính khuyến khích tạo động lực khơng cao Việc động viên hình thức đề bạt, nâng lương áp dụng Phong cách lãnh đạo dân chủ, quy định thường trải qua bàn bạc, tham khảo ý kiến cấp Tuy nhiên, tính dân chủ có hạn chế tiêu kế hoạch cách thực thường chịu chi phối cấp Về kiểm tra: - 18 - Việc kiểm tra chưa thực có hệ thống có nhiều phận thực với nhiều nguyên tắc, góc nhìn khác nên có việc dẫm chân lên nhau, có kết mâu thuẫn Về ngun tắc, Cơng ty có phịng Thanh tra- Pháp chế để theo dõi tham mưu công tác kiểm tra phận lại xa đà vào công tác kiểm tra khách hàng mà trọng đến công tác kiểm tra nội Công việc đôn đốc kết thực quy định, lãnh đạo Công ty giao cho phòng Tổ chức -Lao động- Tiền lương phòng Kế hoạch, hai phòng thực mảng cơng việc Phịng Tổ chức -Lao động- Tiền lương lo cơng tác nhân sự, kiểm tra giấc làm việc, phịng Kế hoạch lo theo dõi sản lượng sản xuất, kết kinh doanh mà không theo dõi đánh giá hiệu công việc Ở phận, việc kiểm tra công việc tùy thuộc vào tâm huyết trình độ lãnh đạo phận Có thể phận làm tốt, phận làm không tốt, không đồng kéo theo kết chung hạn chế Việc đánh giá, phân tích kết dừng lại báo cáo cuối năm, phân tích tính hiệu quả, không đưa học kinh nghiệm khơng thấy sai đưa biện pháp sửa sai  Hậu cách quản trị giai đoạn này: - Hoạt động sản xuất kinh doanh khó khăn, trì hoạt động khơng phát triển - Bộ mày trì trệ xuất tâm lý lo âu đến tương lai, cảm giác bất an bắt đầu xuất Và việc đến đến, năm 2003, xuất cố tài Lãnh đạo cao Cơng ty bị cách chức, kế toán trưởng bị bắt, hàng loạt cán khác phải kiểm điểm, Công ty bị tra Thành phố điều cán khác nguyên Giám đốc Sở làm Giám đốc Công ty Việc thay đổi lãnh đạo kéo theo thay đổi phong cách quản trị 2.2.2 Giai đoạn hình thành Tổng Cơng ty (2003 - 2005): Vị lãnh đạo nhà kỹ thuật có chun mơn sâu ngành nước (học vị tiến sĩ), làm Giám đốc Sở Thành phố, có nhiệt huyết, uy tín mội quan hệ tốt với quan quản lý Nhà nước, với địa phương trung ương Trước trạng Cơng ty, với nhiệt huyết mình, ông làm cải tổ toàn diện Công ty thời gian ngắn, thể cụ thể: Về hoạch định: - 19 - Công ty thuê tư vấn thực quy hoạch cấp nước đến năm 2025, làm sở cho chiến lược, kế hoạch lâu dài Song song, tự xây dựng kế hoạch năm Cơng ty lập chiến lược sách kinh doanh, định hướng xáp nhập thêm số công ty chuyên tư vấn xây dựng, chuẩn bị hình thành Tổng Công ty, mở đường cho việc hoạt động đa ngành đa nghề, phá vỡ phụ thuộc vào sản phẩm nước sạch, tìm lợi nhuận từ lĩnh vực khác bù đắp cho lĩnh vực sản xuất nước Các nghiên cứu, đánh giá môi trường bên ngoài, nguồn lực bên thực hiện, ma trận kết hợp điểm yếu – điểm mạnh với hội – nguy (SWOT) thiết lập, nhiên sơ sài phiến diện Chính từ cách đặt vấn đề phân tích cịn sơ sài, phiến diện nên chiến lược xây dựng mang nặng yếu tố kỹ thuật Có chiến lược xây dựng tập trung thực hiện: - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tập trung đẩy mạnh sản xuất, phân phối, đáp ứng nhu cầu nước cấp thiết Khẩn trương đưa vào vận hành nhà máy nước có công suất lớn (300.000m3/ngày) hệ thống đường ống phân phối phù hợp với công suất (dự án bị trì trệ nhiều năm trước đây) - Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Ngồi sản phẩm nước sạch, tập trung thêm sản phẩm tư vấn xây dựng, tư vấn thiết kế, giám sát, xây dựng công nghiệp, bước đầu tập trung chủ yếu lĩnh vực cấp nước mạnh Cơng ty Các hoạch định Công ty thời gian ảnh hưởng nhiều từ vị lãnh đạo nên nặng tính kỹ thuật thể nhiệt tình q mức, có chỗ cịn nơn nóng, vội vàng tạo sức ép lớn lên máy cịn ảnh hưởng trì trệ, tạo căng thẳng liên tục lên người thừa hành Về tổ chức: Nhằm thực chiến lược đề ra, máy tổ chức Công ty thay đổi hồn tồn Cơng ty sáp nhập thêm cơng ty nhà nước hình thành Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ – Cơng ty với Khối văn phịng Tổng Cơng ty bao gồm 12 phòng ban chi nhánh cấp nước, nhà máy nước hạch tốn phụ thuộc Cơng ty mẹ cơng ty thành viên hạch tốn độc lập Các đơn vị Tổng Công ty phân cấp, giao quyền mạnh Các chi nhánh ủy quyền ký hợp đồng với khách hàng, tự định giao dịch đến mức tiền ấn định trước tăng dần, giao dịch vượt mức thực sau có phê duyệt lãnh đạo Tổng Cơng ty - 20 - Các phịng ban thuộc Công ty mẹ chủ yếu làm công tác tham mưu, giao cho Phó Giám đốc Tổng Công ty phụ trách Tuy nhiên Tổng Giám đốc thường làm việc trực tiếp với Trưởng, Phó phịng giao việc trực tiếp cho họ Vai trò phụ trách Phó Tổng Giám đốc mờ nhạt, dần họ trở thành người tham mưu cho Tổng Giám đốc lãnh vực mà họ có chun mơn Tổng Giám đốc ủy quyền giải số công việc có tính vụ Về điều khiển: Do u cầu phát triển theo chiến lược định, Tổng Công ty tiến hành tuyển dụng nhiều giai đoạn Việc tuyển dụng theo yêu cầu công việc theo quy chế tuyển dụng xây dựng thời gian ngắn, chưa hoàn thiện Việc đào tạo huấn luyện nhân viên thực khẩn trương Một số cán kỹ thuật trẻ gửi đào tạo chuyên sâu nước Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày tổ chức liên tục, chủ yếu lĩnh vực kỹ thuật quản lý xây dựng Việc luân chuyển cán thực riết nhiều cấp độ: luân chuyển vị trí lãnh đạo ngang cấp, hốn đổi giám đốc phó giám đốc đơn vị thành viên; đề bạt cán trẻ lên thay cán hưu hay không đủ lực bố trí làm cơng việc khác Kênh thơng tin thiết lập theo hướng đơn chiều Tổng Giám đốc muốn biết việc, việc xin ý kiến Tổng Giám đốc Với đơn vị lớn, Tổng Giám đốc lại có xu hướng lãnh đạo độc đốn, muốn nắm hết thơng tin định việc dẫn đến có nhiều họp Họp sáng, họp chiều, họp tối, họp ngày làm việc không đủ, họp sang ngày thứ bảy chủ nhật Tất lãnh đạo phòng ban, đơn vị sợ họp vừa tốn thời gian họp, vừa tốn thời gian làm báo cáo phục vụ cho buổi họp khơng có thời gian triển khai kết luận buổi họp Họ sợ họp vào chiều thứ sáu, sáng thứ hai lại phải họp để báo cáo kết triển khai quyến định vừa ban hành họp chiều thứ sáu Cách làm việc làm cho vịng hai năm, khơng thân Tổng Giám đốc suy sụp mà lãnh đạo lại mệt mỏi, nhân viên chán nản, dẫn đến tình trạng báo cáo đối phó, báo cáo cho qua việc Về kiểm tra: Để đảm bảo điều hành Tổng Công ty với quy mô phát triển nhanh vịng hai năm, cơng tác kiểm tra so với trước Tổng Giám đốc đạo phận tự kiểm tra, đơn đốc kết thực cơng việc Riêng Tổng Giám đốc kiểm tra kết thực công việc qua buổi họp - 21 - Việc kiểm tra có tăng cường tần suất đối tượng vấp phải sai lầm trước đây: thiếu hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí để kiểm tra, đo lường kết công việc Việc kiểm tra chủ yếu tập trung vào kiểm tra tiến độ hồn thành cơng việc, ý đến hiệu hồn thành cơng việc, khơng phân tích tìm sai lầm định, không rút học kinh nghiệm  Đánh giá việc quản trị giai đoạn này: - Quản trị Tổng Công ty giai đoạn mang đậm phong cách lãnh đạo Tổng Giám đốc, phong độc đoán Phải thấy làm lãnh đạo Tổng Công ty sau cố giai đoạn trên, đối mặt với trì trệ máy tổ chức cũ, phong cách lãnh đạo độc đoán giai đoạn đầu cần thiết khơng thể trì lâu Có lẽ sau năm liệt cải tổ, cần dần chuyển sang phong cách dân chủ, tin dùng cán xắp xếp, đề bạt vị trí, trao quyền, trao trách nhiệm cho họ hiệu giải cơng việc tốt nhiều - Các định quản trị giai đoạn định chiến lược có tầm ảnh hưởng lâu dài đến phát triển Tổng Công ty như: Phát triển nhanh sản xuất; xáp nhập, hình thành Tổng Cơng ty, cổ phần hóa, … lại thực vội vàng, trải qua bước chuẩn bị cần thiết chưa nghiên cứu sâu, dẫn đến triển khai xuất bất cập, khơng lường hết khó khăn - Hệ cách quản trị Tổng Công ty nhanh chóng vượt qua cố cũ lại tiềm ẩn cố Cuối năm 2005 đầu năm 2006, xuất cố nước đục, khiếu kiện khách hàng tăng cao, dư luận, báo chí tập trung cơng kích, lúc tiến trình cổ phần hóa đơn vị trực thuộc đến giai đoạn định, Tổng Giám đốc không chịu áp lực công việc suy sụp, tai biến mạch máu não, bàn làm việc Ông đi, nhiều người tiếc thương, thống nhận định làm việc việc suy sụp điều tất yếu 2.2.3 Giai đoạn thành lập Tổng Công ty tiến hành cổ phần hóa đơn vị trực thuộc (từ năm 2006 đến nay): Tổng Giám đốc mất, cấp điều Tổng Giám đốc mới, người Phó Giám đốc Sở Thành phố Ơng người có chun mơn quản trị kinh doanh Ơng nhanh chóng ổn định hoạt động Tổng Cơng ty, kế thừa thành tốt đẹp người tiền nhiệm, dần khắc phục bất cập vạch hướng phát triển cho Tổng Công ty Đến cịn q sớm để đánh giá cách tồn diện hiệu phong cách lãnh đạo vị Tổng Giám đốc mới, nêu số chuyển biến tích cực thời gian ngắn vừa qua: - 22 - Về phong cách lãnh đạo định tầm Tổng Công ty: Tổng Giám đốc Phó Giám đốc Sở Giao thơng Cơng chính, phụ trách mảng cấp nước nên có điều kiện nắm bắt tường tận hoạt động Tổng Công ty trước đây, biết người, nắm việc, nên sớm ổn định tình hình Tổng Cơng ty áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ Các định thường đưa sau bàn bạc, trao đổi tham khảo ý kiến Phó Tổng Giám đốc phịng ban tham mưu Ở tầm Tổng Công ty, định mang tính chiến lược, chiến thuật thực theo quy trình sau: Nhận diện xác định vấn đề Đánh giá Kiểm tra Thiết lập mục tiêu Tìm giải pháp Bối cảnh mơi trường bên bên ngồi Cơng ty So sánh đánh giá giải pháp Thực giải pháp chọn Lựa chọn giải pháp thích hợp Quy trình định tầm Tổng Cơng ty thiết lập hồn thiện dần Trừ cố khẩn cấp, vấn đề cần phải định ngay, đa phần định, dù việc nhận diện từ lãnh đạo cấp cao hay từ cấp đề xuất có nghiên cứu phận tham mưu Tùy theo tính chất cơng việc, định ban hành Tổng Giám đốc Phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực Khi xây dựng chiến lược, chương trình, kế hoạch thực chung tồn Tổng Cơng ty có phịng ban phân cơng cụ thể để tham mưu, giúp lãnh đạo định Từng trường hợp, vấn đề lớn, phức tạp, có tầm ảnh hưởng lâu dài, liên quan đến nhiều lĩnh vực, tổ cơng tác thiết lập (làm việc theo nhóm) để tham mưu, theo dõi, đánh giá, đề xuất với lãnh đạo suốt trình thực Trong trường hợp có cố, vấn đề cần định dự kiến trước phương án xử lý cố Trong phương án, tùy theo lĩnh vực tính chất vụ việc, Phó Tổng Giám đốc định giải với quyền hạn tổng tư lệnh, có quyền điều phối phận, nguồn lực Tổng Công - 23 - ty Sau giải xong, có đánh giá, bổ sung vấn đề giải pháp vào phương án xử lý cố Các chiến lược, chương trình lớn Tổng Cơng ty như: Cổ phần hóa; phát triển nguồn mạng cấp nước đến 2025; nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; nâng cao lực quản lý;… xây dựng triển khai theo quy trình Về việc xắp sếp lại tổ chức, phân cơng, phân cấp: Để phù hợp với mơ hình Tổng Công ty, thể mối quan hệ công ty mẹ công ty con, đặc biệt cơng ty cổ phần hóa, hệ thống mối quan hệ xác định lại, bật lên mối quan hệ chính: Quan hệ cơng ty mẹ công ty con; quan hệ công ty với nhau; quan hệ công ty mẹ – cơng ty khách hàng Trong quan hệ công ty mẹ – công ty khách hàng có tầm quan đặc biệt liên quan chi phối sản xuất, phân phối tiêu thụ sản phẩm nước đòi hỏi quan hệ tay ba phải chặt chẽ, rõ ràng khơng chồng chéo Mơ hình quan hệ với khách hàng tiêu thụ nước xây dựng sau: 2.2.4 Bài học kinh nghiệm rút sau giai đoạn bất ổn: Qua việc nghiên cứu trình phát triển Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn với kết trình bày trên, từ khía cạnh quản lý, rút số học sau : - Muốn chuyển biến tổ chức phải xuất phát từ yêu cầu tổ chức kết hợp với nhân tố Sự trì trệ tổ chức có ngun nhân từ chế, chủ trương, sách chung nguyên nhân nằm tổ chức Muốn chuyển biến tổ chức phải xuất phát từ u cầu tổ chức với người điều hành công chuyển biến phải tác nhân Tuy nhiên muốn tạo chuyển biến phải nắm rõ nguyên nhân tình trạng tại, mối quan hệ ràng buộc phức tạp tổ chức, phải biết lực Nếu chưa nắm rõ mà thực cải cách xuất hai khả năng: dần chìm vào trì trệ cũ, tác nhân bị lập, đào thải biến chất Hai xảy tình trạng đổ vỡ tổ chức cách điều hành không phù hợp - Trong lãnh đạo khơng nóng vội, chủ quan, ý chí Đây học rút giai đoạn từ năm 2003 đến năm 2005 Các thay đổi, cải cách tổ chức trì trệ cần thiết, nhiên phải xuất phát từ thực tiễn, từ việc xem xét cách cẩn trọng hàng loạt yếu tố bên tổ chức lẫn tìm hiểu tác động mơi trường bên lên tổ chức Bước đầu cải cách tổ chức trì trệ, - 24 - bất ổn việc áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đắn Tuy nhiên, tổ chức ổn định việc chuyển sang phong cách lãnh đạo dân chủ cần thiết - Phải có chiến lược phát triển tổ chức sở sứ mệnh mục tiêu tổ chức Trong mơi trường kinh doanh có nhiều biến động nay, điều đặc biệt cần thiết xen “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” Tuy nhiên muốn có chiến lược phát triển đắn ngồi việc nghiên cứu, phân tích, dự báo,… nhạy bén, “duyên” người lãnh đạo đơi đóng vai trị định - Phải biết “ Lượng sức mình, mượn sức người” Khơng thể điều hành tổ chức lớn theo kiểu muốn biết, việc phải thơng qua người Phải biết phân công, phân cấp phù hợp Khi tổ chức phát triển đến mức độ đó, giải vấn đề mới, việc mời chuyên gia làm việc, thuê tư vấn, tìm kiếm tuyển dụng người giỏi việc nên làm, chí cần để ý trước xuất nhu cầu - 25 - GIẢI PHÁP CHƯƠNG : ĐỂ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐỐN THÀNH CƠNG TRONG MỘT TỔ CHỨC ĐANG BẤT ỔN 3.1 Mục tiêu: Như đề cập ví dụ thực tiễn Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gòn trên, giai đoạn bất ổn giai đoạn đơn vị có trì trệ, lãnh đạo cũ bị kỷ luật, đơn vị định hướng, lãnh đạo cố gắng xắp xếp lại tổ chức, đưa đơn vị tiến lên chưa hoàn toàn thành cơng Cụ thể ví dụ này, phong cách lãnh đạo độc đoán cần thiết thời gian đầu, nhằm mục tiêu: - Sớm ổn định lại tổ chức, tập trung nhân lực, nguồn lực thực tốt sứ mệnh đơn vị đảm bảo cung cấp nước liên tục cho nhân dân thành phố Hồ Chí Minh - Tạo điều kiện cho phát triển bền vững lâu dài, song song chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ độc đoán sang dân chủ để đồn kết người, phát huy trí tuệ công sức tập thể, tảng thành đạt phát triển 3.2 Giải pháp: 3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm: - Trong việc xác lập sứ mệnh mục tiêu: Người lãnh đạo phải nhanh chóng lựa chọn nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu để thực quỹ thời gian ngắn ban đầu, nên tập trung vào việc xác lập sứ mệnh (để người hướng đến), xác lập mục tiêu ngắn hạn theo hướng sứ mệnh đặt Việc nên người lãnh đạo chủ động thực nỗ lực lực cá nhân (tuyệt đối tránh bàn cãi, tranh luận gây thời gian đoàn kết thêm) Cụ thể Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn xác lập lại sứ mệnh “Đảm bảo cung cấp nước chất lượng, liên tục cho nhân dân Thành phố” mục tiêu cụ thể chất lượng, doanh thu, số khách hàng phục vụ cho tháng, quý, năm - Trong việc cấu lại tổ chức: Xây dựng máy tổ chức nhằm đảm bảo việc thực mục tiêu ngắn hạn đề Cần thiết xây dựng e kíp làm việc hợp ý với người có trách nhiệm, có chun mơn phù hợp Tin tưởng giao trách nhiệm cụ thể, tồn diện cho cấp phó, đồng thời với việc thiết lập kênh thông tin trực tiếp nhằm kiểm sốt q trình thực định - 26 - Cụ thể Tổng Công ty Cấp nước Sài Gịn, bố trí lại vị trí Phó Tổng giám đốc theo chuyên môn sâu họ; giao việc đồng thời giao trách nhiệm cụ thể cho Phó Tổng giám đốc Trong trường hợp có cố, vấn đề cần định dự kiến trước phương án xử lý cố Trong phương án, tùy theo lĩnh vực tính chất vụ việc, Phó Tổng Giám đốc định giải với quyền hạn tổng tư lệnh, có quyền điều phối phận, nguồn lực Tổng Công ty Sau giải xong, có đánh giá, bổ sung vấn đề giải pháp vào phương án xử lý cố Các lãnh đạo đơn vị thành viên, Trưởng, Phó phịng ban tham mưu trực tiếp làm việc chịu trách nhiệm với Phó Tổng giám đốc lĩnh vực mà họ phụ trách Tổng giám đốc nên tránh tuyệt đối can thiệp trực tiếp vào lãnh đạo cấp trung dễ gây rối thơng tin, khơng kiểm sốt thơng tin gây đoàn kết nội Nếu cần thay cấp phó khơng nên làm việc trực tiếp với cấp thay cấp phó Tuy nhiên, tổ chức bất ổn, Tổng giám đốc nên giữ vai trò trực tiếp can thiệp sâu lãnh vực quan trọng tổ chức-nhân tài Khi tổ chức dần ổn định, san sẻ dần cơng việc lãnh vực cho cấp phó - Trong việc động viên, khen thưởng: Vì việc thay đổi phong cách lãnh đạo, chuyển sang phong cách lãnh đạo độc đốn dễ làm lịng nhân viên nên cơng tác động viên, khen thưởng phải quan tâm cụ thể Những hành động tích cực, đề xuất làm lợi phải ghi nhận ngay, hình thức khen thưởng xứng đáng Việc khen thưởng nên thực chỗ, nơi lúc diễn hành động tốt, kết hợp với việc đúc kết, rút kinh nghiệm, khen thưởng kỳ ngắn hạn quý, năm 3.2.2 Giải pháp hạn chế khuyết điểm: Phải xác định từ đầu phong cách lãnh đạo độc đoán phù hợp giai đoạn bất ổn Ngay sau mục tiêu ngắn hạn đạt được, tổ chức dần ổn định phải nhanh chóng chuyển sang phong cách lãnh đạo phù hợp Cụ thể Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn định thường đưa sau bàn bạc, trao đổi tham khảo ý kiến Phó Tổng Giám đốc phòng ban tham mưu Ở tầm Tổng Cơng ty, định mang tính chiến lược, chiến thuật thực theo quy trình Quy trình định tầm Tổng Cơng ty thiết lập hoàn thiện dần Trừ cố khẩn cấp, vấn đề cần phải định ngay, đa phần định, dù việc nhận diện từ lãnh đạo cấp cao hay từ cấp đề xuất có nghiên cứu phận tham mưu Tùy theo tính chất cơng việc, định ban hành Tổng Giám đốc Phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực Khi xây dựng chiến lược, chương trình, - 27 - kế hoạch thực chung tồn Tổng Cơng ty có phịng ban phân cơng cụ thể để tham mưu, giúp lãnh đạo định 3.2.3 Các kiến nghị song song với việc thực giải pháp : - - Lãnh đạo cấp phải tin tưởng tuyệt đối vào người định lãnh đạo tổ chức bất ổn Tin tưởng định Tránh tuyệt đối việc chưa tin tưởng giao nhiệm vụ, giao lại tìm cách can thiệp trực tiếp vào việc giao Khi lãnh đạo cấp tin tưởng giao nhiệm vụ cần tạo điều kiện, hậu thuẫn người lãnh đạo tổ chức bất ổn phong cách lãnh đạo độc đoán phù hợp với tổ chức giai đoạn gặp phản ứng từ nhiều phía 3.3 Các vấn đề ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo giai đoạn cần tiếp tục nghiên cứu Về văn hóa Tổng Cơng ty: Có nhiều định nghĩa văn hóa tổ chức khác xuất phát từ khía cạnh tiếp cận khác Tuy nhiên hiểu văn hóa tổ chức tính cách, cách thức suy nghĩ hành động tổ chức chia sẻ hầu hết thành viên thành viên học tập họ muốn tồn phát triển tổ chức Văn hóa tổ chức bao gồm: giá trị cốt lõi, chuẩn mực, niềm tin, huyền thoại, nghi thức tập thể, điều cấm kỵ Nếu hiểu văn hóa tổ chức Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn nào? Khác so với trước đây? Duy trì, phát huy văn hóa tổ chức Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn mơ hình Cơng ty mẹ – Cơng ty cho có tính quán phải đảm bảo nét riêng, chủ động công ty thành viên vất đề khó cần tiếp tục nghiên cứu Về phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo để phù hợp với mơ hình tương lai Tổng Công ty? Làm điều khiển tổ chức lớn với nhiều công ty hoạt động nhiều lĩnh vực mà quyền lợi xung đột với nhau? Đây câu hỏi mà để trả lời đòi hỏi lực thực nhà quản trị Về cách thức định triển khai định: Ra định nào? Triển khai định sao? điều kiện vừa đảm bảo quán, tập trung nguồn lực chung tồn Tổng Cơng ty, phải đảm bảo sáng tạo, chủ động đơn vị thành viên Điều đặc biệt khó Công ty Cổ phần định chiến lược gặp phải bất đồng nhà đầu tư bên - 28 - Về tổ chức, điều khiển, kiểm tra: Việc tổ chức, phân quyền, ủy quyền, thực nhằm mặt tránh q tải Khối văn phịng Tổng Cơng ty, dành cho phận nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chương trình lớn áp dụng chung tồn Tổng Cơng ty Mặt khác cơng ty thành viên chủ động thực có hiệu chiến lược, chương trình chung Việc điều khiển, kiểm tra thực quan hệ Tổng Công ty mang tư cách công ty mẹ với công ty thành viên độc lập theo luật Doanh nghiệp Tổng Công ty chi phối hoạt động công ty cổ phần thành viên thông qua vốn góp với người đại diện vốn góp Làm để hoạt động toàn hệ thống hướng sứ mệnh mục tiêu chung Làm thực sứ mệnh đảm bảo nguồn nước liên tục, chất lượng cho nhân dân Thành phố, mục tiêu triệu m3/ngày cho khoảng 12,5 triệu dân vào năm 2025 điều kiện giá nước khơng định, khơng cịn bao cấp Nhà nước, tự xoay sở kinh doanh sản phẩm chủ lực mang tính cơng ích cao với mơ hình hoạt động mới,… tốn khó , địi hỏi người lãnh đạo Tổng Cơng ty phải có phong cách phù hợp nhằm đồn kết người trăn trở tìm cách giải - 29 - LỜI KẾT Kính thưa Giảng viên hướng dẫn, Như chúng em nói Lời mở đầu, tiểu luận thực thời gian ngắn, người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng đến định quản trị tổ chức nên khơng khỏi có yếu tố chủ quan thiếu sót Sau viết xong đọc lại, chúng em nhận thấy Có nhiều vấn đề sau thảo luận xong, thống ý kiến, trình bày lại chưa vừa ý Có số vấn đề dường khơng đủ thời gian thông tin để làm rõ, thân chúng em nhận thấy cần tiếp tục có nghiên cứu sâu Đó khơng kể hạn chế thiếu sót mà chúng em chưa nhận Với thái độ trân trọng thật cầu thị, mong Thầy thông cảm, chia sẻ, phát giúp Nếu có vấn đề cần trao đổi, xin Thầy liên hệ với chúng em qua địa email: quanghuule@yahoo.com.vn số điện thoại: 0903 301 048 Xin chân thành cảm ơn Thầy Nhóm thực tiểu luận - 30 - ... quan trọng để nhân viên dễ dàng hồn thành nhiệm vụ -8 - CHƯƠNG : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2 006 (giai đoạn bất ổn phục hồi sau đó) 2.1 Tổng quan Tổng Cơng ty Cấp nước Sài Gịn... phong cách lãnh đạo độc đoán vào quản trị doanh nghiệp: 5 CHƯƠNG : TỔNG CÔNG TY CẤP NƯỚC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2003 -2 006 (giai đoạn bất ổn phục hồi sau đó) 2.1 Tổng quan Tổng Công ty Cấp nước. .. Cơng ty mẹ - Cơng ty - Quyết định số 85/2005/QĐ-UB ngày 24.05.2005 Chủ tịch UBND TP.HCM thành lập Tổng công ty Cấp nước Sài Gịn hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ-Cơng ty Tổng Cơng ty Cấp nước Sài